UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) PARA AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO (STP) À ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Leonardo de Carvalho Gomes
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – UFRGS Praça Argentina, 9 sala 404 – 90040-020 - Porto Alegre, RS.
Cláudio José Müller
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – UFRGS Praça Argentina, 9 sala 404 – 90040-020 - Porto Alegre, RS.
Francisco José Kliemann Neto
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – UFRGS Praça Argentina, 9 sala 404 – 90040-020 - Porto Alegre, RS.
This paper presents a Balanced Scorecard (BSC) application to evaluate the contribution of the Toyota Production System (TPS) techniques to the company strategy. A method is presented using the BSC for to deploy the company strategy in specific operational goals and evaluates the STP techniques for each goal. For such, it is approached TPS and BSC, without approaching at great length them.
Key words: Balanced Scorecard, Toyota Production System, Strategic Objectives.
1. INTRODUÇÃO
Com a recessão mundial gerada pelas guerras e mais tarde pela crise do petróleo de 1973, a demanda se modificou, tornando-se menor do que as capacidades instaladas nas empresas. Isto ocasionou um acirramento da concorrência em muitos setores da economia.
Este novo perfil de demanda fez com que as empresas procurassem alternativas para assegurar a competitividade necessária para a sobrevivência e crescimento no mercado. A necessidade de produzir com baixo custo, com respostas rápidas e com variedade de produtos exigiu mudanças na forma de produzir das empresas. Essa alternativa foi buscada na forma de produzir da japonesa Toyota Motor Company, a qual foi chamada Sistema Toyota de Produção por seus criadores. Este sistema foi desenvolvido a partir de 1945, mas só chamou a atenção de outras empresas após a crise do petróleo (1973), quando a Toyota Motor Company teve crescimentos maiores que os concorrentes locais durante três anos consecutivos (Ohno, 1997).
Devido aos resultados de crescimento da Toyota, empresas concorrentes utilizam as técnicas do STP nos seus sistemas produtivos em busca de obter-se vantagens competitivas. Porém, a definição do tipo de sistema produtivo a ser usado em cada empresa deveria ser feita através da análise de fatores estratégicos, tais como o mercado, clientes e a estratégia da mesma. Diante disso, uma atitude isolada e dissociada da estratégia na produção, via utilização das técnicas do STP, sem uma prioridade estratégica pode não contribuir para a empresa alcançar seus objetivos.
O investimento de redução de custos no setor produtivo nem sempre pode ser a melhor alternativa de otimização para certos problemas da empresa. Supõe-se que uma empresa necessite um aumento no seu giro de capital e deseje manter o nível de flexibilidade do mix
de produtos. O STP poderia ajudar, neste caso, agilizando o setor produtivo e reduzindo estoques, de acordo com o método proposto. Outra possibilidade é a de que a empresa não necessite melhorar o sistema produtivo, porque está operando a 40% de sua capacidade. A ação mais importante neste caso pode não ser o investimento de “enxugar” o setor produtivo, mas sim, na necessidade da empresa em aumentar as vendas.
Müller (1996, p. 13) acrescenta que a simples “compra” de técnicas, sem uma visão global, sistêmica, faz com que, muitas vezes, os dirigentes das empresas não consigam vislumbrar suas implicações mais amplas na estrutura da organização. Talvez residam neste fato as causas de alguns fracassos de implantações das “técnicas japonesas de manufatura” em algumas empresas.
Portanto, uma questão chave para isso seria: “Como alinhar ou focalizar o uso das técnicas do STP com a estratégia competitiva das mesmas?”. Para isto, necessita-se de um mecanismo que desdobre os objetivos estratégicos para metas e ações específicas nos vários níveis da empresa, possibilitando uma avaliação das reais necessidades das empresas.
Isto pode ser feito através da utilização do BSC como base para fazer o desdobramento das diretrizes estratégicas traçadas pela empresa em metas específicas em seus níveis operacionais, onde é feita uma análise da viabilidade de utilização das técnicas do STP para satisfazer as metas e alcançar os objetivos da empresa.
Neste sentido, o presente trabalho apresenta uma proposta de utilização do BSC para avaliar a contribuição das técnicas do STP para os objetivos estratégicos da empresa, auxiliando as empresas em como poderiam obter vantagens competitivas utilizando o STP.
Para tal, aborda-se o STP e o BSC, sem a pretensão de aprofundar muito cada um destes modelos e apresentando um método, utilizando o BSC, para avaliar a contribuição das técnicas do STP à estratégia da empresa.
2. STP
O Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. Certas restrições de mercado exigiam a produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período do pós-guerra (Ohno, 1997, p. ix). Womack et al. (1992) corroboram isso, afirmando que o STP desenvolveu-se em meio às dificuldades encontradas no início de sua criação.
