Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy

7th_Edition

Parte III

Opções

estratégicas

Exhibit III.1

Opções estratégicas

Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5) • Bases da estratégia competitiva • Sustentabilidade da vantagem competitiva • Estratégias em condições de hiper-competição • Competição e colaboração

• Teoria dos Jogos

Modos e direcções de desenvolvimento (Cap. 7) • Proteger e construir • Desenvolvimento do produto • Desenvolvimento do mercado • Diversificação através de • Desenvolvimento interno • Fusões e aquisições • Alianças estratégicas

• Critérios de sucesso das estratégias Estratégia corporate e internacional (Cap. 6) • Diversidade de produto/mercado • Diversidade internacional e estratégia • Criação de valor e a empresa-matriz • As lógicas de filiação corporativa • Gestão de carteiras de negócios Opções estratégicas

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Exploring Corporate Strategy

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Capítulo 5

Estratégia do nível (do ramo) de negócio

Estratégia ao nível do (ramo de) negócio

-Resumo

• Unidades estratégicas de negócio

• Vantagem competitiva (relógio estratégico)

– Baseada no preço

– Diferenciação

– Híbrida e focalizada

• Sustentabilidade da vantagem competitiva

• Cooperação e competição

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Estratégias ao nível do (ramo de) negócio

Exhibit 5.1 Bases de competição • Preço • Diferenciação • Híbrida • Focalizada Obtenção de vantagem competitiva • Sustentabilidade • Hipercompetição • Colaboração

• Teoria dos Jogos

Opções detalhadas (Capítulo 7) • Direcções • Métodos Estratégias das SBUs

Unidades Estratégicas de Negócio

• Riscos opostos na identificação das SBUs

– Demasiados produtos/mercados significa falta

de focalização

– De menos significa que não reflecte a

diversidade de produtos/mercados

Uma unidade estratégica de negócio é uma parte de uma organização para a qual existe um mercado de produtos ou serviços que é distinto do mercado de outra SBU

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Critérios para Identificar SBUs

Recursos e

competências similares

Concorrentes similares

Tecnologias similares

Mesmos canais

Produtos/serviços

similares

Mesmo tipo de clientes

Internos

Externos

Bases das vantagens competitivas

• Estratégia competitiva

– As bases para atingir vantagens competitivas – As bases para fornecer o melhor valor

• As estratégias genéricas de Porter

– Liderança pelo custo – Diferenciação

– Focalização

• As estratégias de mercado de Bowman e D’Aveni

– Responder às necessidades dos clientes melhor ou mais eficazmente do que os concorrentes

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O Relógio Estratégico de Bowman

Exhibit 5.2a

Note: The strategy clock is adapted from the work of Cliff Bowman (see D. Faulkner and C. Bowman, The Essence of

Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995.) However, Bowman uses the dimenstion ‘Perceived Use Value’.

2 4 5 3 1 8 7 6 Diferenciação Diferenciação focalizada Híbrida Preço baixo Versão básica Estratégias com falhanço inevitável Elevado Reduzido Baixo Elevado Valor percebido pelo cliente (‘qualidade’) ‘Preço Percebido’ pelo cliente

O Relógio Estratégico

Exhibit 5.2b Versão básica Preço Baixo Híbrida Diferenciação

(a) Sem preço premium (b) Com preço premium Diferenciação focalizada Preço alto/valor padrão

Preço alto/valor baixo Valor baixo/preço padrão

Provavelmente específico de um segmento Risco de guerra de preço e margens reduzidas; deve ser líder de custos

Base de custos baixos e reinvestir no preço baixo e na diferenciação

Valor percebido acrescido pelo utilizador, com benefício em quota de mercado Valor percebido suficiente para suportar preço premium

Valor percebido acrescido em segmentos específicos, permitindo preço premium Margens mais altas se os concorrentes não seguirem, risco de perda de quota de mercado

Só exequível em situação de monopólio Perda de quota de mercado Fa

lh an ço p ro vá ve l D ife re nc ia çã o Necessidades/riscos

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Estratégia “Versão básica” - 1

