UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
O REFLEXO DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO
Carla Marina Campos Pacheco
O REFLEXO DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO
Carla Marina Campos Pacheco
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientadora
Maria Alice Ferruccio Rainho
O REFLEXO DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO
Carla Marina Campos Pacheco
Orientadora:
Maria Alice Ferruccio Rainho
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
_________________________________________ Vânia Maria Britto Ducap, M.Sc.
_________________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
PACHECO, Carla Marina Campos.
O Reflexo da Liderança na Motivação / PACHECO, C. M. C.- Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2008.
vii, 23f.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Rainho.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referências Bibliográficas: f. 22-23
Aos meus queridos pais e avó pelo apoio
irrestrito em todos os momentos de minha vida
e ao meu marido que soube tão bem
compreender os meus momentos de ausência
RESUMO
O REFLEXO DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO
Carla Marina Campos Pacheco
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre as variáveis envolvidas nas características da liderança e os fatores motivacionais que tanto contribuem para o desenvolvimento do ser humano. O intuito principal deste trabalho é apontar algumas premissas importantes para ampliar e enriquecer a consciência dos líderes nas organizações e mostrar como os mesmos podem influenciar na motivação dos trabalhadores em seu ambiente profissional. Apesar da variedade da referência bibliográfica aqui utilizada, o tema abordado está longe de se esgotar nesse trabalho.
Palavras-Chave: Líder, Liderança, Motivação.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO... 01
2. CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO... 02
2.1. Objetivo do Trabalho ... 02
2.2. Metodologia Utilizada ... 02
3. REVISÃO DE LITERATURA... 03
3.1. Motivação ... 03
3.2. Liderança ... 03
4. CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA... 05
4.1. Conceitos de Motivação ... 05
4.1.1. Ciclo Motivacional ... 05
4.2. Conceitos de Liderança ... 07
5. DESCRIÇÃO DAS TEORIAS... 08
5.1. Teorias de Motivação ... 08
5.1.1. Teoria das Necessidades de Maslow... 08
5.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ... 09
5.1.3. Teoria ERG de Alderfer ... 10
5.1.4. Teoria X e Y de McGregor ... 10
5.2. Teorias de Liderança ... 11
5.2.1. Teoria dos Traços ... 12
5.2.2. Teorias Comportamentais ... 13
5.2.3. Os Enfoques Situacionais ... 14
5.2.4. O Modelo da Contingência de Fiedler ... 15
5.2.5. A Teoria das Trocas ... 16
5.2.6. Teoria do Caminho-Objetivo ... 16
5.2.7. Teoria da Tomada de Decisão ... 17
6. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO... 18
6.1. Motivação Intrínseca ... 18
6.2. Motivação Extrínseca ... 18
6.3. Motivação como Sinônimo de Liderança ... 19
6.4. O Papel do Líder como Difusor da Motivação ... 20
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 22
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo Motivacional ... 06 Figura 2 – Frustração e Comportamento de Compensação... 06 Figura 3 – Pirâmide de Maslow...09
LISTA DE QUADROS
1. INTRODUÇÃO
Mediante uma sociedade onde as organizações estão passando por grandes transformações, onde a concorrência profissional está cada vez mais agressiva e onde os profissionais estão cada vez mais “descartáveis” ou substituíveis, é necessário que os trabalhadores se sintam motivados e comprometidos com sua empresa ou com o projeto em que estão envolvidos.
A motivação profissional envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento, manifestados através de atividades que oferecem desafios e significados para os trabalhadores. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação e, consequentemente, a produção. Já quando as pessoas estão desmotivadas na área profissional, realizam suas tarefas com pensamento voltado para os compromissos e/ou problemas pessoais, diminuindo, na maioria das vezes, o rendimento no trabalho.
Qual o motivo dessa falta de motivação e como manter a motivação dos trabalhadores? Até que ponto a motivação está realmente relacionada com o desempenho dos mesmos?
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2. CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO
2.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo sobre a importância da liderança nas organizações e mostrar o reflexo da mesma na motivação dos trabalhadores em seu ambiente de trabalho.
2.2. Metodologia Utilizada
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3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1. Motivação
A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa em disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e da prestação de serviços. (MAXIMIANO, 1995).
Se todas as vezes que alguém falta ou atrasa houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal consequência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio. (BERGAMINI, 1989).
