USO DO MÉTODO PARA
SOLUCIONAR PROBLEMAS
Disciplina: Gerência da Qualidade Engenharia de Produção – UDESC
Ver e Agir
• Representa o estágio de quebra da inércia dos participantes de EMC, uma espécie de aquecimento.
• O que caracteriza um problema Ver e Agir é que a causa do problema é conhecida, o que falta é agir.
• Quando o grupo conhece a causa e a solução é simples, ele age imediatamente sem necessidade de uso de muitas ferramentas.
Levantamento dos problemas
Brainstorming (Análise dos
resultados da área), sugestões, etc.) Priorizar Problema Causa conhecida/ solução fácil Evoluir para PDCA
Matriz de priorização e consenso (RAB, GUT, Etc.)
Padrão VER e AGIR
P D C
A
PASSO A PASSO DO “VER E AGIR”
O QUE FAZER COMO FAZER
Levantar problemas
Usando a tempestade de idéias (brainstorming) 1 – Cada circulista indica pelo menos dois problemas simples.
2 – O líder anota todos os problemas em um papel ou quadro visual.
Priorizar problemas
- Numerar os problemas escolhidos numa tabela simples, colocando cinco colunas:
- 1. Número do problema
- 2. Rapidez
- 3. Autonomia
- 4. Benefício
- 5. Total
- Usar a matriz de priorização para pontuar os problemas:
- Quanto à sua rapidez de resolução
- Quanto à autonomia da equipe
- Quanto ao benefício após implantada a solução
- Multiplicar os valores pontuados, obtendo o total.
- Deverá ser escolhido o problema que obtiver a maior pontuação.
- Os demais ficarão no banco de dados da equipe para serem discutidos posteriormente.
Preencher o registro de ver e agir
Descrever qual o problema, a causa e a solução proposta.
Apresentar à gerência imediata para aprovação e conhecimento.
Enviar para aprovação da gerência
Gerência imediata aprova ou reprova a proposta e comenta.
A equipe deverá ter uma resposta em ambos os casos.
Executar a solução
A equipe implanta no prazo proposto a solução e encerra o relatório “ver e agir”, descrevendo os resultados alcançados.
Este registro deve ser guardado como histórico de desempenho da equipe.
Se houver sistema informatizado, a equipe registra da mesma forma e conclui.
PASSO A PASSO DO “VER E AGIR”
Tradução aproximada: “tempestade de ideias”.
• Serva para estimular a criatividade das pessoas, gerando o maior número de ideias possível para a solução de um problema.
• Dá oportunidades iguais a todos os componentes da equipe para opinar sobre um determinado assunto.
Quando usar:
• Para solucionar possíveis temas ou problemas a serem trabalhados;
• Para relacionar possíveis causas de problemas;
Quando utilizar a técnica:
• Explicar as regras para os participantes.
• Proibir críticas e autocríticas para não inibir a criatividade e a confiança.
• Anotar todas as ideias, mesmo que pareçam absurdas. • Estimular a equipe a produzir o maior número possível
de ideias.
• Estimular que deem ideias semelhantes ou
Dicas:
• Quanto maior o conhecimento do processo, tema ou problema, mais eficaz é a técnica.
• Há casos em que é recomendável a participação de outras pessoas para aumentar o conhecimento da equipe e, consequentemente, as opções de solução.
• O primeiro passo é expor a todos os componentes da equipe a meta ou problema a ser discutido.
• Em, seguida de forma organizada e dando oportunidade a todos os participantes, deve-se começar a exposição de ideias.
Dicas:
• Nesta fase, todas as ideias são aceitas, e as pessoas não devem ser criticadas ou ridicularizadas ao apresentar uma sugestão.
• Todas as ideias apresentadas devem ser registradas, usando as próprias palavras do participante.
• Na fase seguinte, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas anteriormente. • Em seguida, a equipe dever determinar as ações a serem
UMA EQUIPE USA O BRAINSTORMING PARA DEFINIR CAUSAS:
PROBLEMA: alto índice de frutas devolvidas.
A pessoa que trouxe este problema, como proposta para a equipe, conta o que sabe, mostra detalhes e o líder conduz
o BRAINSTORMING para determinar as causas que contribuem
Por que as frutas estão sendo devolvidas?
Amassadas, pequenas, murchas, coloração estranha, cheiro inadequado, manchadas, riscadas, quebradas, presença de fungos, muito visitadas por moscas, consistência mole.
No momento da tempestade de ideias não há preocupação com certo e o errado. O julgamento deve ser adiado. São hipóteses de causas que podem ser julgadas com uma matriz de consenso, em que cada membro da equipe dá notas de 1 a 5, ou com outra ferramenta, chamada check-list, para pesquisar as causas que aparecem com mais frequência.
