DEPARTAMENTO
DE
cTÊNc1As
DA
ADM1NTsTRAÇÃO
~ ~ '
ORIENTAÇOES
PARA
A
ELABORACAO
DO MANUAL
DE
GERENCIAMENTO
DA
QUALIDADE
NA MORE
SINALIZAÇÃO E
CONSTRUÇÃO
LTDA.
CAROLINA
ZEN
ROSAURO
DEPARTAMENTO
DE
CIÊNCIAS
DA
ADMINISTRAÇÃO
~ ~
ORIENTAÇOES
PARA
A
ELABORAÇAO
DO MANUAL
DE
~
GERENCIAL/IENTO
DA
QUALIDADE
NA MORE
SINALIZAÇAO
E
CONSTRUÇÃO
LTDA.
Carolina
Zen
Rosauro
Disciplina
Estágio Supervisionado
Turma
901Orientado por
Prof.: Rolf
Herdmann Erdmann
Área
de concentraçãoAdministração da produção
Supervisionado
-
CAD
5236. `BANCA
EXAMINADORA;
í¿,..»--§)
‹ Professor:
Rolf
Hermam
Erdmann
Presidente
Professora: Liane Carly
Hermes
ZanellaMembro
Professor:
Mário
deSouza Almeida
Membro
CAos meus
pais, Marilde e Moisés, pelo carinho, apoio e dedicação.A
JorgeOmar
Borsa, Celso Soares Pereira,Raul
Sabatini Fernandes, Thiago AlencarBorsa,
James Zimath
eMaucir
Ambrosi, pela receptividade, atenção efomecimento
deinformações. '
Ao
professor Rolf, pela orientação deste trabalho.A
CarolinaMachado
Flesch, pela revisãodo
texto.Aos
colegas de curso, pelo apoio e amizade.SINOPSE
... .. 11NTRoDUÇÃo
... .. 1.1 Caracterizaçãoda
organização ... .. 1.2.Tema problema
... _. 1.3 Justificativado
trabalho ... .. 2OBJETIVOS
... .. 2.1 Objetivos gerais ... .. 2.2 Objetivos específicos ... .. 3rUNDAMEN'rAÇÃo
TEÓRICA
... .. 3.1Definição
de qualidade ... .. 3.2Evolução da
qualidade ... ..3.2.1
Evolução
dosmétodos
da qualidade ... ..3.3 Principais abordagens ... .. 3.3.1
Abordagem
de
Deming
... .. 3.3.2Abordagem
de Juran ... .. 3.3.3Abordagem
d
F
eigenbaum
.... ... .. 3.3.4abordagem de Crosby
... .. 3.3.5-Abordagem de
Ishikawa ... _.3.4 Ferramentas para qualidade total ... ..
3.4. 1 Ferramentas tradicionais ... ..
3.4.2 Ferramentas derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção
3.4.3
As
novas ferramentas ... ... ..3.4.4 Ciclo
PDCA
... ..3.4.5
O
programa
5 S ... ..3.5
O
manual
de gerenciamentoda
qualidade ... ..3.5.1
Manual da
política de qualidade ... ..4
5
6
7
3.5 .3 Referências de trabalho ... ..
3.5.4
Redação
do
manual de gerenciamento da qualidade ... ._3.5.5 Apresentação gráfica
do manual
de gerenciamento da qualidade..l\/[ETODOLOGIA
DE
PESQUISA
... ..4.1 Tipo de. estudo
ou
pesquisa ... ..4.2 Universo a ser investigado ... ..
4.3 Técnicas utilizadas para a coleta de dados ... ._
e
4.4 Análise de dados ... ._
A
EMPRESA,
PRODUTOS
E
PROCESSOS
... _.5.1 Apresentação da empresa ... ..
5.2 Aspectos organizacionais ... ..
5.3 Sistema
de produção
... ..5.4 Produto ... _.
5.5 Planejamento
da
produção ... ..5.6
programação
e controle da produção ... ..ANÁLISE
DE
PROCEDIMENTOS
... .. ... ..28 ... ..28 4.5 Etapasdo
trabalho ... .. 2829
2929
30 31 31 32 32 La ua 35 35 3639
... ..406.1 Planejamento,
programação
e controle daprodução
... ..40
6.2 Aspectos administrativos ... ..
40
ORIENTAÇÕES
PARA
A PRODUÇÃO
COM
MELHOR
QUALIDADE
... ..437.1 Projeto
do
produto ... .. 7.2 projetodo
processo ... .. 7.3Programação
e controle ... .. 7.4Comunicação
intema ... .. 7.5Comunicação
com
o cliente ... .. 7.6 Preparação de propostas técnico/comercias/análise crítica de contrato... 7.7Manutenção
de máquinas e equipamentos ... .. 7.8 Recursoshumanos
... .. 7.9Ações
para a divulgação/conscientizaçãodo
programa
de qualidade .... .. ... ..53 ... ..54 ... ..60 ... ..43 ... ..44 50 52 57 589
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ANEXos
... ..O
presente trabalho foi desenvolvidocom
o objetivo de orientar aMore
Sinalização eConstrução Ltda.,
na
elaboração deum
Manual
deGerenciamento
de Qualidade, através dadelimitação
dos
aspectos a terem sua qualidadepmonitorada,da
análise destes aspectos e dadefinição de orientações e ações
com
vistas a elaboraçãodo
manual. Para tanto foi realizadaprimeiramente
uma
revisão bibliográfica acercada
qualidade, suas diferentes abordagens eferramentas. Utilizou-se
também
da análise de documentos, observação simples, entrevistassemi-estruturadas e conversas informais,
como
forma
de levantar os dados necessários para aconstrução
de
um
retratoda
MORE.
A
seguir apresentou-se a organização, seus produtos eprocessos
como
forma
de melhor caracterizá-la.O
passo seguinte foi o de definir os aspectosa serem monitorados e analisados, optou-se, então, por sua importância para a organização,
analisar os aspectos referentes ao planejamento,
programação
e controle da produção, easpectos administrativos tais
como:
'comunicação intema, comunicaçãocom
clientes,preparação de propostas técnico-comerciais e análise crítica de contrato e treinamento de
fiincionários.
Por
fim
para cada aspecto analisadoforam
propostas orientaçõesque
servirão de. Este capítulo
tem
por finalidade caracterizar a organização objetodo
estudo,como
também
apresentar a justificativado
trabalho e otema
probelma.1.1 Caracterização
da
organizaçãoA
MORE
Sinalização e Construção Ltda. éuma
empresa, fundadaem
15`de julhode
1997, localizadano
municípiode São
José, eque
atuano segmento
de sinalização viária econstruçao civil. ~
Quando
da
suafimdação,
aMORE
tinhacomo
finalidade atuar unicamente nossegmentos de construção civil
em
geral, porém,com
a criaçãodo
novo
código de trânsitoem
1998, seus sócios vislumbraram
um
novo
nichono
mercado, e a partir de então estãodando
prioridade aoramo
de
sinalização viária.Atualmente
aMORE
tem
trabalhado principalmente para grandes empresasque
terceirizam alguns serviços, etambém com
prefeituras e outros órgãos públicos, através de licitações.j
A
empresa
apresenta-seem
fasede
expansão, sendo que seus sóciosdão
prioridadeem
investir os lucrosna
própria empresa, através dacompra
de máquinas eequipamentos.