• Produtos ou serviços do tipo

commodity

• Clientes sensíveis ao preço

• Poder elevado do comprador e/ou preços de

mudança baixos

• Poucos fornecedores com quotas de

mercado semelhantes

• Evitar os concorrentes principais

Preço baixo

Benefícios percebidos do produto/serviço baixos

Focalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço

2 4 5 3 1 8 7 6 Diferenciação Diferenciação focalizada Híbrida Preço baixo Versão básica Estratégias com falhanço inevitável Elevado Reduzido Baixo Elevado Valor percebido PREÇO 2 4 5 3 1 8 7 6 Diferenciação Diferenciação focalizada Híbrida Preço baixo Versão básica Estratégias com falhanço inevitável Elevado Reduzido Baixo Elevado Valor percebido PREÇO

Estratégia de preço baixo - 2

• Armadilhas da estratégia de preço baixo

– Redução de margens (reacção dos concorrentes) – Incapacidade para reinvestir levando à redução dos

benefícios percebidos do produto

• Necessita de uma base de custo baixo

– O custo baixo não épor si uma base de vantagem

– Custo baixo obtido de forma que os concorrentes não podem igualar para obter vantagem competitiva

Preço mais baixo do que os concorrentes Manter benefícios do produto/serviço similares Sector público – ganhos de eficiência todos os anos

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Estratégia de Diferenciação - 4

• O sucesso depende de

– Identificar os clientes estratégicos e conhecer o

que eles valorizam

– Conhecer os concorrentes

• Base competitiva estreita – diferenciação focalizada • Base competitiva ampla – lida com as bases de

diferenciação valorizadas pelos clientes

Oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradores

Melhores produtos/serviços a preço igual ou mais alto Sector público - centro de excelência

Estratégia Híbrida - 3

• Conseguir volumes maiores

• Clareza sobre as actividades sobre as

quais se pode construir a diferenciação

(competências nucleares)

• Reduzir custos em outras actividades

• Estratégia de entrada em mercados com

concorrentes estabelecidos

Conseguir simultaneamente a diferenciação a preço mais baixo do que os concorrentes

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Diferenciação focalizada - 5

• Optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação

genérica se for preciso crescer

• Difícil quando a estratégia de focalização é apenas uma

parte da estratégia global da organização

• Possível conflito com as expectativas dos

stakeholders

• Novos negócios começam focalizados, mas precisam

de crescer

• A situação de mercado pode mudar, reduzindo as

diferenças entre segmentos

Benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado seleccionado (nicho)

Produtos premium com marcas fortes

Estratégias de ‘falhanço’ – 6,7,8

• Aumentar o preço sem aumentar os

benefícios

• Reduzir os benefícios e manter o preço

Não fornecer relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes, em função das

características dos produtos, do preço ou de ambos

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Sustentar as vantagens competitivas

Exhibit 5.3

Estratégias baseadas no preço

• Aceitar reduzir margens

• Ganhar guerras de preços

• Reduzir custos • Focalizar em segmentos específicos Diferenciação •Criar dificuldades de imitação •Conseguir mobilidade imperfeita (recursos/competências) •Reinvestir as margens Lock-in

• Atingir domínio dimensão/mercado

• Vantagem do pioneiro • Reforço • Cumprimento rigoroso Vantagem competitiva sustentável

Estratégias competitivas em condições

Hipercompetitivas

• Vantagem competitiva é temporária

– Imitação rápida

– Não sustentável

• Vantagem competitiva associada a

– Capacidade da organização para mudar

– Velocidade

– Flexibilidade

– Inovação

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Estratégias Competitivas em Condições

Hipercompetitivas

Exhibit 5.4

Ultrapassar as barreiras dos concorrentes

• Ciclos de vida mais curtos

• Ganhar guerras de preços

• Minar redutos

• Contra-atacar as bolsas de vantagens

Competir com sucesso

• Antecipar os concorrentes (novas estratégias)

