DCC / NPPG
O MODELO DIVAS:
PROJETOS PESSOAIS
METODOLOGIA PARA AUTOGESTÃO DE
Abraão Dahis
Abraão Dahis
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e P ó s -G r a d u a ç ã o e m -G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientadores:
Lysio Séllos
Núbia Correia do Rêgo
ii
Abraão Dahis
Orientadores:
Lysio Séllos
Núbia Correia do Rêgo
Monografia submetida ao Curso de Pós Graduação Gerenciamento de Projetos da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
__________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
__________________________________________
Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
__________________________________________
Vania Maria Brito Lopes Ducap, M.Sc
iii
Janeiro, 2008. ix, 89 f.:il.
Orientadores: Lysio Séllos e Núbia Correia do Rêgo
Monografia - UFRJ - Escola Politécnica - Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referências bibliográficas: f.87 - 89
iv
Quero agradecer aos meus pais e irmãos, minha esposa
e meus filhos, bem como também a D’s, que, com o amor
e a compreensão que sempre me dispõem, permitiram
que eu pudesse, abdicando de outras obrigações e
participações, dedicar-me por este longo período ao
investimento em cursos, estudos e busca de
conhecimentos atualizados, para poder estar hoje,
uníssono aos anseios atuais, não só do mercado de
trabalho, mas principalmente, de minha própria
v
O MODELO DIVAS:
METODOLOGIA PARA AUTOGESTÃO DE
PROJETOS PESSOAIS
Abraão Dahis
Resumo da monografia submetida ao corpo docente do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O “MODELO DIVAS– Metodologia para autogestão de projetos pessoais” tem como objetivo auxiliar pessoas em geral a estabelecerem adequadamente seus objetivos e metas, transformá-los em projetos, autogerenciá-los e assim, obterem os resultados esperados. A nível corporativo possibilita que um funcionário seja capaz de gerenciar uma meta pessoal e projetos de vida, alinhando e ampliando sua perspectiva de atuação profissional, gerando eficiência e eficácia, e assim, beneficiando a empresa onde trabalha e produz. Este modelo com seus 25 processos ferramentais, simplificados e de fácil execução, baseou-se em um “mix” de conhecimentos entre os quais os anos de experiências pessoais e profissionais do autor, técnicas adquiridas em coaching e programação neurolinguística, estudos realizados e fundamentados em diferentes disciplinas acadêmicas, tais como, arquitetura, engenharia, administração, psicologia, bem como, principalmente, as de Gerenciamento de Projetos, sobre os processos necessários para se obter as melhores práticas.
Palavras-Chave: Projeto, Auto-Gestão, Gerenciamento de Projetos.
vi
1. INTRODUÇÃO...01
2. HISTÓRICO...04
3. O PROCESSO AGRÍCOLA COMO EXEMPLO AO MODELO DIVAS ...06
4. O MODELO DIVAS ...08
5. EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DO MODELO DIVAS...10
6. PROJETO-EXEMPLO E O CLIENTE-EXEMPLO ... 11
7. FASE 1 – DEFINIÇÃO ... 12
7.1 Processo MAPEAR...12
7.2 Processo ANALISAR...14
7.3 Processo VIABILIZAR...15
7.4 Processo NIVELAR...17
7.5 Processo OBJETIVAR...20
7.5.1 Meta ESPERTA... 20
7.5.2 Modelo GROW ... 21
8. FASE 2 - IMPLANTAÇÃO...25
8.1 Processo PLANEJAR ESCOPO...25
8.2 Processo PLANEJAR TEMPO...27
8.3 Processo PLANEJAR RECURSOS...30
8.4 Processo PLANEJAR CUSTOS...36
8.5 Processo PLANEJAR AÇÕES...37
9. FASE 3 - VERIFICAÇÃO...42
9.1 Processo CONTROLAR TESTES...42
9.2 Processo CONTROLAR RISCOS...43
9.3 Processo CONTROLAR QUALIDADE...47
9.4 Processo CONTROLAR MUDANÇAS...48
9.4.1 De onde vêm as imposições para mudanças? ... 51
9.4.2 Os porquês das mudanças. ... 51
9.4.3 SAD - Sistemas de Apoio à Decisão. ... 51
9.4.4 SPC - Sistema de Prospecção de Cenários ... 54
9.5 Processo CONTROLAR FINANÇAS...58
10. FASE 4 - AÇÃO...60
10.1 Processo CONTRATAR...60
10.2 Processo ADQUIRIR...65
vii
10.5 Processo REFAZER...73
11. FASE 5 - SATISFAÇÃO...77
11.1 Processo OBTER...77
11.2 Processo RECONHECER...78
11.3 Processo AGRADECER...79
11.4 Processo APRENDER...81
11.5 Processo NCERRAR...82
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS...85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...87
viii
Figura 1: O Processo Agrícola 06
Figura 2: Comparativo dos modelos Agrícola e DIVAS 07 Figura 3: EAP - Estrutura Analítica do Modelo DIVAS 10
Figura 4: O Casamento 11
Figura 5: Roda da Vida – Situação Atual 13
Figura 6: Modelo SWOT 14
Figura 7: Matriz dos Interesses 16
Figura 8: Matriz da Viabilidade 16
Figura 9: Matriz GUT 17
Figura 10: Modelo dos Níveis Lógicos 18
Figura 11: Meta ESPERTA 21
Figura 12: Modelo GROW 22
Figura 13: Modelo GROW – Perguntas Poderosas 23
Figura 14: Roda das Metas Estabelecidas 23
Figura 15: Processo Plano de Escopo 26
Figura 16: Modelo de Plano de Escopo 27
Figura 17: Exemplo de Cronograma 28
Figura 18: Processo Plano de Tempo 29
Figura 19: Modelo de Plano de Tempo 30
Figura 20: Processo Plano de Recursos 31
Figura 21: Análise de características entre recurso e atividade a executar 32 Figura 22: Mapa de Competências 1 – Competências x Conhecimentos 33 Figura 23: Mapa de Competências 2 - Competências x Habilidades 33 Figura 24: Mapa de Competências 3 - Competências x Atitudes 34
Figura 25: Mapa de Desafios 35
Figura 26: Mapa de Disponibilidade de Recursos 35
Figura 27: Processo Plano de Custos 36
Figura 28: Modelo de Plano de Custos 37
Figura 29: Processo Plano de Ações 38
Figura 30: Modelo 6W2H 40
Figura 31: Modelo de Plano de Ações 41
Figura 32: Modelo T.O.T.S 43
Figura 33: Controle de Riscos – Identificação 44
ix
Figura 38: Montagem de Cenários 54
Figura 39: Categoria de Frequências dos Cenários 56 Figura 40: Categoria de Severidade dos Cenários 57 Figura 41: Matriz FreSev – Frequência x Severidade 57 Figura 42: Classificação de Risco por Frequência x Severidade 58
Figura 43: Modelo de Fluxo de Caixa 59
Figura 44: Formulário-modelo de Concorrências para Aquisições 67
Figura 45: O Ciclo P.D.C.A 74
Figura 46: O Documento 81
Figura 47: O Agradecimento 82
intitulado gerente de projeto. Entretanto, esse indivíduo raramente participa de forma direta das atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir os riscos de fracasso e potencializar as chances de sucesso do projeto. (PETERS, T. 1999)
Tom Peters, escritor e autor da frase acima possui uma formação incomum para um guru do gerenciamento de projetos. Nascido em 1942, trabalhou por dois anos no Pentágono, antes de estudar engenharia em Cornell. Serviu no Vietnã, fez MBA em Stanford e voltou a Washington para um período de trabalho no departamento de administração e orçamento do governo dos EUA. Ele afirmou em 1998, no seu artigo "você é o seu projeto" publicado na revista Você S/A, Brasil, que “as carreiras nunca mais seriam as mesmas, e que caberia a cada um tomar as rédeas de seu futuro” e, no ano seguinte, - Edição 14, agosto 1999, para a mesma revista, afirmou: “o sucesso não seria mais medido pelo tempo de casa, nem pelo cargo, mas pelo número de projetos que o profissional tivesse levado adiante”. Para Peters, ”nos próximos 20 anos, todo o trabalho no planeta será desenvolvido por meio de projetos”
Neste mesmo artigo Tom Peters concluiu:
Como profissional, aos 56 anos, posso honestamente dizer que vivo a nova fórmula: Eu = Meus Projetos. Contudo, essa idéia é completamente nova para os executivos clássicos que trabalham nos departamentos de recursos humanos, nos departamentos financeiros e em todos os demais departamentos das empresas médias dos Estados Unidos que atuam nas áreas de fabricação, produção e operação. Qualquer trabalho que possua um valor econômico é um projeto. (PETERS, T. 1999)
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBoK (PMI, 2000) é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project
Management Institute (PMI) e constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Atualmente na 4ª edição, recém lançada mundialmente, estas práticas estão compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBoK.
talvez, um “projeto divino”, com as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento?
