UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO NAVAL E OFFSHORE
Matheus Marinho Monteiro de Oliveira Maria Helena Campos Soares de Mello
MATHEUS MARINHO MONTEIRO DE OLIVEIRA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO NAVAL E OFFSHORE
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador (a):
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello
O48g Oliveira, Matheus Marinho Monteiro de
GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO NAVAL E OFFSHORE / Matheus
Marinho Monteiro de Oliveira ; Maria Helena Mello, orientador. Niterói, 2018.
58 p. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)-Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Niterói, 2018.
1. Comunicação. 2. Processo. 3. Melhoria. 4. Priorização. 5. Produção intelectual. I. Título II. Mello,Maria Helena, orientador. III. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. Departamento de Engenharia de Produção.
CDD - Ficha catalográfica automática - SDC/BEE
MATHEUS MARINHO MONTEIRO DE OLIVEIRA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA CADEIA PRODUTIVA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO NAVAL E OFFSHORE
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do
Grau de Engenheiro de Produção.
Aprovado em: 13/07/2018
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
ProfessoraMaria Helena Campos Soares de Mello – Orientadora
_____________________________________________ Professor Valdecy Pereira
_____________________________________________ Professor Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
NITERÓI – RJ
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Carlos Eduardo M. Oliveira e Margarete Marinho, que em toda minha trajetória sempre me apoiaram em todos os sentidos para que essa etapa da vida fosse concluída com sucesso.
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense – UFF, aos quais admiro e respeito. Em especial a minha orientadora Professora Maria Helena que sempre buscou me ajudar em todos os momentos do meu TCC e a minha banca Professor Osvaldo Quelhas e Valdecy Pereira por estarem presentes e enriquecendo com conhecimento esse momento tão especial.
A Atlética de Engenharia UFF por me proporcionar a oportunidade de conhecer pessoas incríveis, por todo o trabalho realizado e por todo amadurecimento adquirido profissionalmente e interpessoalmente.
Ao melhor período da Engenharia de Produção, 2013.1, que me proporcionou conhecer a faculdade de forma incrível e sempre foi um motivo de muito orgulho e inspiração para que esse importante momento chegasse. Em especial a Carolina Rangel que me acompanhou durante toda essa jornada e a Caroline Carmo com toda sua contribuição com materiais didáticos e completos.
A minha família por todo apoio recebido em todos os momentos, em especial aos meus pais, padrinhos e tios por estarem sempre acompanhando de perto toda minha trajetória e servindo de exemplo na busca de objetivos cada vez maiores.
Aos meus amigos do Colégio Pedro II e da vida, que me acompanham em todos os momentos. Em especial a Paulo Portilho, Gabriel Teixeira, Gustavo Teixeira, João Bizzo, Lucas Faraht, Jônatas Freitas, Fernando Lucas, Jean Mendonça e Davi Gelenske.
Ao meu tio Jorge Lima por me apoiar em um momento decisivo de escolha na graduação, aos meus irmãos Tawane Canela e Guilherme Canela por me fazerem buscar sempre ser alguém melhor a cada dia e a Clara Natalino por todo apoio concedido nesses últimos períodos de graduação.
EPÍGRAFE
“O sucesso é uma consequência e não um objetivo”
RESUMO
O presente estudo definiu três departamentos de uma empresa de construção naval e offshore: Planejamento e Controle da Produção, Suprimentos e Almoxarifado com o intuito de identificar como funciona a relação dos processos que envolvem esses três departamentos e propor planos de ação com melhorias para as atividades já realizadas. Inicialmente foi aplicada uma entrevista semiestruturada com dois representantes de cada setor, foram coletadas informações relacionadas aos perfis dos respectivos funcionários e as principais atividades desempenhadas pelos setores. A partir dos dados obtidos análises foram geradas e um principal processo de cada setor mapeado, com descrição e fluxo do processo. Com o mapeamento realizado foram levantadas atividades que ocasionam os chamados desperdícios da produção, esses desperdícios tiveram suas causas levantadas e foram colocadas no Diagrama de Ishikawa. Houve um processo de priorização utilizando a Matriz GUTFI e posteriormente o Diagrama de Pareto, que teve como resultado causas a serem priorizadas. Foram elaborados planos de ação utilizando a metodologia 5W2H para cada uma das causas priorizadas. Pode-se concluir que o estudo identificou a necessidade de um maior alinhamento entre os setores, o processo precisa ser claro não só para quem realiza como também para quem é impactado por ele. Todas as ações propostas convergiram para a melhora da troca de informação entre os processos principalmente no que diz respeito aos fornecedores e clientes internos.
ABSTRACT
The present study defined three departments of a shipbuilding and offshore company: Planning and Control of Production, Supplies and Warehousing in order to identify how the relationship between the processes involving these three departments works and propose action plans with improvements to the activities already carried out. Initially a semi-structured interview with two representatives of each sector was applied information was collected regarding the profiles of the respective employees and the main activities performed by the sectors. From the data obtained analysis were generated and a main process of each mapped sector with description and flow of the process. With the mapping carried out activities were raised that cause the so-called production wastes these wastes have had their causes raised and were placed in the Ishikawa Diagram with the causes raised hears a prioritization process using the GUTFI Matrix and later the Pareto Diagram, which resulted in causes to be prioritized. Action plans were developed using the 5W2H methodology for each of the prioritized causes. It can be concluded that the study identified the need for greater alignment among sectors the process needs to be good not only for those who perform but also for those impacted by the process. All of the proposed actions have converged to improve information exchange between processes especially with regard to suppliers and internal customers.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de transformação 20
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa 25
Figura 3 – Matriz GUTFI 26
Figura 4 - Fluxograma de Requisição interna de material 40
Figura 5 – Fluxograma de Recebimento interno 42
Figura 6 – Fluxograma de Compra de material 44
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa 46
Figura 8 – Parâmetros Matriz GUTFI 47
Figura 9 – Diagrama de Pareto 48
Figura 10 – Plano de Ação para padronizar cadastro de materiais 49
Figura 11 – Plano de Ação para tornar procedimentos mais eficientes 50
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resumo de perfil dos entrevistados 2 35
Tabela 2 – Matriz GUTFI 47
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.2 Problema Estudado ... 17
1.3 Objetivo Do Estudo ... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 18
2.1 Informação e Comunicação Interna ... 18
2.2 Processo ... 19
2.3 Fluxograma ... 20
2.4 Lean Manufacturing: Os 7 Desperdícios Da Indústria ... 21
2.4.1 Perda por superprodução ... 21
2.4.2 Perda por tempo de espera ... 22
2.4.3 Perda por transporte ... 22
2.4.4 Perda por processamento ... 22
2.4.5 Perda por defeito ... 23
2.4.7 Perda por estoque ... 23
2.5 Diagrama de Ishikawa ... 24
2.6 Matriz GUTFI ... 25
2.7 Diagrama de Pareto ... 25
2.8 Estoque ... 26
2.9 Planejamento e Controle da Produção ... 27
2.10 Gestão do Conhecimento ... 27
2.11 Plano de ação: Metodologia 5W2H ... 28
3 METODOLOGIA ... 30
3.1 Pesquisa ... 30
3.2 Identificação Dos Processos ... 31
3.3 Identificação Dos Desperdícios Dos Processos ... 31
3.4 Priorização Dos Problemas ... 32
3.5 Elaboração De Plano De Ação ... 33
4 ANÁLISE DE RESULTADO ... 34
4.1 Análise De Respostas Quantitativas ... 34
4.2 Análise De Respostas Qualitativas ... 35
4.3 Mapeamento E Descrição Do Processo... 37
4.3.2 Processo de recebimento de material ... 39
4.3.3 Processo de compra de material ... 42
4.4 Análise De Desperdícios Dos Processos ... 43
4.5 Diagrama De Ishikawa ... 45 4.6 Matriz GUTFI ... 45 4.7 Diagrama De Pareto ... 46 4.8 Plano De Ação ... 48 5 Conclusão ... 51 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ... 53
1 INTRODUÇÃO
1.1 O Contexto Do Estudo
A industrialização e o desenvolvimento econômico de um país estão inteiramente relacionados, para Pinto e Silva (2006), se a indústria estiver ativa os demais setores econômicos também estão em evolução, o que retrata sua importância para o bem estar de toda a sociedade. Basta olhar para os fatos e verificar que os países que buscaram seu desenvolvimento econômico através da industrialização e obtiveram sucesso nesse processo, se tornaram grandes potências mundiais, como por exemplo, Inglaterra e França. Sendo assim, a busca pela industrialização atraiu cada vez mais as nações, o que fez aumentar a concorrência e evidenciar a importância da competitividade para manutenção constante do processo de industrialização. (VISENTINI e PEREIRA, 2012).