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado. (BERGAMINI, 1989).
3.2. Liderança
O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas. (HOLLANDER, apud BERGAMINI, 1994).
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status
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querer realizar essas visões. Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia. (ROBBINS, 2002).
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4. CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
4.1. Conceitos de Motivação
a) Motivação: Exposição de motivos ou causas (Dicionário Aurélio). Interesse espontâneo por um assunto particular. Estímulo; interesse (Dicionário Houaiss);
b) Motivar: Despertar o interesse. Despertar a curiosidade. Estimular. (Dicionário Aurélio).
A palavra motivação origina-se do latim motivus, movere,
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Entretanto, as prioridades para as quais a motivação deve se voltar irá mudar conforme as tendências da nossa sociedade, que passa constantemente por grandes transformações.
que significa deslocar-se, mover-se. Motivação é um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento com o objetivo de suprir essa necessidade.
4.1.1. Ciclo Motivacional
Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. (LOPES, 1980).
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Figura 1: Ciclo Motivacional
Fonte: KANNANE, 1995
Para Teixeira (1998), se, apesar das ações desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não for satisfeita naturalmente, não atinge-se o equilíbrio desejado. O indivíduo atinge então um estado de frustração pelo fato de não ter atingido o objetivo que satisfizesse sua necessidade. O efeito produzido também poderia resultar num comportamento compensatório, isto é, a redução da tensão verifica-se por uma compensação que substitua a satisfação (não verificada) daquela necessidade.
Figura 2: Frustração e Comportamento de Compensação
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De acordo com Bergamini (1997), a satisfação da necessidade é diretamente proporcional ao estado de equilíbrio, porém, quando este ciclo não se completa, este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:
a) Satisfação da necessidade:
b)
Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo após algum tempo) plenamente;
Frustração da necessidade:
c)
A partir do estado de tensão no organismo o ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração;
Compensação da necessidade
As pessoas são diferentes em relação às ações motivacionais, onde as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais dos indivíduos e a capacidade para atingir os objetivos também são diferentes para cada um. Embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas.
: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação é compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.
4.2. Conceitos de Liderança
a) Liderança: Espírito de chefia; forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dicionário Aurélio). Função, posição, caráter de líder; espírito de chefia; autoridade, ascendência (Dicionário Houaiss);
b) Líder: Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de ideias. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. (Dicionário Aurélio). Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros. Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras. Pessoa que se encontra à frente de um movimento de caráter religioso, filosófico, artístico, científico, etc. Algo ou alguém que guia, conduz (Dicionário
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5. DESCRIÇÃO DAS TEORIAS
5.1. Teorias de Motivação
5.1.1. Teoria das Necessidades de Maslow
Segundo Abraham H. Maslow (1954), as necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis, cujas principais características são:
a) Necessidades fisiológicas: alimentação, vestuário, repouso, sexo;
b) Necessidades de segurança: proteção, saúde, estabilidade no emprego;
c) Necessidades sociais: aceitação, amizade, afeto, amor;
d) Necessidades de estima: auto-apreciação, autoconfiança, reconhecimento, aprovação social, status, prestígio, consideração;
e) Necessidades de autorrealização: autonomia, independência, autocontrole, competência.
A hierarquia de necessidades básicas, ilustrada na forma de pirâmide (Figura 3), pode ser dividida em duas classes:
a) Necessidades de baixo nível ou primárias: representadas pelas fisiológicas e de segurança;
b) Necessidades de alto nível ou secundárias: constituídas pelas sociais, de estima e de autorrealização.
A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de que as de alto nível são satisfeitas internamente, enquanto as de baixo nível são satisfeitas externamente.
9 AUTO REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS NECESSIDADES SECUNDÁRIAS NECESSIDADES PRIMÁRIAS AUTO REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS NECESSIDADES SECUNDÁRIAS NECESSIDADES PRIMÁRIAS
Figura 3: Pirâmide de Maslow
Fonte: Adaptado de MASLOW, 1954
5.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
De acordo com Frederick Herzberg, há dois fatores distintos considerados importantes para a orientação do comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
a) Fatores higiênicos: extrínsecos ao individuo. A insuficiência destes fatores provoca insatisfação nas pessoas, porém, quando atendidos, não despertam motivação nas mesmas;
b) Fatores motivacionais: intrínsecos ao individuo. Quando estes fatores são ótimos, provocam a satisfação nas pessoas, contudo, a ausência deles não ocasiona insatisfação às mesmas.
