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Tópico10+11+12+13

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Academic year: 2021

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TÓPICO 10 - AGIR PELO INSTINTO & VER “versus” ENXERGAR

Vamos lá, temos duas coisas distintas, porém conexas, onde, o INSTINTO é uma condição natural que faz a pessoa agir ou, quase que inconscientemente, reagir. E é certo que essa definição pode ensejar um fator impensado, muitas vezes resultante em maléficos resultados. Porém, quando treinado, o instinto pode servir de excelente ferramenta de prevenção.

Veja o seguinte exemplo: uma pessoa caminha pela rua imaginando todas as coisas que tem de fazer, e, estando totalmente concentrada nisto, vai andando sem perceber o que está acontecendo a sua volta, e repentinamente é surpreendida por qualquer ação interveniente.

É evidente que tal pessoa está VENDO tudo que está a sua volta, caso oposto, nem sequer sairia da sua casa, cairia na primeira guia da calçada ou seria atropelada na primeira esquina. Vemos as coisas, mas será que, efetivamente as ENXERGAMOS?

O que se denota aqui é a grande diferença entre apenas VER de ENXERGAR. Em suma, podemos nos conduzir pensando em várias coisas e estar, ao mesmo tempo, atentos a tudo que nos cerca. Isto é uma questão de treinamento, que poderá ser de grande valia ao desenvolvimento de um duplo grau de atenção, possibilitando ações e reações mais adequadas, para não sermos surpreendidos, e, em melhor situação, tomar medidas preventivas. Usamos esta faculdade quando dirigimos um carro e, ao mesmo tempo, falamos com alguém que esteja junto. A técnica sugerida é que a pessoa, em paralelo de estar pensando em coisas diversas, seja condicionada “a falar para si” o que está ENXERGANDO ao seu redor, e, desta feita, estar sempre apta para AGIR e REAGIR.

Ela pode pensar que vai ao banco para pagar tal conta, contudo, sempre observando ao entorno do seu ambiente e fazendo, mentalmente, uma narração do seu entorno.

No caso, se na mesma calçada estiver vindo duas pessoas estranhas, a nossa personagem deve “falar para si” que se está vendo duas pessoas vindo na sua direção.

Após tal alerta, e mais se aproximando a uma situação de risco, será possível AGIR da melhor forma, onde, inicialmente poderá procurar ações furtivas, parando imediatamente, atravessando a rua, pegando um celular, ou até mesmo dizer algo me voz alta para chamar a atenção das pessoas próximas. Isso, é claro, antes de qualquer aproximação e abordagem daqueles suspeitos.

Na prática, qualquer reação pensada que a pretensa vítima tome, pode concorrer pela possibilidade do agente ativo deixar o seu intento.

Já em outro plano, se e quando confirmado o intento criminoso, a então vítima deve se preparar para REAGIR de modo a colaborar com a ação meliante e sair ilesa, perdendo apenas o patrimônio a ser tomado.

E tal prática pode bem ser aplicada a todo o quadro operacional exposto a situações de risco, bastando que o funcionário seja treinado a se concentrar nas suas atividades, porém, enxergando todas as alterações de ambiente e pessoas, e, ao mesmo tempo, estar preparadas para agir ou reagir.

Vamos aqui expor como a tática de VER x ENXERGAR surgiu. Nos meados dos anos 60, em Houston, Texas, EUA, um “serial killer” passou a agir pelas madrugadas, fazendo com que a polícia empreendesse uma grande caçada. Ao invés de resultados positivos, alguns policiais também se tornaram vítimas do criminoso. E num cenário tão alarmante, um policial aposentado detectou que havia

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tanta “sede” na captura do assassino, que os próprios agentes estavam deixando de observar detalhes nos locais examinados. Como paliativo experimental, todos foram obrigados a manter comunicação por rádio (*) nas ações de abordagens, fazendo, com isso, que prestassem mais cautelas, concorrendo na prisão do bandido. (naquela época não havia rádio portátil, e em face dessa circunstância a Motorola desenvolveu o primeiro Hand Talk, o HT, que se tem conhecimento).

E essa tese deu tão certo, que nos anos 80, ainda nos EUA, foi também adotada no sistema de transporte rodoviário, então envolvida em uma série de acidentes, corriqueiros e oriundos de pequenas desatenções. O Governo, seguradoras, sindicatos e empregadores se acusavam de toda sorte, até que um médico conceituado na área de Segurança Automotiva, que conhecia a situação de Houston, resolveu adaptar aquela idéia a um plano de direção veicular defensiva, aplicado em um grupo de motoristas envolvidos nos tais acidentes.