A
preocupação
com
a qualidade partiuda
vontade dos sóciosem
obter acertificação
ISO
9001.Segundo
eles, tudo indicaque
nospróximos
anos tal certificaçãodeixará de ser
um
diferencial para setomar
uma
necessidade.Dessa
forma a implementaçãode
um
Manual
de Gerenciamentoda
Qualidade constitui-seno
primeiro passorumo
a esteobjetivo.
1.2
Tema
problema
A
formação
de blocoseconômicos
e a crescente globalização de mercados,toma
as empresas,
mesmo
as pequenas, empresas de classe mundial,que
precisam estar atentas àsApesar do
pouco tempo
de atuação, aMORE
tem
consciênciado
ambientecompetitivo
em
que
estão inseridas as organizações de hoje, obrigando-as a modificar suasposturas estratégicas e seus
modelos
de gestão,como
forma de adequar seus produtos àsexigências
do
mercado.Diante deste cenário,
o programa
de qualidadetem
sidouma
das ferramentas degestão utilizadas para
promover o
crescimento e a sobrevivência das empresas,uma
vez queproporciona organização e flexibilidade. Organização para estabelecer a base sobre a qual
toda atividade
de
aprimoramento estará apoiada, e flexibilidade para adaptar-se rapidamenteàs novas exigências
de
mercado.Diante
do que
foi exposto o problemaque
apresenta-se é:“Quais
os aspectos aserem
considerados eque
orientaçõespodem
serdefinidas,
no
intuitode
orientar aimplantação de
um
Manual
de Gerenciamento de
Qualidade para a
MORE
?”.1.3 Justificativa
do
trabalhoQuanto
à justificativado
trabalho, acredita-se que o presente estudo proporcionaráuma
oportunidadede
ganho
recíproco entre pesquisador e empresa.Para
o
pesquisador, é a oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos aolongo
do
curso, atravésdo
contatocom uma
organização. Para a organização, este estudomostra-se interessante
na medida
em
que dará oportunidade paraque
a empresa façauma
análise
de
sua estrutura, processos e serviços,podendo promover
asmudanças
e/ouadaptações
que
achar necessárias. 'Q
O
presente estudo mostra-se bastante viável,uma
vezque
o pesquisador, porconhecer os sócios, teve bastante liberdade, apoio e acesso às informações necessárias à
2.1 Objetivo geral
Orientar a elaboração de
um
Manual
de Gerenciamentoda
Qualidade, naMORE
Sinalização e Construcao Ltda. J _
2.2 Objetivos específicos
0 Delimitar os aspectos a terem sua qualidade monitorada.
0 Analisar estes aspectos, apontando propostas para sua melhoria.
Sendo
esteum
trabalho de finalidade acadêmica,um
embasamento
teórico se faznecessário para
melhor compreender
e fundamentar os objetivos apresentados. Dessemodo,
aseguir são apresentadas as perspectivas e conceitos
de
alguns autoresem
relação aos aspectosabordados
no
desenvolvimento deste projeto.3.1
Definição de
qualidadeA
definiçãoda
qualidade édada
por diversos autores, sendo que deum
modo
geral, procura-se defini-la de maneira simples para
que
seja assimilável a todos os níveis dasorganizações; precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância
em
todas as atividades produtivas e. gerenciais.A
definição da qualidade se aplicaa qualquer tipo
de empresa
e atémesmo
às pessoas, que são a chavedo
sucesso para aimplementação
da
qualidade.Teboul
(1991) apresentauma
série de definições de consultores, entre os quaisdestaca-se
Kaoru
Ishikawa, para ele qualidade é desenvolver, criar e fabricar mercadoriasmais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador;
Crosby afirma
que qualidade é aconformidade
do
produto às suas especificações; para Juran qualidade é adequação ao uso; epor
fim,
Taguchi acrescenta ao conceito o fator ética e responsabilidade socialda
empresa, aoafirmar que
a qualidade consisteem
minimizar as perdas causadas pelo produtonão
apenas aocliente,
mas
à sociedade, a longo prazo.9
Com
base nestas definições, qualidade para Teboul (1991:61) é “ a capacidade desatisfazer a necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor
custo possível, minimizando as perdas, e melhor
do que
nossos concorrentes”.V
Paladini (1990) vai mais além, ele apresenta o trabalho de Garvin
que
destacouo
aspecto dinâmicoda
qualidade, listando cinco abordagens gerais para defini-la:a)
Abordagem
transcendental : estaabordagem
considera a qualidadeuma
característica,propriedade
ou
estadoque
toma
um
produtoou
serviço aceitável plenamente,embora
estaaceitação seja derivada não de análise e estudos feitos,
mas
da constatação prática,ou da
b)
Abordagem
centrada
no
produto: estaabordagem
entende a qualidadecomo
algomensurável e até
mesmo
preciso.Assim
a qualidade deum
produtopode
sermedida
através dos seus atributos e/ou elementos,
um
produto terá melhorada sua qualidade amedida que
apresenta maiornúmero
e melhores características.c)
Abordagem
centrada
no
valor: nestaabordagem
acrescenta-se o fatordo
custo defabricação
do
produto.Assim
considera-seum
produto de qualidade aqueleque
ofereceromelhor
desempenho
aum
custo aceitável.d)
Abordagem
centrada
na
fabricação: estaabordagem
concentra-seno
fator produção,ou
seja,
em
produzir o produto dentro de suas especificações básicas estabelecidasno
projeto.Assim, qualidade seria produzir
um
produto que atenda plenamente às suasespecificações.
e)
Abordagem
centrada no
usuário: estaabordagem
concentra-seno
usuáriocomo
fontede toda a avaliação sobre a qualidade de
um
produto. Assim, a qualidade deum
produtoestá relacionada
ao
grauem
que ele atende às necessidades e conveniênciasdo
consumidor. .
Apresentadas as cinco abordagens, percebe-se
que
apesar de existirem muitosconceitos de qualidade isto
não
se constituiuma
entrave à sua compreensão,podendo
apenascausar alguns conflitos na sua aplicação prática,
quando
as áreasda
empresapossuem
visão~
parcial da questao.
Paladini (1990)
afirma
que os conflitos são minimizadosquando
analisados globalmente, e nas diferentes fases da produção,uma
vezque
as diversas caracteristicasdo
produto precisam ser consideradas e as diversas abordagens ressaltam a importância desta
análise global.