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FATORES QUE PREVINEM A INSATISFAÇÃO (HIGIÊNICOS)
FATORES QUE GERAM SATISFAÇÃO (MOTIVACIONAIS)
SALÁRIO REALIZAÇÃO
CONDIÇÕES DE TRABALHO RECONHECIMENTO
RELAÇÃO COM PARES, COM SUPERVISORES
E COM SUBORDINADOS RESPONSABILIDADE
SEGURANÇA PROGRESSO
POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA DESENVOLVIMENTO
Quadro 1: Fatores Higiênicos e Motivacionais.
Fonte: Adaptado de HERING, 1996
5.1.3. Teoria ERG de Alderfer
Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar algumas falhas, Clayton Aldefer propôs uma hierarquia de necessidades em três níveis (BERGAMINI, 1997):
a) Necessidades de existência: combinam fatores fisiológicos e de segurança, como por exemplo, salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no cargo e benefícios;
b) Necessidades de relacionamento: envolvem sentimentos de compreensão e aceitação por parte das pessoas com que se relacionam dentro e fora do trabalho;
c) Necessidades de crescimento: envolvem tanto o desejo de autoestima como o de autorrealização.
No modelo ERC não existe uma progressão de nível rigorosamente, pois aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos a qualquer momento. Também aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois níveis mais altos pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo (CLARET, 1998).
5.1.4. Teoria X e Y de McGregor
Douglas Mc Gregor após verificar a forma pela qual os gestores lidavam com seus subordinados, constatou que os mesmos tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados que podem ser basicamente divididas em dois grupos, constituindo assim duas visões diferentes, uma positiva e outra negativa.
De acordo com Teixeira (1998), a teoria X defende que:
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b) Por não gostarem de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas para desempenharem suas tarefas;
c) Na maior parte dos casos, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades, procuram segurança e recompensas econômicas acima de tudo;
d) De modo geral, não têm capacidade criativa e são resistentes às mudanças;
e) Em geral, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente com seus próprios interesses e não com os objetivos da organização.
Ainda, de acordo com Teixeira (1998), contrastando com esta visão, a teoria Y defende que:
a) As pessoas encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso;
b) São capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na execução dos objetivos;
c) O grau de empenho dos trabalhadores, no cumprimento das tarefas da organização, depende geralmente da ligação entre o cumprimento dos objetivos e suas recompensas;
d) A generalidade das pessoas sob condições apropriadas está largamente dispersa pela população, não sendo atributo exclusivo dos gestores.
Para Lemos (1999), muitas vezes as empresas definem sua filosofia em relação ao trabalho adotando a teoria X ou a teoria Y, sendo que estes fatores podem ou não ser determinantes da motivação do seu quadro funcional. Nas empresas que adotam a teoria X, os líderes têm uma imagem negativa do quadro funcional, além disso, as decisões e as práticas administrativas também são negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y, o quadro funcional tem uma imagem positiva perante os líderes, o profissional tem credibilidade perante a empresa e é avaliado pelo seu verdadeiro valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se, além disso, as decisões e as atitudes dos líderes com relação aos recursos humanos são positivas.
5.2. Teorias de Liderança
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a) Determinar: Dá instruções específicas e supervisiona estritamente o desempenho;
b) Persuadir: Explica suas decisões e oferece oportunidade para esclarecimento;
c) Compartilhar: Troca ideias e ajuda na tomada de decisões;
d) Delegar: Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções.
A teoria dos estilos de liderança, outros conceitos já desacreditados, ou mesmo aqueles ainda não devidamente consolidados por pesquisas sérias, o importante é rever o que já foi estudado até o presente momento em relação às diversas teorias de liderança.
5.2.1. Teoria dos Traços
Considerado o marco inicial dos estudos sobre liderança, essa teoria dá ênfase as características pessoais do líder. Bergamini (1994) afirma que os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos e responsáveis não só por fazê-los emergir como tal, como também por mantê-los em suas posições. Para este conceito a autora conclui que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.
