Gestão da Qualidade e Prod. Log.
Capítulos 17, 18 e 19
Filosofia do Kaizen; Filosofia da perda Zero; Filosofia do Just in Time; Housekeeping; Sistema "6S" (conceito, aplicação, técnicas de implantação e controle);
Tipos de indicadores chaves de performance (KPI), utilizados na gestão da cadeia logística e no "Balanced Score Card". Aplicação prática.
Gurus da qualidade: Deming; Juran; Kaoru Ishikawa; Philip Crosby e Armand Feigenbaum. .
KAIZEN
A busca por um espaço privilegiado no mercado tem sido uma constante para todas as organizações. Marcar espaço, conquistar clientes, se consegue quando se possui competitividade e qualidade.
Nos últimos anos foi possível observar a busca desesperada por fórmulas que pudessem trazer vantagem competitiva para as empresas. Com isso surgiram novos conceitos de administração.
Criaram-se novas técnicas de gerenciamento e de produção. A década de 90 foi marcada por modelos gerenciais que vieram prometendo mudanças fundamentais e radicais ou então modelos pregavam a mudança constante e a transformação processual da cultura das organizações.
Dentre estes modelos que surgiram, a Reengenharia, que já tratado em aulas anteriores, e o Kaizen ganharam destaque e que estaremos estudando a partir de agora.
Podemos determinar que o seu conceito seja um dos mais importantes da administração japonesa, representa uma das grandes chaves do sucesso japonês nas últimas décadas. Kaizen significa melhoramento contínuo, o qual tem como base o envolvimento de toda a alta administração e demais colaboradores no processo de busca da qualidade total.
Para a filosofia Kaizen ser implantada com sucesso, é necessário que a cultura organizacional da empresa incorpore os valores e princípios Kaizen e essas mudanças devem agir em todas as esferas organizacionais da empresa (do nível mais alto ao menor). A principal linha de pensamento do Kaizen é voltada para a busca de melhorias continua nos produtos/processos/atividades.
Os principais fundamentos desta ferramenta são moldados sob os conceitos de eliminação de desperdícios, busca de melhorias continuamente, envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos, não pregam a necessidade de grandes investimentos, incentiva a clareza e objetividade dos processos e
procedimentos, focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor e ainda dá prioridades às pessoas, bem como incentiva as mesmas a buscar a aprendizagem organizacional.
Na prática existem grandes programas para implementação do Kaizen, são eles:
Kaizen orientado a Administração. - representa uma das bases do Kaizen, pois nele são concentradas as questões mais cruciais do programa, são elas, as informações sobre as operações, logísticas de funcionamento e implantação e são nesta etapa que são aprovadas as estratégias globais do programa. Existe ainda a importância de ser esse Kaizen o responsável pela propagação e continuidade do processo de melhoria, através de incentivos e da moral.
Kaizen orientado a Grupos. - seu principal enfoque esta na formação e adequação dos grupos internos que serão responsáveis pela manutenção dos processos de qualidade, bem como na solução de problemas existentes, através do emprego de ferramentas estatísticas e do uso constante do ciclo PDCA. A fim de poderem identificar áreas com problemas, bem como suas causas e ainda poderem atuar de forma corretiva, implementando e testando possíveis soluções.
Kaizen orientado a Pessoas. - é um dos Kaizen mais visíveis na prática, pois possibilita o envolvimento pessoal de cada indivíduo na solução dos problemas e na busca de melhoria continua. O sistema de sugestões é na prática o que possibilita o incentivo moral aos indivíduos e ainda não exige necessariamente de retorno econômico imediato para cada sugestão oferecida. Porém para que tenha efetividade e participação, a administração deve se preocupar como manter o espírito colaborativo e participativo. A Metodologia Kaizen é uma abordagem estruturada e sistêmica que visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus clientes, não apenas no momento atual, mas de forma continuamente melhor ao longo do tempo.
Considerando que, o ambiente no qual o processo opera é dinâmico, o enfoque não consiste em buscar a melhor solução para um momento específico, mas sim desenvolver sistemáticas – não soluções - que garantam a manutenção e aperfeiçoamento das soluções encontradas.