A dinâmica foi financiada por seguradoras, e constava de ser colocado no veículo um “gravador de voz” com dados arquivados em fita magnética, onde o motorista era obrigado a relatar o que estava fazendo em tempo real, como se estivesse falando com alguém do seu lado. Os resultados desse laboratório foram imediatos com a ausência ou queda quase de novos acidentes.

Em suma, numa situação cotidiana envolvida em riscos, quando pessoa “fala consigo” o que vê, em verdade é como se “alguém” a estivesse auxiliando para destinar maiores atenções, e, assim, bem será possível enxergar todo o ambiente e ação de próximos.

Por fim, deixamos a seguinte pergunta: EM TODO O SEU TRAJETO PERCORRIDO HOJE, QUANTAS BETONEIRAS VC “VIU”?

TÓPICO 11- ANÁLISE CRÍTICA, REAL & ATUALIZAÇÃO CONSTANTE DE CONTEXTO

Um empresário de São Paulo foi convidado para compor um pólo industrial em uma cidade do interior, levando para lá uma parte do seu parque fabril formado por equipamentos antigos. Essa mudança foi tão oportuna que após um ano resolveu transferir toda a produção para a nova sede, inclusive, aumentando-a com aquisição de máquinas de última geração, condição que fez crescer em muito o valor do seu patrimônio.

Diferente de São Paulo, onde adotava grande aparato de segurança, no interior imaginava uma condição de risco mais amena. À noite tinha apenas um vigia, que evidente tirava uns bons cochilos. Uma manhã esse funcionário foi encontrado amarrado e duas das melhores máquinas, avaliadas em mais de US$750,000,00, mesmo pesando mais de três toneladas, foram subtraídas. O erro foi menosprezar o item risco sobre o valor do bem abrigado na direta relação da situação de local. Assim, todo risco deve ser analisado por todos os seus fatores, e dentro de uma efetiva realidade de contexto, com uma visão aguçada e realista. No caso, o que deveria ser sumamente considerado seria o valor agregado e não a condição ambiental, até então aparente segura.

Com a mesma acuidade, deve-se estar atento, sempre, naquilo que chamamos de ATUALIZAÇÃO CONSTANTE DE CONTEXTO, ou seja, de acompanhar e seguir, tanto as mutações da localidade, como também, da inerente criminalidade. Vejamos o seguinte caso.

Por questões de localização, uma produtora de couro da Bahia funcionava no interior da própria fazenda de criação, e todos os compradores vinham ao local para celebrar os negócios. Com o crescimento de novas indústrias na região, cada vez mais aquele curtume era procurado, e certa noite, no auge da época de produção, ocorreu um roubo de dois caminhões já carregados, concorrendo com a

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morte de um funcionário. As investigações seguiram infrutivas no sentido de apurar quem seria o receptador da mercadoria, já que após o acontecido todas as estradas foram bloqueadas.

Passado algum tempo, descobriu-se que a carga roubada não fora sequer tirada dos limites da cidade, mas sim fracionada e vendida para pequenos e artesanais produtores locais.

Assim, se houvesse uma observação do crescimento pela demanda daquele produto dentro da própria região, bem poderia haver um maior cuidado com a sua guarda. Em se tratando de segurança patrimonial, deve-se constantemente observar toda e qualquer alteração de contexto, principalmente pelas atenções ao eventual crescimento de interesse criminoso, condição que pode ser obtida por organismos policiais e/ou setoriais, restando pelas compatíveis medidas preventivas.

Em resumo: em Gerenciamento de Riscos, devemos primeiramente estar atentos às questões de análise ambiental, porém, em grau de maior cuidado, considerar o quesito de valor do patrimônio agregado, e, continuamente, observar todas as alterações de local e de contexto.

TÓPICO 12 - VIVER O ÂMAGO PESSOAL E OPERACIONAL

Uma empresa tinha um quadro de cem motoristas na distribuição, que cobria a capital e vinte e sete municípios limítrofes, de produtos de altíssima demanda criminosa, sendo diariamente alvo de roubos.

Apesar do alto cargo e das diárias tarefas, e de ter ao dispor seis Supervisores, assessorias internas e externas, o gerente tinha um hábito de a cada dez/quinze dias, aleatoriamente escolher um veículo da frota, e sair com o motorista para acompanhar parte da jornada.

Ora, o que faria um Gerente fora do seu local de trabalho, inclusive ultrapassando a gestão dos seus Supervisores, para acompanhar um motorista? Em princípio não tinha sentido algum.