Bergamini (1994) ainda comenta os pesquisadores Stogdill e Mann, que listam aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes. Sociabilidade, habilidades interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sociais, fluência verbal, equilíbrio emocional, controle e busca de responsabilidade são alguns exemplos de traços apontados pela teoria. A grande preocupação dessa abordagem é definir ‘o que o líder é’, sem que haja a preocupação em correlacionar as características do ‘líder’ com a produtividade ou a eficácia do processo de liderança. Segundo essa teoria, bastaria apenas encontrar alguém com as características apontadas para que todos os problemas de preenchimentos de vagas de chefia fossem finalmente resolvidos.
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senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos,
habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo. (STOGDILL apud
BERGAMINI, 1994).
Comentando Stogdill, Bergamini (1994) ressalta: “Salta aos olhos, nesta definição, que a liderança estava sendo considerada simplesmente como um somatório de características pessoais, não se cogitando da interdependência que pudessem manter entre si. Foi pintado um retrato do tipo ideal partindo-se de características típicas a muitas personalidades de diferentes indivíduos sem se estudar a viabilidade da coexistência delas num só indivíduo. Parece mais tratar-se de um estudo a respeito daquilo que o bom líder deve ser do que daquilo que realmente ele é.”
É evidente que certas características de personalidade são importantes para a predisposição do exercício da liderança, mas não ficou comprovado que elas assegurem o sucesso do líder. Mesmo assim, ainda hoje é comum o recrutamento de profissionais calcados na tentativa de identificar candidatos portadores das tais características, pois muitas empresas têm a expectativa de encontrar, dessa forma, o ‘líder ideal’.
5.2.2. Teorias Comportamentais
A partir da década de 50, os estudiosos passaram a questionar a dinâmica do comportamento do líder. Segundo Bergamini (1994), nesta época a busca passou a ser por conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de liderança. Enquanto no enfoque dos traços a suposição básica era de que o líder nasce como tal, agora se passa a aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores líderes.
Os estudos pioneiros nessa área foram feitos por dois centros tradicionais de pesquisa, a Ohio State University e a University of Michigan, durante as décadas de 50 e 60.
Por consequência, esses centros de pesquisa passaram a responder pela maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderança.
Os estudos de Ohio dividem os líderes em dois grupos básicos: um voltado para o
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desejados; e o outro voltado para a ‘consideração’, isto é, focado na pessoa, buscando perceber as necessidades dos subordinados e auxiliar na satisfação das mesmas.
Os estudos de Michigan são muito semelhantes aos de Ohio, propondo uma ‘orientação para a produção’ e uma ‘orientação para o empregado’. Essas duas filosofias de gestão são bastantes distintas uma da outra. As conclusões de Michigan indicam que o grupo orientado para as pessoas obtém melhores resultados, privilegiando o modelo ‘democrático’ em relação ao ‘autocrático’.
Na linha dos estudos de Ohio e Michigan, surge o Grid Gerencial, de Blake e
Mouton. Estes autores propõem uma matriz 9x9, com a orientação para a produção num dos eixos, e a orientação para pessoas no outro. Sendo assim, seriam 81 possíveis posições de estilos do líder, de (1,1) a (9,9). Apesar de inovadora, esta técnica demonstrou-se ineficaz na identificação do líder ideal, não tendo apoio e fundamento empírico.
Também na mesma linha está o programa de Hersey e Blanchard, chamado de ‘teoria da liderança situacional’. Segundo Bergamini (1994), este estudo propõe que o estilo de liderança deva ‘mudar’ de mais diretivo para menos diretivo conforme o nível de maturidade e autodeterminação do grupo que está sendo chefiado. Esta teoria também necessita de respaldo científico.
Robbins (2002) acredita que, se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleçãodas pessoas ‘certas’ para assumir posições formais em grupos e organizações em busca de liderança. Se as teorias dos traços estiverem certas, os líderes seriam natos: nasceriam ou não líderes.
Já para a abordagem comportamental, Robbins (2002) ressalta que, se conseguíssemos identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes, a liderança poderia ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem se tornar líderes eficazes.
5.2.3. Os Enfoques Situacionais
A seguinte constatação desencadeou as pesquisas nessa área: “A personalidade do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições.” (FIEDLER, apud BERGAMINI,
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Bergamini (1994) entende que as teorias contingenciais, também conhecidas como situacionais, exploram aquelas variáveis que cercam o processo de liderança, não deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos líderes, e que o objetivo a atingir é o de determinar de que forma o comportamento de um líder pode influenciar os resultados da interação líder-subordinado.