Dentro
deste contexto, Reis (1994:57) apresenta a definição de qualidade dadapela
Norma
IntemacionalISO
8402: “ a qualidade é o conjunto daspropfiedades
ecaracterísticas
de
um
produto, processoou
serviço que lhefomecem
a capacidade desatisfazer as necessidades explícitas
ou
implícitas”. Nesta definiçãopodemos
identificar asdiferentes abordagens: adequação ao uso
ou
objetivo, relação custo/beneficio; confiabilidade;Como
pôde-se perceber, o conceito de qualidade é bastanteamplo
e envolveuma
série de fatores, sendo assim, chegar a
uma
definição de qualidade não é algo fácil, cadaempresa deverá adotar o significado que melhor atender às suas necessidades,
uma
vez que éimportante
que
os manuais e materiais de treinamentoda
empresatenham
uma
definição clarada palavra, evitando confusões e equívocos.
3.2
Evolução da
QualidadeDe
acordocom
Reis (1994), desde ostempos
remotosque
a qualidade de produtosvem
sendoum
divisor de águas importante.No
Egito, na época dos faraós já existiaum
detalhado sistema
de documentação
relativo aos enterros da nobreza, que padronizava osprocedimentos de sepultura. Relatos semelhantes são feitos acerca da China antiga e da
Europa
medieval.Durante
a 1° Guerra Mundial, o conceito de qualidade ligou-se ao deconfiabilidade,
uma
vez que
era preciso melhorar a confiabilidade dos motores dos aviões decombate, pemiitindo
que
eles regressassem a sua basesem
problemas. Faltouporém
apreocupação
com
a normatização de procedimentos;i
A
primeira tentativa de nomiatizar a qualidade veio dos Estados Unidos, durante a2 ° Guerra Mundial.
Denominada
de Military Standard, erauma
especificação deum
sistemade qualidade
que
descreve os requisitos deum
sistema de inspeção.Depois
dela, cada país passou a possuir sua próprianorma
de qualidade, o quegerava grandes problemas entre fabricantes e fornecedores de diferentes países, já que o que
era considerado qualidade para os franceses podia não ser para os alemães, por exemplo.
Surgiu assim, a necessidade
de
padronização das normas,que
resultouna
publicaçãoem
1987das
normas
intemacionais sérieISO
9000,que
padronizaramo
conceito de qualidade paratoda a
Europa
e posteriormente para outros paísesque
a adotaram. 'Com
relação à evolução da qualidade, Reis (1994) apresenta sete diferentesestágios
que vão da
inspeção à estratégia empresarial:Estágio 1: inspeção
após
produção, solução de problema, (enfoqueno
produto).Estágio 2: garantia
da
qualidade na produção, (enfoqueno
processo).Estágio 3: garantia de qualidade
em
todos os departamentos, (enfoqueno
sistema).Estágio 4: educação e treinamento para todos, (enfoque humanista).
Estágio 5 e 6: otimização
no
projeto de produtos e processos, (enfoque na sociedade).3.2.1
Evolução
dosmétodos da
qualidadeShiba et al (1997) apresentam o desenvolvimento de quatro adequações
ou
níveisde
qualidade, caracterizando quatro períodos da história,conforme
pode-se observarno
quadro 1.
Quadro
1:Evolução da
QualidadeDécada
de50
Década
de60
Década
de 70Década
de 80Conceito
de
qualidadeAdequação
ao padrão ~Adequaçao
ao USOAdequação
ao custo ~Adequaçao
à necessidade latente ~ 77 “totalizaçao entre Produtos damesmo
linhaFunções
HierarquiaAmbiente
do
cliente Pontos fracos
Nao
responde às necessidades demercado
Qualidade “de inspeção”com
altos custosPode
ser imitadaPode
criardemanda
artificialFonte: Shiba et al (1997: 25)
Porém,
as empresas de hoje nãopodem
evoluir através das quatro adequações naordem
histórica, elas precisam conhecer e implementar as quatro adequaçõessimultaneamente,
não cometendo
o equívoco de pensarque
as adequações mais recentes sãomelhores
que
as outras, eque
devam
merecer maior atenção.Uma
vezque o
mundo
estáem
constante transformação os autores apresentamainda duas sugestões de adequações futuras;
adequação
à cultura da organização eadequação
ao ambiente global e social.
3.3 Principais abordagens
Segundo
Franchin (1998)uma
vezque
grande parte dos princípios e práticasque
tratam de qualidade baseiam-seno
trabalho deum
pequeno
grupo de autores, consideradoscomo
pioneirosno
estudo desta questão, apresenta-se a seguir aspectos centrais dasabordagens destes autores,
como
forma
de melhorcompreender
e implantarum
programa
deU.) Lo) ›-I
Abordagem
deDeming
Esta
abordagem
caracteriza-se pelo aprimoramento dos processos através deuma
postura de melhoria continua implantada através
do
cicloPDCA.
Para isto, Derningdesenvolveu 14 pontos
que descrevem
o que é necessário para empresa sobreviver e sercompetitiva (Caravantes et al: 1997):
1. Criar e publicar
uma
declaração dos objetivos e propósitosda
empresa,onde
conste oobjetivo de melhorar produtos e serviços.
2.
Adotar
anova
filosofia.3.
Buscar
omelhoramento do
processo.4.
Não
comprar
apenas baseadono
preço.5. Melhorar constantemente o sistema de produção.
6. Implantar
métodos
de treinamento.7. Criar e instituir lideranças.
8. Eliminar
o medo.
Criarconfiança
eum
clima para inovação.9.
Formar
equipes multidisciplinares.10. Eliminar slogans, exortações e metas para a mão-de-obra.
11. Eliminar as cotas numéricas para a produção e o gerenciamento por objetivo.
12. Eliminar barreiras
que
impeçam
osempregados
de se orgulhar de seu trabalho.13. Encorajar a educação e autodesenvolvimento de todos. .
14. Criar
uma
estruturana
alta administração para a .implantação dos 13 pontos.Além
disso, de acordocom
Franchin (1998),Deming
dá grande importância aouso de técnicas estatísticas, à
mudança
cultural e às pesquisas de mercado.No
que se refere aocapital
humano,
ele enfatiza os fatores que inibem o trabalhador de se orgulharde
seutrabalho, destacando
que
um
dos fatores motivacionais para elevar~se a moral dosempregados
é o de sentir
que
a gerência está se esforçandoem
solucionar problemas, efetuando melhoriasno
sistema,não
colocando a responsabilidade das falhas nos empregados.3.3.2
Abordagem
de JuranA
implantação destaabordagem
baseia-se na formação de equipes de projeto paraa resolução de problemas,
um
aum,
enfocando a lei de Pareto.Como
forma de auxiliar a altaIuran que faz uso de três processos gerenciais inter-relacionados de planejamento, controle e melhoramento.
a) Planejamento
da
qualidadeEste processo
compreende
o desenvolvimento de produtos e processos necessáriosao
atendimento das necessidades dos clientes. Suas etapas são: determinarquem
são osclientes; determinar quais são as suas necessidades; desenvolver características de produtos
que
respondam
à essas necessidades; desenvolver processos capazes de produzir essascaracterísticas
de
produto; transferir os planos resultantes às forças operacionais.b) Controle
da
qualidadeEste processo consiste
em
certificar-seque
o processo planejado na etapa anteriorseja seguido e continue capaz de atingir as metas operacionais necessárias. Suas etapas são:
avaliar o
desempenho da
qualidade real;comparar
odesempenho
realcom
as metas dequalidade; atuar nas diferenças. _
c)
Melhoramento da
qualidadeNeste processo busca-se elevar o
desempenho
da qualidade para níveis inéditos,através da criação organizada
de mudanças
benéficas. Ele envolve:- estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar
um
melhoramento da qualidadeanual;
- identificar as necessidades específicas para
melhoramento
(projetos de melhoramento);- estabelecer equipes
de
projetosque tenham
açãoda
responsabilidade;-
fomecer
os recursos, motivação e treinamento necessários às equipes.3.3.3
Abordagem
deFeigenbaum
De
acordocom
Franchin (1998) estaabordagem
caracteriza-se por buscar ainteração de todas as atividades realizadas dentro
da
organização, está centradano
controledo
processo através de:
- políticas
de
qualidade;- padrões;
- avaliação e conformidade de padrões;
- planejamento de melhorias através
do
estabelecimento de ações e decisões aserem tomadas.