No caso do Brasil, o país passou pela chamada industrialização tardia, tendo o processo iniciado apenas ao final do século XIX, um século após o processo de industrialização das principais potências mundiais (SZMRECSÁNYI, 2002). Esse início tardio fez com que o país encontrasse diversas dificuldades e barreiras para competir por mercado com as principais potências, o que reforça a necessidade da intensa busca por vantagens competitivas. Uma interessante vantagem competitiva está na forma como as informações fluem pela empresa e tornam os processos mais eficazes, há um cenário de reduções drásticas no custo de aquisição, processamento e transmissão das informações e isso vem alterando a maneira como os negócios são realizados. (PORTER,1999)
A troca de informação historicamente foi fundamental para sobrevivência do homem. Para Costella (2001), “a história da comunicação se inicia no momento em que os integrantes de um primitivo agrupamento humano começaram a se entender por gritos, gestos com os quais externaram intenções e indicaram objetos.” Esse entendimento permitiu certa forma de organização e forneceu um diferencial na intensa disputa que era a convivência no mundo animal.
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Quando se olha para as empresas, nota-se também uma intensa concorrência por mercado e assim como no mundo animal, a comunicação se mostra fundamental para a sobrevivência, nesse caso, da própria empresa. Nesse sentido, não só a importância como também a constante necessidade de aprimoramento surgem como imperativos na medida em que os meios de produção vêm evoluindo, e a necessidade de coordenação entre os funcionários aumentando. Uma coordenação eficaz pode ser vista como uma força interna da empresa, pois é uma qualidade da organização que pode influenciar positivamente no seu desempenho. (REZENDE, 2008)
Sob a ótica empresarial, a comunicação organizacional começa a ter sua relevância elevada entre 1830 e 1840, na Suíça e Alemanha, no momento em que foram criados os primeiros jornais de empresa. Nesse primeiro momento, a comunicação corporativa visava fazer contraposição em relação à imprensa sindical e trazer informação aos operários vindos do campo, que em muitos casos estavam perdidos nas fábricas. (SOARES, 2004)
No Brasil, o jornal coorporativo teve seu início em 1926, publicado pela
General Motors. A partir da década de 1960 essa prática ganha volume e tem
como grande marco a criação em 1967 da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABCE). (SOARES, 2004)
Artesanato, manufatura e indústria retratam de forma resumida alguma das evoluções pelas quais os meios de produção passaram. Algo que se destaca nessa evolução é exatamente o elevado crescimento do número de agentes envolvidos no processo, o que apenas corrobora a tese de que a troca de informação é cada dia mais essencial. (DAFT, 2008)
Segundo dados do Sindicato Nacional DA Indústria DA Construção e Reparação Naval e Offshore - Sinaval (2017), a atividade industrial naval brasileira passou por um grande período de crescimento entre 2007-2014 e a partir de então, tem vivido em período de queda. Esse período de queda tem diversas explicações e a principal passa pelo escândalo de corrupção na Petrobrás, principal contratante do setor. Essa situação fez com que a Petrobrás interrompesse diversas obras e cancelasse uma série de licitações que teriam o uso de conteúdo local. (FERREIRA, 2017)
1.2 Problema Estudado
Este trabalho aborda a troca de informação entre três departamentos que impactam diretamente em seu cliente final, o setor de Produção. Uma comunicação com ruído ou até mesmo que leve um tempo maior do que deveria entre esses setores pode conduzir não só a um atraso no projeto, como também à ocorrência de ociosidade na mão de obra direta.
Outro aspecto que pode ter causa na falha da troca de informação está na alocação de recurso financeiro indevido, já que um dos grandes impactados por essa comunicação é o departamento responsável pela compra de materiais e equipamentos. Essa ação por muitas vezes envolve a compra de produtos caros e um erro pode ser determinante para que o projeto resulte em lucro ou termine em prejuízo para empresa.
1.3 Objetivo Do Estudo
O contexto apresentado evidencia um cenário de crise no setor Naval. Sendo assim, a necessidade de identificar fraquezas e transformá-las em força fica cada vez mais clara. O presente estudo tem como objetivo propor com base em dados, ferramentas e metodologias, um conjunto de ações que viabilizem uma melhora na gestão do conhecimento entre os três setores estudados, que são departamentos chaves para a produção, são eles: Suprimentos, Almoxarifado e PCP( Planejamento e controle da Produção).
A premissa é que, ao melhorar a troca de informação entre esses três departamentos (Planejamento e Controle da Produção, Suprimentos e almoxarifado) haverá uma melhoria direta na gestão do conhecimento da empresa. A gestão do conhecimento quando feita de forma eficaz, se mostra um valioso recurso estratégico para as empresas, principalmente em um momento de crise, onde a disputa por competitividade é cada vez mais intensa e cada detalhe pode fazer a diferença.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Informação e Comunicação Interna
Para Gleick (2012), existe um processo de evolução na medida em que a informação passou a ser vista de forma diferente, passou de uma simples expressão do pensamento humano ou emoção, até se tornar uma mercadoria que pode, inclusive, ser processada. Essa evolução registra o quão valorosa a informação vem se tornando.
Para Berlo (2003) a comunicação é essencial para viabilizar a existência de uma organização. Através da comunicação é possível interligar os elementos e tornar, de fato, a organização uma organização e não apenas um conjunto de elementos isolados e independentes.
A frequência e a atividade de comunicação aumentam conforme aumenta a variedade da tarefa. Problemas frequentes requerem maior intercâmbio de informação para serem resolvidos e garantir apropriada completude de atividades. A direção da comunicação é habitualmente horizontal em unidades de trabalho não-rotineiro e vertical em unidades de trabalho rotineiro. A forma da comunicação varia com a analisabilidade da tarefa. Quando as tarefas são altamente analisáveis, as formas escritas e estatísticas da comunicação (memorandos, relatórios, regras e procedimentos) são frequentes. Quando as tarefas são menos analisáveis, a informação é habitualmente conduzida face a face, ao telefone ou em reuniões de grupo (DAFT, 2008, p. 258).