Reforçando ainda mais estas posições, Robbins (2002) afirma que a relação entre o estilo de liderança e a eficácia sugere que: “sob a condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z mais apropriado para a situação c.” E, já apontando as dificuldades das teorias situacionais, pergunta: “o que seriam essas situações a, b e c?” Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, e outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais.
Algumas abordagens se seguiram às teorias situacionais, sendo que umas tiveram mais sucesso que outras, e Robbins aponta especialmente cinco delas: a teoria situacional de Hersey e Blanchard, o modelo da contingência de Fiedler, a teoria das trocas entre líder e liderados, o modelo de meta-caminho (ou teoria do caminho-objetivo) e o modelo de participação e liderança (ou teoria da tomada de decisão).
5.2.4. O Modelo da Contingência de Fiedler
Segundo Robbins (2002), este modelo propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação do estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.
Fred Fiedler, autor dessa teoria, baseado em estudos feitos pela Universidade de Illinois a partir de 1951, desenvolveu a ideia da ‘favorabilidade situacional’, ou ‘controle situacional’, calcado em três pilares: a relação do líder com os liderados (lealdade, amizade, cooperação), a posição de poder que ele detém (autoridade para recompensar e punir) e a estruturação da tarefa (atividades descritas, formalizadas, estruturadas).
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Segundo Bergamini (1994), combinando o estilo de líder com os aspectos que compõem a situação, a pesquisa de Fiedler propõe algumas contingências de maior ou menor ‘favorabilidade’, como por exemplo: a situação de maior ‘favorabilidade’ é aquela em que as relações com os subordinados são boas, o líder tem uma substancial posição de poder e os subordinados estão prontos a aceitar as solicitações e diretrizes do líder. O estilo de liderança será apropriado pelas necessidades que os indivíduos procuram satisfazer.
Citando o pesquisador Fiedler, Bergamini (1994) registra que caso se queira aumentar a eficácia organizacional e grupal, é preciso não só treinar mais eficazmente os líderes, mas também construir um ambiente organizacional no qual ele possa sair-se bem. Pode-se interpretar esta afirmação através da seguinte analogia: para aumentar a chance de o indivíduo pegar um peixe não basta ensiná-lo a pescar, dar-lhe vara, anzol e isca, é necessário também conduzi-lo a um rio piscoso.
Ainda citando Fiedler, Bergamini (1994) considera que um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um comportamento em liderança apropriado para todas as condições.
5.2.5. A Teoria das Trocas
Esta teoria foi proposta por Hollander em 1964, e baseia-se fundamentalmente na ‘troca de benefícios e favores’ que ocorre entre o líder e seus liderados. Segundo este modelo, os liderados, vendo no líder condições e disposições para ações que os beneficiem, tendem a agir de forma a provocar essas ações. Em outras palavras, o grupo age de maneira a provocar no líder uma reação que lhe é compensadora. A confiança que têm na liderança está implícita e os benefícios esperados não se limitam às compensações materiais. Benefícios psicológicos, como aprovação, respeito, estima e afeição também são buscados. O engajamento em trocas sociais acontece na medida em que se espera reciprocidade e equidade na troca.
Sobre este tema, Bergamini (1994) considera evidente que a interação de cada um dos envolvidos leve em conta o outro, de maneira consciente, quando espera que ele se comporte de uma certa maneira.
5.2.6. Teoria do Caminho-Objetivo
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tocar no outro. Foi considerando essa interligação que House e Mitchell propuseram em sua teoria do caminho-objetivo. Ela se baseia na ‘teoria da expectância da motivação’ que, segundo Bergamini (1994), foi enfatizada por Smith e Peterson: “Ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo.”
Segundo Bergamini (1994), House tem a seguinte percepção sobre a função do líder: “A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfação pessoal em curso.”
Em suma, esta teoria parte do pressuposto de que é papel do líder auxiliar os liderados na execução dos seus objetivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos, orientando e ajudando-os.
5.2.7. Teoria da Tomada de Decisão
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6. RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Os trabalhadores em geral devem se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função dos líderes? Na realidade, o líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Ou seja, as motivações intrínsecas e extrínsecas, descritas a seguir, devem se complementar através do trabalho de liderança.