Isto significa desenvolver sistemas que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de simplesmente representar soluções ótimas, porque o que é ótimo hoje não permanecerá sendo ótimo amanhã.
A metodologia Kaizen
A operacionalização da metodologia é centrada nos seis estágios descritos a seguir:
1. Identificação e seleção das oportunidades de melhoria: A princípio, todo
processo ou sistema pode ser aperfeiçoado. Desta forma, o objetivo deste estágio é selecionar aquele processo que represente o maior potencial de ganho, medindo em termos de aumento da satisfação do cliente, posição relativa à concorrência, e otimização de recursos.
2. Estabelecimento de metas de melhoria: Consiste na determinação das
necessidades de aperfeiçoamento do processo selecionado, através da identificação da diferença entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o que o processo produz (voz do processo).
3. Análise de processo atual: Identificação das causas limita o desempenho
atual do processo e determinação das inter-relações do mesmo com os demais processos da empresa.
4. Desenvolvimento e teste de alternativas que proporcionem a melhoria do desempenho do processo analisado, ou seja, que possibilitem o alcance
de maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilidade do processo.
5. Implementação das melhorias: Elaboração de um plano de ação e
operacionalização das melhorias, a partir da aceitação e comprometimento por parte das pessoas envolvidas no processo, bem como padronização e normatização das mudanças.
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Preparação do processo de Melhoria
Qualquer esforço de melhoria começa, antes de tudo, pela definição do escopo de trabalho e pela constituição da equipe responsável pela aplicação da metodologia Kaizen. As principais atividades consistem:
Definir as premissas da melhoria do processo:
Comunicar as premissas junto às áreas afins e, subseqüentemente, junto à equipe, de forma a assegurar o comprometimento de todos os envolvidos.
Criar e desenvolver a equipe de trabalho
Elaborar um plano de trabalho inicial e obter a concordância das áreas interessadas, bem como de todos os envolvidos no esforço de melhoria.
Definição de premissas:
As premissas são parâmetros básicos para o desenvolvimento do projeto. Trata-se de uma maneira de tornar visíveis as expectativas em torno do mesmo. Por exemplo, pode-se assumir que utilizaremos apenas tecnologia já disponível, ou que a melhoria deva ser implementada em até 12 meses, ou ainda que os custos totais devam ser reduzidos etc. A análise das seguintes questões ajuda a elucidar as premissas:
Quais são os principais benefícios do projeto? Quais recursos estão compromissados? Por quem? Há limites de gastos?
Há itens ou áreas que se encontram fora dos limites do projeto? Qual a autoridade que a equipe terá?
Quais são as principais razões iniciar um esforço de melhoria?
Envolvimento de áreas afins
Devido à natureza multifuncional da maioria dos processos, é muito provável que o projeto de melhoria provoque mudanças nas rotinas de trabalho de áreas que estão fora do controle direto dos responsáveis pelo projeto. Entre os Obstáculos que mais dificultam o gerenciamento de um projeto, podemos destacar:
Falta de receptividade/comprometimento das áreas envolvidas Pouca disponibilidade de recursos/habilidades
Grande número de áreas envolvidas Conflitos de interesse entre áreas distintas
Criação e desenvolvimento da equipe
Uma vez identificadas às áreas interessadas, a equipe de trabalho pode ser estruturada. O tamanho depende da natureza e escopo do trabalho e do número de áreas envolvidas. Não existe tamanho ideal de equipe. Porém, a experiência mostra que grupos com 3 a 8 membros são os mais efetivos.
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Comparação entre Inovação e Kaizen
Muda, Mura, Muri
Três termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema de Produção Toyota (conhecidos como "Os três Ms") que descrevem coletivamente práticas que geram desperdício a ser eliminado. Mura é regularidade da produção; Muri trata da sobrecarga e Muda trata o desperdício.
Muda - Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao
cliente. Dentro dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades que não podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas por kaizen.
Mura - Falta de regularidade em uma operação, como os altos e baixos na
programação causados não pela demanda do cliente final mas, em verdade,
pelo sistema de produção, ou um ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.