F
eigenbaum recomenda
iniciar o processo poruma
área piloto, salientando que a responsabilidadeda
implantação e operacionalização deste é da alta administração, quetem
atarefa de integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho.
O
autortambém
dáimportância aos
métodos
estatísticos e à motivação dos empregados, atravésdo
treinamento eincentiva à participação.
3.3.4
Abordagem
de CrosbyCrosby, citado por Caravantes et al (1997) prega o envolvimento de toda a
organização
em
tomo
de metasde
qualidade,firmemente
estabelecidas e periodicamenteavaliadas através de dados confiáveis de custo, ele fundamenta sua
abordagem
em
quatropilares básicos definição: conformidade
com
os requisitos- sistema: prevenção;
- padrão de desempenho: zero defeito;
- medida: preço
da
não-
conformidade.'
Assim,
como
Deming,
0 autortambém
apresentaum
programa
de 14 pontos parao
melhoramento-da
qualidade, enfatizando a necessidade de prevenção emudança
da culturaorganizacional.
Os
pontos são:1.
Comprometimento
da gerência.2.
Formação de
equipes de melhorarnentoda
qualidade, coordenadas pelos gerentes.3.
Medição dos
resultados.4. Avaliação
dos
custosda
qualidade.5.
Comunicação
dos resultados aos supervisores e operários. 6.Reunião
para identificação dos problemas.7. Estabelecimento de
um
comitê informal para divulgaçãodo programa.8. Treinamento da gerência e supervisão.
9. Instauração
do
diaZero
Defeito, para divulgação de resultados.10. Estabelecimento de objetivos a serem seguidos.
ll. Consulta aos operários sobre a origem dos problemas.
12.
Reconhecimento
àquelesque
atingiram seus objetivos.14. Fazer tudo novamente, renovando o
comprometimento
dos antigos funcionarios etrazendo os
novos
para o processo.3.3.5
Abordagem
de IshikawaA
abordagem
de Ishikawa nasceuda
compilação de diversos aspectosdo
trabalhode
especialistascomo
Deming,
Juran e Shewart acrescentando à elesuma
preocupaçãocom
ofator
humano,
tendo influência dos trabalhos deMaslow,
Hezberg, eMcGregor
(Franchin,1998).
`
Segundo
Franchin (1998) estaabordagem
apresenta seis características principaise onze pontos básicos para a organização
do
sistema produtivocom
ênfase na qualidade,sendo
que
acondução
desteabordagem
é feita atravésdo
cicloPDCA.
i
a) Características:
1. participação de todos os empregados; 2. ênfase
no
ensino e treinamento;3. atividades de
pequenos
grupos;4. auditorias exemplificadas pela auditoria
do
PrêmioDeming;
~, 5. aplicação de
métodos
estatísticos;6. respeito à
humanidade
como
filosofia gerencial e participação gerencial plena;b) Pontos básicos
1.
compromisso
real da alta administraçãocom
a estratégia de qualidade;2. políticas e procedimentos coerentes; '
3. educação para a qualidade;
4. participação de todos
no programa de
qualidade;5. conceito de controle baseado
em
dados
reais e significativos;6. controle de processo;
7. conscientização de todos da importância
do
cliente;8. visualização
da
organizaçãocomo
uma
cadeira de clientes e fomecedores;9. padronização para definir e precisar as necessidades
do
cliente; '10. uso de
métodos
estatísticos;3.4 Ferramentas para a qualidade total
Segundo
Sashlin;Kiser ( 1994), a qualidade total funciona por causa da cultura daorganização, e por
meio de
várias ferramentas e técnicasque
os fiincionáriosaprendem
a usar.Paladini (1994)
define
as ferramentascomo
dispositivos, procedimentos gráficos,numéricos
ou
analíticos, formulações praticas,esquemas
de firncionamento,mecanismos
deoperação,
ou
seja,métodos
estruturados, utilizados para viabilizar a implantaçãoda
qualidadetotal. Ele as divide
em
três classes: as ferramentas tradicionais, ferramentas derivadas denovas estruturas dos sistemas produtivos e as “novas ferramentas da qualidade”.
3.4.1 Ferramentas Tradicionais
Também
chamadas
“as sete antigas ferramentas”, elas dão grande ênfase aocontrole,
com
ações mais voltadas para a avaliaçãoda
qualidadeem
processos e produtos.Nada
mais sãoque
procedimentos estatísticos,ou
seja, coleta e apresentação de dados.Os
dados
tem
o papel de mostrarquando
as coisasnão
estão funcionando conforme o planejadoou
esperado, por isso sua apresentação precisa ser a mais clara possível para permitir a fácilvisualização das causas.
Segundo
Sashlin;Kiser (1994), “ as sete antigas ferramentas” são:a) Gráficos de controle
Este gráfico apresenta a visualização das medidas da variável de
um
produtoou
processo ao longo
de
tempo.As
medidas sãotomadas
em
diferentes instantes, atravésde
procedimentos estatísticos, exibindo os resultados
ao
longodo
tempo.O
gráfico
é projetadocom
baseem
uma
distribuição normal (curvaem
forma de
sino).
O
limite superior échamado
de “limite superior de controle”ou
LSC
eo
limite inferioré
o
“limite inferiorde
controle”-
LIC.Quando
as medidasdo
gráfico de controleestão acimaou
abaixo destes limites,o
processo é consideradocomo
fora de controle. Atravésde
um
estudo encontra-seo que
está errado, oque
está variando de formanão
aleatória e corrige-seo
processo para levá-lo de volta
ao
normal.1
Em
uma
distribuição normal,em
forma de
sino, a maioria dasmedidas fica
próxima da
média
geral, presume-seque
não existam fatoresextemos
desconhecidosque
Porém,
mesmo
quando
a distribuição das medidas mostra que o processo está sobcontrole, a
média
aindapode
estar forado
padrão desejado, altaou
baixa demais, neste caso ográfico de controle permite
que
se identifique os motivos, para altera-los.b)
Gráficos
de ParetoRecebe
estenome
pois baseia-seno
trabalhodo
economista italianodo
séculoXIX
Vilfredo Pareto, éuma
ferramenta simples usada para contar e exibir onúmero
de váriostipos de defeitos
ou
problemas ao longo deum
determinado período de tempo.Os
resultadossão apresentados
em
um
gráfico de barras detamanho
variável.-
Baseado
nos estudosde Pareto, Juran desenvolveu o Princípio de Pareto
que
diz:“cerca de
80%
de
todos os problemaspodem
ser atribuídos a apenas20%
de todas aspossíveis causas variadas; os 8i0% das causas restantes são responsáveis por apenas
20%
dosproblemas e defeitos”, Sash1in;Kiser (1994: 161).
