Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios

(1)

Escritórios de Processos

(BPM Office) X

Escritórios de Projetos

(PMO) : Oportunidades

de Sinergia

11 11--mar

mar--2009

2009

Leandro Jesus

leandro.jesus@elogroup.com.br

RIO

(2)

ELO Group

ELO Group -- Visão Institucional

Visão Institucional



Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de

Processos de Negócios



Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,

seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,

governo, construção e manufatura)



Quadro de consultores altamente capacitado atuando como

professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;



Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais



Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais

reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América

Latina;



Spin-off do Grupo de Produção Integrada,

da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;



Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA

(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e

Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

(3)

ELO com a Academia

ELO com a Academia e Inovação

e Inovação

(4)

Business Process Maturity

Roadmap para Implantação

Do Escritório de Processos

Referências

Os 3 papéis estratégicos de um Escritório de PRocessos

Pesquisa sobre Iniciativas

de BPM (2008)

The Service Portfolio of a BPM

Center of Excellence (Rosemanm)

Business Process Maturity

Model & BPMN 2.0

Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge

(5)

Agenda de

Agenda de Webinars

Webinars



Os webinars são resultados de uma série de estudos, publicações, palestras,

grupos de discussão, cursos e projetos que a ELO Group vem conduzindo ao

longo do Brasil com o apoio de diversas instituições como UFRJ, ABPMP, ISO,

ABNT, OCEG, SCC, AMCHAM, ABERJ, FUNENSEG, SUCESU, IQPC e IBC

(6)

Agenda

Há oportunidades de convergência?

Quais são as semelhanças?

Qual a base conceitual de cada um?

Quais são as semelhanças?

Quais são as sinergias?

Quais são as diferenças?

(7)

Há oportunidades

de convergência?

(8)

Introdução

Gestão de processos e Gestão de projetos... são 2

metodologias de gestão que possuem pontos em comum

Profissionais de BPM lidam com

projetos de BPM e se preocupam

cada vez mais com o sucesso

destes projetos

Profissionais PMP lidam com

processos de gerenciamento de

projetos e também se preocupam

com o sucesso dos projetos

metodologias de gestão que possuem pontos em comum

Mas...não há consenso quanto à convergência entre as

metodologias

E...em geral, os atores organizacionais responsáveis por

cada metodologia não se falam

(9)

Exemplos de Oportunidades

“A stern project manager heads a process improvement project and

is keen to ‘tick’ off all the milestones in the project plan and

ignores significant business improvements that may be possible

because they are out of the project scope and will impact upon the

original budget and/or timelines.”

“A creative process specialist heads a group of process analysts and

they get carried away with more and more process modeling. The

specialists regard the milestones and budgets just as a guide, and

they normally run out of time or money before they can actually

achieve anything.”

(10)

Considerações

“…your BPM implementation is going to fail, and I will be right 9 out

of 10 times. Research has shown that even amongst IT projects

only 20% of them finish on time. On BPM projects, the failure rate is

even higher due to the immaturity of the technology and scope of

the implementation.” (Ramesh, 2005) – BPM Institute

“Organizations need to change constantly, for all kinds of reasons, but

achieving a true step change is rare. In a recent (July 2008)

Mckinsey survey of executives from around the world, only a third

say that their organizations succeed in doing so” - Mckinsey Global

Surveys

“As program and portfolio management has grown and succeeded,

there is an emerging opportunity to work more closely with the

BPM discipline to add new energy and better IT investment

(11)

Qual a base

conceitual de

cada um?

(12)

Referências nos temas

PMBOK, 3ª edição

ABPMP BPM CBOK, 1ª versão

(13)

Gestão de

Processos

Ciclo de vida

de gestão de

Processos

Dono do

processo

Escritório de

Processos

X

Processo

X

Paralelo entre os conceitos

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

X

Gestão de

Projetos

x

Ciclo de vida

de gestão de

Projetos

X

Gerente de

projeto

X

Escritório de

projetos

X

Projeto

(14)

Processo

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

Projeto

“Um projeto é um esforço

“Um processo é um conjunto

definido de atividades e

comportamentos executados por

“Um projeto é um esforço

temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado

exclusivo”.

pessoas e máquinas para atingir um

ou mais objetivos.

Um processo de negócio é um

trabalho de ponta a ponta (cruza

fronteiras funcionais) que entrega

valor aos clientes”.