O STP é um sistema de gerenciamento da produção cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos custos. Este objetivo é alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto (Ghinato, 1996).
O STP é composto por princípios, pilares e ferramentas.
• Princípios: Segundo Antunes Júnior (1998), os princípios básicos de construção do STP são: o Mecanismo da Função Produção, o Princípio do Não-Custo e a Lógica das Perdas. Estes princípios desenvolveram-se a partir de ações práticas durante a construção do STP e se inter-relacionam.
• Pilares: Conforme Ohno (1997), o STP possui como dois pilares de sustentação: a Autonomação (Jidoka) e o Just-in-Time (JIT).
• Ferramentas: As ferramentas do STP encontram-se esquematizadas na figura 1, a seguir, que representa sua estrutura.
O STP caracteriza-se por ser um sistema voltado para a fabricação eficiente (econômica) dos produtos, proporcionando atributos para o cliente de qualidade, flexibilidade e resposta rápida e com uma redução dos custos. As perdas foram caracterizadas, segundo Shingo (1996), em sete tipos e desenvolvidas técnicas, ao longo do
desenvolvimento do STP, para suas respectivas reduções. As sete perdas combatidas no STP são apresentadas no item 4 deste artigo.
FIGURA 1 – Estrutura do Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Ghinato, 1996, p. 132.
A empresa que optar por utilizar alguma ferramenta do STP para seu ambiente produtivo deve conhecê-la a ponto de avaliar o que ela pode proporcionar e se ela não depende de outra ferramenta para operar. Além de conhecer sobre a ferramenta, deve-se analisar se a ferramenta em questão contribuirá para as metas da empresa, sendo a melhor solução para a empresa alcançar seus objetivos. Ainda, é importante que a empresa possua um sistema de avaliação de desempenho que controle e forneça feedback sobre os resultados estratégicos e operacionais proporcionados pela ferramenta adotada.
Salienta-se que muitos resultados obtidos pela Toyota Motor Company foram devidos não só à utilização pura e simples das técnicas operacionais do STP, mas também a fatores
culturais, políticos e econômicos responsáveis pelo desenvolvimento do STP. Estes aspectos podem ser melhores consultados em Cutts (1992) e Sakai (1990). Fatores desta natureza devem ser levados em conta quando se planeja as atividades produtivas das empresas, pois podem ser restrições ao uso das técnicas do STP.
3. BSC
Para permitir um controle da empresa sobre sua situação perante os clientes e concorrentes, a empresa pode dispor de um sistema de avaliação de desempenho voltado para fatores internos (de funcionários e processos) e externos (clientes e acionistas) e que desdobre a estratégia por todos os níveis da empresa. Isto focaliza a empresa para a busca da estratégia, gerando atitudes alinhadas com as metas estratégicas nos diversos níveis da empresa.
Neste sentido surge o Balanced Scorecard, um sistema de desdobramento da estratégia e avaliação de desempenho com o objetivo de alinhar as atividades da empresa nos vários níveis com sua estratégia.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de tendência e indicadores de ocorrência e entre perspectivas internas e externas de desempenho.
O BSC complementa as medições financeiras tradicionais com avaliação (medição) sobre o cliente, processos internos que devem ser aprimorados e as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Essas premissas, relatadas por Kaplan e Norton (1997), formaram as quatro perspectivas genéricas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva dos Clientes, Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. O BSC tem como característica principal a relação de causa e efeito entre as perspectivas, onde cada perspectiva contém objetivos estratégicos, seus indicadores, metas de superação e as iniciativas correspondentes para seu alcance (Fig. 2).
Objetivos Medidas Metas Iniciativas APRENDIZADO E CRESCIMENTO
“Para atingir nossa visão, como preser- varemos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Visão e Estratégia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas CLIENTE
“Para atingir nossa visão, como deve- mos ser vistos por nossos clientes?”
Objetivos Medidas Metas Iniciativas PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos nos sobressair?”
Objetivos Medidas Metas Iniciativas FINANÇAS
“Para termos sucesso financeiro, como deve- mos ser vistos por nossos acionistas?”
FIGURA 2 – Perspectivas do BSC.
Fonte: Kaplan e Norton, 1999, p. 2.
Para auxiliar as empresas a avaliar a contribuição das técnicas do STP para seus objetivos estratégicos, o uso do BSC permite planejar as metas necessárias no setor produtivo para o alcance dos objetivos estratégicos e assim, fazer uma análise da viabilidade das técnicas do STP se constituírem em iniciativas para suprir as metas de superação da perspectiva dos processos internos e satisfazerem os objetivos estratégicos.
4. AVALIAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DO STP ATRAVÉS DO BSC
A avaliação da contribuição do STP para os objetivos das empresas se dá dentro de um processo de elaboração do BSC. Um modelo de elaboração do BSC é apresentado por Walter e Kliemann (2000) e adotado como modelo neste artigo.
A tabela 1 resume os passos a serem tomados em cada estágio da elaboração do BSC.
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO DO
PROCESSO DE DISCUSSÃO
1) Reunião inicial sobre a utilização do BSC e escolha do arquiteto.
2) Definição da UN e suas características 3) Sessão de entrevistas
4) Estabelecer o consenso entre a alta administração ELABORAÇÃO
5) Estabelecer as perspectivas e os objetivos estratégicos
6) Estabelecer indicadores
7) Obter consenso sobre o BSC preliminar e formular metas de superação
8) Formular iniciativas e planos de ação 9) Aprovação final
TABELA 1 - Etapas do processo de elaboração do BSC.
Fonte: Adaptado de Walter e Kliemann Neto, 2000, p. 6.
A seqüência de elaboração do BSC pode ser representada de outra forma, relacionando seus passos com as quatro perspectivas genéricas do BSC (Tab. 2). As partes em destaque mostram os locais onde ocorrem as avaliações referentes ao STP. A seqüência se dá de cima para baixo (concordando com a seqüência dos passos de elaboração do BSC) e da esquerda para a direita.
Perspectivas Passos para
Elaboração do BSC Financeira Clientes Processos
Internos Aprendizado e Crescimento Passo 1 – Reunião inicial sobre a utilização do BSC
Passo 2 – Definição da UEN e suas características Passo 3 – Sessão de entrevistas
Passo 4 – Consenso entre a alta administração Passo 5 – Perspectivas e objetivos estratégicos Passo 6 – Indicadores
Passo 7 – Consenso sobre BSC e metas de superação Passo 8 – Iniciativas e planos de ação
Passo 9 – Aprovação Final
TABELA 2 – Representação esquemática das etapas de elaboração do BSC e avaliação do STP propriamente dita.
A idéia proposta resume-se no seguinte: definidos os objetivos financeiros e de clientes, elegem-se os objetivos dos processos internos. E é para a consecução destes objetivos que será avaliada a possibilidade do STP contribuir. Isto se dá através da análise das técnicas do STP se constituírem em iniciativas para o alcance das metas de superação da perspectiva dos processos internos. Ressalta-se que os objetivos da perspectiva dos processos internos são responsáveis pela consecução dos objetivos das perspectivas Financeira e Clientes.
Iniciado o processo de elaboração do BSC, a avaliação do STP é inserida primeiramente no passo 5 (estabelecimento das perspectivas e objetivos estratégicos) da seqüência de elaboração do BSC para uma análise preliminar de como a empresa poderia obter vantagens com o uso do STP. Neste passo, são distinguidos os dois tipos de objetivos da perspectiva dos processos internos: aqueles responsáveis pelos objetivos da perspectiva dos clientes e aqueles responsáveis pelos objetivos da perspectiva financeira.
Após isso, continuando as etapas normais da elaboração do BSC, defini-se os indicadores para cada objetivo e as metas de superação para cada indicador. Na etapa 8 (estabelecimento das iniciativas e criação dos planos de ação), é feita a análise da contribuição do STP e a viabilidade da implantação dessas técnicas, a análise da possibilidade de outras ações de melhoria (paralelas ou conjuntas) e elaborados os planos de ação. Para isso são considerados:
- as metas de superação referentes aos objetivos da perspectiva dos processos internos responsáveis pelos objetivos da perspectiva financeira;
- as metas de superação referentes aos objetivos da perspectiva dos processos internos responsáveis pelos objetivos da perspectiva dos clientes;
- atributos planejados para os produtos na perspectiva dos clientes;
- pesquisa de identificação das perdas no processo produtivo.
A partir dos atributos selecionados pela empresa nos objetivos da perspectiva dos clientes, entra-se com os mesmos na tabela 3 e se obtém quais as perdas nas quais suas reduções proporcionam esses atributos. Com a pesquisa feita no setor produtivo de identificação das perdas, é possível verificar quais perdas foram identificadas e definir quais devem ser efetivamente reduzidas (priorização).
Tipos de perdas do STP
Atributos oferecidos aos clientes Perda por Superprodução Perda por Transporte Perda por Processamento em si Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos Perda por Movimentação Perda por Espera Perda por Estoque Qualidade
Tempo Custo Flexibilidade
Relação: Direta Indireta Nula
TABELA 3 - Relação dos atributos oferecidos aos clientes com as perdas do STP.