Sendo
assim, este gráfico nos permite identificar as poucas categoriasresponsáveis pela maioria dos problemas e atacá-las primeiramente. Ele
também
é útil paravisualizar os pontos
do
processo de produção nos quais determinados tipos de defeitostem
maiores chances de ocorrer. .
c)
Diagramas
espinha de peixe _Recebe
estenome
por ter forma semelhante auma
espinha de peixe,também
conhecido
como
Diagramas
de causa e efeitoou Diagramas
Ishikawa (por causa deKaoru
Ishikawa,
que
desenvolveu esta ferramenta).Neste
diagramao
problemaou
defeito (efeito) é definido na “cabeça”, nos “ossos”que saem
da espinha. Então são listadas as possíveis causas destes problemas,em
ordem
de possível ocorrência.Este diagrama ajuda a visualizar
como
vários problemas distintos relacionam-seuns
com
os outros ao longodo
tempo, e a partir disso pode-se iniciarum
processo deresolução de problemas.
d) Gráficos de tendência
Este gráfico é constituído por dados coletados
em
intervalos detempo
específicos(um
dia,uma
semana,uma
mês, por exemplo),o
eixo vertical apresenta os dadosmedidos
eo
Ele permite identificar se determinados tipos de problemas ocorrem
em
momentos
específicos, possibilitando
que
se investigue porque
isso ocorre.e) Histogramas
Também
conhecidocomo
gráfico de barras, nele onúmero
de produtos de cadacategoria
de
controle é representado pelocomprimento
deuma
barra.Cada
categoria recebeum
rótulo e as barras são colocadas lado a lado.Dessa
forma, é possível determinar as categorias responsáveis pela maioria dosvalores medidos, e o
tamanho
comparativo de cada categoria.Í)
Diagramas de
dispersão_ Este diagrama mostra
o
tipo de relacionamento entre duas variáveis deum
determinado processo,
o
entendimento destas relações contribui para aumentar a eficiênciados
métodos de
controledo
processo, facilita a detecção de possíveis problemas eo
planejamento das ações de melhorias a serem adotadas.
É
uma
ferramenta simples e por issomuito utilizada.
g)
Fluxogramas
'
H
Também
chamados
de gráficos de entrada e saída, apresentam visualmente etapas específicas envolvidasem uma
determinada atividade de trabalho. Perrnitemque
secompreenda
exatamentecomo
as
coisas estão sendo feitas, para que depois sejam ,feitos osaperfeiçoamentos necessários.
O
fluxogramapode
ser utilizadoem
diversos casos,como
por exemplo,no
processo de compras,
num
fluxo
de materiais,no fomecimento
deum
produtoou
naadministração
de
um
serviço.3.4.2 Ferramentas derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção
O
surgimento de novas estruturas de produção,como
por exemploo modelo
Justin time, possibilitou
o
projeto e aplicação de ferramentas próprias,que
por sua similaridade deuso e objetivos
acabaram
por migrar para o contextoda
qualidade total. Estas ferramentastem
como
prioridade organizar o processo produtivo, fazendo da qualidade algo contínuo ebem
a) Perda zero
Conjunto
de esforços quetem
por objetivo, eliminar quaisquer perdas quepossam
ocorrerno
processo produtivo. Primeiramente busca-se eliminar erros, falhas, defeitos,depois passa-se a considerar tudo o que não for essencial para a produção
como
perda,partindo-se para a racionalização global
do
processo.b) Células de
produção
Refere-se a organização
do
processo produtivoem
pequenas fábricas,transformando cada setor da empresa
em
clientes e fornecedores uns dos outros. Resultaramdesta
nova
organização layouts compactos,com
fluxo
rápido e contínuo de produção e grandeinter-relacionamento entre setores, conferindo alta flexibilidade ao processo.
c)
Kanban
qÉ uma
técnica deprogramação
e controle da produção, associada geralmente aminimização
de
estoques. Através de “cartões de autorização” determina-se a quantidade e anatureza das peças
em
produção,em
movimentação,ou
sofrendo operações complementaresna
fábrica,bem como
o direcionamentodo fluxo
destas peças.A
demanda
éo
valorque
regula a entrada de peças
no
processo, assim, o estoque tende a desaparecer.d)
Manutenção
Produtiva Total(TPM)
Consiste
no
envolvimento dos operadores de máquinas na sua manutenção.Procura-se associar as
máquinas
aos operadores que as utilizam,tomando-os
responsáveis porelas.
e) Círculos
da
qualidadei
Organização
da
mão-de-obraem
pequenos
grupos,tomado-os
participantesda
produção da
qualidade.Í)
JIDOKA
(automação)É uma
técnica utilizadacom
o propósito de permitir que os operários seautogerenciem, controlando seu próprio trabalho. Este processo visa evitar as anormalidades,
g) Qualidade
na
origemEsta técnica objetiva motivar a
produção
da qualidade jáno
primeiro esforço deprodução, durante a execução
do
processo. Esta ferramentadeu
origem a filosofia de“produção
da
qualidade”em
substituição ao simples controleou
avaliação.3.4.3
As
novas ferramentasA
medida que
evoluía o conceito de qualidade, as práticas e ferramentas daqualidade
também
evoluíam,segundo
Paladini (1994) as novas ferramentas da qualidadecomeçaram
a ser desenvolvidas nos anos 70,no
Japão. Nelas pode-se identificar duasestruturas básicas: matrizes e diagramas. Através destas ferramentas procura-se otimizar a
maneira
como
se analisa o processo,como
sedefinem
soluções para problemas observados,como
se aplicam tais soluções e se avaliam resultados, isto é, prioriza-se a qualidade naprópria ferramenta. Apresenta-se a seguir, as principais “novas ferramentas”, segundo
Paladini (1994):
a) Diagrama-matriz
Estrutura
que
organiza de forma lógica as informações que representam ações,responsabilidades, propriedades
ou
atributos inter-relaconados. Ela procura enfatizar a relaçãoentre elementos,
mostrando
como
esta relação ocorre. *b) Matriz
de
análise de dadosArranjo de dados
que
facilita a análise das variáveisque
interferemnum
processo,ressaltando suas características mais notáveis.