Para Dorighello e Figueiredo (2017), a comunicação vem ganhando cada dia mais espaço nas estratégias empresariais e, nesse sentido, a quantidade de engenheiros trabalhando em setores historicamente de comunicadores vem aumentado. Isso evidencia que a comunicação vem gradativamente conquistando espaços e exigindo cada vez mais um conjunto de habilidades de seus
especialistas nas empresas, principalmente habilidades relacionadas à visão estratégica e a capacidade de análise do negócio como um todo.
Em suma, a comunicação deve ser tratada de forma especial, entendendo e identificando suas etapas e seus objetivos. A partir dessa análise, se torna possível a identificação de desperdícios no processo de comunicação e a elaboração de processos cada vez melhores.
2.2 Processo
Para Rummler e Brache (1992), processo pode ser visto como uma “cadeia de agregação de valores”, é uma conjunto de atividades que geram saídas, o que faz com que a organização seja tão boa quanto os seus processos. Para gerenciar suas variáveis é necessário garantir que os processos atendam a necessidade do cliente, funcionando de forma efetiva e eficiente correspondendo aos requisitos da organização e do cliente.
Segundo Shingo (1996), processo pode ser identificado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço, é a transformação da matéria prima em
componente semiacabado e posteriormente produto acabado.
Para Slack et al (2009), o processo é responsável por transformar o estado ou condição de algo para produzir outputs, através do uso de recursos transformados ou recursos de transformação.
Figura 1 – Processo de transformação
Fonte: Slack et al, 2009.
Os processos variam de acordo com seus objetivos e necessidades, mas de modo geral pode-se destacar alguns componentes apresentados na figura1:
• Recursos transformados - inputs: são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma, por exemplo, materiais e informações.
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• Recursos de transformação – inputs: atuam sobre os recursos transformados, por exemplo, pessoas e equipamentos.
• processo de transformação: operações, estruturadas de forma lógica, para garantir a transformação dos insumos em produtos.
• output: produtos e informações, que são gerados a partir do processo de transformação;
2.3 Fluxograma
Para Pyzdek e Keller (2011), o fluxograma é uma ferramenta gráfica simples usada para documentar o fluxo do processo. Segundo Heizer e Render (2001), os fluxogramas utilizam símbolos, em alguns casos até mesmo tempo e distância, para fornecer um meio objetivo e estruturado para registro e analise das atividades que compõem um processo.
O fluxograma tem diversas vantagens, como por exemplo, promover o entendimento de um processo, facilita a identificação das deficiências pela fácil visualização dos passos do processo, provê um modo prático de treinar os funcionários, descreve as relações cliente-fornecedor. Assim como permite o rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas e fornecer uma visão sistêmica do processo.
Para Campos (1992), o fluxograma de processo é essencial na busca por um padrão e para um posterior entendimento do processo. Ele torna mais simples a visualização ou identificação das saídas dos processos, dos clientes e fornecedores externos e internos, das funções de cada atividade e dos seus pontos críticos.
A partir das vantagens apresentadas pode-se identificar como o fluxograma pode ser bem aproveitado na busca por possibilidades de melhoria. Por meio de sua visualização é possível identificar operações que podem ser eliminadas, operações que podem ser combinadas, um melhor trajeto que pode ser seguido, máquinas mais econômicas que podem ser empregadas e a espera entre as operações que podem ser eliminadas.
2.4 Lean Manufacturing: Os 7 Desperdícios Da Indústria
Para Jacobs e Chase (2009), o Lean tem base no modelo Toyota de Produção e possui orientação em cinco princípios básicos:
1. Valor: entender o valor do trabalho, definido a partir dos valores atribuídos pelos clientes.
2. Cadeia de valor: mapear as etapas dos processos da cadeia de suprimentos identificando etapas que agregam valor.
3. Puxar: iniciar a produção a partir do recebimento da demanda
4. Fluxo: garantir que as mercadorias fluam de forma contínua, sem que precisem parar dentro da cadeia de suprimentos.
5. Melhoria contínua: busca constante pela redução de perdas dentro do processo de produção.
Segundo Ohno (1997), o intuito deve ser produzir apenas o que precisa, no momento em que se precisa e na quantidade necessária. Buscando sempre eliminar os desperdícios e os elementos que não são necessários, reduzindo assim os custos de produção. Para Shingo (1996), existem 7 tipos clássicos de desperdícios/perdas que devem ser eliminados.
2.4.1 Perda por superprodução
Existem dois tipos de perda por superprodução, a quantitativa e a antecipada. A superprodução quantitativa pode ser observada nos momentos em que a Produção fabrica mais produtos do que o necessário. A superprodução antecipada é identificada quando a fabricação é realizada antes que seja necessária. Esse tipo de situação faz com que a empresa gaste seus recursos com a produção de um bem que gera custo e não gera receita em um primeiro momento. Conforme observado, existem situações em que em um momento posterior a empresa até consegue utilidade para o bem produzido, no entanto, o
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bem precisa ficar estocado durante um tempo, o que aumenta o seu custo. (Shingo,1996)
2.4.2 Perda por tempo de espera
A perda por tempo de espera é caracterizada pelo tempo em que o produto ou a mão de obra ficam aguardando para dar continuidade ao processo de produção. Existem diversos fatores que podem ocasionar nesse tipo de perda, por exemplo, falta ou atraso de matéria prima, falta de balanceamento da linha produtiva, tempo de setup, entre outros. (Shingo,1996)
O lead time é um dos grandes impactados por esse tipo de perda, esse tempo de espera pode aumentar significativamente o ciclo produtivo, diminuindo assim a capacidade produtiva da empresa. A capacidade produtiva da empresa, por sua vez, é fundamental para que se alcance uma boa competitividade no mercado.
2.4.3 Perda por transporte
A perda por transporte é a perda que ocorre quando transportes desnecessários são realizados. As atividades de transporte, em geral, não agregam valor ao produto e por isso devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. Nesse sentido, é essencial para eficiência da empresa que seu layout objetive minimizar o transporte dentro da planta produtiva. (Shingo, 1996)
2.4.4 Perda por processamento
A perda por processamento ocorre quando são realizados processamentos que não agregam valor na visão do cliente. Esse tipo de situação faz com que sejam utilizados mais recursos do que os necessários para atender a demanda, ou seja, tornam os métodos produtivos menos ineficientes. (Shingo, 1996)
Com o objetivo de diminuir a perda por processamento é interessante que a empresa tenha completo entendimento do que, de fato, o seu cliente valoriza. Um processamento desnecessário pode encarecer significativamente o produto.
2.4.5 Perda por defeito
A perda por defeito é caracterizada pela produção de produtos fora dos parâmetros estabelecidos. Esse tipo de perda pode causar a perda de todos os custos já gastos com o produto produzido com defeito ou a perda por ter que fazer algum tipo de retrabalho ou reparo na unidade defeituosa. (Shingo,1996)
Um importante aspecto a ser observado em relação a essa perda está no potencial impacto que ela pode gerar. Caso a perda não seja detectada antes do produto entrar no mercado, além do custo financeiro existe também o custo de imagem. Esse custo de imagem pode provocar um descontentamento entre os clientes e isso pode impactar diretamente nas vendas da empresa.