Muri - Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores, exigindo-se
que operem em um ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar ou o que permite um gerenciamento adequado do pessoal.
JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Sumariados na ilustração a seguir:
A LOGÍSTICA NA ERA DO "JUST-IN- TIME"
Envolve a aquisição dos materiais certos, no momento certo, de fornecedores, o processamento efetivo na fabrica e a entrega do produto de qualidade aos
clientes, quando necessário. A realização disto envolve pessoas de todos os níveis da administração, em todos os departamentos da empresa.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos”.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
Produção em estoque Eliminação de desperdícios Manufatura de fluxo contínuo
Esforço contínuo na resolução de problemas Melhoria contínua dos processos
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
Problemas de qualidade => quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo. Problemas de quebra de máquina => quando uma máquina pára por
"alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquina => quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR
O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também e principalmente por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos;
Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
FIM AOS DISPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
Desperdício de transporte Desperdício de superprodução
Desperdício de material esperando no processo Desperdício de processamento
Desperdício de movimento nas operações Desperdício de produzir produtos defeituosos Desperdício de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
Zero defeitos;
Tempo zero de preparação (SETUP); Estoque zero;
Movimentação zero; Quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitário (uma peça).
CARACTERÍSTICAS DO JIT
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve Ter determinada características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:
O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.
O layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.
A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.
A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do
controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.
É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
O elemento humano tem participação fundamental no sistema Just in time, sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do JIT.
O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.
VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de
obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo
de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
Flexibilidade: O sistema Just in time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, à flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade: A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos
permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
Confiabilidade: A confiabilidade das entregas também é aumentada através
da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.
As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.
LIMITAÇÕES DO JIT
As principais limitações do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e a variação de demanda de curto prazo. O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal, que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.
Como o sistema KANBAN prevê a manutenção de certo estoque de componentes entre os centros de produção, conforme foi descrito, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um não será contínuo e sim intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando-se a demanda de cada um. Isto contrariaria uma série de princípios da filosofia JIT, comprometendo sua aplicação. Outro problema resultante de grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade dos roteiros de produção. O princípio geral de transformação de processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de roteiros preferenciais não pode ser estabelecido.
A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de administração da mão de obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de máquinas também é aumentado.
HOUSEKEEPING - FILOSOFIA 6´S
Originária do Japão ,o Housekeeping ou programa 5 S , é talvez a técnica mais conhecida e famosa. Seu significado é “cuidar da casa” . Esta metodologia surgiu no Japão e foi incorporada primeiramente pelas donas de casa.
Foi portanto vista cada vez mais como uma técnica básica e chave para o sucesso do TQC seja pela sua simplicidade , seja peja eficácia.
A partir dos anos 60 , incorporando um sexto S passa a contribuir na Qualidade Total , incorporando-se às rotinas da empresa. Provocando mudanças de comportamento de todos os níveis hierárquicos como um plano estratégico.
Os 6 Ss são :
Seiri Liberação da área , utilização, seleção
Seiton Arrumação , ordem, organização
Seiso Limpeza
Seiketsu Saúde, bem-estar, padronização , disciplina
Shitsuke Autodisciplina
Shikari-yaro Disciplina no posto
Esta Metodologia Objetiva:
A melhoria física do ambiente de trabalho A prevenção e redução de acidentes O incentivo à criatividade das pessoas A redução dos custos das instalações
A eliminação do desperdício de materiais e esforços humanos O desenvolvimento do trabalho em equipe
A melhoria das relações humanas
A melhoria da qualidade de produtos e serviços
Podemos conceituar a ferramenta como um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações. Teve seu nascimento da década de 60, onde, era simplesmente interpretada como uma filosofia de vida e
educacional, a qual era repassada dos pais para seus filhos. Depois que o Japão saiu começou a melhorar seus processos produtivos após a 2ª Guerra Mundial, aquela simples filosofia educacional foi incorporando e se adaptando cada vez mais as questões e aos ambientes organizacionais, até que se transformou em uma ferramenta muito poderosa e eficaz na busca pela qualidade dentro e fora do ambiente de trabalho.