De acordo com o autor, na gestão de um projeto, assim como também na “gestão de uma vida”, é preciso que cada um aprenda a gerenciar a própria trajetória para alcançar o resultado esperado e para tal, antes de mais nada, é necessário identificar quais resultados esperam-se, bem como ter uma idéia clara da forma como cada um se vê, hoje e no futuro. Definir metas e objetivo irá ajudar a atingi-lo, ou pelo menos, caminhar em sua direção. Se irá ou não alcançá-lo, por qualquer razão, é outra questão.
Como disse o Gato na história de Alice no País das Maravilhas, quando perguntado por ela qual caminho indicaria seguir, respondeu:
“..se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve!” (CARROL, L. 1863).
Para se chegar a um destino pré-definido não é preciso traçar um caminho por onde seguir, e ainda, um trajeto secundário alternativo? Não é preciso planejar a viagem, gerenciar os recursos necessários e os possíveis riscos, para assim, realizá-la de acordo com o que se espera alcançar em cada escala até chegar ao destino final?
De acordo com várias fontes, a gestão de projetos aplica-se à premissa de que o trabalho de cada um é um elemento chave no desenvolvimento pessoal e que o sucesso no trabalho depende da capacidade de gerir a própria vida, incluindo os aspectos mental, espiritual, físico e emocional. A força de vida da mudança corporativa advém da mudança pessoal. As pessoas que mudam, a fim de viverem hoje produtivamente, podem criar resultados excelentes. Mais do que acumular de capital, tecnologia, sabedoria ou relações, é a flexibilidade, a capacidade de vislumbrar cenários sob várias perspectivas diferentes, a forma como se reage aos acontecimentos e a abordagem inventiva em relação à vida que irão determinar quem irá identificar os novos recursos e saber transformá-los em bens de utilidade, serviços e valores. São algumas das habilidades de um Gerente de Projetos.
constantemente desafiada. Assim, quem quiser gerar respostas significativas para os acontecimentos, têm, forçosamente de ser um agente em mudança.
2. HISTÒRICO
A escritora Fran Christy, em um dos artigos publicados em seu blog, diz que:
“...dentro do atual processo de globalização, novos hábitos
começam a ocorrer e podem ser percebidos na forma de relacionamentos
entre os indivíduos, no meio cultural que caracteriza a economia atual, na
relação dos indivíduos com as organizações, que, pouco a pouco, perdem o
papel de "tutores de empregados" e assumem uma chamada “parceria”,
orientada por uma missão comum.” (CHRISTY, F. 2007)
“...desde a década de 70, tornou-se evidente que, nos países
industrializados, os valores e motivações individuais estão mudando
constantemente. As premissas da sociedade industrial: salário, perspectivas
de carreira e emprego para toda a vida, desaparecem. Surgem valorizados,
o talento intrínseco ao ser humano, o seu grau de energia para "construir",
a dedicação a uma causa e metas de vida, a determinação baseada em
missão, visão e valores de desenvolvimento pessoal.” (CHRISTY, F. 2007)
Essas tendências têm sido tema de inúmeros estudos de longo prazo (um dentre muitos exemplos é o do Programa de Valores e Estilos de Vida do Instituto de Pesquisa da
Stanford University). Todos estes estudos revelaram que, embora a maioria das pessoas ainda possa estar voltada para seu bem-estar material exterior, a preocupação com valores interiores e a auto-orientação vêm crescendo regularmente, e tornou-se agora fator significativo para o desenvolvimento humano e social.
A grande equação que surge é: como descobrir e escolher o melhor caminho para alcançar a realização pessoal? Surge a necessidade de desenvolvimento de "um novo homem" e da busca do "equilíbrio dinâmico" que o levará às conquistas em tempos de novo milênio. Educação e negócios se darão com base na troca com aliados, parceiros que se auxiliem mutuamente na busca da superação dos desafios, nas diversas dimensões dos relacionamentos e necessidades humanas.
Ainda segundo Christy:
“...desde o despertar da ciência, os filósofos buscam a
compreensão do mais complexo dos objetos de estudo: o ser humano.”
(CHRISTY, F. 2007)
Observa-se um natural e saudável retorno à busca do autoconhecimento, a volta do ser humano ao encontro do seu próprio ser e da sua verdade individual e social.
sintonia entre os interesses dos indivíduos e das organizações, começa a surgir no lugar do emprego. Na sociedade industrial o emprego fazia das organizações, guias e tutoras da vida profissional e até pessoal de cada um dos seus empregados, orientando-os nas suas diversas etapas da vida, prevalecendo valores de lucratividade e descartando, em sua maioria, indicadores de qualidade de vida e crescimento individual.
Porém, paradigmas sempre devem ser avaliados e, se necessário, mudados.
Quando Nicolau Copérnico (1473 a 1543) disse que o Sol era o centro do universo e não a Terra, ele mudou um paradigma e, junto com ele, uma série de outras crenças agregadas. Um único paradigma pode englobar uma forma de ver as coisas que interfere em uma série de outras coisas. Copérnico não estava totalmente certo, mas descobriu algo que não correspondia à crença estabelecida de que a Terra era o centro do universo. Ele fez uma correção no mapa e abriu caminho para que, posteriormente, outros cientistas avançassem e melhorassem o mapa de interpretação do universo.
3. O PROCESSO AGRÍCOLA COMO EXEMPLO PARA O MODELO DIVAS
Através de observações do autor sobre os processos agrícolas de gerenciamento da natureza para obtenção de seus produtos, ou seja, a frutificação ou floração advindas da semeadura das plantações, pôde-se então, levantar informações, questioná-las e adaptá-las para que fosse criado o modelo de gestão apresentado adiante.
®
a. Para colher não é preciso plantar?
b. Para plantar não é preciso semear?
c. Para semear não é preciso preparar a terra?
d. Para ter uma boa colheita não é preciso proteger a plantação?
e. Para ter frutos da terra não é preciso “água” que irá nutri-la de nutrientes?
f. Para ter água não é necessário que chova?
g. Para que chova não é necessário que faça sol e partículas se evaporem?
h. Para a vida fluir não é necessário que os seus “Ciclos de Vida” se renovem?
A figura 1 abaixo, representa este ensinamento prático e divino que pode ser transposto para a vida de qualquer pessoa que deseja “nascer, crescer, se desenvolver...” em seu âmbito pessoal, profissional, acadêmico, social, cultural, corporativo, etc.
Figura 1: O Processo Agrícola
Fonte: Internet com montagem de frase do autor
natureza trata todas as outras formas de vida? Porque não observá-la e aprender com sua sabedoria?
Para tal, apresenta-se adiante o Modelo DIVAS®, baseado no anacrônimo D.I.V.A.S.
(figura 2), onde D de Definir é relacionado ao ato de adubar a terra e prepará-la para receber a semente, I de Implantar é relacionado ao processo agrícola da semeadura (implantação da semente a ser germinada), V de Verificar é relacionado à fase de rega, cuidados, verificações e controles para que o processo possa transcorrer sem ser afetado pela efetivação de riscos danosos, A de Acontecer ou Agir (por vezes é preciso não agir e sim, “deixar acontecer”), onde o resultado está sendo processado e pode-se vislumbrá-lo já neste estágio, frutas e/ou flores que desabrocham, e por fim, S de Satisfazer, o último estágio do modelo, significando a colheita, a obtenção real do resultado, a sua comemoração e o agradecimento a quem se desejar retribuir.