2.4.6 Perda por movimentação nas operações
A perda por movimentação é identificada em situações nas quais os trabalhadores realizam movimentos que não agregam valor ao produto e, sendo assim, devem ser evitados para que o processo se torne mais eficiente. Esse tipo de movimento pode não só tornar o processo em si mais lento, mas também pode fadigar o colaborador, o que faz com que sua capacidade produtiva seja reduzida. (Shingo,1996)
Uma das grandes ferramentas de auxilio na redução dessa perda está no estudo de tempos e movimentos. Através desse estudo é possível mapear e cronometrar os movimentos, o que permite a otimização de alguns movimentos e até mesmo a eliminação de alguns deles.
2.4.7 Perda por estoque
A perda por estoque é um fenômeno não lucrativo, que deve ser cuidadosamente estudado e reduzido de forma racional. Esse tipo de perda pode
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ser vista no momento em que o produto é processado e não surge demanda para o produto. Esse produto não só representa capital sem liquidez, mas também um custo a mais de armazenamento. (Shingo,1996)
Uma boa forma de evitar o surgimento dos estoques está em um bom balanceamento da cadeia produtiva, em uma previsão de demanda feita de forma eficiente e principalmente, com uma alta confiabilidade no processo produtivo como um todo.
2.5 Diagrama de Ishikawa
Para Abreu (1987), trata-se de um diagrama de registro das diversas causas de um problema, que é elaborado a partir de uma análise e classificação das prováveis origens destas causas. O Diagrama de Ishikawa, também chamado de diagrama espinha de peixe, estabelece em sua forma original os relacionamentos diretos a serem considerados em um ambiente fabril. A partir dessa representação são constatadas as relações de causa-efeito.
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Camargo, 2011.
Segundo Werkema (1995), o Diagrama de Ishikawa é utilizado para apresentar as relações existentes entre os outputs de um processo (efeito) e os fatores que geraram esse efeito, que seriam suas causas. Essa ferramenta
proporciona uma intensa busca por causas, o que faz com que a investigação do problema se torne mais eficiente, assim como a possível solução levantada a partir do estudo do diagrama.
2.6 Matriz GUTFI
Segundo Lima (2013), a matriz GUTFI trata-se de uma técnica de priorização que possibilita transformar dados qualitativos em quantitativos, proporcionando uma análise simples do resultado para as priorizações. São utilizados cinco parâmetros estabelecidos (Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento) para obtenção do resultado.
Figura 3 – Matriz GUTFI
Fonte: Lima, 2013
Para elaboração dessa matriz é importante compreender os conceitos de cada critério. Gravidade está ligada à magnitude do problema. Urgência está relacionado ao quão curto é o prazo para uma ação ser tomada. Tendência é o parâmetro que mede o quanto pode ser danoso no futuro, caso nenhuma ação seja realizada. A Facilidade avalia como é o nível de simplicidade para que a situação seja resolvida. O Investimento registra o quanto de capital é necessário para resolução do problema.
2.7 Diagrama de Pareto
Segundo Heizer e Render (2001), o diagrama de Pareto é um método de organização de erros, problemas ou defeitos que auxilia em dar foco aos esforços
CAUSAS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTIMENTO TOTAL PRIORIZAÇÃO CAUSA 1
CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5
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na resolução dos problemas. O diagrama tem como base o trabalho de Vilfredo Pareto, economista do século IXX.
Para Werkema (1995), o digrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que evidencia de forma visual a priorização das causas elencadas. A forma como a informação é apresentada permite o estabelecimento de metas e quantitativas viáveis de serem atingidas.
Para Neves (2016), o princípio de Pareto também conhecido como princípio 80/20, induz que qualquer relação de causa e efeito tende a seguir essa proporção, sendo 20% das causas responsáveis por 80% dos resultados. Essa relação entre causa e consequência pode ser observada através do Gráfico de Pareto, que viabiliza a priorização das causas de maior impacto nos resultados.
Segundo Campos (1992), o Gráfico de Pareto é uma ferramenta simples que organiza e identifica uma representação gráfica de forma estratificada, identificando os dados de acordo com sua prioridade. O que possibilita a divisão de um problema grande em problemas menores, possibilitando a priorização dos problemas mais importantes.
Para Fernandes et al (2012), o Gráfico de Pareto é utilizado não só para identificar os problemas com prioridade, mas também para esclarecer as metas a serem selecionadas nas atividades de solução de problema. Essa característica do gráfico permite o estabelecimento de um certo limite de causas atacadas, de forma a tornar o processo mais eficiente.
2.8 Estoque
Para Slack et al (2009), estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O estoque existe devido a diferença existente entre fornecimento e demanda.
Segundo Ballou (1993), o estoque é necessário para que se consiga atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, ele age como “amortecedor” entre oferta e demanda. Existem três custos relacionados ao estoque: custo de manutenção, custo de compra e custo de falta. Esses três valores precisam ser
levados em conta para que se chegue à quantidade de estoque considerada favorável a empresa.
Para Pinheiro (2005), o objetivo da administração de estoques á garantia da existência de estoque suficiente para a manutenção das operações a serem realizadas. Além disso, devem ser mantidos os mais baixos níveis de custos de estocagem, de encomenda e recebimento, de falta de estoque e os de obsolescência.
2.9 Planejamento e Controle da Produção
Para Slack et al (2009), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem como objetivo decidir sobre o melhor emprego dos recursos da Produção, de forma a garantir a execução do que foi previsto de forma eficaz, ou seja, levando em conta parâmetros como ,por exemplo, quantidade, momento de produzir e qualidade.
Segundo Lustosa et al (2008), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) ao desempenhar suas funções de comandar, coordenar e controlar o processo produtivo, se torna imprescindível, pois as empresas devem estar em constante adaptação de seus sistemas para a melhoria contínua da produtividade, criando sistemas flexíveis e sustentáveis.
Para Rodrigues e Inácio (2010), o PCP tem como função dar apoio e coordenar o sistema produtivo. Esse sistema é notabilizado por transformar entradas (inputs) em saídas (outputs), cabe ao PCP estar envolvido com as diversas áreas ligadas direta ou indiretamente com a Produção para buscar recursos e informações necessárias para elaboração e execução dos planos de produção.
2.10 Gestão do Conhecimento
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), os filósofos ocidentais em geral concordam que conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Sob o ponto de vista empresarial, pode-se atrelar essa “justificativa” ao recebimento da informação. Nesse sentido, uma importante ferramenta para gestão do
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conhecimento está na circulação da informação de forma eficiente, que faz com que o conhecimento seja transmitido para todos envolvidos.
Para Gomes et al (2017), o conhecimento passa a ser cada vez mais visto como um bem patrimonial, por muitas vezes são confidenciais, só foram adquiridas com anos de experiência e podem ser determinantes para a competitividade da empresa no mercado. Essas informações precisam ser entendidas com afinco pelos funcionários e dessa mesma forma precisam ser transmitidas para os novos funcionários, permitindo assim que a informação circule de forma eficiente pela empresa.
Para Terra (2005), a importância do recurso “conhecimento” vem aumentando na medida em que o mundo se torna cada vez mais globalizado. A gestão proativa do conhecimento ganha um papel de destaque para a competitividade tanto nas empresas como nos países. Nesse sentido, se fazem necessárias estratégias voltadas para o aprendizado e para o armazenamento de
conhecimento pelas organizações.