Os principais objetivos estão ligados às questões do melhoramento das condições de trabalho, podendo assim proporcionar uma qualidade muito superior a todo a esse ambiente. Isso se dá através da internalizarão dos valores de economia, organização, higiene e disciplina, por parte de todos os indivíduos envolvidos.
O processo chave de funcionalidade desta ferramenta esta subdividida em seis grandes fases, Senso de Seleção (SEIRI), Senso de Organização (SEITON), Senso de Limpeza (SEISON), Senso de Bem Estar (SEIKETSU),Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE) e o Senso de Disciplina no posto (SHIKARI-YARO).
1º) Senso de Seleção (SEIRI) - consiste primordialmente na fase de seleção
dos elementos, materiais, documentos e utensílios conforme sua utilização, importância, e dimensões. Uma das grandes questões a ser respondida nesta fase é a de; Todos esses documentos, utensílios e materiais são utilizados? Um dos grandes objetivos a ser almejado é o de se livrar das coisas desnecessárias, a fim de proporcionar mais espaço e acabar com estoques. As principais dicas para a execução desta fase são: mantenha os materiais ou documentos de maior uso sempre mais próximo a você; evite acumular coisas sobre a mesa; defina a intensidade de uso dos seus equipamentos, materiais e documentos, para que você possa proporcionar uma adequação e um acesso futuro eficiente aos mesmos.
2º) Senso de Organização (SEITON) - esta fase trabalha e coexiste
juntamente com a fase de senso de seleção, pois a ordenação das atividades e objetos facilita o tempo de busca e execução das mesmas. A distinção destas fases só existe por uma questão didática, uma vez que a ordenação segue, naturalmente, a seleção dos itens necessários e desnecessários. As principais dicas para a execução desta fase são: detectar posicionamento incerto dos materiais, equipamentos e documentos em uso e ainda detectar falhas no uso do tempo disponível para a realização das atividades.
3º) Senso de Limpeza (SEISON) - esta fase visa valorizar e pregar o uso
adequado dos equipamentos, materiais e o do ambiente, a fim de zelar pela conservação de tudo o que esta sob nossa responsabilidade. O principal valor a ser internalizado, esta ligado à questão do cuidado e respeito pelas demais coisas ao nosso redor. A idéia é de que se você não precisa limpar ou ordenar um lugar que não foi sujo nem desarrumado. As principais dicas para a execução desta fase são: identifique as causas da sujeira e poeira; limpe regularmente tudo (armários, mesas, equipamentos), incentivem os colegas na limpeza do ambiente, produza sem produzir lixo, jogue o lixo no lixo, cuide da higiene e aparência pessoal, mantenha os ambientes coletivos sempre limpos e organizados.
4º) Senso de Bem Estar (SEIKETSU) - esta fase visa pregar o valor do zelar
pelo bem estar pessoal e do coletivo, para dessa forma garantir um clima organizacional e um equilíbrio na relações de trabalho amplamente agradáveis. As principais dicas para a execução desta fase são: mantenha as melhorias das etapas passadas, promova e participe de reuniões de melhorias, mantenha sua atitude e pensamento sempre positivos, mantenha o ambiente propicio a uma boa saúde, busque saúde física e mental e promova um bom clima de trabalho.
5º) Senso de Auto Disciplina (SHITSUKE) - esta fase visa a busca pessoal
de cada indivíduo pela auto-motivação e pela auto estima. As principais dicas para a execução desta fase são: crie procedimentos que possa concretizar, cumpra suas responsabilidades, seja claro e objetivo, busque motivação e comprometimento pessoal e amplie sua auto-estima.
6º)
Senso Disciplina no posto (SHIKARI-YARO ) – esta fase incorpora-se às
rotinas da empresa, provocando mudanças de comportamento de todos os níveis hierárquicos começando no planejamento estratégico do negócio.
Há de se destacar que a ferramentas de 6 Ss pode trazer benefícios tanto para a organização patrocinadora como para seus participantes, os indivíduos destacamos algumas das vantagens da utilização desta poderosa ferramenta da qualidade; Desenvolvimento pessoal, consolidação do trabalho em equipe, comprometimento com regras e procedimentos, conscientização dos indivíduos, padronização, preservação das pessoas e do ambiente de trabalho e a internalizarão do pensamento de busca contínua pela qualidade.