Indagado certo dia sobre a razão daquela postura, respondeu: três motivos: o primeiro era que apesar da sua posição de gerente, não deixava de, diretamente, poder observar o cotidiano dos motoristas, e, com isto extrair lamentos, problemas e opiniões. Em segundo, sempre estava informado dos entraves e adversidades de todas as operações de distribuição, principalmente no contato com os clientes. Terceiro, muito embora tivesse começado por baixo e já contar com mais de vinte e cinco anos de empresa, demonstrava para todos os subalternos a importância de se estar aberto para vivenciar todos os assuntos operacionais.

O ganho de tudo isto se resumia em sempre estar bem próximo de todos os problemas e, principalmente, poder receber uma gama de hipotéticas soluções, fato que ensejava por constante evolução.

Ele foi enviado ao exterior para participar de um desenvolvimento de um projeto mundial, deixando a gerência aos cuidados de um substituto.

As ações criminosas sobre o produto chegaram a patamares insustentáveis, já havendo um forte empenho de toda a matriz, principalmente dos setores de segurança e inteligência.

De plano, chegou-se a mais próxima conclusão que a maioria dos motoristas vítimas daqueles assaltos não reconhecia propositalmente os ladrões, muitas vezes presos em seguida e ainda com a carga, condição que gerava a forte desconfiança que também estariam participando do delito e forjando os próprios assaltos. Tal aparente circunstância recomendou a demissão de mais de vinte e cinco motoristas.

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Ao ser informado disto, ainda em Londres, determinou que nada fosse feito enquanto não voltasse, pois tinha como prematura a opção de todas as demissões. Chegando ao Brasil, após estudar todos os relatórios, antes de tomar qualquer decisão, resolveu contatar uma empresa de Gerenciamento de Risco, condição que nos aproximou.

Com total liberdade e independência, até mesmo do setor de segurança da companhia, após entrevistas e análises de casos tomados por amostragem, conclui que a omissão de reconhecer os roubadores não ocorria por nenhum envolvimento, mas por puro temor.

Com efeito, os motoristas, depois dos assaltos, ficavam à mercê da própria sorte, sozinhos e muitas vezes aguardando para serem ouvidos ao lado de advogados e familiares dos acusados, em direto ou velado sentimento de ameaça.

Assim,foi desenvolvido um pioneiro projeto chamado “contra cultura do medo”, implantado por um sistema de pronta resposta de apóio e suporte legal em tempo integral de todas as atividades operacionais.

E esse modelo deu tão certo, que passou a ser multiplicado em todas as unidades da empresa, fato que restabeleceu a confiança da gerência sobre os empregados, e, destes, de colocar os meliantes presos.

A nossa conclusão, isolada e contrária dos outros diretores e gerentes de empresa, se deu pelo fato de não nos ater pela leitura mais simplista do problema, preferindo buscar uma análise mais profunda, inclusive de sob outros aspectos, pois, o fator tempo de casa e padrão salarial de todos os suspeitos não era compatível com simulações criminosas.

Isto se deu em razão de um gerente ser pessoa muito bem informada sobre tudo e todos, não permitindo ser levado ou iludido com falsas ou erradas opiniões.

Outra coisa de grande valia, é a oportuna condição de sempre se estar apto pela BUSCA E RECEBIMENTO DE OPINIÕES, pois o nosso dia-a-dia está cercado de idéias que surgem do nada, mas depois de estudadas, e adaptadas, bem podem se tornar de grande valia.

Desafortunadamente, muitas vezes o corpo gerencial da empresa, por excessiva característica de superioridade, não detém de alguma humildade para ouvir e algumas vezes isto pode se tornar um grande erro.

Uma empresa de calçados tinha a missão de distribuir uma linha de esportivos importados, caríssimos, e, por tal condição, passaram a ser alvos de seguidos roubos, ensejando dissabores com o fabricante e clientes.

Parecia que nada adiantava, já surgindo certa recusa de caminhoneiros de fazer a empreitada do transporte do porto de Santos para a cidade de São José dos Campos, e, em paralelo, o custo com a segurança já estava além do suportável, coisa que até já concorria pelo estudo de aumento do preço do produto.

E foi de um simplório, mas experiente motorista que surgiu uma efetiva solução, inicialmente recebida como ridícula pelos gerentes da empresa.

Tratava de trocar os pares dos tênis na saída do armazém, colocando todos os pés direito num caminhão e os pés esquerdo em outro.

Nos assaltos seguintes, quando os ladrões descobriram que as cargas roubadas se compunham de “um só pé”, passaram a abandoná-la logo em seguida. Tal condição ensejou o desinteresse criminoso sobre os calçados, voltando o transporte em condições normais.