Segundo Vieira e Garcia (2004), a gestão do conhecimento passa pela criação de um ambiente de aprendizagem constante, quando isso acontece são estabelecidas condições para o desenvolvimento de importantes competências profissionais, as quais trazem ganhos para a empresa.
2.11 Plano de ação: Metodologia 5W2H
Segundo Lisbôa e Godoy (2012), o método 5W2H representa um conjunto de perguntas direcionadas ao processo produtivo, que permite a identificação das rotinas mais importantes, constatando seus problemas e indicando soluções. A metodologia possibilita a fragmentação das vária etapas de uma ação, o que favorece o seu pleno cumprimento.
A metodologia 5W2H é composta basicamente por 7 perguntas: “O que?” “Quando?” “Quem?” “Onde?” “Por que?” “Como?” “Quanto?”. Nem sempre todas as perguntas são utilizadas, o que permite a variação da metodologia, por
Para Werkema (1995), um plano de ação é um conjunto de contramedidas que possuem como objetivo promover o bloqueio da causas fundamentais. Para cada plano de ação deverão ser definidos o 5W1H: (“What”) o que será feito, (“When”) quando será feito, (“Who”) quem fará, (“Where”) onde será feito, (“Why”) por que será feito e (“How”) como será feito.
Segundo Shingo (1996), as causas raízes são intensamente perseguidas no modelo Toyota e a aplicação da metodologia 5W1H também deve seguir esse preceito. Nesse sentido, para que se chegue à causa raiz para cada fator – o que, quem, onde, quando e como – deve-se perguntar “Por que?” cinco vezes. Após perguntado cinco vezes, o como será resolvido o problema será esclarecido.
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3 METODOLOGIA
A metodologia empregada ao estudo de caso tem como intuito promover
um completo entendimento dos processos, estruturando as etapas realizadas de forma a facilitar a elaboração de propostas para solução do problema abordado.
3.1 Pesquisa
Com o objetivo de promover o entendimento dos processos foi realizada uma pesquisa quali-quantitativa, foram feitas entrevistas com funcionários dos três setores objetos de estudo, ou seja, funcionários do Almoxarifado, Suprimentos e PCP. As entrevistas foram semiestruturadas, tendo como base um questionário, apresentado em anexo, previamente elaborado com perguntas fechadas e abertas, permitindo que, no decorrer da entrevista os entrevistados tivessem liberdade para falar, podendo inclusive, surgir novas perguntas durante a entrevista.
Na primeira parte do questionário aplicado, foram realizadas perguntas que
visavam identificar o perfil dos entrevistados, reconhecer sua resistência à mudança e compreender se entendiam a importância de um processo de melhoria. Tão importante quanto propor uma melhoria é motivar o grupo entorno da importância dessa mudança, viabilizando assim que as ações teóricas passem a se tornar verdadeiras, na prática.
Na segunda parte do questionário, foram feitas perguntas que objetivavam entender os processos existentes e identificar os processos que proporcionam mais chances de falha. Foi observada a realidade vivida pelos setores, mostrando, de fato, como o serviço é desempenhado. Além disso, foram ouvidos dos funcionários, que convivem com o problema estudado, onde eles percebem um maior impacto negativo ou positivo devido à questão estudada e também se já foi pensada alguma alternativa.
3.2 Identificação Dos Processos
Para pensar em qualquer solução para o problema abordado é preciso em um primeiro momento identificar as atividades. A partir dessa identificação é necessário buscar um entendimento dos processos como um todo, obtendo assim de forma clara a importância de cada atividade dentro do processo.
A partir da realização das entrevistas, o fluxograma foi o método utilizado para mapear as principais atividades relatadas. O mapeamento permitiu a descrição objetiva de cada etapa da atividade estudada, evidenciando os recursos o os procedimentos necessários para execução do processo. Através da elaboração do fluxograma as atividades foram expostas e consequentemente puderam ser observadas de forma sistêmica.
3.3 Identificação Dos Desperdícios Dos Processos
Os desperdícios são ocasionados por atividades que consomem recursos e, no entanto, não agregam valor ao processo. Nessa etapa da metodologia foram identificados os desperdícios existentes nos procedimentos estudados, usando como base os sete desperdícios da produção enxuta.
No desperdício por defeito, tomando como base os processos de comunicação interna, foram observadas as ocorrências de comunicação com ruído, ou seja, uma comunicação que não transmita de forma clara a mensagem. Esse tipo de desperdício pode impactar significativamente o processo, tendo em vista os três setores abordados, pode resultar inclusive na compra de um produto desnecessário para a produção.
No desperdício por superprodução, foram analisados os episódios em que a produção acabou tendo que, por exemplo, processar determinado produto que já estava em seu estoque. Esse tipo de operação apenas contribui com custo para todo o processo.
No desperdício por espera, foram observados os casos em que por motivo de comunicação tardia ou equivocada, a mão de obra ficou ociosa e por consequência os índices de produtividade da empresa caíram. Esses índices são
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importantes não só para este projeto, mas para angariar futuros projetos, já que os índices fazem parte da base de cálculo para orçamento de projetos.
No desperdício por transporte, a perda pode ser notada em situações em que o transporte é realizado de forma desnecessária. A comunicação inadequada entre os três setores objetos de estudo, pode aumentar consideravelmente o número de operações de transporte, o que poderá ser analisado no estudo de caso.
No desperdício por movimentação, pode ser verificada a existência de movimentações desnecessárias devido à falta de previsibilidade por parte de quem armazena o estoque, o almoxarifado. A falta de comunicação entre os três setores estudados pode ocasionar essa falta de previsibilidade, que impacta diretamente na eficiência da organização do almoxarifado e por consequência ocasiona movimentações desnecessárias.
No desperdício por processamento inadequado, foram identificados casos em que o processamento foi feito de forma inadequada devido à inexistência do material apropriado para produção. Esse tipo de desperdício pode gerar retrabalho e até mesmo perda de prazo do projeto.
No desperdício por estoque, poderão ser verificadas questões de estoque excessivo devido à falta de confiabilidade entre os setores estudados. Nesse sentido, uma comunicação eficiente é essencial para o estabelecimento de confiança no processo, o que tem por consequência a possibilidade da diminuição do estoque mínimo.
3.4 Priorização Dos Problemas
Nessa etapa os problemas e suas causas foram elencados e priorizados até que se chegue à causa raiz daquele que mais impacte na comunicação interna entre os três setores abordados. Chegando, de fato, na causa raiz procurada, uma medida corretiva se torna mais eficaz para resolução do problema.
O Diagrama de Ishikawa foi utilizado com o objetivo de indicar a relação entre os efeitos e as causas que contribuem para ocorrência dos problemas de
comunicação. A partir das causas encontradas no Diagrama de Ishikawa, a próxima etapa foi priorizá-las. Foram selecionadas as causas mais recorrentes no diagrama, as quais farão parte da próxima etapa de priorização.
A terceira etapa de priorização foi a matriz GUTFI, que é uma ferramenta de auxilio para o estabelecimento de prioridades. A matriz foi preenchida de acordo com os parâmetros estabelecidos e a ao final de seu preenchimento foi obtido o produto entre esses parâmetros, que estabeleceram a ordem de prioridade das causas. A partir do produto obtido foi feito um Diagrama de Pareto, que determinou quais as causas devem ser priorizadas.