Programa 6 Ss na prática – detalhes Como praticar o Senso de Utilização
Escolha seu local de trabalho para uma experiência de descarte. Faça uma série de fotografias do ambiente para, no final da tarefa, comparar os resultados obtidos.
TIRE FOTOGRAFIAS DO MESMO LOCAL
Defina quem faz o que, onde, quando e como. De atenção a tudo o que estiver dentro de seu ambiente de trabalho (máquinas, ferramentas, estoques, móveis, papéis etc.), e defina o que é necessário através de instruções claras, para que todos possam separar o útil do inútil.
Quantifique e avalie o que esta sendo descartado, respondendo : • Que deve ser jogado fora?
• Que pode ser útil para o outro setor ? • Que deve ser consertado ?
• Que pode ser vendido ?
Após colocar em um local determinado aquilo que será descartado, convide as pessoas de outros setores, para que escolham, entre os itens disponíveis, o que de fato lhes interessar.
Como praticar o Senso de Ordenação
Análise a situação atual - análise como as coisas estão colocadas, onde e por quê. Arrumação é um estudo de eficiência e esta depende da velocidade necessária para pegar e colocar as coisas em seus devidos lugares.
Defina um lugar para cada coisa - para definir critérios à colocação das coisas nos lugares, algumas perguntas devem ser respondidas:
• É possível reduzir os estoques?
• O que esta a mão precisa mesmo estar ali? • Os nomes das coisas estão padronizados? • Qual o melhor local para cada coisa?
ETIQUETA VERMELHA
1. Matéria-prima 5. Máquina/Equipamento
2. Item semi-acabado 6. Molde-Matriz
3. Componente 7. Ferramenta-Encaixe
4. Produto acabado 8. Outros
_____ itens Valor por item: Total:
1. Item desnecessário 4. Sobra
2. Item com defeito 5. Desconhecida
3. Item não urgente 6. Outras
________ Dept. ________ Seção ________Grupo 1. Eliminar
2. Devolver
3. Tranferir para local de armazenagem de etiquetas vermelhas 4. Armazenar separadamente 5. Outros Classificação Nome do Item Número do Pedido Quantidade/Valor Razão Seção responsável Ação Data Nº Referência Concluído Colocação da etiqueta Dia ____ Mês ____ Ano ____ Ação Dia ____ Mês ____ Ano ____
Decida como guardar as coisas - faça uma análise do estoque, conhecendo as características de cada item, lembre-se:
• Todas as coisas devem ter um nome e o nome deve ser conhecido de todos.
• Todas as coisas devem ter espaços definidos de estocarem e a indicação exata do local de estocagem.
Marcação de Posições Fixas
Como praticar o Senso de Limpeza
Com a ajuda do time de qualidade, conscientize seu pessoal sobre a importância e os benefícios da máxima limpeza no ambiente de trabalho. Cada um passa a ser responsável pela limpeza em seu ambiente de trabalho.
• Todos devem deixar ferramentas e utensílios limpos antes de guarda-los.
• As mesas, armários e moveis devem estar limpos e em condições de uso.
• Nada deve ser jogado no chão.
• Diariamente, retirar pó e sujeira dos pisos, paredes, teto, e locais usados.
• Não existe exceção quando se trata de limpeza. O objetivo não é impressionar os visitantes, mas proporcionar o ambiente ideal para se obter a qualidade total.
Como praticar o Senso de Saúde
• Busque a padronização das melhorias, cuidando para que os estágios da utilização, ordenação e limpeza já alcançada não retrocedem;
• Mantenha as condições do ambiente físico propício à saúde, inclusive promovendo discussões sobre a proibição do fumo no ambiente de trabalho;
• Mantenha sempre uma atitude mental positiva;
• Acione os Órgãos com vistas à implantação do Programa de Prevenção e Controle do Estresse no seu local de trabalho;
• Participe sempre de reuniões com vistas à melhoria do clima organizacional e do relacionamento interno;
• Zele pelas áreas comuns
• Realize avaliações periódicas das condições do ambiente de trabalho; • Promova um bom clima de trabalho ativando franqueza e delicadeza
nas relações entre as pessoas. Seja gentil.