Figura 2: Comparativo dos modelos agricola e DIVAS
4. O MODELO DIVAS
O que é? É uma metodologia criada pela conjugação linear de 5 (cinco) estágios consecutivos, compostos por 25 ferramentas práticas selecionadas em diversas disciplinas acadêmicas e adaptadas junto às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, aliadas ainda, a experiência pessoal e profissional do autor.
Para que serve? Serve para auxiliar pessoas em geral, no adequado estabelecimento de objetivo e metas, elaboração de um projeto bem planejado e gerenciamento deste até a obtenção dos resultados esperados. Os projetos pessoais são a base para qualquer projeto; seja ele profissional, de carreira, de fundo cultural, social, solidário, empresarial ou corporativo ou outros pois, somente alcançando resultado satisfatório a nível pessoal, pode-se alcançar resultados em outras áreas da vida.
O Modelo DIVAS
O modelo, como já dito anteriormente, é dividido em 5 (cinco) fases (ou estágios) ordenadas e, em cada uma, 5 (cinco) processos, totalizando 25 processos, cada qual com suas entradas, ferramentas e saída pertinentes.
foi desenvolvido para ser utilizado em auto-gestão de projetos, podendo tornar cada pessoa que o utilizar, seu próprio “gerente de projeto”.
A Fase 1, representada pela letra D de DEFINIÇÃO, equivale como apresentado acima, ao estágio agrícola de ADUBAR. Para que esta primeira fase seja ultrapassada, é necessário seguir na ordem os 5 (cinco) processos listados abaixo:
1.1 – Processo Mapear
1.2 - Processo Analisar
1.3 - Processo Viabilizar
1.4 - Processo Nivelar
1.5 - Processo Objetivar
Terminada a Fase 1, a Fase 2, representada pela letra I de IMPLANTAÇÃO, equivale como apresentado acima, ao estágio agrícola de SEMEAR. Para que esta segunda fase seja ultrapassada, é necessário seguir na ordem os 5 (cinco) processos listados abaixo:
2.1 - Processo Planejar Escopo
2.2 - Processo Planejar Tempo
2.3 - Processo Planejar Recursos
2.4 - Processo Planejar Custos
Terminada a Fase 2, a Fase 3, representada pela letra V de VERIFICAÇÃO, equivale como apresentado acima, ao estágio agrícola de REGAR. Para que esta terceira fase seja ultrapassada, é necessário seguir na ordem os 5 (cinco) processos listados abaixo:
3.1 - Processo Controlar Testes
3.2 - Processo Controlar Riscos
3.3 - Processo Controlar Qualidade
3.4 - Processo Controlar Mudanças
3.5 - Processo Controlar Finanças
Terminada a Fase 3, a Fase 4, representada pela letra A de AÇÃO, equivale como apresentado acima, ao estágio agrícola de FLORIR. Para que esta quarta fase seja ultrapassada, é necessário seguir na ordem os 5 (cinco) processos listados abaixo:
4.1 - Processo Contratar
4.2 - Processo Adquirir
4.3 - Processo Comunicar
4.4 - Processo Acontecer
4.5 – Processo Refazer
Terminada a Fase 4, a Fase 5, representada pela letra S de SATISFAÇÃO, equivale como apresentado acima, ao estágio agrícola de COLHER. Para que esta última fase seja ultrapassada, é necessário seguir na ordem os 5 (cinco) processos listados abaixo:
5.1 - Processo Obter
5.2 - Processo Reconhecer
5.3 - Processo Agradecer
5.4 - Processo Aprender
5. EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DO MODELO DIVAS
O Modelo DIVAS
®
DEFINIÇÃO equivalente a ADUBAR, significa PREPARAR a base para poder-se realizar posteriormente a IMPLANTAÇÃO. Para definir são necessários os cinco processos descritos a seguir: Mapear, Analisar, Nivelar, Priorizar e Objetivar.
é um sistema linear e consecutivo devendo a pessoa seguir os 25 processos, cada um deles, em sua ordem, dentro de cada fase, para assim, poder alcançar o resultado desejado. Adiante é apresentada a Estrutura Analítica do Modelo onde se pode ver graficamente (figura 3) como são divididas as 5 fases, suas correlações e pacotes de trabalho, bem como desdobrados seus 25 processos respectivamente.
IMPLANTAÇÃO equivalente a SEMEAR, significa PLANEJAR a partir das informações obtidas, preparando com suas entradas e saídas respectivas, os seguintes processos: Planejar Escopos, Tempo, Recursos, Custos e Ações.
VERIFICAÇÃO equivalente a REGAR, significa CONTROLAR e é um estágio que contém os seguintes processos que auxiliam no controle de Testes, Riscos, Qualidade, Mudanças e Finanças.
AÇÃO equivalente a FLORIR, significa o estágio de EXECUTAR, sendo composto pelos cinco processos que irão “fazer acontecer” o que antes já foi planejado e verificado. São eles: Contratar, Adquirir, Comunicar, Acontecer e Refazer.
SATISFAÇÃO, por fim, fechando a cadeia linear do Modelo DIVAS®, equivalente a
COLHER, compõem-se também de cinco processos, e identificam o final do projeto, reconhecem sua conquista, agradecem, levantam lições e o encerram oficialmente.
Figura 3: EAP - Estrutura Analítica do Modelo DIVAS®
6. PROJETO-EXEMPLO E O USUÁRIO-EXEMPLO
Para melhor transmitir, didaticamente, os conceitos do Modelo, foi necessária a criação de um “Projeto-exemplo” proveniente de um “Usuário-exemplo”, ambos fictícios, cujo projeto terá metas a serem Definidas, Implantadas, Verificadas, Acionadas e Satisfeitas. Para tal consecução, será utilizado o Modelo DIVAS®
Um projeto ou empreendimento visa à satisfação de uma necessidade, vontade ou oportunidade. A figura 4 abaixo, contém uma montagem de quatro fotografias de casais em seus respectivos casamentos, e tem, como objetivo, ilustrar a divulgação do projeto e usuários-exemplos fictícios.
de Auto-Gestão de Projetos.
Porque a escolha de um CASAMENTO como projeto-exemplo?
Trata-se de um projeto pessoal que permeia as intenções de um grande número de pessoas e ilustra a imaginação ou a recordação de quase todos os leitores destas linhas, razão pela qual mereceu a escolha.
Projeto-exemplo = CASAMENTO / Usuária-exemplo = ANA CLAUDIA*
Figura 4: O Casamento
Fonte: Internet com montagem do autor
7. FASE 1 - DEFINIÇÃO
O primeiro estágio do Modelo DIVAS® é a DEFINIÇÃO e prepara o gestor
(usuária-exemplo ANA CLAUDIA) para o estabelecimento de metas e a configuração de um projeto viável, onde o embasamento preliminar será feito através de levantamentos de informações, orientado por mapeamento específico, análise de dados, matriz de priorização e de interesses, alinhamento e nivelamento de comportamentos, capacidades, ambições, desejos e motivações pessoais que, por fim, objetivarão ações na direção daquilo que se quer alcançar. São cinco os processos que permitirão ANA CLAUDIA, prepara-se para a fase seguinte: MAPEAR, ANALISAR, VIABILIZAR, NIVELAR e OBJETIVAR.
7.1 Processo MAPEAR
O MAPEAMENTO tem como ferramenta a confecção de uma “Roda da Vida”, que oferece a usuária-exemplo ANA CLAUDIA, uma visão singular de sua Situação Atual em vários setores da sua vida, sinalizando-lhe o que precisaria ser observado com mais atenção, e o que hoje, para ela, acontece de forma satisfatória. Como princípio básico de todas as ferramentas utilizadas no modelo, esta também necessita de “Entradas” (Inputs) a fim de se obter Saídas (Outputs) pós processamento, sistema básico orientado como “melhores práticas” pelo Guia PMBoK do PMI.