3.5 Elaboração De Plano De Ação
Após a realização de um levantamento de problemas e posteriormente a realização de uma priorização, chega-se as principais causas de problemas. Sendo assim, uma medida se faz necessária para solucionar essas causas. Uma elaboração de plano de ação foi realizada seguindo a ferramenta: 5W2H. Trata-se de um modelo de plano de ação, que tem como principal objetivo detalhar as informações necessárias para a boa execução de um plano de ação.
O modelo utilizado contém informações importantes e leva em conta a realidade vivida pela empresa. Essas informações tornam o plano de ação viável, pois além de apresentar as particularidades necessárias para sua execução também estão adequados ao contexto.
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4 ANÁLISE DE RESULTADO
4.1 Análise De Respostas Quantitativas
Os primeiros dados coletados na entrevista estão diretamente ligados ao perfil dos seis entrevistados. Pode-se constatar que os seis possuem mais de um ano de experiência em seus atuais cargos, o que ratifica o conhecimento dos processos aos quais estão submetidos. Em relação ao tempo de atuação em suas respectivas áreas, nota-se uma certa heterogeneidade, há entrevistado com 40 anos de experiência, outros na faixa de 15 anos e até mesmo entrevistado com 2 anos de experiência. As respostas estão apresentadas no quadro 1.
Quadro 1 – Resumo do perfil dos entrevistados
A primeira parte do questionário também foi formada por perguntas objetivas, que mostram de forma direta a opinião do entrevistado. As perguntas têm como propósito identificar o perfil do entrevistado, entender se ele tem algum tipo de problema com a mudança, verificar se a importância da comunicação entre esses três setores é algo considerado realmente relevante para todos e observar como o atual método é avaliado. As respostas foram compiladas e podem ser observadas na tabela 1.
Tabela 1 – Resumo de perfil dos entrevistados 2
QUESTÕES ENTREVISTADOS PCP Suprimentos Almoxarifado A B A B A B Resistência à mudança 1 2 1 2 2 3 Importância da comunicação 5 5 5 5 5 5
Classificação do atual método 3 2 3 2 1 2
Potencial de melhoria do atual
método 5 5 4 5 5 4
Legenda: 1= Muito baixo 2=Baixo 3=Médio 4=Alto 5=Muito alto
RESPONDENTE DEPARTAMENTO CARGO TEMPO DE EXPERIÊNCIA
NA ÁREA TEMPO NO ATUAL CARGO PCP A PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COORDENADOR DE PLANEJAMENTO 40 ANOS 1 ANO E 2 MESES PCP B PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AUXILIAR DE PLANEJAMENTO 2 ANOS 1 ANO E 2 MESES SUP. A SUPRIMENTOS COORDENADOR DE SUPRIMENTOS 5 ANOS 3 ANOS SUP. B SUPRIMENTOS COMPRADOR/DILIGENCIADOR 12 ANOS 1 ANO E 3 MESES ALM. A ALMOXARIFADO ASSIST. TÉCNICO 14 ANOS 5 ANOS ALM. B ALMOXARIFADO ASSIST. TÉCNICO 12 ANOS 1 ANO E 5 MESES
Segundo Maquiavel (1532, apud tradução de Nassetti de 2002), não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciava de introduzir uma nova ordem de coisas. Nesse sentido, analisando as respostas obtidas através da aplicação do questionário e compiladas na tabela 1 pode-se constatar que a resistência à mudança não seria um problema, o que já é uma informação de grande valia para qualquer processo de melhoria.
A importância de uma atividade está diretamente ligada ao empenho e ao cuidado com que os envolvidos na atividade irão executá-la, sendo assim, ter a consciência de que uma atividade é importante é essencial para sua realização de forma plena. A partir dos dados obtidos pode-se afirma que todos os entrevistados enxergam como muito importante à comunicação entre os três departamentos objetos de estudo, o que favorece ao fato da atividade merecer uma atenção especial.
A opinião dos funcionários envolvidos no processo e os seus respectivos poderes de análise são ferramentas relevantes que precisam ser utilizadas como estímulo em qualquer mudança de processo. Analisando as respostas obtidas e compiladas na tabela 1 é notório que o atual método não é considerado eficiente, todos o seis entrevistados classificaram o atual método não só variando de médio até muito baixo, como também julgaram ter altas ou muito altas possibilidades de melhoria.
4.2 Análise De Respostas Qualitativas
As respostas qualitativas têm como característica deixar o respondente mais a vontade, podendo falar com liberdade e não apenas preso a uma resposta pré-determinada. As respostas qualitativas obtidas com o questionário foram bastante proveitosas e em diversos momentos diferentes informações sobre os processos foram adquiridas, tornando o conhecimento adquirido cada vez mais completo.
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Em relação às atividades de comunicação entre os departamentos objetos de estudo pode-se contatar que ambos os pequenos processos fazem parte um grande processo que tem como objetivo, comprar, armazenar e disponibilizar para uso todos os materiais comprados de forma transparente. Foi possível não só ouvir diferentes pontos de vistas sobre os processos, como também observar que existe certa convergência entre os pontos levantados principalmente por integrantes do mesmo departamento.
O departamento Planejamento e Controle da Produção tem como principal responsabilidade programar e controlar as atividades desempenhadas pela mão de obra direta do projeto. Para programar é preciso levar em conta fundamentalmente três fatores: mão de obra, equipamento e material. Este último item, por sua vez, é diretamente impactado pelo processo de comunicação estudado. Sendo assim, os respondentes do PCP foram críticos em relação aos erros do processo que impactam diretamente suas atividades, como por exemplo, atualização lenta do estoque, acompanhamento pouco dinâmico em relação a previsão de recebimento dos materiais comprados, entre outros.
O departamento Suprimentos tem como principal incumbência realizar a compra para os projetos. Para realizar a compra de forma correta, ou seja, não só adquirindo o produto certo, mas também pelo melhor valor para empresa, é necessário que se tenha um bom prazo e uma descrição correta para compra. Nesse sentido, os respondentes do departamento de Suprimentos convergiram para o fato de que é necessário um melhor controle na qualidade da descrição dos itens a serem comprados, assim como no prazo estabelecido para que os materiais cheguem na empresa. Esses dois aspectos podem culminar em uma compra equivocada, o pagamento de um frete com o custo acima do normal e até mesmo em um desgaste na relação com os fornecedores.
O departamento Almoxarifado tem como principal escopo receber, armazenar e disponibilizar os itens em estoque quando solicitado. Com o objetivo de atender ao seu escopo principal, foi possível ouvir algumas das dificuldades relatadas pelos respondentes pertencentes ao Almoxarifado. Foram identificados pelos funcionários problemas com o atual processo em relação falta de previsibilidade do recebimento de material, requisições de materiais feitas de
forma incorreta, não recebimento de retorno de Suprimentos em relação aos materiais recebidos com não conformidades, entre outras.
Logo, após analisar as respostas qualitativas pode-se afirmar que o atual processo possui diferentes formas de melhoria para que os departamentos sejam melhores atendidos. Ambos puderam identificar pontos de atenção que precisam ser melhorados para que o método empregado seja mais eficiente e consequentemente mais produtivo para empresa.
4.3 Mapeamento E Descrição Do Processo
O mapeamento de processo possibilita uma visão sistêmica das atividades e propicia mais claramente a identificação de suas fraquezas e oportunidades. Com os relatos absorvidos dos questionários aplicados, a construção de um fluxograma das atividades foi realizada. Com o objetivo de tornar a visão do macroprocesso mais facilitada, foi decidido que o macroprocesso seria dividido em três processos que estão diretamente relacionados e podem ser observados nos subitens abaixo.