Um
exemplo
é a determinaçãodo
perfil deum
conjunto de consumidores.
c)
Diagrama
setaEsta ferramenta destina-se a programar a execução de atividades,
porém
ela sópoderá ser utilizada se todas as informações associadas à execução das tarefas forem
d)
Diagrama
de dependênciaEste diagrama identifica os elementos
que
estão relacionadosou
quedependem
deuma
determinada atividade básica, deñnindoum
fluxo lógico dentrodo
qual esta atividade sedesenvolve, ele mostra
como
causas e efeitos se relacionam.e)
Diagrama
árvoreDetermina
osmétodos
e formas de se atingir os objetivos determinados,uma
vezque
mostra as relações entre necessidades e caracteristicas destinadas a atendê-las,além
deajudar a definir quais ações são necessárias e
em
que
ordem devem
ser realizadas para seatingir o objetivo.
Í)
Diagrama de
similaridadeEle
define
niveis de similaridade entre informações relativas aum
processoou
produto, atravésdo
agrupamento dos
dados disponíveis,conforme
relações de semelhança, analogiaou
afinidade quepossam
apresentar. Permite a organização de informações que, aprimeira vista,
parecem
desconexas, desordenadas esem
lógica, principalmente se elasforem
em
grande número. .'
'
g)
Diagrama de programação
da decisãoÉ
um
modelo
gráficoonde
estão esquematizadas as possíveis decorrências de setomar
determinadas decisões para a resolução deum
problema. Ele possibilita identificarsituações
não
previstas, permitindo que se antecipe quais problemas são derivados deuma
tomada
de decisão,ou
evitarque
elesaconteçam
çCabe
salientarque
as ferramentas estatisticas,embora
sejam necessárias e úteis,sozinhas não
podem
levar à qualidade. Elas são apenas formas de exibir visualmente asinformações, e
de
ajudar os responsáveis pela qualidade edesempenho
a enxergarcomo
um
sistemaou
processo está operando.Cabe
às pessoas interpretar estas informações e identificaros problemas,
buscando
suas causas e adotandouma
abordagem
racional à resolução dos3.4.4 Ciclo
PDCA
Para Sashlin;Kiser (1994) as ferramentas mais básicas e gerais são a capacidade
mental e o 'pensamento racional, que
podem
ser expressas deforma
mais clarano
cicloPDCA
-
Plan-Do-Check-Act
(Planejar-Executar-Verificar-Agir)_ Estas quatro etapas permitemidentificar
o que
fimcionou
ou
nãoconforme
o planejado, levando os resultadosem
consideração para
o
desenvolvimento deum
plano aperfeiçoado eo
início deum
novo
ciclo.O
cicloPDCA
pode
tanto serusado
para manter,como
para melhorar ocumprimento do
nivel de controle, suas etapaspodem
ser melhor visualizadas através dafigura
1: 4 _ n_›:nN,\ × As METAS `'Mun
No rxom-.ssn » _ EM
FU. Q ÇAO ¬' ~ U()§ ~ KESULTAIKIS __ _ -_ - . ç ¿ nrqrnumnzos _ _ _ _ . _ __ ` _fY'Ê79°_°5 *'^'¡^ f ' ~A
_›.ncauc4|u:‹ - ã _ z š-__ _ __...-_M¡:_-¡~,¡5 ._ * _ _ nní›QuÉ'f' '- . A _ _ _ 1 _. g _:Tuma
" ' iívurriokzzog Q j _ zrfxrosmmasauro ' " ' ' ' ~ ' i axncvràuo j . z _ . 1:x1â‹.1n'zo ‹- ' ~-~- TÊÀHALHÚFigura 1: Ciclo
PDCA
Fonte:
Campos
(l992:30)3.4.5
O
programa
5 SO
programa
5 S,uma
das ferramentas para gestãoda
qualidade total, éum
modelo
japonês
que
abrange atividades realizadascom
a participação de todos os funcionários daempresa,
o que
resultanum
ambiente de conforto, prazer, organização e disciplina.a) seiri - seleção: consiste
em
selecionar os itens e/ou objetos necessários, dosdesnecessários, livrando-se destes últimos e
mantendo no
localde
trabalho somente ositens necessários a realização das tarefas'
b) seitom
-
ordenação:
consisteem
organizar todo o material de trabalho de maneira afacilitar seu uso, guarda-lo
em
local adequado, demodo
que possa ser facilmentelocalizado
por
qualquer funcionario.c) seisoh
-
limpeza: consisteem
manter limpo o local de trabalho, facilitando a localização dedocumentos
e a identificação de problemas nas máquinasou
equipamentos, eliminartodo
o
lixoou
sujeira após o trabalho.d) seiketsu
-
saúde: consisteem
manter vivos os conceitos de seleção, ordenação e limpeza,contribuir para manter as áreas
comuns
em
boascondições, e conservar o corpo emente
limpos, livrando-se de preconceitos contra idéias e pessoas.
e) shitsuke
-
disciplina: é a prática diária dos outros quatro “Ss”, demodo
a tomá-losrotina,
uma
filosofia de vida, o quesomado
aocumprimento
dasnormas
da empresa,compoe
a essênciada
auto-disciplina.3.5
Manual de Gerenciamento
da Qualidade .O
Manual
de Gerenciamento da Qualidade éuma
síntese de todas as atividades degerenciamento
da
qualidadeda
organização,de
acordocom
Waller et al (1996) eledesempenha
dois papéis:o
de
símbolo, representandoo
sistema de gerenciamento daqualidade, e
0 de
livro de referência, servindo de guiado
sistema de gerenciamento dequalidade.
u
Geralmente
oManual
de Gerenciamentoda
Qualidade écomposto
de três partes:de
um
Manual
da
Políticada
Qualidade, deum
Manual
de Procedimentosda
Qualidade e das3.5.1
Manual
da Política da QualidadeÉ
a primeira partedo Manual
de Gerenciamento da Qualidade, envolvendo todasas politicas e planos de qualidade a partir
do
nível mais alto da organização.Uma
pessoa aoler o
manual
de política de qualidade deuma
empresa, deve teruma
visão geral das funçõesbásicas da organização e de
como
tais funções são gerenciadas e controladas. Elepode
serdividido
em
seis seções:1. Introdução : apresenta a organização e seus sistema de gerenciamento da
qualidade.
`
2. Declarações
de
política 2 écomposto
da declaração da missão e da politica dequalidade
da
empresa.i
3. Estrutura organizacional: mostra
como
a organização funciona, apresentando oorganograma da
empresa. _4. Responsabilidade e autoridade da gerência: apresenta
uma
breve descrição dasresponsabilidades e dos relacionamentos de subordinação
A
5. Revisão
do
gerenciamento: declaraçãoda
administração da intenção derealizar revisão
do
gerenciamento.6.
O
sistemade
gerenciamento da qualidade e sua conformidadecom
osrequisitos da
ISO
9001: seção finaldo
manual que deveráfomecer
uma
visãogeral
do
gerenciamento da qualidade na organização3.5.2.