Figura 5: Roda da Vida – Situação Atual
Fonte: Desenho adaptado pelo autor
7.2 Processo ANALISAR
Tendo já uma visão da sua situação atual nas áreas que escolheu mapear, ANA CLAUDIA poderá passar para a análise de oportunidades e ameaças, baseada na identificação de seus pontos fortes e pontos a melhorar. A ferramenta desta análise é o Modelo SWOT, um acrônimo S.W.O.T. (figura 6). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é baseado em Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), processo criado para posicionar ou verificar a posição estratégica de uma empresa em um ambiente. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune, das 500 maiores corporações mundiais, porém, não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo Hindle e Lawrence (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanof (1997) indica que a idéia da análise SWOT (figura 6) já era utilizada há mais de três mil anos, quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu (IV a. C):
Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.
O Modelo SWOT
Figura 6: Modelo SWOT
Fonte: Desenho adaptado pelo autor
utilizado como um processo de análise necessária para atingir-se a DEFINIÇÂO das metas e objetivo deste estágio. Aqui não existe diferenciação entre ambiente interno e externo, tudo é sistêmico, e também, não existem “fracassos” mas sim, “pontos a melhorar”. (nota do autor)
A ferramenta consiste em ANA CLAUDIA, responder as perguntas do Modelo SWOT relacionadas abaixo para poder ultrapassar este processo ANALISAR:
PONTOS FORTES:
i. O que você faz bem?
ii. Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
iii. O que os outros acham que você faz bem?
PONTOS A MELHORAR:
iv. Em que você pode melhorar?
v. Onde você tem menos recursos que os outros?
vi. O que os outros acham que são suas fraquezas?
OPORTUNIDADES:
vii. Quais são as oportunidades que você pode identificar?
viii. Que tendências você pode aproveitar a seu favor?
ix. Como você vê seu desenvolvimento pessoal e profissional?
AMEAÇAS:
x. Que ameaças podem lhe prejudicar?
xi. Existe algo que lhe faça sentir medo?
xii. Algo ou alguém poderia ser contra seu desenvolvimento ou sobrevivência?
Tendo já identificado sua situação atual nas áreas de vida (MAPEAMENTO), e agora, diante da descoberta de recursos, oportunidades, ameaças e pontos a melhorar para o alcance de metas ainda a serem traçadas, (ANÁLISE), passamos ao terceiro nível do estágio de DEFINIÇÃO, a VIABILIZAÇÃO.
7.3 Processo VIABILIZAR
“reais” interesses através da complementação de 3 (três) Matrizes: Matriz dos Interesses (figura 7), Matriz da Viabilidade (figura 8), e Matriz ou Modelo GUT (figura 9). Nada é feito com sucesso se não estiver adequadamente congruente com seu interior e exterior. Isso é viabilizar um projeto. (nota do autor)
É através da Matriz dos Interesses que se pode definir ações de desenvolvimento relacionadas ao que uma pessoa valoriza e, pela Matriz da Viabilidade, cujos cálculos são baseados em pesos e critérios pessoais, que a pessoa poderá identificar a opção que lhe é mais viável e importante no momento. O que ANA CLAUDIA gostaria de Manter, Transformar, Realçar e Eliminar de sua vida, diante do que gosta e faz, gosta e não faz, faz e não gosta e, por fim, não gosta e também não faz? Preencher pelo menos quatro itens em cada um dos quadrantes a fim de gerar um estudo aprofundado sobre si mesma.
Figuras 7 e 8: Matriz dos Interesses e Matriz da Viabilidade
Fonte: Desenhos adaptados pelo autor
G - Gravidade = Dano ou prejuízo que pode decorrer da situação
U - Urgência = Pressão de tempo que sinto para ocupar-me da situação
T - Tendência = Padrão de evolução da situação
Matriz GUT
Figura 9: Matriz G.U.T.
Fonte: Desenho adaptado pelo autor
7.4 Processo NIVELAR
Desenvolvido por Robert Dilts com base no trabalho de Gregory Bateson, o Modelo de Níveis Lógicos é extremamente útil para o alinhamento de condutas e ajuda no estabelecimento de objetivos e resultados pessoais.
Nada poderá ser efetivamente realizado com sucesso se, no seu íntimo, houver incongruência do objetivo diante de seus valores pessoais. Aplique-se para que se proceda a um alinhamento eficiente. A cada nível, observe se existe algo que a incomoda e necessitaria ser alterado para harmonizar-se.
Figura 10: Modelo dos Níveis Lógicos
Fonte: Adaptação do autor
Este é um exercício poderoso para ANA CLAUDIA construir sua congruência e, para tal, deverá anotar em uma folha de papel, as especificações de seus resultados, atravessando a ordem de barras, primeiramente, de baixo para cima, ou seja, do Nível Ambiente até o Nível Espiritual, respondendo pausadamente as diversas perguntas a seguir:
1. NIVEL AMBIENTE: Posicione-se em um local aonde possa dar alguns passos para trás. Descreva seu entorno. Onde está? Quem está a sua volta? Que tipo de ambiente que deseja estar: Imagine e escreva, o que vê, sente, cheira, escuta, etc. (Se quiser pode cerrar os olhos). Agora, dê um passo para trás e entre no nível de comportamento (2)
2. NÍVEL COMPORTAMENTO: O que está fazendo? Pense em movimentos, ações e pensamentos. Como seu comportamento se encaixa no ambiente? Como deseja agir? Quais são seus pensamentos e como se vê na cena?. Dê mais um passo para trás e entre no nível da capacidade (3)
3. NÍVEL CAPACIDADE: Pense em habilidades. Que habilidades você tem em sua vida? Quais habilidades de comunicação e relacionamento dispõe? Qual das suas habilidades deseja utilizar: Que capacidades têm para aproveitar neste momento? O que você faz bem em qualquer contexto? Mais um passo atrás...
seja capaz de proceder como gostaria? Que princípios toma como base de suas ações? De mais um passo para trás.
5. NÍVEL IDENTIDADE: Você não é o que faz e nem é o que pensa que acredita ser. Que tipo de pessoa você é e também a que quer ser? Gostaria de ser exatamente esta pessoa? Agindo assim está congruente consigo mesma? Seria esta sua razão de existir aqui neste mundo? Qual é a sua missão na vida? Obtenha um senso de si mesma e daquilo que você quer realizar no mundo e dê mais um passo para trás em direção ao último nível (6).
6. NÍVEL ESPIRITUAL OU “ALGO MAIOR”: Como você está conectada a todos os outros seres vivos e a tudo que acredita estar além de sua vida? Com quem está ligada e a quem deve satisfações ou se conecta para pedir e agradecer? Pede e agradece normalmente a algo ou alguém? Muitas pessoas denominam isso de reino espiritual. Você pode ter crenças religiosas ou uma filosofia pessoal. Tome o tempo que for necessário para obter um sentido do que isso significa para você. Que metáfora melhor expressaria este sentimento?
7. ANA CLAUDIA sinta seu estado emocional atual. Este sentimento de conexão. Como está? Relaxada? Nervosa? Ansiosa? Sentindo frio ou calor? Leve este sentimento junto com você e agora, dê um passo para frente! Retorne ao NÍVEL DE IDENTIDADE (5) e observe que diferença isso faz. Quem você é e quem poderá ser? Dê mais um passo a frente e entre novamente no seu NÍVEL DE CRENÇAS E VALORES (4). O que é importante para você agora? Em que acredita agora? O que deseja que seja importante agora? Em que deseja acreditar? Quais crenças e valores expressam sua identidade?
8. Pegue este novo senso de crenças e de novamente um passo à frente, ao NÍVEL DE CAPACIDADES (3). Como suas habilidades estão transformadas e intensificadas agora? Como pode agora, usar melhor suas habilidades? Mais um passo à frente e, dentro de seu NÍVEL DE COMPORTAMENTOS (2), pergunte-se: Como poderei agir de agora em diante para expressar o alinhamento que estou sentindo?