4.3.1 Processo de requisição interna de material
O processo de requisição interna de material tem início com a identificação da demanda. Após identificada a demanda é necessário verificar a existência do material no estoque virtual do almoxarifado (planilha emitida toda sexta-feira com os saldos e saídas dos materiais), a busca é feita primeiramente através do código do material que consta no desenho de fabricação e posteriormente pela descrição do item caso não seja encontrado. Caso esteja disponível em estoque é preciso fazer a requisição do material (documento com descrição, quantidade, código e aplicação), a requisição é entregue ao encarregado ou supervisor da Produção, que leva até o almoxarifado para fazer a retirada. Caso o material esteja disponível no estoque físico, o item é entregue e o processo chega ao fim. Caso inicialmente o material já não esteja disponível na etapa de verificação no estoque virtual, é preciso realizar um pedido de compra. Verifica-se se o material
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possui cadastro no sistema (a procura é feita através da descrição do material), caso possua o código é identificado e o pedido de compra é emitido, caso não tenha cadastro o mesmo é cadastrado gerando um código e a emissão do pedido de compra é realizada, feito isso basta aguardar o recebimento. Caso a não existência do material seja identificada apenas na atividade de verificação no estoque físico, o responsável pela retirada (encarregado ou supervisor da Produção) informa ao PCP, que procede da mesma forma como se não houvesse encontrado o material no estoque virtual.
A figura 4 registra em forma de fluxograma o conjunto de atividades realizadas no processo de requisição interna de material.
4.3.1.1 Análise do processo de requisição interna
A análise do processo mapeado na figura 4 possibilita a identificação de alguns pontos que podem trazer riscos ao processo. A emissão do estoque virtual apenas semanalmente faz com que o estoque virtual disponível durante toda a semana não reflita, de fato, o saldo dos materiais, já que a retirada é feita de forma dinâmica. Outro ponto está na questão da busca pelos materiais na planilha, foi relatado que em muitos momentos o material não é encontrado pelo código e a busca pela descrição não é algo fácil, causando um gasto de tempo excessivo e um possível resultado errado. A busca pela descrição também é realizada no momento da emissão da compra, caso não seja encontrado no sistema o material é cadastrado e o código gerado é utilizado para compra. Como a busca pela descrição não é muito eficiente pela falta de padrão na escrita, podem ser que alguns itens sejam cadastrados novamente, o que faz com que mesmos materiais tenham códigos diferentes. Isso impacta diretamente na busca, como o código é o primeiro item a ser procurado no estoque virtual, cria a possibilidade para que seja encontrado saldo 0 para determinado item e na verdade o material tem saldo, apenas está cadastrado em outro código.
Figura 4 - Fluxograma de Requisição interna de material
4.3.2 Processo de recebimento de material
O processo recebimento de material tem início com o recebimento da nota fiscal do material, a nota é recebida e o número da AF (Autorização de Fornecimento) é identificada. Com o número da AF identificada, ela é impressa e
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os itens presentes na nota fiscal são conferidos para verificar se estão presentes na AF. Caso estejam de acordo, o Controle de Qualidade é chamado para inspecionar o material recebido (é fornecido a AF, nota fiscal e certificado de qualidade para auxiliar na inspeção). Caso o material seja aprovado, o material é armazenado, é enviado um e-mail informando o recebimento do material e a Planilha de Controle de Estoque é atualizada (a planilha é emitida semanalmente e informa o saldo do estoque e a saída dos materiais). Caso os itens da nota fiscal não estejam presentes na AF, o material não é recebido. Caso o Controle de Qualidade não aprove o material, é registrado um RNC (Relatório de Não Conformidade), o produto é segregado para devolução e é enviado um e-mail para Suprimentos informando o número do RNC.
A figura 5 registra em forma de fluxograma o conjunto de atividades realizadas no processo de recebimento de material.
4.3.2.1 Análise do processo de recebimento de material
O fluxograma do processo presenta na figura 5 permite uma visão sistêmica, que alinhada aos relatos ouvidos nas entrevistas evidenciam pontos de perda. Em relação ao envolvimento dos três departamentos objetos de estudo, alguns pontos ganham destaque. O Almoxarifado não se prepara para o recebimento dos materiais previstos por Suprimentos, apenas toma ação na medida em que os mesmos vão chegando, ou seja, o planejamento das atividades não leva em conta o dimensionamento dos materiais que serão recebidos no dia, o que torna o processo menos eficiente do que poderia ser. Outro ponto está na comunicação dos materiais recebidos não conformes, o material é recebido e aguarda até que o Controle de Qualidade abra uma RNC( Relatório de Não Conformidades), quando isso é feito o Almoxarifado envia um e-mail informando ao Suprimentos o número da RNC. Essa comunicação feita por um simples e-mail, por vezes faz com que o assunto passe despercebido e o problema só volta a ser levantado na medida em que o material passa a ser necessário no projeto, o que pode atrasar a obra ou até mesmo inviabilizar a troca devido ao tempo passado do momento do recebimento. Um último ponto observado está na comunicação do recebimento do material aprovado, após a aprovação na inspeção o Almoxarifado envia um e-mail informando
principalmente ao Planejamento e Controle da Produção com as notas fiscais dos materiais recebidos, com a enorme quantidade de e-mails recebidos durante o dia, ocorrem situações em que o PCP não percebe a informação e a programação que necessita daquele material acaba sendo postergada.
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4.3.3 Processo de compra de material
O processo de compra de material tem início com o recebimento do pedido de compra do material (o pedido é feito via sistema), o pedido é recebido e a descrição do material cadastrado é verificado. Caso a descrição não esteja completa, o dado que está faltando é identificado e a cotação iniciada. Caso a descrição esteja completa, a cotação é diretamente iniciada (a cotação é iniciada no sistema e os fornecedores são informados para mandarem propostas). As cotações são recebidas, a melhor cotação é escolhida e é solicitado ao Financeiro uma AF(Autorização de Fornecimento). Caso a AF seja concedida a compra com o fornecedor selecionado é aprovada e o mapa de suprimentos é atualizado (planilha emitida semanalmente com as informações de previsão de chegada e recebimento). Caso a AF não seja concedida, o material volta para etapa de cotação e segue o fluxo novamente.
A figura 6 registra em forma de fluxograma o conjunto de atividades realizadas no processo de compra de material.
4.3.3.1 Análise do processo de compra de material
Analisando o fluxograma apresentado na figura 6 pode-se notar pontos ineficientes que impactam diretamente no resultado do processo. A conferência da descrição de material evidencia a possibilidade de erro no momento do cadastro, algo que pode ocasionar uma compra errada ou uma demora no processo de compra que, no entanto, não deveria ocorrer. Outro ponto está no Mapa de Suprimentos, que é emitido apenas semanalmente. Esse mapa é utilizado para informar a previsão de chegada e o recebimento dos materiais, como essas informações são dinâmicas e a emissão do mapa não, faz com que a informação circule de forma desatualizada em boa parte do tempo, o que pode impactar diretamente na programação do Planejamento e Controle da Produção, por exemplo.