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Conclusão: em toda atividade, ouvir talvez possa ser um sinônimo de aprendizado, afinal, só podemos dizer que uma idéia serve ou não, depois de estudá-las.

Em segurança, essa regra é importantíssima, pois além de possibilitar o encontro de soluções, ao mesmo tempo estimula que outros funcionários possam estar sempre pensando em algo produtivo e útil para oferecer.

TÓPICO 13 - INTERFACE INTERNA E EXTERNA

Para falar desse título, começo com uma citação de um expert em assuntos de segurança de condomínios, que sempre conta a “estorinha” do Titanic. Diz ele que quando a proa do navio bateu no iceberg, as pessoas que estavam alojadas atrás gritaram: ah, que bom, foi lá na frente!

Em questões de segurança, o pensamento coletivo sempre precederá de melhores resultados.

Interface é palavra importada ao nosso vocabulário que se traduz por um relacionamento entre dois ou mais pólos. Na prática, pode se compõe por ações interligadas de cunho Interno ou Externo.

O interno é aquele que se estabelece dentro da empresa e o externo pelo seu relacionamento com o universo mais próximo (vizinhos, associados, semelhantes por atividade e, inclusive, organismos de Estado).

E essa ferramenta se torna um importante aliado em vários aspectos de segurança, e mais notado ainda nos seguimentos da Logística, com estudos, planejamento e ações envoltas à melhor cooperação, seja, então, na empresa ou fora dela.

Internamente, se daria entre funcionários, setores, departamentos e afins, mas primeiro temos de considerar, e identificar, os vários tipos gerenciais, pois muito embora a empresa esteja sob só uma direção, podemos encontramos aquelas de total independência até com o absurdo incentivo de “rivalidade” entre chefias e subordinados. Ao oposto, temos aquelas que agem coesamente em todas as suas metas e objetivos, onde a palavra TODOS JUNTOS tem um grande valor.

Desta feita, quando um setor de compra faz um pedido, após uma “batalha” visando o melhor preço, qualidade, prazo de pagamento, entrega e etc., nada impediria também que o recebimento do produto fosse ajustado para ser feito em um horário de melhor conveniência da segurança. Por quê?

Todos nós sabemos que em determinados horários, a portaria da empresa tem um fluxo anormal de entrada e saída, condição que prejudica uma melhor atenção das demais operações, como por exemplo, as de entrega.

A ação marginal sempre procurará a melhor forma de adentrar ao recinto da vítima, sendo desnecessário expressar que o setor de portaria poderá dispensar maiores e melhores cuidados de vigilância na recepção e recebimento em horários de não congestionamento.

Já o Externo trata de uma empresa ser avizinhada por outras, onde cada uma dispõe dos seus respectivos quadros e sistemas de segurança, e, na eventualidade de ser criado um interface entre elas, mesmo mantendo a condição de absoluta independência, essa conjunta ação aumentará a defesa em prol de todas.

Essa idéia não é nossa e nem nova e pude viver isso em Los Angeles em 1997. Num princípio de noite estava dirigindo e me perdi indo parar em um bairro residencial bem afastado.

Enquanto estava “quebrando a cabeça” para me achar com um mapa, pude ver que estava sendo observado por um senhor, que me espreitava atrás de um muro.

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Enquanto via naquela pessoa a chance de perguntar como voltaria ao meu rumo, reparei que, além de muito arredio, soou um apito e outros moradores surgiram. Constrangido, consegui explicar que era turista e que estava perdido, e com muita prudência ele me orientou de como poderia conseguir o caminho certo. Ao voltar ao hotel cometei o acontecido e do que passei com aquelas pessoas desconfiadas. O gerente disse que aquilo era normal, pois eu havia ido parar em um bairro participante do “neighbors watch”, ou seja, “VIZINHOS QUE OLHAM”, programa formado pelas comunidades e apoiado pela prefeitura visando a proteção conjunta de locais afastados.

Achei essa prática tão sensacional, que resolvi incluí-la no nosso dia–a-dia.

Para nós, essa idéia pode ser estabelecida por uma vigilância recíproca, com ajuste de códigos e condutas, formando um perímetro de proteção integrada, onde restará ao intento marginal não uma, mas duas ou mais barreiras para dominar e transpor.

Por demais simples, pode aumentar consideravelmente a área de segurança com a vantagem de ter um custo praticamente “zero”.

Hoje, na esfera residencial já encontramos ruas e vilas que adotam essa ferramenta, e costumeiramente vemos que alguns assaltos já não são praticados ou que são rechaçados em razão de algum vizinho detectar a ação marginal e buscar socorro.

Referências

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