7.5 Processo OBJETIVAR
A DEFINIÇÃO de metas é a fase como já dito anteriormente, onde se “prepara o terreno” para os processos seguintes. Segundo Joseph O´Connor, destacado trainer em PNL - Programação Neurolinguística, escritor e consultor, diversos estudos realizados em várias partes do mundo, em diferentes épocas, mostram que a maior parte das pessoas que atinge o sucesso em seus projetos, define metas para chegar onde desejam. Ao definir metas deve-se concentrar no que é de fato importante para atingir resultados satisfatórios muito mais rapidamente. O tempo que se perde com atividades que não levam a lugar algum, jamais poderá ser recuperado.
As ferramentas acrônimas Meta ESPERTA e Modelo GROW, concebidas e difundidas por profissionais de PNL Programação Neurolinguística e Coaching, aqui compiladas ao Processo OBJETIVAR, funcionam como guias de perguntas poderosas, necessárias para se especificar, definir e objetivar metas de forma a poder-se implantar, em seguida, o respectivo Plano de Ação, saída final deste estágio 1 e, que será utilizada como entrada na FASE 2 - IMPLANTAÇÃO.
7.5.1 Meta ESPERTA
ANA CLAUDIA, busca através das respostas às perguntas definidas pela ferramenta META ESPERTA (figura 11) e explicadas independentemente adiante, como obter a definição de seu objetivo.
E de Esperta significa ESPECÍFICA e serve para lembrar o usuário a especificar exatamente o que quer no tempo presente, em uma linguagem que use imagens, sons e sensações para ativar padrões neurológicos que gerem novos resultados. A meta precisa ser iniciada pelo usuário e dele dependida.
S de eSperta significa SISTÊMICA e deve considerar o efeito que a realização da meta terá em um nível sistêmico, isto é, como vai combinar com as suas outras metas, como vai afetar outras áreas de sua vida, trabalho, família, ambientes em que atua, etc.
P de esPerta significa POSITIVA e determina elaborar a meta em termos positivos. Uma meta de forma negativa cria um ensaio mental desse comportamento. Ex: Eu não quero comer demais ou Eu quero “parar de...” ou “viver sem...” A meta deve gerar imagens daquilo que se quer ver ao invés do que não se quer.
demonstre ao usuário da técnica, estar conseguindo alcançá-la ou que lhe forneça um feedback para se corrigir durante o processo.
R de espeRta significa RECURSOS e é aqui que são identificados os recursos que se tem, os que se precisa e todos os que faltam (gaps), e como consegui-los para virem a ajudar o usuário a conseguir atingir sua meta.
T de esperTa significa TAMANHO pois toda a meta a ser trabalhada precisa ter um tamanho adequado. A meta grande demais precisa ser dividida em sub-metas e trabalhadas separadamente em escala e ordem. Aqui se deve adequar o tamanho às possibilidades atuais do usuário.
A de espertA significa ALTERNATIVAS e visa lembrar ao usuário que sua meta, além de um Plano de Ações para realizá-la, precisa de mais opções: uma opção é limitada, duas cria um dilema e, três permite a escolha.
Figura 11: Meta ESPERTA
Fonte: Montagem e adaptação do autor
7.5.2 Modelo GROW
Figura 12: Modelo GROW
Fonte: Montagem e adaptação do autor
Segundo Paul Dinsmore (2006), o Coaching é um processo composto por ferramentas específicas que geram aprendizado e alavancagem de recursos próprios do cliente. O segredo de um bom “Coach” (aquele que aplica o processo) está em contribuir para que o “Coachee” (aquele que recebe o processo), desenvolva as suas próprias soluções. Desse modo ele sentir-se-á mais identificado e envolvido no processo, de onde decorrerão maiores níveis de motivação para tomar iniciativas e ações capazes de levar o projeto a bom termo e com sucesso.
Goals (Objetivos)
O que você gostaria de alcançar? Estabeleceu objetivos intermediários e objetivos finais?
Reality (Realidade)
O que está acontecendo na sua vida, neste momento? Qual é a situação atual relativa ao projeto? O que é que está a ajudar ou a prejudicar? Pode aprender com alguém?
Options (Opções)
O que podemos fazer para mudar a situação? Quais são as opções disponíveis? Existem outras abordagens possíveis? Qual é a melhor opção?
Wrap-up (Conclusão)
De que apoio você precisa? Querem verdadeiramente fazer isto? Se o grau de empenho for baixo, devia estar a fazer outra coisa? Quais seriam as consequências disso?
Figura 13 : Modelo GROW – Perguntas Poderosas
Fonte: Montagem do autor
Nesta etapa do processo OBJETIVAR, deve-se retornar à Roda da Vida (figura 5 – página 13), onde foi utilizada por ANA CLAUDIA, como ferramenta de mapeamento do seu Estado Atual, e agora, passará a utilizá-la com fins de estabelecer e definir as metas que originarão o caminho adequado para atingir seu objetivo maior, seu Estado Desejado (Figura 14).
Roda das Metas Estabelecidas
Figura 14: Roda das Metas Estabelecidas
Tendo chegado ao final da Fase 1 - DEFINIÇÕES, significa que nossa Cliente-exemplo, ANA CLAUDIA, já conseguiu objetivar sua(s) meta(s) e agora está apta a IMPLANTAR sua trajetória para alcançá-la(s). Pode-se observar na figura 14 acima, que o objetivo de “casar-se com seu namorado no prazo de um ano”, só poderá ser concretizado se antes, forem alcançadas as metas 2 e 3, (setas amarelas) ou sejam, “Procurar um novo trabalho” e “Captar trabalhos free-lancer”. Na próxima fase, IMPLANTAÇÃO, vamos preparar os Planos de Projeto que irão traduzir a “semeadura na terra já adubada”.
8. FASE 2 - IMPLANTAÇÃO
Tendo passado pelas definições de seus objetivos, o segundo estágio do Modelo DIVAS®, a IMPLANTAÇÃO, servirá para ANA CLAUDIA preparar o desmembramento deste
objetivo em metas e a configuração de um projeto viável, onde o embasamento já realizado, a direcionará aos resultados-fins. Planejamento é a base deste estágio. Em primeiro lugar ANA CLAUDIA deverá relacionar todas as atividades necessárias para alcançar seu objetivo. São cinco os processos que permitirão ANA CLAUDIA, prepara-se para a fase seguinte: PLANEJAR ESCOPO, TEMPO, RECURSOS, CUSTOS, AÇÕES.
8.1 Processo PLANEJAR ESCOPO
De acordo com o PMBoK (PMI, 2000)
Quais são exatamente o projeto de ANA CLAUDIA e sua justificativa? Como ela o descreveria? Tem uma idéia de quanto tempo ira levar para alcançá-lo? Tem alguma idéia de quanto irá lhe custar financeiramente? Aonde irá levantar recursos se os não tiverem? Tem mais alguém que poderia ajudá-la neste projeto? Poderia montar uma equipe de projeto para ajudá-la a alcançar seu objetivo? Quais são suas expectativas diante do que pode acontecer? Quais fatores você atribuiria para alcançar o sucesso deste seu projeto?
o planejamento do escopo é composto dos processos que irão garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. Todas as atividades do projeto devem estar descritas no seu Plano de Escopo. Neste caso, o Plano de Escopo dirá o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.
Figura 15: Processo Plano de Escopo
Fonte: Esquema gráfico adaptado pelo autor
Uma das principais ferramentas a serem utilizadas neste processo é a complementação por ANA CLAUDIA, de um “modelo” (template) preparado especialmente para o uso dentro do Modelo DIVAS.
O que vem a ser um template ou modelo?
Como pode-se verificar pela figura 16, adiante, o template ou modelo, serve como balisamento e exemplo a ser preenchido por ANA CLAUDIA exatamente nas lacunas que se mostram incompletas, facilitando não só seu auto-conhecimento mas, principalmente, o estabelecimento documental do Plano de Escopo, resultado esperado como saída neste processo.
Mas o que vem a ser importante no Plano de Escopo?
