JOGOS DE EMPRESAS. MBA Administração e Gestão de Negócios. Valdick Sales Mestre

JOGOS DE EMPRESAS

Valdick Sales MBA Administração e Gestão de Negócios

APRESENTAÇÃO

 Graduado em Ciência da Computação pela UFPE.

 Pós-Graduado em Redes e Banco de dados pela UFPB.  Pós-Graduado em Engenharia de Software pelo

CESMAC.

 Consultor e assessor há mais de 20 anos de empresas

no Estado.

 Mestre em “Modelagem do Conhecimento” da UFAL. Editor técnico há 15 anos, do Suplemento da Gazeta

Digital.

Diretor de Planejamento e Controle da Organização

Arnon de Mello.

SUMÁRIO

► SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SIG)

► NECESSIDADES CORPORATIVAS

► FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO

► ORÇAMENTO EMPRESARIAL

► FLUXO DE CAIXA

► DEMOSTRATIVOS DE RESULTADOS

CONCEITOS BÁSICOS

DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), "observações sobre o estado do mundo".

São símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam

a informações e decisões da mesma natureza.

Sendo o dado considerado a matéria-prima para a informação: o que

DADOS

As informações são dados com significado. "São dados dotados de relevância e propósito" (Drucker apud Davenport, 1998, p.18).

Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que

visam a fornecer uma solução para determinada situação de decisão (MacDonough apud Lussato, 1991).

A informação pode assim ser considerada como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a

informação também é considerada como "desprovida de significado e de pouco valor", e Malhotra (1993) a considera como "a matéria-prima para se obter conhecimento".

INFORMAÇÕES

Para Davenport (1998, p.19), o "conhecimento é a informação mais valiosa (...) é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)".

O conhecimento pode então ser considerado como a informação processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação

depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos.

Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informação nas nossas ações.

Desta forma, o conhecimento não pode ser desvinculado do indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de

CONHECIMENTO

Um carro BMW, último tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um acidente no qual o motorista bateu em uma árvore

centenária derrubando-a pode ser codificado,

decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas serão levadas a decodificar as informações baseadas em seus valores

materiais: "Logo um carro tão caro! Será que ele está segurado?

Exemplo

Enquanto outras pessoas, com valores humanos mais aguçados, terão seu foco no ser humano:

"Será que o acidente resultou em feridos?"

Outras pessoas com interesses ecológicos ainda terão suas atenções voltadas ao destino da árvore centenária: "Logo nesta árvore! Não poderia ter sido em uma outra?".

Exemplo

MAIS UM INGREDIENTE

NA CONCEPÇÃO DA

UTILIZAÇÃO DA

INFORMAÇÃO

DADOS

DADOS CONTEXTO INFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO

CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETÊNCIA

TOMADA DE DECISÕES

Era da Inteligência Era das aplicações

Era dos bancos de dados

1980 1990 2000 2010

REFLEXÃO

...

“ ADMINISTRAR BEM UM NEGÓCIO É ADMINISTRAR SEU FUTURO; E ADMINISTRAR SEU FUTURO É ADMINISTRAR INFORMAÇÕES “

REFLEXÃO

“O mundo não está interessado

nas tempestades que você

enfrentou, quer apenas saber se

você trouxe o navio”

William Mac Fee

E como você acha que as

organizações pensam?

. . .

“Não estamos aqui para prever o

futuro ,mas sim para criar a

certeza de tê-lo”

Peter Ferdinand Drucker

ESPÉCIES DE ORGANIZAÇÕES

AS QUE FAZEM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE OBSERVAM AS COISAS

ACONTECEREM.

AS QUE PERGUNTAM O QUE

ACONTECEU.

REFLEXÃO

PARA SAIR DAQUI ?”, perguntou Alice.

“ISTO DEPENDE DE PARA ONDE VOCÊ QUER IR”, disse o gato.

“NÃO FAZ DIFERENÇA PARA MIM”, retrucou Alice.

“ENTÃO, NÃO FAZ DIFERENÇA QUE CAMINHO VOCÊ TOMA”,

respondeu-lhe o gato.

...

REPOSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

RESPONDER A CINCO QUESTÕES BÁSICAS:

O QUÊ SOMOS ? ONDE ESTAMOS ?

O QUÊ DEVERÍAMOS SER ? ONDE DEVERÍAMOS ESTAR ?