(15)

Gestão de Processos

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

Gestão de Projetos

“A gestão de projetos é a aplicação

de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às

“A gestão de processos é uma

abordagem metodológica para

identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar e

atividades do projeto a fim de

atender aos seus requisitos. É

realizado através da aplicação e da

integração dos seguintes processos:

iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle, e

encerramento. ”

controlar processos automatizados ou

não para alcançar resultados

consistentes e alinhados com os

objetivos estratégicos. Permite a

melhoria tanto das atividades de

uma determinada área, entre

áreas ou entre organizações.”

(16)

Ciclo de vida de gestão

de Processos

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

Ciclo de vida de gestão

de Projetos

“1-Estratégia e planejamento;

2-Análise;

3-Projeto;

4-Implementação;

5-Monitoramento e Controle;

“1-Iniciação;

2-Planejamento;

3-Execução;

4-Controle;

5-Encerramento.”

5-Monitoramento e Controle;

6-Refinamento.”

1

2

3

4

5

6 5-Encerramento.”

(17)

Dono de processo

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

Gerente de projeto

“Gerente de projeto é a pessoa

responsável pela realização dos

objetivos do projeto e pelo

gerenciamento do mesmo em todo

“Dono de processo é o responsável

pelo processo de ponta a ponta, o

sucesso desta responsabilidade

depende da autoridade que ele

o seu ciclo de vida. Isto inclui

identificar necessidades, estabelecer

objetivos claros e alcançáveis,

balancear demandas conflitantes

de qualidade, escopo, tempo e custo e

adaptar as especificações, planos e

abordagens às expectativas dos

stakeholders.”

possui no controle do orçamento e

na tomada de decisões que afetem

a manutenção e melhoria do

processo. Alguns papéis comuns para

ele são: ser responsável pelo

desenho do processo, pela

performance e pela defesa e

(18)

Escritório de processos

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida

_{de Gestão}

O Gestor

Escritório de

_Gestão

Escritório de projetos

“Unidade organizacional que

centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob o

“É responsável por manter o

repositório de modelos de

processos, identificar

oportunidades de melhorias e

trabalhar os casos de negócio. As

seu domínio. Se concentra no

planejamento, priorização e execução

coordenados de projetos e

subprojetos vinculados aos objetivos

gerais de negócio. Pode operar desde

o fornecimento de funções de apoio

até o gerenciamento direto real.”

trabalhar os casos de negócio. As

responsabilidades incluem

estabelecimento de padrões,

métodos, ferramentas,

treinamento, governança e

integração. Além disso, tem papel

relevante na priorização e alocação

de recursos em melhorias de

processos.”

(19)

Síntese das definições

Processos

Projetos

Conjunto de atividades com um ou mais

objetivos. Em geral, cruza fronteiras

funcionais e entrega valor aos clientes.

Esforço temporário para obter um

resultado exclusivo.

Abordagem para identificar, desenhar,

executar, documentar, medir, monitorar e

controlar processos de forma a alcançar

resultados consistentes.

Aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas a

fim de atender aos requisitos do

projeto.

1-Estratégia e planejamento;

1-Iniciação;

O objeto

A gestão

1-Estratégia e planejamento;

2-Análise;

3-Projeto;

4-Implementação;

5-Monitoramento e Controle;

6-Refinamento.

1-Iniciação;

2-Planejamento;

3-Execução;

4-Controle;

5-Encerramento.

Responsável pelo desenho, performance,

defesa e suporte ao processo.

Responsável por cumprir os objetivos

do projeto.

É guardião dos modelos e padrões e

promove a melhoria dos processos.

Centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos.

Ciclo de

Vida de

Gestão

Escritório

de

Gestão

O Gestor

(20)

Quais são as

semelhanças?

(21)

BPM Office e PMO: Principais Atribuições

BP

M

O

ff

ic

e

(E

sc

rit

ór

io

d

e

pr

oc

es

so

s)

 Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de processos  Guardião da metodologia de gestão de processos (padrões, regras, medidas de

desempenho etc..)

 Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

 Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo  Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança

 Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta administração  Integração dos múltiplos processos e gestores de processos

PM

O

(E

sc

rit

ór

io

d

e

pr

oj

et

os

)

_ _{Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de projetos}

 Guardião da metodologia de gestão de projetos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..)

 Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

 Apoio ao gestor do projeto no acompanhamento e avaliação do projeto  Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a sua governança

 Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração  Integração dos múltiplos projetos e gestores de projetos

(22)

Resultado final comum

BP

M

O

ff

ic

e

Promovem mudanças /

melhorias para a Geração

PM

O

melhorias para a Geração

de excelência operacional

(23)

Atores envolvidos nas melhorias

Gestão funcional

CEO

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5

A organização está no caminho certo? As funções são executadas da melhor forma? Os processos estão sendo

BPM

Office

BPM

Office

Processos

Gestão funcional

Gestão transversal

Os projetos estão sendo executados conforme a estratégia?

PMO

estão sendo executados e melhorados conforme a estratégia? Processos Projetos Projetos

Gestão de Projetos

(24)

Conexão com a estratégia

Estratégia

Projetos

Processos

(25)

Possível desdobramento: PPMO

Possível desdobramento: PPMO -- Escritório de Projetos

Escritório de Projetos

e Processos

Gestão funcional

CEO

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5

Estratégia

Processos

Gestão transversal

Processos Projetos Projetos

Gestão de Projetos

PPMO (Project and Process Management Office) PPMO (Project and Process Management Office)

A discussão de desenho organizacional foge do escopo deste estudo. O foco está na integração das

metodologias destas áreas e não de situá-las em uma mesma unidade organizacional.

(26)

Quais são as

diferenças?

(27)

Entendendo as melhorias

Im

p

ac

to

n

a

o

rg

an

iz

aç

ão

Projetos

formalizados

institucionalmente

Naturezas diferentes...

Líderes e metodologias de gestão diferentes...

Planos de ação

(projetos

pequenos

e informais)

Ex. Implantação de sistema integrado

Im

p

ac

to

n

a

o

rg

an

iz

aç

ão

Tempo de implantação

Melhorias simples

(ações pontuais)

Planos de ação

(projetos

pequenos

e informais)

Ex. Novos procedimentos internos à área. Ex. Estabelecimento de nível de serviço (SLA)

(28)

Utilização de processos de projetos nas melhorias

Processos de Gestão de projetos

M el h o ri as si m p le s

Iniciação

Planejame

_nto

Execução

Controle

Encerra-

_mento

Grau de utilização das ferramentas e boas práticas do processo

(29)

Utilização de processos de projetos nas melhorias

Iniciação

Planejame

_nto

Execução

Controle

Encerra-

_mento

Processos de Gestão de projetos

Pl an o s d e A çã o

(30)

Utilização de processos de projetos nas melhorias

Processos de Gestão de projetos

Iniciação

Planejame

_nto

Execução

Controle

Encerra-

_mento

Pl an o s d e A çã o Pr o je to s Fo rm ai s

(31)

Responsabilidades pelas melhorias

Melhorias simples Planos de Ação Tipo de mudança Área impactada BPM Office PMO Apoio na condução das melhorias

Projetos Formais

(32)

Quais são as

sinergias?

(33)

Qual será a sinergia?

BP

M

O

ff

ic

e

_Estrat e planej. Impleme ntação Monitor. e controle Refina-mento Análise Projeto

Ciclo de vida de gestão de processos

PM

O

Iniciação Planeja-_mento Execução Controle Encerra-_mento

(34)

BP

M

O

ff

ic

e

Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o

apoio do escritório de projetos

1

Estrat e planej. Impleme ntação Monitor. e controle Refina-mento Análise Projeto Percebido projeto De alta complexidade Projeto de Melhoria

PM

O

Iniciação Planeja-_mento Execução Controle Encerra-_mento

Adicionar ao portfólio de projetos da organização Melhoria

Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM de alta

complexidade sejam gerenciados adequadamente

(35)

1 1 –– Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o

Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o

apoio do escritório de projetos

Fatores críticos de Sucesso BPM

Office PMO

Alta Gestão

Assegurar registro da melhoria no padrão da metodologia de

projeto para evitar retrabalho e garantir completude

X

Planejar utilização de recursos para garantir viabilidade de

execução

X

Estruturar classificação de projetos de BPM frente aos outros

para permitir comparabilidade no portfólio de projetos

X

Garantir consistência entre os diferentes projetos evitando

redundâncias e esforços conflitantes

X

Garantir patrocínio ao longo de todo o projeto

X

Garantir alinhamento estratégico e priorização adequada

X

(36)

Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do

Escritório de Processos

2 BP

M

O

ff

ic

e

Estrat e

planej. Implementação

Monitor. e controle Refina-mento Análise Projeto Projeto com impacto nos processos Adicionar ao portfólio de processos a serem analisados

PM

O

Planeja-mento Execução Controle Encerra-mento

processos

Iniciado projeto que altera determinado processo

Iniciação

Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos processos para

que o projeto seja planejado adequadamente e o processo redesenhado

(37)

2 2 –– Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos

Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos

do Escritório de Processos

Office PMO

Identificar projetos que alteram processos

X

Analisar alterações no processo decorrentes do projeto de forma

a adiantar possíveis problemas na implantação e manutenção da mudança

X

Tangibilizar as mudanças em uma visão de futuro do processo

X

Tangibilizar as mudanças em uma visão de futuro do processo

(redesenho do processo)

X

Alinhar mudanças previamente à implantação junto aos

envolvidos no processo

X

Validar impactos dos projetos nos processos

X

Considerar impactos nos processos no planejamento do projeto

X

(38)

Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos

processos

3 BP

M

O

ff

ic

e

_Estrat e planej. Impleme ntação Monitor. e controle Refina-mento Análise Projeto Projeto com impacto na gestão Acompanhar impacto no resultado do processo

PM

O

Planeja-mento Execução Controle Encerra-mento

gestão

Finalizado projeto que altera o resultado do processo

Iniciação

Informar resultados do projeto e seus impactos no processo à área de processos

para uma correta avaliação da efetividade do projeto

(39)

3 3 –– Monitorando os resultados de projetos finalizados nos

Monitorando os resultados de projetos finalizados nos

processos

Office PMO

Entender as reais alterações ocorridas nos processos

decorrentes das mudanças efetivamente implantadas

X

Monitorar resultados do projeto nos processos através de

indicadores

X

Conhecer estrutura de gestão associada aos processos

impactados (indicadores, competências) e promover as revisões necessárias

X

Alinhar mudanças ocorridas junto às áreas pertinentes (Alta

Gestão e Áreas de Negócio)

X

(40)

Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o

escritório de processos e o de projetos

4 BP

M

O

ff

ic

e

_Estrat e planej. Impleme ntação Monitor. e controle Refina-mento Análise Projeto

As ações do BPM Office e PMO utilizam os recursos das áreas funcionais e produzem informações de gestão para a organização, portanto, é

PM

O

Planeja-mento Execução Controle Encerra-mento Iniciação

necessário prover visibilidade do cruzamento dos dados das 2 áreas.

Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar

informações de processos, projetos e estratégia

(41)

4 4 –– Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o

Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o

escritório de processos e o de projetos

Office PMO

Ter estrutura de registro e associação de dados de projetos e

processos

X

Controlar uso de recursos e custos compartilhados

X

Negociar uso de recursos junto às ger. funcionais

X

Divulgar visão integrada às áreas pertinentes (Alta Gestão e

Áreas de Negócio)

X

(42)

Resumindo as sinergias

Nome Descrição Objetivo da conexão

1 - Conduzindo melhorias de processos de alta

complexidade com o apoio do escritório de projetos

Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM de alta complexidade sejam gerenciados adequadamente

Garantir sucesso na execução do projeto de BPM

2 - Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do Escritório

Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos processos para que o projeto seja planejado

Antecipar entendimento das alterações e manter processos não oriundos do Escritório

de Processos

que o projeto seja planejado adequadamente e o processo redesenhado

alterações e manter processos atualizados

3 – Monitorando os resultados de projetos finalizados nos processos

Informar resultados do projeto e seus impactos no processo à área de

processos para uma correta avaliação da efetividade do projeto

Monitorar impactos do projeto e manter atualizadas as

ferramentas de gestão

4 – Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o escritório de processos e o de projetos

Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar informações de processos, projetos e estratégia

Garantir alocação ótima dos recursos e promover a visão integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos

(43)

As 4 sinergias

2

1

4

(44)

Discussões

relacionadas

(45)

Discussões relacionadas



Compartilhamento de boas práticas sem convergência entre

as áreas (como cada área pode ser melhor com a inclusão de

boas práticas da outra área?)



Divisão de responsabilidades entre os Escritórios – eles

devem migrar para ser um único escritório?



Convergência com a disciplina de Gestão da mudança



Criação de Centros de Excelência de Gestão

(46)

Perguntas e

respostas

contato@elogroup.com.br