[Digite o nome do seu Projeto]
PLANO DE ESCOPO (modelo)
Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]
Título do projeto
[Digite aqui o título do seu projeto] Justificativa do Projeto
[Explique o cenário atual, explicitando o problema que será tratado com este projeto] Principais Objetivos
[Apresente os objetivos principais já identificados] Descrição do projeto
[Identifique e qualifique o produto do projeto] Cronograma básico do projeto
[Apresente uma idéia inicial de prazos para o projeto] Estimativas iniciais de custo
[Apresente uma idéia inicial de custos para o projeto - ordem de grandeza] Gerente do projeto
[Apresente o gerente de projeto, seu cargo e sua autonomia e autoridade] Necessidade inicial de recursos
[Descreva a necessidade inicial de recursos humanos, equipamentos e material] Necessidade de suporte pela organização
[Descreva se existe uma necessidade de apoio organizacional] Time do Projeto
[Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] [Digite nome] [Digite cargo] As expectativas
[Digite uma expectativa do cliente] Restrições
[Digite uma restrição] [Digite uma restrição] Premissas
[Digite uma premissa] [Digite uma premissa]
Fatores de sucesso do projeto [Digite um fator de sucesso do projeto] Entregas do Projeto
1[Digite uma área do escopo do projeto] 2[Digite uma área do escopo do projeto] Plano de entregas e marcos do projeto
[Descreva o plano de entregas e marcos do projeto]
Entrega Descrição Término
[Digite a fase] [Digite a descrição] [Data]
[Digite a descrição] [Data]
Figura 16: Modelo de Plano de Escopo
Fonte: Modelo adaptado pelo autor
8.2 Processo PLANEJAR TEMPO
cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. O cronograma é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rápida a visualização de seu andamento. (PMI, 2004)
Exemplo de cronograma:
Figura 17: Exemplo de Cronograma
Fonte: Planilha feita pelo autor
De acordo com o Guia PMBoK (PMI, 2000), os principais processos deste planejamento são: Definições, Seqüenciamento, Estimativa de Recurso, Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. ANA CLAUDIA irá utilizar uma planilha contendo somente:
1. Definição,
2. Listagem e Seqüenciamento,
3. Estimativa de Recursos
4. Estimativa de Duração (início e término) das atividades,
5. Desenvolvimento do Cronograma.
O que é:
1. Definir as Atividades? É a identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto;
2. Listar e Seqüenciar Atividades? É a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;
4. Estimar Duração de Atividade? É a estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
5. Desenvolver o Cronograma? É a analise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma, não se esquecendo de excluir os dias de descanso e feriados;
Na figura 18 abaixo, é apresentada uma estrutura figurativa onde se listam as Entradas do processo, (Matriz das Prioridades, Metas Estabelecidas, Plano de Escopo, Sequência das Atividades e Calendário com feriados) bem como, são listadas também, as Ferramentas, tais como, papel e lápis ou computador, modelo fornecido na figura 20, acrescidas de “mente pensante e vontade própria” para realizá-las e utilizá-las para que se obtenha como resultado, a Saída respectiva, no caso, o Plano de Tempo.
Figura 18: Processo Plano de Tempo
Fonte: Esquema gráfico adaptado pelo autor
PLANO DE TEMPO DE ANA CLAUDIA
PLANO DE TEMPO – CRONOGRAMA
NOME DA TAREFA DURAÇÃO INÍCIO TÉRMINO PRECEDENCIA RECURSO
1 - Preparar currículo atualizado 2 dias 01/01 03/01 0 a própria 2 – Pesquisar nos classificados 15 dias 04/01 19/01 1 a própria 3 – Currículo nos sites internet 30 dias 04/01 03/02 1 a própria 4 – Participar de entrevistas 30 dias 19/01 18/02 2 e 3 a própria
5 – Preparar portfólio 7 dias 04/01 11/01 1 webdesign
6 – Telefonar antigos patrões 2 dias 12/01 14/01 5 a própria
7 – Pedir apoio à parentes 2 dias 12/01 14/01 5 a própria
8 – Pedir à colegas faculdade 4 dias 12/01 16/01 5 a própria 9 – Contratar Headhunter 15 dias 17/01 02/03 6, 7, 8 pai Etc...
Obs: Procurar por feriados e incluí-los
Figura 19: Modelo de Plano de Tempo
Fonte: O autor
8.3 Processo PLANEJAR RECURSOS
Como se prepara um Plano de Recursos? O objetivo da gerência de recursos de um projeto, de acordo com o PMBOK (PMI, 2000)
Na adaptação que se propõem este modelo, o planejamento de recursos para projetos pessoais, terá por objetivo garantir que ANA CLAUDIA possa dispor, nos momentos necessários, da quantidade adequada e pré-definida de mão-de-obra qualificada (ou a se qualificar), capaz de concluir as atividades estabelecidas.
é...
Na figura 20 é apresentada uma estrutura figurativa onde se listam as Entradas do processo, (Fatores Ambientais, Ativos Processuais, Plano de Escopo, Plano de Tempo e Lista de Atividades) bem como, são listadas também, as Ferramentas, que, junto aos modelos de classificação, categorização e avaliação apresentados respectivamente pelas planilhas 22, 23, 24, 25 e 26, acrescidas de “pensamento e vontade” para realizá-las fará com que se obtenha a Saída respectiva, no caso, o Plano de Recursos.
Para ANA CLAUDIA preparar seu Plano de Recursos, deve recorrer a algumas “Entradas” de quesitos tais como:
conduzem suas vidas. Qual interferência ANA CLAUDIA pode perceber em relação a suas metas e seu objetivo?
Ativos Processuais – significam as políticas, procedimentos, diretrizes, históricos e lições aprendidas de projetos anteriores, que possam ser usados por ANA CLAUDIA para auxiliá-la no processo em questão.
Plano de Escopo – Saída do Processo já realizado por ANA CLAUDIA
Plano de Tempo – Saída do Processo já realizado por ANA CLAUDIA
Lista de Atividades – Relação das atividades (já feita quando da preparação do Plano de Tempo), de forma a permitir a visualização individual de cada tarefa e aplicar a cada uma, um ou mais recursos humanos necessários à sua execução.
Figura 20: Processo Plano de Recursos
Fonte: Esquema gráfico adaptado pelo autor
Figura 21: Análise de características entre recurso e atividade a executar
Fonte: Montagem feita pelo autor
PLANO DE RECURSOS DE ANA CLÁUDIA
Objetivo = CASAR COM SEU NOIVO EM ATÉ 1 ANO
Metas 1 - PROFISSÃO = CAPTAR UM NOVO TRABALHO
Meta 2 - DINHEIRO = ARRUMAR TRABALHOS FREE-LANCER
MAPA DE COMPETÊNCIAS 1
Figura 22: Competências x Conhecimentos
Fonte: Planilha feita pelo autor
MAPA DE COMPETÊNCIAS 2
Figura 23: Competências x Habilidades
MAPA DE COMPETÊNCIAS 3
Figura 24: Competências x Atitudes
Fonte: Planilha feita pelo autor
Para alcançar metas deve-se exigir de cada membro da equipe algo maior que sua crença em conquistar. Algo desafiador que vá lhe trazer retorno a nível de prazer. Segundo Sigmund Freud (1856 – 1939), criador da psicanálise, o ser humano requer somente duas opções estimulantes: ou procura retribuição por dor ou por prazer. No mapa abaixo, ANA CLAUDIA deve indicar qual será o desafio maior de cada membro da equipe em relação ao projeto a ser gerenciado.
O que propor como meta desafiadora para seu noivo, sua mãe, seu pai, seus futuros sogros, sua irmã e sua melhor amiga? Como a própria ANA CLAUDIA pode também sentir-se desafiada em relação a suas metas?
É hora de aglutinar os recursos e transformar pessoas em um grupo, uma equipe! Agora deve-se trabalhar o que em Gerenciamento de Projetos defini-se como Gestão de RH (Recursos Humanos) ou também, Gestão de Pessoas.
Os desafios devem ser colocados para cada membro como parte da confiança do Gerente do Projeto na pessoa em conseguir alcançá-lo. Dificuldades, todos terão e todos tem também a capacidade e as habilidades necessárias para transformá-las em facilidades. O difícil tornar-se-á fácil após ser realizado e concluído.
