O Diagrama de Ishikawa possibilita uma visão sistêmica das causas relacionadas ao efeito estudado. A partir dessa ótica, as causas levantadas são identificadas e possibilitam o descobrimento da causa-raiz. No atual trabalho o diagrama foi elaborado a partir dos desperdícios evidenciados na etapa anterior, com os desperdícios elencados pode-se levantar suas possíveis causas e aplicá- las na montagem do diagrama que é apresentado na figura 7.
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa
4.6 Matriz GUTFI
A matriz GUTFI é uma ferramenta da qualidade que permite a priorização das causas levantadas. A partir do levantamento realizado no Diagrama de Ishikawa foi possível realizar a montagem da matriz como pode ser observado na tabela 2 e posteriormente a realização da priorização a partir dos parâmetros estabelecidos e resultados encontrados.
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Figura 8 – Parâmetros Matriz GUTFI
Tabela 2 – Matriz GUTFI MATRIZ GUTFI DE PRIORIZAÇÃO
CAUSAS G U T F I TOTAL PRIORIDADE
Falta de atualização dinâmica do estoque
virtual em relação ao físico 9 7 9 3 3 5103 6º
Mesmos materiais cadastrados com
códigos diferentes no estoque virtual 7 5 9 3 7 6615 5º
Demora da informação de recebimento 7 5 5 9 9 14175 3º
Informação incompleta no cadastro do
material 5 5 7 7 7 8575 4º
Falta de previsibilidade no recebimento 5 3 7 3 7 2205 7º
Falta de padronização no cadastro dos
materiais 7 9 9 5 7 19845 1°
Ineficiência do procedimento 7 9 9 5 7 19845 1º
4.7 Diagrama De Pareto
O Diagrama de Pareto proporciona o estabelecimento de um parâmetro que evidencia até onde as causas levantadas devem ser tratadas para que se resolva grande parte dos problemas. Através dos dados coletados na Matriz GUTFI, o diagrama foi elaborado e pode ser observado na figura 9.
Como pode ser observado, continuando na figura 9, o Diagrama de Pareto apresenta as causas que devem ser tratadas para minimizar os problemas de forma eficiente. Sendo assim, a partir da análise do gráfico foram definidas para serem corrigidas as causas: falta de padronização no cadastro dos materiais, ineficiência do procedimento e demora da informação de recebimento.
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTIMENTO
9 EXTREMAMENTE GRAVE PRECISA DE AÇÃO IMEDIATA PIORAR MUITO RÁPIDO MUITO FÁCIL MUITO BAIXO
7 MUITO GRAVE PRECISA DE AÇÃO RÁPIDA PIORAR RÁPIDO FÁCIL BAIXO
5 GRAVE PRECISA DE AÇÃO A MÉDIO PRAZO PIORAR A MÉDIO PRAZO MÉDIA DIFICULDADE MEDIO
3 POUCO GRAVE PRECISA DE AÇÃO A LONGO PRAZO PIORAR A LONGO PRAZO DIFÍCIL ALTO
Tabela 3 – Suporte para Diagrama de Pareto
CAUSA QTD CAUSA (CRESC) QTD
(CRESC)
% ACUMULADO
Falta de atualização dinâmica do estoque virtual em relação ao físico
5103 Falta de padronização no
cadastro dos materiais 19845 26,0%
Mesmos materiais cadastrados com códigos diferentes no estoque virtual
6615 Ineficiência do procedimento 19845 52,0% Demora da informação de recebimento 14175 Demora da informação de recebimento 14175 70,5% Informação incompleta no cadastro do material 8575 Informação incompleta no cadastro do material 8575 81,8% Falta de previsibilidade no recebimento 2205
Mesmos materiais cadastrados com códigos diferentes no estoque virtual
6615 90,4%
Falta de padronização no
cadastro dos materiais 19845
Falta de atualização dinâmica do estoque virtual em relação ao físico
5103 97,1%
Ineficiência do procedimento 19845 Falta de previsibilidade no
recebimento 2205 100,0%
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4.8 Plano De Ação
A partir da definição das causas priorizadas para correção, chega-se à proposta de um plano de ação para resolução das causas priorizadas. Como pode ser observado nas figuras 10, 11 e 12, foram elaborados 3 planos de ação utilizando a metodologia 5W2H com o objetivo de impactar de forma positiva respectivamente, nas causas: falta de padronização no cadastro dos materiais, ineficiência do procedimento e demora da informação de recebimento.
A figura 10 explicita a tratativa a ser realizada. Será feito uma padronização no cadastro de materiais, esse trabalho deve ser feito entre o responsável pelo cadastro dos materiais, que pertence ao PCP e um responsável pela engenharia que possui todo o know-how no que diz respeito aos materiais e equipamentos utilizados pela empresa. Essa ação deve ser realizada o mais breve possível e isso se justifica pelo fato da busca ineficiente por material estar trazendo custo para empresa (excesso de tempo na busca, resultado equivocado, compra desnecessária). A ação a ser feita deve ser a elaboração de um procedimento de cadastro de material, padronizando assim toda a descrição dos materiais. Esse trabalho deve levar até um mês a partir do seu início.