O QUÊ É NECESSÁRIO FAZER PARA CHEGAR AONDE DEVERÍAMOS ESTAR ?

REFLEXÃO

“O MAIS IMPORTANTE NESTE

MUNDO NÃO É ONDE ESTAMOS,

MAS EM QUE DIREÇÃO ESTAMOS

NOS

MOVENDO”

Oliver Wendell HOLMES, poeta e novelista Americano

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS

OBJETIVOS

SOLUÇÃO 1 SOLUÇÃO 2 SOLUÇÃO N DESEJOS

PROCESSO DA DECISÃO

RISCO

CERTEZA

INCERTEZA

É a condição para tomada de decisão na qual os responsáveis pela resolução contam com informações precisas e confiáveis.

CERTEZA

RISCO – Trabalha-se com uma taxa probabilística de insucesso.

INCERTEZA – Os tomadores de decisão enfrentam situações

imprevisíveis.

TURBULÊNCIA – As metas não são bem definidas (claras) e as

informações não são suficientes.

NECESSIDADES

DE UM

•INFORMAÇÃO

•ANÁLISE

•DECISÃO

•AÇÃO

•VELOCIDADE

•RESULTADOS

NECESSIDADES DO GESTOR

Informação

NECESSIDADES DO GESTOR

QUANTO MAIOR A QUANTIDADE E QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, MAIS FÁCIL

ACHARMOS ONDE ATUAR PARA ALCANÇARMOS NOSSOS OBJETIVOS.

QUANTO MAIS FÁCIL PUDERMOS

MANIPULAR TAIS INFORMAÇÕES, PERMITINDO ESTUDAR CENÁRIOS POR DIFERENTES

PERSPECTIVAS, MAIS CLARAS, FÁCEIS E FIÉIS SERÃO NOSSAS CONCLUSÕES.

Decisão

NECESSIDADES DO GESTOR

CONCLUSÕES EMBASADAS EM DADOS REAIS NOS LEVAM A TOMAR DECISÕES

ASSERTIVAS, NA DIREÇÃO EXATA DE NOSSOS OBJETIVOS.

Ação

TAIS DECISÕES DEVEM SER IMPLANTADAS DE MANEIRA RÁPIDA E ABRANGENTE, SENDO TRANSFORMADAS EM AÇÕES.

Velocidade

NECESSIDADES DO GESTOR

AÇÕES QUE POR SUA VEZ DEVEM SER

PROCESSADAS RAPIDAMENTE, COM QUALIDADE, EM QUANTIDADE E ABRANGÊNCIA.

Resultados

SÓ ASSIM CHEGAMOS AOS RESULTADOS POSITIVOS QUE BUSCAMOS.

NÃO POR “MÁGICA” E SIM COMO

CONSEQÜÊNCIA LÓGICA E NORMAL DE UM TRABALHO REALIZADO.

NECESSIDADES

DO

“Quero toda a

Informação..." Informação _Integrada

Medias Importantes Retorno Gerado

pelo Computador Experiência Análise Processo de Business in out

NECESSIDADES DO USUÁRIO

DONOS

DAS

“INFORMAÇÃO NÃO É FONTE DE PODER,

É FONTE DE GESTÃO”

REFLEXÃO

Qual dos modelos apresentados seria melhor para implantação?

SISTEMA DE INFORMAÇÕES SUPERSISTEMA SISTEMA subsistema 1 subsistema 2 subsistema 3 Os diversos níveis de sistema dentro do ambiente empresarial

SISTEMA DE INFORMAÇÕES Pessoas Organizações Tecnologia Sistemas de Informação

Um sistema bem sucedido tem dimensões

organizacional e humana, além dos componentes técnicos.

Ele existe para responder a necessidades

organizacionais, incluindo problemas apresentados pelo ambiente externo criado por tendências políticas, demográficas, econômicas e sociais

3 4 6 7 8 1 Objetivos Sociedade Pessoas Processos Resultados 5 Informação e Conhecimento VISÃO SISTÊMICA 2 Estratégias e Planos Cliente

PROCESSOS

PROCESSOS OPERACIONAIS

Um Processo é uma série de atividades

logicamente inter-relacionadas que,

quando executadas, agregam valor e

produzem resultados explícitos

Fornecedores Requisitos Entradas Feedback Requisitos Saídas Clientes

PROCESSOS OPERACIONAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

GERENCIAIS

 Servem as necessidades de informação ao

nível de gerenciamento da organização;

 Fornecem relatórios diários ou mensais e em

alguns casos, acesso on-line ao desempenho da

organização e a registros históricos;

 São utilizados principalmente para as funções

de planejamento, controle e tomada de decisão

em nível gerencial;

RECLAMAÇÕES COMUNS DOS

GESTORES

Há muita informação de mercado do tipo inadequada e poucas informações adequadas;

As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem grande esforço para localizá-la e integrá-las; As informações importantes às vezes são retidas com exclusividade por outros gestores;

As informações importantes geralmente chegam tarde; e As informações muitas vezes não são confiáveis.