Identificadas as perdas que a empresa deve reduzir, entra-se com as mesmas na Tabela 4, a qual relaciona as perdas selecionadas com as diversas técnicas do STP, com o intuito de localizar as técnicas do STP mais adequadas para reduzir as perdas selecionadas.
TABELA 4 - Relação das sete perdas com as técnicas do STP.
Técnicas operacionais do STP
Tipos de Perdas do STP
JIT/ Kanban Autonomação TRF CQZD MPT Shojinka Nagara EV/AV Heijunka Melhoria nos movimentos
Perda por Superprodução
Perda por Transporte
Perda por Processamento em si
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
Perda por Movimentação
Perda por Espera Perda por Estoque
Neste ponto, entra-se com as metas de superação dos objetivos correspondentes (objetivos dos processos internos responsáveis pelos objetivos dos clientes) para uma análise da viabilidade da implantação das técnicas selecionadas. Somando-se aos critérios e restrições de cada empresa, avalia-se então a viabilidade da implantação dessas técnicas e a possibilidade de outras alternativas de otimização, definindo quais as técnicas do STP que serão utilizadas.
Até este ponto, foi avaliada a possibilidade de se utilizar técnicas do STP para auxiliar os objetivos da perspectiva dos processos internos responsáveis pelos objetivos da perspectiva dos clientes. Para os objetivos da perspectiva dos processos internos responsáveis pelos objetivos da perspectiva financeira, é analisada a possibilidade das técnicas do STP se tornarem iniciativas das metas de superação da perspectiva dos processos internos mediante a tabela 4, onde entra-se com as perdas encontradas no setor produtivo e acham-se as técnicas do STP que podem reduzir as mesmas. Somando-se os critérios de cada empresa, avalia-se então a viabilidade de se utilizar estas técnicas.
Outra possibilidade seria utilizar a tabela 3 entrando com o atributo custo. Neste caso, utiliza-se esta tabela não para proporcionar um preço mais baixo para o cliente, mas sim para aumentar a lucratividade do produto.
Ainda na etapa 8, mas referente a perspectiva do aprendizado e crescimento, identificou-se ferramentas dentro do STP com a função de gerenciamento organizacional.
A Tabela 5 auxilia na identificação de quais técnicas, relativas ao aprendizado e crescimento organizacional do STP, podem ajudar as técnicas escolhidas no subitem anterior a serem bem implantadas e a funcionarem corretamente. A tabela 8, a seguir, relaciona as técnicas operacionais do STP com as técnicas de gerenciamento organizacional também do STP.
TQC APG’s 5’S
J IT/ Kanban Autonomação TRF
CQZD MPT Shojinka Nagara EV/AV Heijunka
Melhoria nos movimentos
TABELA 5 - Relação das técnicas do STP com as de gerenciamento pessoal.
Finalmente, na etapa 9 (aprovação final) realiza-se a aprovação final de toda a estrutura do BSC. É nesta etapa que ocorre a aprovação das ações tomadas por parte de todos os envolvidos no processo de elaboração do BSC. Incluem-se debates e conclusões específicas sobre a utilização das técnicas do STP. Um feedback sobre as ações tomadas referentes às técnicas do STP se faz necessário para a compreensão de todos os envolvidos no processo de elaboração do STP e para uma possível reavaliação, extensão das técnicas adotadas no setor produtivo para nível corporativo, entre outras.
4. CONCLUSÃO
O método proposto procura auxiliar as empresas na busca de uma melhor focalização do uso das técnicas do STP para atingir seus objetivos estratégicos.
O preenchimento das tabelas 3, 4 e 5 foi feito a partir da utilização das técnicas no modelo do STP. O fato de certa perda ser adotada, através de uma destas tabelas, não significa que esta técnica não possa ser utilizada para outros objetivos ou metas. Cada empresa poderá ter as tabelas citadas preenchidas conforme sua realidade e necessidades.
O BSC auxilia na vinculação dos aspectos estratégicos com os operacionais mediante um desdobramento da estratégia da empresa em perspectivas e seus elementos (objetivos, indicadores, metas de superação e iniciativas). Isto possibilita conhecer as reais necessidades da empresa em seus diversos níveis e avaliar a possibilidade de contribuição do STP.
As características intrínsecas de cada empresa como equipamentos, mão-de-obra, produtos, demanda, fornecedores, entre outros podem se tornar restrições ao uso de muitas técnicas do STP e devem ser consideradas na aplicação do método proposto.
Em suma, o STP pode vir a ser um excelente sistema para operacionalizar a estratégia de produção da empresa, caso o mesmo se adapte às reais necessidades da empresa. O STP por si só, não resolve todos os problemas da empresa. O uso das técnicas do mesmo pode ser uma alternativa para otimização do setor produtivo das empresas e o método proposto auxilia na avaliação desta possibilidade.
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