MAPA DE DESAFIOS
Figura 25: Mapa de Desafios
Fonte: Planilha feita pelo autor
MAPA DE DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Figura 26: Mapa de Disponibilidade de Recursos
8.4 Processo PLANEJAR CUSTOS
Na figura 27 abaixo, é apresentada uma estrutura figurativa onde se listam as Entradas do processo, (Fatores Ambientais, Ativos Processuais, Plano de Escopo, Plano de Tempo e Plano de Recursos) todas já desenvolvidas anteriormente, bem como, as Ferramentas, cujo modelo fornecido na figura 28, acrescidas de “mente pensante e vontade própria” para preencher os requisitos solicitados, fará com que ANA CLAUDIA obtenha como resultado, seu Plano de Custos como a Saída deste processo.
Figura 27: Processo Plano de Custos
Fonte: Esquema gráfico adaptado pelo autor
PLANO DE CUSTOS DE ANA CLÁUDIA
[Digite o nome do seu Projeto]
PLANO DE CUSTOS (modelo)
Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]
Orçamento do Projeto por Tarefa/Atividade
Produto ou Serviço Quantidade Com Reserva
de
Contingência
Valor unitário
(R$) Valor total (R$)
Imprimir currículo
Bureau a laser 10 impressões 11 5,00 55,00
Adquirir jornais no final de semana (JB e Globo)
8 jornais 10 3,00 30,00
Cadastrar meu
currículo sites on line 1 site 0 50,00 (Catho) 50,00
Comprar roupa nova para entrevistas e cabeleireiro
2 vezes na
quinzena 3 100,00 para roupa+cabelo +transporte
100,00 (verba)
Preparar portfólio em
cd e na internet 1 site + 10 cds 1 + 10 550,00 550,00
SUBTOTAL 785,00
Telefonar para antigos patrões
10 telefonemas 11 1,00 11,00
Pedir apoio para parentes próximos
8 contatos 10 Zero Zero
Participar de
entrevistas variável 0 50,00 lanche e transporte 50,00 Procurar por colegas
de faculdade – marcar almoços dias da semana.
10 11 30,00 330,00
Contratar Headhunter 1 1 5000,00 5000,00
TOTAL 6176,00
Aprovações
Assinatura dd/mm/yyyy
Figura 28: Modelo de Plano de Custos
Fonte: Modelo adaptado pelo autor
8.5 Processo PLANEJAR AÇÕES
Uma das grandes causas de insucesso de um projeto, reside no fato de seu início ser decorrente de uma decisão emocional ou circunstancial. Ver seus sonhos realizados com um projeto bem-sucedido é o ideal de todo o empreendedor. Para isso, além de muito entusiasmo e determinação, é preciso organizar idéias, estratégias e atitudes.
Adiante, na figura 29, é apresentada uma estrutura figurativa onde se listam as Entradas do processo para se PLANEJAR AÇÕES, (Plano de Escopo, Plano de Tempo e Plano de Recursos, Plano de Custos, Metas Estabelecidas) todas já desenvolvidas anteriormente, bem como, as Ferramentas, aqui desenvolvidas como os Métodos 6W2H e MDA - Método Descritivo de Ações, acrescidas também de “mente pensante e vontade própria” para assim, fazer com que ANA CLAUDIA obtenha como resultado deste processo final do estágio IMPLANTAR, seu PLANO DE AÇÕES.
Figura 29: Processo Plano de Ações
Fonte: Modelo adaptado pelo autor
A Planilha 5W1H é uma ferramenta de planejamento e constitui-se de um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem)
What? O quê? - Why? Por quê? - Who? Quem? - Where? Onde? (geralmente descrito no “Como”) - When? Quando? (Cronograma) - How? Como? - Versões ampliadas são chamadas 5W2H porque consideram How much? Quanto? (Orçamento).
Por uma questão de comodidade de leitura, muitas planilhas deixam de considerar a coluna Where — por ser geralmente na empresa— e pelo fato de o local poder ser especificado no How?
E por uma audácia do autor, que acredita ter sempre “algo mais” a ser observado, mesmo após achar-se que um processo está finalizado, acrescentou ao 5W2H, mais um W, determinando o uso de What Else? e tornando este, seu método particular, denominando-o então por 6W2H.
planejamento de empresas, pois permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
O Método 6W2H (figura 30) pretende fazer com que ANA CLAUDIA, ao responder as perguntas: o que fazer? (What), quando fazer? (When), aonde fazer? (Where), por que fazer? (Why), quem deve fazer? (Who), o que mais falta? (What else), como? (How) e quanto custará? (How much), seja levada a especificar ao máximo as relações de desenvolvimento de suas metas.
Passos para Execução:
a) relacionar as ações a serem feitas (o quê) sem se preocupar com os outros detalhes;
b) agrupar as ações comuns, usando por exemplo diagrama de afinidade;
c) revisar as ações e completar com sua justificativa (por quê) e onde será tomada/abrangência (onde);
d) discutir, escolher e consensar os responsáveis (quem), datas (quando);
e) solicitar que cada responsável dê uma idéia de como pretende cumprir a ação (como) e que faça uma estimativa de investimento (quanto);
f) colocar os dados num quadro e distribuir cópias aos envolvidos;
g) utilizar o plano para reuniões de acompanhamento, cobrando os resultados das tarefas.
Recomendações sobre o uso do Método 6W2H:
a) escolher os responsáveis depois de definir as tarefas para evitar reações como “fuga” ou questionamentos;
b) podem existir várias formas de atingir o mesmo resultado; só inserir tarefas aceitas pelo grupo; não adianta colocar responsabilidades não aceitas;
c) procurar se possível distribuir as tarefas de maneira uniforme entre as pessoas;
d) para efeito de simplificação podem ser omitidas informações como “onde” ou “por quê”.
Figura 30: Modelo 6W2H
Fonte: Modelo adaptado pelo autor
Após esta análise e confirmação das metas (2 e 3) anteriormente definidas, prepara-se então o PLANO DE AÇÕES (figura 31), onde é feita a declaração especificada de cada AÇÃO, enumerada em ordem de execução, e que levará ANA CLAUDIA a atingir sua(s) meta(s).
O que se verá é o planejamento das ações que ANA CLAUDIA deverá agir (fase a frente do Modelo DIVAS®) tais como: Atualizar seu currículo profissional, pedir oportunidade
Figura 31: Modelo de Plano de Ação
9. FASE 3 - VERIFICAÇÃO
O terceiro estágio do Modelo DIVAS®
Ainda em VERIFICAÇÃO, temos que atentar para o “Controle de Mudanças”, que visa coordenar as mudanças que sempre ocorrem, por diversas razões, através do projeto inteiro. Tal controle é fundamental para que suas metas e objetivo sejam flexibilizados a um ponto de equilíbrio entre a executabilidade e a não perda do foco inicial.
, VERIFICAÇÃO, serve para além do que a própria denominação da fase diz, “verificar” se o projeto foi bem planejado, também monitorar e controlar o trabalho do projeto como um todo, verificando seu andamento e desempenho durante, não só na fase de execução, como também, na fase de SATISFAÇÃO, que veremos adiante.
9.1 Processo CONTROLAR TESTES
Na maioria dos projetos, o controle de processos tem merecido atenção especial dos gerentes de projetos, devido não só às somas de dinheiro investidas mas, principalmente à necessidade de se buscar o sucesso com controle máximo da situação.
O Modelo T.O.T.S. (figura 32) significa “Testar – Operar – Testar – Sair” e, dita o padrão básico da estratégia em se verificar o alcance de sua meta. “Teste, Aja, Teste, ok?, pode ir em frente”. Todo o trabalho científico necessita ser testado. Na indústria, podemos obter vários exemplos de produtos que obrigatoriamente precisam ser exaustivamente testados antes de serem aprovados à linha de produção e consequentemente ao público cosumidor. Quantos aparelhos eletrodomésticos, ferramentas, alimentos genéticamente modificados, produtos para crianças, etc, são testados sob modelos diversos? Sem “Testar-Operar-Testar(novamente)-Operar(novamente)-Testar-Sair” (e quantas vezes mais forem necessários testes e operações), não pode-se dizer que o trabalho, produto, ação... está em total acordo com as operacionalidades necessárias às funções a que se destinam.