SISTEMAS DE SUPORTE À

DECISÃO

Servem as necessidades de informação ao

nível de gerenciamento da organização;

Ajudam nas tomadas de decisões que são que

mudam rapidamente e que não são facilmente

especificadas com antecedência;

Têm maior poder analítico do que outros

sistemas: são construídos com uma variedade de

modelos de análise de dados

SISTEMAS DE SUPORTE À

DECISÃO

São projetados para que os usuários possam

trabalhar diretamente com ele (user-friendly)

São interativos, o usuário pode alterar

suposições e incluir novos dados.

Relatórios Gerenciais

Os relatórios gerenciais têm a finalidade

de fornecer informações precisas e

pontuais, capazes de auxiliar na melhor

tomada de decisão, conforme objetivos e

estratégias da organização.

Relatórios Gerenciais

De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta pelos itens:

Números:refletem o momento atual e o anterior para fim de análise das evoluções e involuções e apresentam a situação desejada.

Gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual através da exposição visual.

Comentários: minimizam a divergência na interpretação das informações apresentadas.

Relatórios Gerenciais

Decisões/Ações: expressam os procedimentos adotados pelo executivo.Podem representar

possibilidades alternativas a serem adotas no desenvolvimento dos trabalhos.

Resultados: expressam a meta (ou metas) a ser (serem) alcançada através das ações e decisões com base nas informações representadas pelos números, gráficos, etc.

NECESSIDADES

CORPORATIVAS

INFORMAÇÕES

CONHECIMENTO

NECESSIDADES CORPORATIVAS

O que? Por que? A quem? Quando? Como? Onde? Por quem? Quanto? Ação Justificativa Cliente Prazos / Datas Forma Eventos Local Responsável Custos

NECESSIDADES CORPORATIVAS

Itens Ações jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05

1 Plano de Contas Contábil 2 Softwares e uso Licenças 3 Implantação Sistema de Fluxo de Caixa 4 Implantação do Sistema Integrado 5 Redução do fluxo de pagamentos Legenda Previsto Realizado Atrasado Pode Atrasar

Ferramentas de medição

do desempenho coletivo

Ferramentas de medição do desempenho coletivo

• Orçamento Empresarial

• Projeção Financeira

• Fluxo de Caixa

• Demonstrativo de

Resultados

Orçamento Empresarial BASES DO ORÇAMENTO

• Responder mais rapidamente para abrir caminho às oportunidades e as mudanças das necessidades dos clientes.

• Atrair e reter as melhores e mais capazes pessoas levando às responsabilidades das decisões, e aceitar a responsabilidade de prestar contas dos resultados dentro do seu domínio competitivo. • Continuamente fornecer soluções inovadoras e gerar conceitos de

novos negócios.

• Operar com baixos custos, alta qualidade, e maior eficiência.

• Melhorar o seu conhecimento das necessidades dos clientes e focar na melhora da lucratividade dos clientes.

Orçamento Empresarial ORÇAMENTO TRADICIONAL

O modelo de gestão de desempenho tradicional foi desenvolvido em 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens, e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de

complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de produtos, por região, ou tecnologia

Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar cada uma das unidades mas analiticamente

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como atingir os objetivos?

O que se observa é que o orçamento tradicional tem um conjunto de objetivos com base em finanças e,

frequentemente tais números são negociados entre os superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano. Estes números são fixados para o ano seguinte. Eles representam componente chave para se concluir um contrato de desempenho anual. Todas as ações são focadas em reuniões específicas de números.

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como recompensamos as pessoas?

Neste modelo de orçamento tradicional assume-se que os gerentes estão motivados e serão recompensados de forma justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver

definido no lugar certo. Desta forma as recompensas estão ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles os quais os gerentes já conhecem e sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles estão.

Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gerentes conhecem os objetivos orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando para o seu fracasso, ou então pressionados passam a realizar os objetivos orçados a

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como gerenciar o plano de ação?

O processo de planejamento é usado de cima para baixo, preparado pelos executivos da alta administração ou

departamentos de planejamento central, ou algumas vezes de maneira geral com equipes locais preparando os planos e assim negociar e acordar com os superiores os

desempenhos a serem fixados.

Depois de meses de discussão o plano resultante

fornece as linhas mestras que diz às pessoas o que eles terão de fazer no próximo ano. Entretanto, corre-se o risco de que o plano predeterminado pode ser uma obrigação

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como gerenciar os recursos neste modelo?

Os recursos são alocados, em sua grande maioria, no momento da definição do orçamento, independente de

outros planejamentos (estratégico e de ação). Tais recursos são negociados antecipadamente junto com o

departamento ou divisão de custos da empresa que suprem com as informações necessárias os altos executivos que

atuam como um comitê central aprovando ou desaprovando as propostas de investimentos baseados nos planos anuais.

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como são coordenadas as ações neste modelo?

Os planos são vinculados a coordenação central de

unidades departamentais e das unidades de negócios no orçamento. Por exemplo, pode-se afirmar que produção e vendas estão afinadas, e o marketing terá os recursos

necessários para suportar os planos de vendas. Desta

forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um plano coerente para a empresa toda. Porém, os planos dos departamentos, os quais são individuais, torna-se duvidoso se os números somados formam uma estratégia coerente para a empresa toda.

Orçamento Empresarial -Processo Orçamentário

Como são mensurados e controlados os desempenhos neste modelo?

O desempenho é controlado comparando os números reais contra o orçamento já predeterminado, após, caso haja

necessidade, toma-se às ações corretivas de curto prazo para assegurar que o desempenho continue no caminho. Assim os gerentes necessitam explicar as variações e fornecer orçamentos atualizados ou projeções com uma base para maiores ações.

Orçamento Empresarial -Resultados Esperados

• Governança - Estabelece uma infra-estrutura para transmitir uma proposta que esclareça, princípios e valores, e não exerce um controle central por meio de regras e procedimentos.

• Empowerment - Concede liberdade às pessoas e

capacita-as para agir, não mantém controle e restrições sobre elas.

• Responsabilidade de prestação de contas - Faz com que as pessoas se responsabilizem pelos números na busca de resultados competitivos, não apenas reuniões de objetivos funcionais.

Orçamento Empresarial -Resultados Esperados

• Organização - Organiza uma rede interdependente de unidades orientadas ao cliente, e não a uma hierarquia de funções e departamentos.

• Coordenação - Coordena interações cruzadas na empresa por meio de tendências, e não de um

planejamento central, orçamento e controle.

• Liderança - Desafia e treina as pessoas, e não as comanda e as controla apenas.

Orçamento Empresarial -Resultados Esperados

Conjunto de Metas - Bater na concorrência, e não no

orçamento.

Processo estratégico - Faz com que a estratégia seja

contínua e inclusive o processo, e não de cima para baixo em um evento anual.

Sistemas de previsão - Usar sistemas de previsão para

informar a estratégia, e não correções de curto prazo para “manter-se no caminho”.

Orçamento Empresarial -Resultados Esperados

Utilização de recursos - Providencia recursos no tempo

como requerido, e não alocá-los na base do orçamento uma vez ao ano.

Mensuração e controle - Providências rápidas e

informações abertas para vários níveis de controles, e não detalhes de micro gestão.

Motivação e recompensa - Base de recompensas na

empresa e unidade de nível competitivo de desempenho, e não metas negociadas e fixadas antecipadamente.

Orçamento Empresarial

Exemplo de Orçamento com a Planilha Excel

Orçamento Empresarial -Exercício Prático - 1

Fazendo uso de uma planilha do Microsoft Excel, as equipes deverão de especificar um determinado produto ou serviço e

estabelecer o Orçamento tendo como base o Resultado Operacional Positivo.

Resultado Esperado: Uma planilha com o as metas do Orçamento Empresarial da

Orçamento Empresarial -Exercício Prático - 1

Alguns comandos e funções do Excel.

Objetivo: Explorar os recursos de uma

planilha para tarefas de acompanhamento e métricas.