Manual de
Procedimentos da QualidadeÉ
a segunda partedo Manual
de Gerenciamento da Qualidade, abrangendo todosos procedimentos desenvolvidos e implementados pelo nível
médio
da organização. ,“Eleestabelece
um
modelo
detalhado decomo
a organização deve funcionar, servindo dereferência para os auditores avaliarem as práticas efetivas, para
fim
de certificação”, (Wallerei ai 199ózó9).
E
Ele
deve
informarcomo
todas as atividades de gerenciamento são executadas,quem
executará estas atividades,como
as atividadesdevem
serdocumentadas
e as instruções3.5.3. Referências
de
TrabalhoOs
materiais de referência são constituídos por toda adocumentação
que aspessoas
da
organização necessitam para realizar suas tarefas. São exemplos destadocumentação: formulários, manuais técnicos, instruções técnicas, desenhos técnicos, listas de
verificação, etc.
3.5.4
Redação do
Manual
de Gerenciamento da_QualidadePara
que
omanual
de gerenciamento de qualidade possa ser compreendido eaceito por todos é importante redigi-lo corretamente e de maneira clara, Waller et al (1996),
apresentam
algumas
regrasou
dicas, divididasem
“regras para palavras” e “regras deestrutura de linguagem” _
As
regras para palavras são: usar palavrascomuns;
limitar a quantidade depalavras utilizadas; explicar
usando
termos técm`cos atravésdo
uso glossários ao final de cadaseção, colocando notas de rodapé
ou dando
explicações após o termo.Entre as regras de estrutura de linguagem destaca~se: ser consistente, usar verbose
não
substantivos oriundos de verbos, usarpronomes
pessoais, usar frases curtas, fazer uso delistas e por fim escrever positivamente
3.5.5 Apresentação gráfica
do
Manual
de Gerenciamento da QualidadeAlém
da
redação, a apresentação gráficado
Manual
de Gerenciamento daQualidade é outro .fator importante, ela deve
tomar
omanual
atraente,tomando
seu conteúdomais claro, mais acessívelzexnaêisffiídl
de
ser usado.Para
o
desenvolszimentouma
boa
apresentação gráfica, Waller et al (1996)salientam cuidados
com
2-Hescõlha de formatos e encadernações,como
tipo otamanho da
letrae
com
ocomprimento
'zeâspaçamento da linha, e sugerem, ainda,o
uso derecursos de acesso,Neste capítulo, faz-se a apresentação
da
metodologia utilizada na elaboraçãodo
presente trabalho, atendendo aos seguintes tópicos: tipo de estudoou
pesquisa, universo a serinvestigado, técnicas utilizadas para a coleta
de
dados e análise de dados.4.1 Tipo de estudo
ou
pesquisaDe
acordocom
Vergara
(1998),no que
se refere ao tipo,uma
pesquisapode
serclassificada
como:
exploratória, descritiva, explicativa, metodológica aplicadaou
intervencionista. '
Na
visãode
Mattar (1997:80), a pesquisa exploratóriatem
por objetivo “prover opesquisador de
um
maior conhecimento sobreo tema ou
problema de pesquisaem
perspectiva”. Desta
forma
é apropriada para clarificar conceitos, elevando-se o conhecimentoe a
compreensão
deum
problema de
pesquisaem
perspectiva.A
presente pesquisa classifica-secomo
exploratória descritiva. Exploratória poislevantou as informações necessárias para a elaboração de
um
Manual
de Gerenciamento daQualidade na
MORE
Sinalização e Construção Ltda., assuntodo
qual não se possuia grandeconhecimento
acumulado ou
sistematizado.E
descritiva porque levanta as características daempresa
em
estudo, apresentando seus produtos e processos.4.2 Universo a ser investigado
De
acordocom
Vergara
(l998:50), o universo de pesquisa écomo
“um
conjuntode
elementos (empresas, produtos, pessoas,por
exemplo)que
possuem
as característicasque
~
serao objeto de estudo”.. '
O
universode
pesquisano
presente casocompreende
a área de sinalização viáriada
MORE
Sinalização e Construção Ltda.,que
tem
como
principal produto a pintura de faixasdemarcatóiias lineares na cor branca
ou
amarela, faixas de pedestres, lombadas,estacionamentos, meio-fio, setas e dizeres. Atualmente a
empresa
contacom
uma
equipede
24
empregados,composta
por 2 gerentes,4
funcionáriosna
área administrativa e 18 naprodução, sendo que 10 deles trabalham
no
setor de construção civil e 8no
setor deDeste total, manteve~se maior contato
com
os gerentes ecom
os integrantes daárea administrativa, pela facilidade de acesso a eles.
Houve
também
contatocom
os funcionáriosdo
setor de produção,porém
com
menor
freqüência.4.3 Técnicas utilizadas para a coleta de dados
Para a realização
da
pesquisa os dados utilizados foram secundários e primários.Estes dados
podem
ser obtidos através de vários instrumentos, taiscomo,
entrevistas,questionários, observação pessoal
ou
participante, análise documental e diário de campo.Vergara (1998) diz
que
cadaum
deles apresenta vantagens e desvantagens, cabendo aopesquisador,
com
baseno
problemas pesquisados, decidir qualo
maisadequado
ao seu tipo e pesquisa.V
Os
dados
secundários são aqueles já coletados e sistematizados, na presente pesquisa elesforam
obtidos através de análise bibliográficade
livros pertinentes ao estudo, eatravés
da
análisede documentos
intemos da empresa, taiscomo
contratos, histórico deserviços efetuados,
ficha
de controle de estoques, etc.Os
dados
primários referem-se àquelesque
serão coletadosno
local de estudo, eforam obtidos através da observação pessoal, entrevistas semi-estruturadas, conversas
informais e troca
de
e-mails.Marconi;Lakatos (1990:35) definem entrevista
como
“uma
conversação efetuadaface a face, de maneira metódica, proporciona ao entrevistado, verbalmente, a informação
necessária”.
No
presente caso elasforma
realizadascom
um
dos gerentes da empresa,com
oobjetivo de obter informações acerca da empresa, tais
como
histórico, produtos oferecidos,procedimentos adotados, etc.
i
A
conversa informal, é quaseuma
entrevista,mas
é mais descontraída, nãohavendo
nenhuma
rigidez. Ela foi utilizada pelo pesquisador, ao longodo
estudo, sendorealizada tanto
com
gerentes, quantocom
funcionáriosda
área administrativa e de produção,com
o objetivode
obter informações acerca dos produtos e processosda
organização.Por
fim,
foitambém
utilizada a observação simples, atravésdo acompanhamento
da equipe de pintura
em
um
dia de trabalho, e através de visitas ao escritório e aoalmoxarifado
da
empresa, na tentativa de obter aspectos da realidadedo
objetoem
estudo.Segundo Vergara
(1998), na observação simples o pesquisadormantém
certa distânciado
objeto estudado,ou
seja, éum
espectador não interativo.4.4 Análise
dos dados
Os
dados
coletadosforam
analisados e interpretados de maneira qualitativa.Nesse
caso, segundo
Vergara
(1998),há
uma
codificação e apresentação dos dados de maneiraestruturada e
uma
análise demodo
que
se alcance os objetivos propostos para o trabalho.Na
primeira etapahouve
a coleta de dados secundários, o que permitiu a construção deum
embasamento
teórico,adequado
às exigênciasdo
trabalho. Obtidas estasinformações e
com
base nos dados primários, «apresentou-se a organização, seus produtos eprocessos, relatando e analisando a atual situação da empresa,
no que
se refere a qualidade.Por
fim,
com
basena
literatura estudada, na análise dos procedimentos adotadospela organização e
no
conhecimento adquirido, apresentou-se algumas orientações para que aempresa trabalhe
com
melhor
qualidade.4.5 Etapas
do
trabalhoEm
relação às etapas realizadas para a execuçãodo
presente trabalho,primeiramente realizou-se consulta à bibliografia referente ao assunto
com
vistas a obterum
maior conhecimento acerca
do
mesmo.