6.1. Motivação Intrínseca
Segundo Bergamini (1997), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva os seres vivos à ação.
Este tipo de motivação pode ser exemplificado quando um indivíduo atinge a autorrealização profissional, proporcionando a elevação de sua autoestima, gerando resultados que superam sua expectativa dentro da empresa ou em um projeto específico.
6.2. Motivação Extrínseca
Segundo Bergamini (1997), qualquer comportamento pode ser modificado através das técnicas de condicionamento. Em termos de comportamento organizacional, o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório. Alguns exemplos destas recompensas externas são:
a) Condições de trabalho e conforto;
b) Políticas de organização e administração da empresa;
c) Relações com o líder;
d) Competência técnica do líder;
e) Salários;
f) Segurança no cargo;
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6.3. Motivação como Sinônimo de Liderança
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. (MARCHETTI, 1997).
Quando uma empresa possui uma liderança ruim pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um efeito positivo. (LOPES, 1980).
Se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um líder. (BARTLETT; GOSHAL, 1997).
Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das hipóteses, motivadores em curto prazo. Os incentivos à produtividade não substituem uma gerência eficaz, não são um modo decisivo de aumentar a produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os operários e supervisores. Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores. As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido. (PONTES, 1996).
Os desafios provenientes de tarefas diárias são excelentes motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador. O status é um motivador que se aplica a todos os
caminhos da vida, embora não seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da gerência pelas suas habilidades estará consciente de seu status e
procurará preservá-lo sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira adequada para se ter motivação. (CODA, 1905).
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Após constatar-se que “motivação é sinônimo de liderança”, através de considerações de importantes pesquisadores, pode-se avaliar a função de um líder em relação à motivação.
6.4. O Papel do Líder como Difusor da Motivação
Um dos maiores desafios do gerente de projetos é motivar seus liderados, tornando-os decididtornando-os, confiantes e comprometidtornando-os com tornando-os objetivtornando-os proptornando-osttornando-os. Entretanto, é fundamental que o líder exerça ativamente esta função, pois quanto mais o profissional se sente motivado, maior é sua produtividade. A motivação de uma equipe pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto ou de uma empresa.
Pode-se observar que, em geral, o profissional motivado está satisfeito com seu trabalho e considera a remuneração como consequência positiva de sua dedicação. Porém, ele se sente ainda mais motivado quando existe o reconhecimento do líder, traduzido através de alguma recompensa, como por exemplo, bônus ou promoção. Na prática, a maioria dos trabalhadores obtém pouca satisfação profissional devido à falta desta motivação por parte de seus líderes.
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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma das principais constatações desse estudo foi que os fatores motivacionais contribuem diretamente para a qualidade de produtos e serviços de uma empresa e, da mesma forma, uma pessoa motivada gera qualidade de produtos e serviços.
Em uma empresa ou em um projeto, não é suficiente que o líder possua apenas habilidades técnicas e organizacionais. É necessário também que ele lidere com respeito e motive constantemente os profissionais. Quanto mais motivados, melhor será o desempenho dos mesmos, agregando real valor à empresa ou ao projeto e, consequentemente, ao mercado.
Além disso, pode-se observar que a motivação não é estática, pois os seres humanos não costumam ficar motivados por muito tempo pelo mesmo fator. Por este motivo, as organizações e seus líderes devem estar em constante avaliação do grau de estímulo aos trabalhadores, pois o foco de satisfação e das necessidades de cada um muda continuamente.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança, Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
__________, ______________. Motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1989. CLARET, Martin. A essência da Motivação. Martin Claret, 1998.
CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. Atlas, 1905
DAVIS, Keith; NEWSTRON, John W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992.
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Enfoque da Liderança Situacional. 1996. Dissertação (Mestrado de Engenharia de
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MARCHETI, Sérgio Henrique. A Organização de Aprendizagem: A Mudança e os Líderes
Transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED. Rio de Janeiro, jun.1997. p.
16-18.
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PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: TR. 1996. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. Rio de janeiro: Mc Graw, 1998.
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
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http//www.geocities.com./BourBonStreet/Delta/1102/rechum2.htm. Acesso em: 03