• É preciso ter autodisciplina para respeitar, cumprir e manter decisões, obedecer às normas e seguir os padrões estabelecidos pelo grupo. • Busque a saúde física, mental e emocional;
• Cumpra e melhore os procedimentos de segurança individuais e coletivos;
Como praticar o Senso de Auto-Disciplina
• Crie procedimentos claros e possíveis de serem cumpridos. Em caso de não cumprimento, descubra a causa e atue;
• Seja claro e objetivo na comunicação;
• Cumpra os horários marcados para compromissos;
• Lembre-se de que só existe dedicação e afinco quando as pessoas se comprometem com aquilo que estão fazendo, e só há comprometimento quando há participação;
• Ao atribuir uma determinada tarefa, esclareça sempre o porquê da execução;
• Se comprometa com a melhoria contínua;
Como praticar o Senso de Disciplina no Posto
• Incorporar as práticas nos procedimentos gerenciais e operacionais • O escopo do projeto, fazer parte das auditorias internas
Tipos de indicadores chaves de performance (KPI) utilizados na gestão da cadeia logística e no “Balanced Scorecard”.
Metodologia criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, o Balanced Scorecard é um sistema de informação para o gerenciamento da estratégia empresarial organizado segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Sobre do cliente: deve alinhar suas medidas de resultado à satisfação do público alvo, conquistar sua fidelidade, promover a retenção da marca no segmento e, com isso, aumentar a captação e lucratividade.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma já consagrada forma de planejar e controlar empresas de qualquer porte. Unindo uma implantação rápida com controles altamente eficientes, tem revolucionado nos últimos anos a administração de empresas, permitindo níveis de eficiência antes impossíveis.
O que é o Balanced Scorecard?
É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é adotado pela maioria das empresas de porte mundial, além de milhares de organizações de porte médio, líderes em seus mercados no Brasil e em todo o globo.
Outro fator que alavancou seu rápido sucesso foi o fato de ser aplicável não apenas a empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma única de estruturar objetivos e medir performances fizeram-no ser adotado por várias Cidades, Estados e Ministérios em vários países, como U.S.A., Suécia, Austrália, Áustria, Dinamarca, Nova Zelândia, Inglaterra, Canadá, França, etc.. Também é cada vez mais utilizado por outras organizações sem fins lucrativos, mas que precisam de uma administração eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.
Como funciona?
A idéia básica que motivou o BSC foi à constatação de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam avaliações objetivas.
A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta Administração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos propostos. A implantação do BSC se divide em três partes:
Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização com os objetivos propostos;
Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;
Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático.
Uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratégias
Inicialmente é realizado um alinhamento entre a Visão e Missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área.
Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rápido e eficiente, permitindo que cada departamento, ou até mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem que fazer para ajudar a organização a atingir os fins preconizados.
Os funcionários trabalham comprometidos com os objetivos da empresa?
Um ponto fundamental: segundo pesquisa recente com 11 mil funcionários de empresas norte americanas de vários setores, apenas 44% conheciam os objetivos das organizações em que trabalhavam, sendo que só 9% conseguiam entender como que seu trabalho contribuía com as principais metas da empresa. 49% do tempo profissional destes 11 mil funcionários é gasto com atividades não relacionadas com os objetivos visados. Estima-se que no Brasil estes números sejam bem maiores.
Com o BSC obtêm de cada área a compreensão da própria importância na estrutura global, e, por conseguinte uma responsabilização em todos os níveis pela performance da empresa e pela obtenção das informações necessárias. É possível inclusive montar o que se chama de “Balanced Scorecard individual”, o que significa atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao funcionário de forma clara porque ele
tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles irão contribuir com o esforço global da empresa.
Como o BSC consegue avaliar numericamente objetivos não quantitativos em uma empresa, como por exemplo, a satisfação de seus clientes?
Através da metodologia do BSC monta-se o “Mapa de Objetivos” durante o processo inicial de estabelecer objetivos para cada área, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.
A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa que irão afetar a satisfação de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles.
Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados consegue-se, por exemplo, chegar à conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de 92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos.
É demorada a implantação do Balanced Scorecard? Sairia muito caro?
De forma geral a Resolve! Implanta em menos de 6 meses o BSC em uma empresa média, ou em uma unidade de Negócio de uma grande corporação, sem nenhum prejuízo às operações normais da empresa neste período. Ao final da implantação nossos especialistas auxiliarão na formatação dos controles mensais, de tal forma que a própria empresa terá condições de gerenciar seu sistema de BSC ao longo dos anos.
Devido à própria rapidez da implantação o custo normalmente fica bem abaixo do esperado pelos nossos clientes, especialmente tendo em vista o retorno imediato que uma implantação bem feita do Balanced Scorecard propicia.
Vantagens :
Informações importantes num só relatório ;
Visão objetiva, fácil e multidisciplinar do negócio ; Abordagem aderente.
Desvantagens :
Pode gerar, conjunto ineficaz de indicadores ; Tende a ser rejeitado pelos funcionários.
W EDWARD DEMING
Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultarão em:
Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade Custos menores
Adequação ao mercado.
Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a
melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma
política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a
qualidade, pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único
critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações em longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre
novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em
relatórios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos
possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem
trabalhar em equipe e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinar contribui para o enriquecimento das tarefas e das soluções.
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10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores
quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores.
Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.
Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.
JOSEPH M. JURAN
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran:
Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos
Organização para guiar e dirigir projetos
Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações
Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis
PHILIP B. CROSBY
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos:
A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis Cs:
Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de
Qualidade
Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura
corporativa da qualidade
Correção, baseada na prevenção e desempenho
Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC)
Onde:
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direção
da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.
2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma
equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário em cada
departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser
introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da
qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os
funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos". Uma comissão deve ser
constituída na equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do
programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeito” para que o conjunto dos funcionários da
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação
os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipe, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser
encorajados a comunicar às dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causas de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não
financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores
deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
A Qualidade:
1. É o único objetivo da organização 2. É determinada pelos clientes
3. Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. Exige o compromisso da gestão de topo
5. Exige empowerment (aumento da capacidade de decisão dos
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, eletivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir:
Orientação ao cliente
Integração de atividades por toda a organização
Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores
Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização
Eficácia real das ações corretivas
Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. Planejamento da qualidade e do processo
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais
adquiridos
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. Realimentação da informação da qualidade
6. Equipamento da informação da qualidade
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do
pessoal
8. Qualidade na assistência técnica
9. Gestão da função controle da qualidade 10. Estudos especiais sobre a qualidade KAORU ISHIKAWA
Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores.
Autodesenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.
Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.
Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da
organização
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom
para se viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas
Segundo Ishikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente".
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos, simples, de controle de qualidade.
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, a empresa necessita de um Comitê Interfuncional.
EXERCÍCIOS
1. Para a filosofia Kaizen ser implantada com sucesso, é necessário? 2. Quais os grandes programas para implementação do Kaizen? 3. Qual o objetivo fundamental do sistema Just in Time?
4. O Just in Time buscava principalmente o que e qual o objetivo principal? 5. Quais os principais objetivos do Housekeeping?
6. Quais as cinco grandes fase do 6´s?
7. Explique os significados de MURI, MUDA e MURA 8. Segundo Deming qual a definição de Qualidade?
9. Qual o método de abordagem sistemática para a resolução de problemas de acordo com Deming?
10. Qual o significado das letras do PDCA? 11. O que significa o Cliente para Juran?
12. Para Juran, quais os três fatores fundamentais para fazer a gestão da Qualidade?
13. Porque a abordagem de Crosby baseia-se na prevenção? 14. Quais são os quatro absolutos da qualidade, segundo Crosby? 15. O que significa "Zero defeitos"?
17. Qual o conceito de "Círculos de Qualidade", segundo. Ishikawa?
18. Nos círculos de qualidade quais características são destacadas e como? 19. Quais os sete instrumentos para o controle da qualidade?
20. Quais as vantagens da utilização do BSC? 21. Quais as perspectivas teóricas do BSC?