'O
passo seguinte foi a realização deuma
entrevistacom
um
dos sócios daempresa, para obter as primeiras informações,
com
vistas a caracterizar a organização e obteruma
visão geralda
mesma.
'A
»
Realizada a entrevista, percebeu-se a necessidade de realizar-se
uma
visita àempresa, esta foi feita
em
duas ocasiões, na primeira delas visitou-seo
escritório e na outraoalmoxarifado,
onde o
pesquisador utilizou-se da observação pessoal e de conversas informaiscom
os funcionários para obter informações mais detalhadas acerca dos procedimentosadotados pela empresa. '
Posteriormente,
acompanhou-se
a equipe deprodução
num
diade
trabalho,quando
foi realizada a pintura de faixas de pedestres,com
o objetivo de melhor visualizar oprocesso de realização dos serviços.
No
decorrerdo
trabalho, de acordocom
as necessidadesque
iam surgindo, foramfeitos novos contatos
com
a empresa,em
sua maior parte atravésda
troca de e-mails,como
5.1 Apresentação
da empresa
A
MORE
Sinalização e Construção Ltda. foi fiindadaem
15 de julhode
1997com
a designaçãode
MORE
Assessoria e Construção Ltda..Na
época
ela tinha por finalidadeprincipal atuar nos segmentos de construção civil
em
geral, ede
assessoria.técnica na área daadministração pública.
O
nome
“MORE”
vem
de morar.Apesar da pouca
experiência dos sócios na área, a escolha foi feita a partir deuma
pesquisa de mercado,
que mostrou
um
pequeno
número
de empresasda
região atuando nessesegmento, sendo
que
asmesmas
só interessavam-seem
fazer grandes serviços.Em
maio
de 1998,com
a criaçãodo novo Código
de Trânsito, seus sóciosvislumbraram
um
novo
segmento no
mercado,o
de Sinalização Viária, alterando-se a razãosocial para a atual.
A
empresa tem
sua sede na Avenida PresidenteKennedy,
n°. 306, Sala 203, 2°.Andar do
EdificioHD,
São
José-SC.A
empresa dispõe,também,
deum
depósitocom
400
m2
de área construida, destinada a guarda e
manutenção
de veículos, equipamentos e materiais,localizado
no
município de Palhoça, SC, naRua Nossa
Senhora Aparecida, 438.Atualmente os principais clientes da
empresa
são prefeituras e grandes empresasque terceirizam
pequenos
serviços. Entre elas destacam-se: Prefeitura Municipal deSão
José,Prefeitura Municipal
de
Balneário Camboriu, Institutode
PlanejamentoUrbano
deFlorianópolis-
IPUF,
CESBE
Engenharia Ltda., Sul Catarinense e Saibrita.Entre os serviços oferecidos pela
MORE
destaca-se,no
segmento de sinalizaçãoviária, o fornecimento e a colocação de tachões, tachinhas, calotas e placas de sinalização.
E
também
ofomecimento
com
a aplicação dos materiais de sinalização viária por processo despray a frio,
com
tinta vinilica acrílica especial, e por processo à quente,com
materialtermoplástico,
com
microesfera de vidrodo
tipodrop
on
epremix
para:0 Pintura de faixa demarcatória linear na cor branca'
3
0 Pintura de faixa demarcatória linear na cor amarela;
0 Pintura
de
estacionamentos; 0 Pintura de meio-fio;0 Pintura de lombadas, 0 Pintura de setas e dizeres.
No
segmento
de construção civilem
geral, a ênfase está nas reformasem
geral,construção de praças, calçadas e
muros
e nos serviços de drenagens e pavimentação.Na
realização deste trabalho, optou-se por considerar apenas os serviços desinalização viária
da
MORE,
uma
vezque
é nesse setorque
atualmente aempresa
estáfazendo seus investimentos.
5.2 Aspectos organizacionais '
a ) Estrutura
Segundo
Chiavenato (1994), a estruturapode
ser definidacomo
o padrãoestabelecido pela
empresa
para apresentar as relações entre osmembros
da organização, elanão
pode
ser vista,mas
é deduzida das operações edo
comportamento
das organizações.'A seguir apresenta-se a
organograma
daMORE,
como
forma de melhor visualizara sua estrutura administrativa:
Gerência técnico Gerência de novos
comercial clientes
Setor Responsável Técnico
Administrativo-Financeiro
Setor de Produção
b) Descrição de cargos e tarefas
A
seguir apresenta-se os cargos existentes na empresa, e suas principaisatribuições:
- Gerência Técnico Comercial -
GTC:
é responsável por tomar as decisõesnecessárias à evolução dos negócios, tais
como
estabelecer politicas, objetivos e metas decurto e longo prazo.
- Gerência de novos. negócios: é responsável pelos contatos, pelo desenvolvimento
e captação de
novos
negócios junto ao mercado.- Setor administrativo-financeiro -
SETAF:
é responsável entre outras coisas porelaborar e manter os procedimentos organizacionais gerais e executar os trabalhos de
administração de recursos
humanos,
beneficios e assistência social. '- Setor de produção: é responsável pela execução dos serviços, conta
com uma
equipe de oito fiincionários. '
_
- Responsável técnico:
tem
o papel de responder tecnicamente pelos serviçosprestadosjunto aos Órgãos competentes.
c)
Comunicação
intema eextema
A
comunicação
éum
aspecto de grande importância para a organização,uma
vezque é através dela
que
ocorre o intercâmbio de informações, fatos, idéias, opiniões,emoções
entre as pessoas.
Segundo
Chiavenato (1994), acomunicação tem
como
principal propósito proporcionar a informação ecompreensão
necessárias paraque
as pessoaspossam
realizarsuas tarefas, e
também
proporcionar as atitudes necessáriasque
promovam
a motivação,cooperação e satisfação nos cargos. ç
Com
relação aos tipos, o autor classifica acomunicação
quanto ao estilo (formalou
informal); quantoao
formato (oralou
escrita); e quanto ao fluxo direcional dentro daestrutura administrativa (descendentes, ascendentes
ou
laterais).Apesar da
MORE
contarcom
um
escritório,um
almoxarifado, e continuamentenecessitar entrar
em
contatocom
os funcionáriosque
estão “na rua”, ela atualmente nãopossui