Figura 6 – Fluxograma de Compra de material
4.4 Análise De Desperdícios Dos Processos
A análise dos desperdícios do processo deve ser sempre realizada a fim de obter um conjunto de atividades cada vez mais eficiente. Após mapeado o
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processo, a identificação e posteriormente o combate aos desperdícios se torna uma tarefa mais assertiva. Sendo assim, a análise a abaixo foi feita com base não só nas respostas dos questionários, mas também no mapeamento elaborado:
➢ Perda por superprodução: pode ser observada na compra de mais materiais do que o necessário.
➢ Perda por tempo de espera: podem ser observadas na confirmação do material no estoque físico do almoxarifado, no processo de compra desnecessária de material, falta de confirmação de recebimento do material, falta de dados completos para compra do material requisitado, busca do material no estoque virtual, falta de planejamento para recebimento dos materiais.
➢ Perda por transporte: alto custo do frete em caráter de emergência, quantidade de fretes desnecessários, no transporte interno de mercadorias compradas equivocadamente e no transporte interno de produtos que não puderam ser acabados por pendência de material.
➢ Perda por processamento: cadastro ineficiente do produto, busca ineficaz por produto no estoque virtual e compras equivocadas.
➢ Perda por defeito: falta de ação para resolução de alguns materiais recebidos errados, requisição interna de material errado e compra de material errado.
➢ Perda por movimentação nas operações: procura física de material existente no estoque virtual e não no físico, ida ao almoxarifado em vão para retirada do produto.
➢ Perda por estoque: excesso de materiais comprados, produtos inacabados dependendo de materiais pendentes, materiais recebidos errado aguardando troca.
4.5 Diagrama De Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa possibilita uma visão sistêmica das causas relacionadas ao efeito estudado. A partir dessa ótica, as causas levantadas são identificadas e possibilitam o descobrimento da causa-raiz. No atual trabalho o diagrama foi elaborado a partir dos desperdícios evidenciados na etapa anterior, com os desperdícios elencados pode-se levantar suas possíveis causas e aplicá-las na montagem do diagrama que é apresentado na figura 7.
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa
4.6 Matriz GUTFI
A matriz GUTFI é uma ferramenta da qualidade que permite a priorização das causas levantadas. A partir do levantamento realizado no Diagrama de Ishikawa foi possível realizar a montagem da matriz como pode ser observado na tabela 2 e posteriormente a realização da priorização a partir dos parâmetros estabelecidos e resultados encontrados.
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Figura 8 – Parâmetros Matriz GUTFI
Tabela 2 – Matriz GUTFI MATRIZ GUTFI DE PRIORIZAÇÃO
CAUSAS G U T F I TOTAL PRIORIDADE
Falta de atualização dinâmica do estoque
virtual em relação ao físico 9 7 9 3 3 5103 6º
Mesmos materiais cadastrados com
códigos diferentes no estoque virtual 7 5 9 3 7 6615 5º
Demora da informação de recebimento 7 5 5 9 9 14175 3º
Informação incompleta no cadastro do
material 5 5 7 7 7 8575 4º
Falta de previsibilidade no recebimento 5 3 7 3 7 2205 7º
Falta de padronização no cadastro dos
materiais 7 9 9 5 7 19845 1°
Ineficiência do procedimento 7 9 9 5 7 19845 1º
4.7 Diagrama De Pareto
O Diagrama de Pareto proporciona o estabelecimento de um parâmetro que evidencia até onde as causas levantadas devem ser tratadas para que se resolva grande parte dos problemas. Através dos dados coletados na Matriz GUTFI, o diagrama foi elaborado e pode ser observado na figura 9.
Como pode ser observado, continuando na figura 9, o Diagrama de Pareto apresenta as causas que devem ser tratadas para minimizar os problemas de forma eficiente. Sendo assim, a partir da análise do gráfico foram definidas para serem corrigidas as causas: falta de padronização no cadastro dos materiais, ineficiência do procedimento e demora da informação de recebimento.
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTIMENTO
9 EXTREMAMENTE GRAVE PRECISA DE AÇÃO IMEDIATA PIORAR MUITO RÁPIDO MUITO FÁCIL MUITO BAIXO
7 MUITO GRAVE PRECISA DE AÇÃO RÁPIDA PIORAR RÁPIDO FÁCIL BAIXO
5 GRAVE PRECISA DE AÇÃO A MÉDIO PRAZO PIORAR A MÉDIO PRAZO MÉDIA DIFICULDADE MEDIO
3 POUCO GRAVE PRECISA DE AÇÃO A LONGO PRAZO PIORAR A LONGO PRAZO DIFÍCIL ALTO
Tabela 3 – Suporte para Diagrama de Pareto
CAUSA QTD CAUSA (CRESC) QTD
(CRESC)
% ACUMULADO
Falta de atualização dinâmica do estoque virtual em relação ao físico
5103 Falta de padronização no
cadastro dos materiais 19845 26,0%
Mesmos materiais cadastrados com códigos diferentes no estoque virtual
6615 Ineficiência do procedimento 19845 52,0% Demora da informação de recebimento 14175 Demora da informação de recebimento 14175 70,5% Informação incompleta no cadastro do material 8575 Informação incompleta no cadastro do material 8575 81,8% Falta de previsibilidade no recebimento 2205
Mesmos materiais cadastrados com códigos diferentes no estoque virtual
6615 90,4%
Falta de padronização no
cadastro dos materiais 19845
Falta de atualização dinâmica do estoque virtual em relação ao físico
5103 97,1%
Ineficiência do procedimento 19845 Falta de previsibilidade no
recebimento 2205 100,0%
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4.8 Plano De Ação
A partir da definição das causas priorizadas para correção, chega-se à proposta de um plano de ação para resolução das causas priorizadas. Como pode ser observado nas figuras 10, 11 e 12, foram elaborados 3 planos de ação utilizando a metodologia 5W2H com o objetivo de impactar de forma positiva respectivamente, nas causas: falta de padronização no cadastro dos materiais, ineficiência do procedimento e demora da informação de recebimento.
A figura 10 explicita a tratativa a ser realizada. Será feito uma padronização no cadastro de materiais, esse trabalho deve ser feito entre o responsável pelo cadastro dos materiais, que pertence ao PCP e um responsável pela engenharia que possui todo o know-how no que diz respeito aos materiais e equipamentos utilizados pela empresa. Essa ação deve ser realizada o mais breve possível e isso se justifica pelo fato da busca ineficiente por material estar trazendo custo para empresa (excesso de tempo na busca, resultado equivocado, compra desnecessária). A ação a ser feita deve ser a elaboração de um procedimento de cadastro de material, padronizando assim toda a descrição dos materiais. Esse trabalho deve levar até um mês a partir do seu início.
Figura 10 – Plano de Ação para padronizar cadastro de materiais
Plano de ação - Metodologia 5W2H O que? Padronizar cadastro de materiais
Quem? Responsável pelo cadastro e responsável pelo setor de engenharia Onde? Na sede da empresa
Quando? O mais breve possível
Por que? A dificuldade na busca por materiais tem trazido custos desnecessários a empresa
Como? Elaborar procedimento para cadastro de material, padronizando a descrição dos materiais Quanto? Em até um mês após o início do plano de ação
A figura 11 evidencia um plano de ação que tem como objetivo revisar os procedimentos já existentes que possuam envolvimento entre os três departamentos objetos de estudo (Planejamento e Controle da Produção, Suprimentos e Almoxarifado). Essa revisão deve ser feita com a presença de um representante de