Fluxo de Caixa

O que é um Lucro:

Ganho contábil obtido por meio de:

(+) Receitas de vendas

(-) Custos

(-) Despesas

(-) IR

Fluxo de Caixa

O que é fluxo de caixa?:

Ganho financeiro Obtido por meio de: (+) Entradas

(-) Saídas

(=) Fluxo de caixa Ou por meio de:

(+) Lucro

(+/-) Ajustes

Fluxo de Caixa

Caixa e competência

• Iniciamos um grande negócio na sala de aula: a venda de canetas.

• Compramos 5 canetas por $1,00 cada.

• Vendemos 4 por $2,00 cada, sendo 3 pagas em espécie e 1 paga com um cheque pré-datado.

• Pede-se calcular:

a) o lucro contábil no regime de competência; b) o saldo de caixa no regime de caixa.

Fluxo de Caixa

“É sempre bom lembrar que as empresas quebram não por falta de

lucro e sim por falta de caixa.”

Contas a Receber Contas a Pagar Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa

Origem dos Recursos, Aplicação dos Recursos, Retorno, Lucro ou Prejuízo – Administração do Caixa - Cash From Operation.

Sócios Aplicações Caix a da Em presa Clientes Fornecedores Investimentos Impostos

Fluxo de Caixa

Saídas

Saldo Inicial + Entradas - = Saldo Final

Entradas Operacionais Saídas Operacionais Sup. ou Déf. Operacionais

Fluxo de Caixa -Premissas Entradas Operacionais Saídas Operacionais Plano de Trabalho “Business Plan” Orçamento Riscos Determinar quantias para uma determinada finalidade

Entradas / Recebimentos de Recursos do Negócio

Saídas / Pagamentos da Atividade Principal

Fluxo de Caixa

“É um instrumento gerencial de planejamento e controle elaborado com base nas previsões de

entrada e saída de valores, que possibilita acompanhar as variações ao longo do período e

permite ao gestor intervenções pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessário para transformar o investimento em dinheiro disponível

Fluxo de Caixa

“É um instrumento gerencial de planejamento e controle elaborado com base nas previsões de

entrada e saída de valores, que possibilita acompanhar as variações ao longo do período e

permite ao gestor intervenções pontuais para

garantia de liquidez (tempo necessário para transformar o investimento em dinheiro disponível

Fluxo de Caixa

Mandamentos

• discutir estratégias;

• ter clareza das necessidades;

• ter equilíbrio entre o que se quer e o que se pode;

• ser transparente;

• aceitar os limites no uso dos recursos; • aceitar como instrumento de orientação.

Fluxo de Caixa

Exemplos de

planilhas de

Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa

Exercício Prático -2

Com base no Orçamento Empresarial

preparar o fluxo de Caixa da empresa.

• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Fluxo e Controle das finanças da empresa.

Demonstrativo

de Resultados

Demonstrativo de Resultados

Mostra o fluxo de eventos ocorridos

em um determinado período de

tempo.

Quanto a empresa lucrou no ano

passado ?

Que informações encontramos no

demonstrativo de resultados ?

Receita

(-)

Despesa

=

Demonstrativo de Resultados

Receita

Originária de vendas. Uma venda ocorre quando um

produto é vendido a um cliente ou um determinado

serviço é prestado. Ao final o cliente paga a empresa

à vista ou à prazo.

Despesa

Ocorre quando um recurso é usado. Por exemplo,

quando um treinamento é pago, quando um

equipamento é usado.

Resultado

Demonstrativo de Resultados

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO RECEITA BRUTA DE VENDAS

(-) Devoluções, Descontos (-) Impostos sobre Vendas

RECEITA LÍQUIDA

(-) Custo dos Produtos Vendidos

LUCRO BRUTO

(-) Despesas Operacionais(Vendas,Admin.,Financeiras) Resultado de Equivalência Patrimonial

LUCRO OPERACIONAL

Receitas/Despesas Não Operacionais

LUCRO ANTES DO I. RENDA (LAIR)

(-) Provisão Para I. Renda e CS

Demonstrativo de Resultados

DEFINIÇÃO DE ITENS

Receita Bruta (Venda Bruta)

Quantidade de produtos vendidos em um período

específico multiplicado pelo preço; ou quantidade

de horas de serviço prestado multiplicada pelo preço/

hora.

(-) Devolução de Vendas

(-) Abatimento ou Descontos Comerciais

concedidos

(-) Impostos sobre Vendas ( PIS, COFINS, ISS,

ICMS,IPI )

Demonstrativo de Resultados

Receita Líquida ou Venda Líquida

(-) Custo dos Produtos Vendidos ou dos

Serviços Prestados

O valor do inventário vendido durante um certo

período de tempo. Valor dos gastos incorridos na

compra ou produção de bens e serviços que foram

vendidos no período.