Figura 10 – Plano de Ação para padronizar cadastro de materiais
Plano de ação - Metodologia 5W2H O que? Padronizar cadastro de materiais
Quem? Responsável pelo cadastro e responsável pelo setor de engenharia Onde? Na sede da empresa
Quando? O mais breve possível
Por que? A dificuldade na busca por materiais tem trazido custos desnecessários a empresa
Como? Elaborar procedimento para cadastro de material, padronizando a descrição dos materiais Quanto? Em até um mês após o início do plano de ação
A figura 11 evidencia um plano de ação que tem como objetivo revisar os procedimentos já existentes que possuam envolvimento entre os três departamentos objetos de estudo (Planejamento e Controle da Produção, Suprimentos e Almoxarifado). Essa revisão deve ser feita com a presença de um representante de
cada um dos três setores da empresa e deverá ser feito em sua sede. Essa ação precisa ser feita o mais breve possível, tendo em vista que os atuais procedimentos precisam de um maior alinhamento entre os três setores para que os clientes internos sejam atendidos de forma plena, melhorando assim a eficiência do processo. Para isso, devem ser feitas reuniões semanais para que seja feito um levantamento de problemas com os atuais procedimentos que afetam a eficiência dos três setores objetos de estudo, a partir desse levantamento propostas de melhorias devem ser levantadas e os respectivos procedimentos revisados. Esse trabalho deve durar 6 semanas.
Figura 11 – Plano de Ação para tornar procedimentos mais eficientes
Plano de ação - Metodologia 5W2H O que? Revisar procedimentos que tenham relação entre os três setores Quem? Representantes do Almoxarifado, PCP e Suprimentos
Onde? Na sede da empresa Quando? O mais breve possível
Por que? Atuais procedimentos precisam de um maior alinhamento entre os três setores Como?
Realizando reuniões semanais para levantar os atuais problemas detectados nos procedimentos e revisando-os de forma a atender da melhor forma possível aos três departamentos envolvidos
Quanto? Durante 6 semanas
A figura 12 expressa um plano de ação que tem como objetivo tornar mais rápida e eficiente à comunicação de recebimento do material. Essa ação deve ser feita o mais breve possível na sede da empresa pelo responsável pelo Almoxarifado. A justificativa da ação está no fato do atual método ser ineficiente, existe uma demora na comunicação e o meio de divulgação (e-mail) não se mostra eficiente. Deverá ser criado um padrão eficiente de comunicação dos materiais recém recebidos, uma sugestão seria a utilização de dados na nuvem com pastas atualizadas referentes aos recebimentos do dia. A criação desse padrão deve durar até uma semana.
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Figura 12 – Plano de Ação para comunicação de recebimento do material Plano de ação - Metodologia 5W2H
O que? Comunicar informação de chegada do material de forma mais rápida e eficiente Quem? Responsável pelo Almoxarifado
Onde? Sede da empresa Quando? O mais breve possível
Por que? A demora e ineficiência da comunicação de recebimento do material causa custo desnecessário
Como? Criar padrão eficiente de método de comunicação dos materiais recém recebidos Quanto? Em até uma semana após o início do plano de ação
5 Conclusão
Este trabalho teve como objetivo estudar, entender e identificar a existência de problemas de troca de informação entre três departamentos de uma empresa do ramo de construção naval. São eles: Almoxarifado, Planejamento e Controle da Produção e Suprimentos. O estudo teve como fonte de dados a entrevista semiestruturada aplicada a dois representantes de cada departamento, o que possibilitou a verificação de como os processos, de fato, são realizados.
A análise das respostas obtidas foi realizada de forma a garantir o melhor aproveitamento das informações. Inicialmente foi feito uma análise dos perfis dos funcionários, com o objetivo de entender suas realidades e como enxergam uma possível mudança. Em um primeiro momento foi constatado que os funcionários não têm um tempo grande em suas funções na empresa, o que pode ser explicada pela alta volatilidade do mercado de construção naval e offshore. Identificado isso, foi observado também que os envolvidos no processo notam um grande potencial de melhoria e possuem uma característica importante em qualquer processo de aperfeiçoamento, não possuem significativa resistência à mudança.
Foi elaborado o mapeamento do principal processo de cada um dos setores apresentados na forma de fluxograma, utilizando as respostas obtidas sobre os atuais processos, que serviram como base para o seu entendimento. Esse mapeamento permitiu evidenciar não apenas cada atividade executada como também a sua função sistêmica. Com o mapeamento realizado, foram feitas análises sobre os processos e a partir disso foram identificados pontos de perda relacionados aos sete desperdícios da produção. Combinando conceito e ferramenta, os sete desperdícios da produção foram relacionados ao Diagrama de Ishikawa e foram levantadas as possíveis causas. Após identificadas as perdas e suas possíveis causas, foi iniciada a etapa de priorização.
A priorização começou com a utilização da Matriz GUTFI e com os resultados encontrados foi elaborado o Diagrama de Pareto, que determinou quais causas devem ser priorizadas. A partir da determinação das causas a serem priorizadas foram feitos três planos de ação utilizando a metodologia 5W2H com o objetivo de propor melhorias para cada causa selecionada. Sendo assim,
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foram feitas proposições para padronizar o cadastro de materiais, para revisar os procedimentos já existentes levando em conta a participação dos setores impactados pelo processo e para a comunicação mais eficiente dos materiais recém-recebidos.
Assim como previsto inicialmente, o estudo pode propor com base em dados, ferramentas e metodologias, um conjunto de ações que viabilizem uma melhora na gestão do conhecimento entre os três setores estudados. A gestão da informação mostrou-se importante para que esse objetivo seja alcançado e a forma encontrada para melhorar essa gestão foi pela avaliação dos processos já existentes e no entendimento de como eles se relacionam. Respondendo as questões colocadas inicialmente nas premissas desse trabalho, pode-se concluir que a falha na comunicação reduz a produtividade e gera custos significantes para o resultado final da empresa, por outro lado, uma melhoria de processo na troca de informação pode ser empregada com um custo relativamente baixo e impactar positivamente na produtividade, o que evidencia a importância desse trabalho.
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