Figura 32: Modelo T.O.T.S.
Fonte: Modelo criado pelo autor
9.2 Processo CONTROLAR RISCOS
De acordo com Ricardo Viana Vargas, PMP, autor de diversos livros sobre Gerenciamento de Projetos, “riscos de projeto” são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto.
Em outras palavras, viver já é um grande risco... imagine a quantidade de riscos que um projeto pode sofrer? Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.
Segundo o guia PMBoK (PMI, 2004), a primeira etapa no controle de riscos é a identificação e determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. E, de acordo com o Modelo DIVAS, como deve-se documentar a identificação e determinação destes riscos?
Deve-se escrever uma “Lista de Riscos Identificados” (figura 33), e posteriormente, uma “Lista de Respostas Possíveis”, tentando identificar a “Causa-raiz de cada risco”, utiliza-se a “Tabela de Probabilidades x Impactos” (figura 35) adiante para categorizá-los e, por fim, criam-se opções, utilizando as mesmas ferramentas que o Guia PMBoK®oferece,
Aceitação para gerenciá-los. Para a elaboração da Lista de Identificação de Riscos, apresenta-se abaixo, na figura 33, um Modelo de Planilha a ser utilizado onde se descreve o risco, suas respectivas causas, sintomas e classificação.
Figura 33: Controle de Riscos – Identificação
Fonte: Modelo criado pelo autor
A figura 35 abaixo apresenta um diagrama onde gráficamente demonstra-se os seis processos contidos no capítulo de Gerenciamento de Riscos do PMBoK®
O guia PMBoK, determina que Plano de Gerenciamento de Riscos, Lista de Riscos Prioritários, classificação dos Riscos do Projeto, Lista Prioritária dos Riscos Qualificados, Análise Probabilística do Proejto, Probabilidade de se atingir os Objetivos de Custo e Tempo, Lista de Respostas Posíveis, Limites de Tolerância a Riscoa, Responsáveis pelos Riscos Identificados e as Tendências dos Resultados das Análises Qualitativas e Quantitativas de Riscos elaboradas, como as Entradas necessárias para que, com o uso das feramentas Prevenção, Transferência, Mitigação e Aceitação, obtenha-se as Saídas do Processo de Planejameno de Resposta a Riscos, tais quais: Plano de Respostas a riscos, Riscos Residuais e Secundários, Acordos Contratuais, Quantias Necessárias de Reservas de Contingências, Dados para outros processos e para um plano revisado do projeto.
Figura 34: Planejamento de Respostas a Riscos
Fonte: Modelo criado pelo autor
De acordo com o PMBoK (PMI, 2004), para se obter a categorização dos riscos do projeto é necessário utilizar-se da Tabela de Probabilidades x Impactos (figura 35) onde define-se que o risco em questão será classificado como baixo/médio/alto impacto e/ou baixa/média/alta probabilidade. Caso o risco tenha seu percentual com índice abaixo de 20%, será considerado como baixa, pequena ou imperceptível probabilidade de ocorrência, se ele estiver entre 20% e 60% será considerara como média, com razoável possibilidade e, por fim, quando encontrar-se acima de 60%, será considerado de alto grau de probabilidade, podendo-se dizer que o mesmo é iminente ou seja, está prestes a acontecer. Tal categorização ou classificação é um dado importante para que se possa avaliar a periculosidade do risco e seu grau de afetação ao projeto.
Figura 35: Controle de Riscos – Probabilidade x Impacto
Fonte: Modelo criado pelo autor
Figura 36 : Atitudes contra Riscos
9.3 Processo CONTROLAR QUALIDADE
Considerando “Projetos de Vida”, todo plano, evento, empreendimento, que se pense tornar realidade em algum determinado momento, seja este um simples churrasco, a redação de um livro, ter filhos, reformar a casa ou tantos outros projetos, pessoais ou profissionais, pequenos, médios ou grandes, simples ou complexos, criativos e infinitos, acredita-se que qualidade, neste contexto em especial, seja “o resultado satisfatório do objetivo do projeto, comparando-se este a sua intenção inicial”.
O que é qualidade em um projeto?
Kaizen ('kai' significa, em japonês, mudança e 'zen', para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor (FREDERICK WINSLOW TAYLOR, 1856 a 1915) e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores.
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
Kaizen é uma coisa muito simples e prática. É uma postura, uma conduta, um "vício" sadio. É desejar e buscar sempre uma possibilidade de melhoria.. Só isso! A dificuldade para alguns é acreditar, se convencer que esse é o caminho. Para tudo, no trabalho, lazer, social... Mas cuidado com a “Melhoria Contínua x Perfeccionismo”. Ser perfeccionista é acreditar que é possível e é uma obrigação buscar atingir esta perfeição. Pode-se sofrer muito com isso. Praticar Kaizen é buscar a perfeição, consciente de que nunca se conseguirá alcançá-la na plenitude. E ser feliz com o máximo que se obtiver.
Segundo o PMBoK ((PMI, 2004), o objetivo mais importante da gerência de
garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes:
1. Defeito zero - não existe tolerância a erros dentro do sistema.
2. O cliente é o próximo elemento no processo - necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto seja transferido para o cliente de maneira correta.
3. Faça correto da primeira vez - defende a idéia de que o processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento.
4. Melhoria continua - reconhece que o mundo está em constante mudança e por isso é necessário que os mecanismos de controle de projeto sejam aprimorados constantemente para garantir a qualidade do produto ou serviço.
O PMBoK (PMI, 2004) subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos: Planejamento da qualidade, Garantia da qualidade e Controle da qualidade. Para o Modelo DIVAS, o mais importante do controle de qualidade, tendo em vista ser este um modelo de autogerenciamento, é garantir que o projeto seja concluído dentro dos padrões desejados, e, com isso, garantir à ANA CLAUDIA, sua própria satisfação de necessidades e anseios.
9.4 Processo CONTROLAR MUDANÇAS
Estar apto a controlar as mudanças exige do gerente do projeto habilidades pessoais tais como, bom relacionamento com as pessoas, boa comunicação, negociação, gestão de conflitos de interesses, flexibilidade, organização, foco, motivação, presença, intuição, etc. Além disso, ele deve estar consciente que, por mais que tente e consiga controlar riscos, dos mais diversos, existirão os que extrapolam ao controle humano. Todos estão sim, a mercê de condições não controladas e que nos é impossível manipular, restando-nos, nesses casos, somente ACEITAR. (vide item 9.2 - Processo CONTROLAR RISCOS).
Como disse a escritora Fran Christy em seu site sonhosestrategicos.com, “Gerenciar mudanças é tomar atitudes e decisões que se, bem fundamentadas e postas em prática adequadamente, irão gerar resultados altamente compensadores”.
Quando houver a necessidade de ser efetuada uma determinada mudança no projeto, o PMBoK (PMI, 2004) e o Modelo DIVAS, discorrem pelo mesma ação:
gradual, fixar-se na identificação necessária das causas destas mudanças, posicionar-se para a correção dos processos, amadurecer as opções que se apresentam no momento e, ir de encontro aos reais interesses gerais, quanto ao seu objetivo final a ser alcançado com o projeto.
O processo Controle de Mudanças deve primeiramente descrever a mesma: que mudança se apresenta em relação ao escopo inicial? Deve-se neste momento revisar tal escopo inicial na fase de DEFINIÇÃO, pelo processo OBJETIVAR e, na fase de IMPLANTAÇÃO, pelos processos PLANEJAR ESCOPO e PLANEJAR AÇÕES. Em seguida, estuda-se quais os benefícios que esta mudança trará ao projeto e quais implicações causaria se esta não se processasse. Analise o impacto e as alternativas que se colocam a disposição e, por fim, determine a resolução final, ou seja, o que será feito em relação à mudança proposta.
Figura 37: Modelo de Formulario para Controle de Mudanças