Lucro Bruto

Demonstrativo de Resultados

(-) Despesas Operacionais

Despesas não relacionadas a produção, tais como

Despesas com Vendas, Financeiras, Administrativas.

Lucro ou Prejuízo Operacional

(-) Receitas/ Despesas Não Operacionais

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)

Demonstrativo de Resultados

Despesas Operacionais

Despesas necessárias para vender os produtos,

administrar a empresa e financiar as operações.

Despesas de Vendas

Salário do pessoal de vendas

Comissões

Propaganda

Provisão para Devedores Duvidosos

Despesas Administrativas

 Salário do pessoal administrativo

 Aluguéis de escritórios

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas Financeiras

Despesa

 Juros pagos

 Comissões bancárias

 Juros de mora

 Variação monetária passiva

Receita

 Juros de aplicações financeiras

 Juros de mora recebidos

 Variação monetária ativa

Demonstrativo de Resultados

Despesas/Receitas Não Operacionais

Despesas ou receitas não relacionadas com o

objetivo do negócio.

 Prejuízos/lucros na alienação de Investimentos

 Prejuízo/lucro na venda de Imobilizado

Demonstrativo de Resultados

Exemplo de uma Planilha com o

Demonstrativo de Resultados

Demonstrativo de Resultados Exercício Prático -3

Com base no Orçamento Empresarial e

Planejamento da Produção e Fluxo de

Caixa preparar o DRG.

• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Demonstrativo de Resultados.

Jogos de Empresas

Jogo: O Que Oferece

O uso de um jogo oferece o desenvolvimento de determinadas habilidades tais como:

 Capacidade de organização

 Percepção de modelos comportamentais e atitudinais

 Desenvolvimento de estratégias de

planejamento

 Exercícios de tomadas de decisão

 Competência em priorizar e agir proativamente  Aprimoramento das relações sociais, na

Jogos de Empresas

Os resultados concretos mais imediatos e expressivos são:

 Aumento da produtividade e da

qualidade.

 Mudanças de atitudes pessoais

 Melhoria do ambiente de trabalho.

 Melhoria dos níveis motivacionais das

equipes.

Jogos de Empresas



Respondam:



Quais os jogos que mais gostavam quando

eram crianças?



Quais competências esses jogos

exercitavam?



Como poderiam ser aplicados na gestão de

um negócio?

Jogos de Empresas



Instrumento que promove o

desenvolvimento de habilidades

estratégicas e visão empresarial.



Realidade organizacional (“laboratório”).

Possibilidade de corrigir erros no

planejamento e gestão (diferente da

realidade).

Jogos de Empresas



Conceitos abrangentes:



Exercício seqüencial de tomada de decisões;



Estrutura baseada em um modelo de

conhecimento empresarial;



Os participantes assumem o papel de

administradores de empresas.

Jogos de Empresas



Durante o processamento do jogo, é

exigido de seus jogadores:



Ouvir, processar, entender e repassar

informações;



Dar e receber feedback efetivamente;



Discordar, respeitando a opinião dos outros;



Cooperar;



Dar espaço para os colegas;

Jogos de Empresas



Jogos de Empresa



Processo de gestão simulada composto por:

 Cenário (contexto proposto);

 Jogadores (organizados em grupos);  Rodadas e variáveis (desafios).

Jogos de Empresas

Ganhos



Evitar erros em uma situação real;



Desenvolver habilidades nas análises e

nas interpretações de negócios;



Estimular o desenvolvimento de relações

interpessoais;

Jogos de Empresas

Ganhos



Propiciar a experiência no processo de

tomada de decisão;



Estimular a avaliação de resultados e de

desempenhos;

Jogos de Empresas Simulação

Cenário

 Utilizaremos o Orçamento, Fluxo de Caixa e DRG, baseados nas tarefas do planejamento, para realizar uma tarefa integrada com todas as equipes, onde cada uma será responsável pelos seus indicadores de

desempenho.

 Para cada tarefa, deverá ser eleito um líder que ficará responsável por:

 Organizar a equipe,

 Tirar dúvidas com o facilitador,

 Comunicar-se com as outras equipes,  Apresentar o trabalho da rodada.