• Não atacar as fraquezas dos concorrentes

• Quebrar o mercado

• Ser imprevisível

• Enganar os concorrentes Reposicionar

Ultrapassar as jogadas dos concorrentes baseadas no

mercado

• Bloquear as vantagens do pioneiro

• Imitar as jogadas produto/mercado

Estratégias competitivas em

condições hipercompetitivas

Competição e Colaboração

• A colaboração pode ajudar a obter vantagem

competitiva ou a evitar a competição

• As organizações podem competir em alguns

mercados e colaborar noutros

• A colaboração pode ser

–

Entre concorrentes potenciais

– Entre compradores e vendedores

• A colaboração é vantajosa quando os custos de

transacção são mais baixos do que quando se

opera isoladamente

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Competição e Colaboração

Exhibit 5.5 Expectativas dos stakeholders Maior poder de venda Maior poder de compra Barreiras à entrada mais fortes Diminuição do risco de substituição Entrada em novos mercados Partilha de trabalho com os clientes Competitividade pode ser melhorada

pela colaboração para conseguir

Teoria dos Jogos

• O estratega deve antecipar as reacções dos

concorrentes

• Pressupostos centrais:

– O concorrente comporta-se racionalmente e tenta ganhar

– O concorrente tem uma relação de interdependência com outros concorrentes

– Os concorrentes têm consciência das

interdependências e das jogadas que os concorrentes podem fazer

As inter-relações entre os movimentos competitivos dum conjunto de concorrentes

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Implicações da teoria dos jogos

• Para beneficiar da teoria dos jogos os

estrategas precisam de:

– Se pôr na posição dos concorrentes

• Ter uma visão racional e informada dos movimentos prováveis do concorrentes

• Escolher o melhor plano de acção

– Identificar se há alguma estratégia dos

concorrentes que possa levar ao seu domínio

do mercado

• Tomar medidas para eliminar essa estratégia

Um Dilema do prisioneiro

Fortes investimentos de marketing Reduzidos investimentos de marketing Reduzidos investimentos de marketing Fortes investimentos de marketing Concorrente A Concorrente B

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Princípios do Dilema do Prisioneiro

• Uma estratégia dominante

– Bate todas as possíveis estratégias escolhidas pelos rivais

– Pode ter retornos mais baixos do que aqueles que se poderiam esperar logicamente

• Uma estratégia dominada

– Uma estratégia competitiva prosseguida por um concorrente, que bate a empresa independentemente do que ela fizer

• Equilíbrio

– Cada concorrente obtém a melhor solução estratégica possível dada a resposta do outro

Um jogo de movimentos simultâneos

Exhibit 5.7

Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.

Investimento DOLLA

Investimento INNOVA

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Um jogo de movimentos sequenciais

Exhibit 5.8

Source: Adapted from A. Dixit and B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.

Baixo Baixo Baixo Elevado Elevado Elevado Resultado

Lições a teoria dos jogos

• Bluff e contra-bluff

• Identificar estratégias dominantes e

dominadas

• Importância do tempo nas jogadas

estratégicas

• Necessidade de pesar os riscos

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Jogos repetidos

• A interacção repetida leva a maior

cooperação ou acomodação de interesses

• Aprender através da experiência

• A cooperação depende de:

– Número de concorrentes no mercado – Concorrentes pequenos podem ter ganhos

desproporcionados mas os concorrentes maiores podem tolerá-lo

– Diferenças substanciais entre organizações torna a cooperação menos provável

– Falta de transparência nas bases competitivas torna a cooperação menos provável

Mudar as regras do jogo

• A lógica do jogo pode querer dizer que é

impossível competir com as regras

existentes

• Abordagem alternativa: Mudar as regras do

jogo

• Em mercados baseados no preço

– Mudar as bases da diferenciação

– Tornar a constituição dos preços mais

transparente

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Pontos chave (1/2)

• Estratégia ao nível do (ramo de) negócio

– Competir melhor /fornecer o melhor valor

– Desenvolvimento de estratégias para cada SBU

• Estratégias genéricas para vantagem competitiva

– Versão básica, preço baixo, diferenciação, híbrida, diferenciação focalizada