UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
FRANCISCO DE ASSIS BANDEIRA ALVES
PROPOSTA DE MELHORIA NA GESTÃO DO PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE COMPRAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO: CEFET-RJ
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Luís Pérez Zotes, D.Sc. Universidade Federal Fluminense
Niterói 2017
Cefet/RJ /Sistema de Bibliotecas / Campus Nova Iguaçu
Bibliotecária: Vania Monteiro Coutinho – CRB7 -4952 A474 Alves, Francisco de Assis Bandeira.
Proposta de melhoria na gestão do planejamento do processo de compras em uma instituição de ensino: CEFET/RJ / Francisco de Assis Bandeira Alves. - 2017.
128 f. : il.color.
Orientador: Luis Pérez Zotes.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.
Bibliografia: f. 114-122.
1. Compras (serviço público) - Administração. 2. Planejamento estratégico. 3. Desenvolvimento organizacional. 4. Gestão da qualidade total na administração pública. 5. Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio de Janeiro – Estudo de caso. I. Título.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha Mãe, Antonia Laurenir (in memoriam), sempre presente em todos os momentos de minha vida e que procurou guiar a minha jornada com muita sabedoria, carinho e dedicação, por mostrar a importância da busca do conhecimento e por proporcionar base familiar dando amor e dedicação aos filhos.
A minha querida e estimada esposa Grassi Rosele, por sua dedicação e apoio.
AGRADECIMENTOS
A Deus que me dá forças e ajuda-me a seguir em frente na minha caminhada profissional e acadêmica, fortalecendo-me nas dificuldades e amparando-me nos desafios;
Ao meu orientador Profo. Dro Luís Pérez Zotes, p e l a orientação, d e d i c a ç ã o e
p a c i ê n c i a , em que em muito contribuiu para o andamento desta pesquisa.
Aos companheiros e as companheiras da Turma de Mestrado, que tornaram o desafio de concluir o curso mais construtivo;
Ao Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ) pela oportunidade de concretizar a realização do estudo de caso abordado nesta pesquisa;
Aos colegas de trabalho da Unidade Maracanã do CEFET-RJ pelo carinho, paciência e apoio dispensados;
À Universidade Federal Fluminense e aos docentes do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão pelo ensino e dedicação de todos.
Aos professores da Banca Examinadora.
RESUMO
Este estudo tem como proposta a elaboração de uma metodologia para a melhoria na gestão do planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de Ensino – CEFET/RJ, a partir do mapeamento das atividades da estrutura existente. A investigação teve como foco a análise do formato da gestão das solicitações de compras existentes no processo para aquisição de insumos e equipamentos, identificando as principais barreiras percebidas pelos responsáveis envolvidos no planejamento e alguns fatores que influenciam o processo. A natureza da pesquisa é a de um estudo aplicado e de abordagem qualitativa, privilegiando um entendimento analítico, documental, bibliográfico, investigação participativa e observação direta. O escopo do estudo ficou delimitado no contexto da instituição pública de ensino CEFET-RJ, Unidade Maracanã em análise, considerando que os resultados alcançados ao final da pesquisa; sirvam como exemplo para outras instituições públicas de ensino. Os resultados esperados indicam a melhoria da qualidade da gestão do planejamento do processo de compras na referida instituição a partir da utilização da abordagem do BSC, tais como: a comunicação interna efetiva para alavancar a interação entre os colaboradores, desta forma, assegurar a gestão do conhecimento, mapeamento do processo e a metodologia da gestão do planejamento do processo de compras.
Palavras-chave: Gestão pública, Compras, balanced scorecard, Planejamento.
Abstract
This study proposes the elaboration of a methodology for the improvement in the management of the planning of the procurement process in a Public Educational Institution - CEFET / RJ, from the mapping of the activities of the existing structure. The research focused on the analysis of the format of the management of procurement requests in the process for the acquisition of inputs and equipment, identifying the main barriers perceived by those involved in planning and some factors that influence the process. The nature of the research is that of an applied study and a qualitative approach, privileging an analytical, documentary, bibliographic understanding, participatory research and direct observation. The scope of the study was delimited in the context of the public institution CEFET-RJ, Maracanã Unit under analysis, considering that the results achieved at the end of the research; serve as an example for other public educational institutions. The expected results indicate the improvement of the quality of the management of planning of the purchasing process in the referred institution, based on the use of the BSC approach, such as: effective internal communication to leverage the interaction between employees, thus ensuring the management of the knowledge, process mapping and procurement planning methodology.
Keywords: Public management, Purchasing, Balanced Scorecard, Planning.
LISTA DE SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CEFET-RJ - Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CEP - Controle Estatístico de Processo
DEMET - Departamento de Ensino Médio e Técnico DIGES - Diretoria de Gestão Estratégica
ETN - Escola Técnica Nacional
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade GC - Gestão do Conhecimento
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IES - Instituição De Ensino Superior
LDB - Lei de Diretrizes e Bases da Educação MEC - Ministério da Educação
OGC - Office Government Commerce OMC- Organização Mundial do Comércio PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional PIB - Produto Interno Bruto
PND – Planejamento por Natureza de Despesas POA - Plano Operativo Anual
PPI - Projeto Pedagógico Institucional RG - Relatórios de Gestão
SAS - Scandinavian Airlines System
SciELO - Scientific Electronic Library Online SCM - Supply Chain Management
SINAES - Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior TI - Tecnologia de Informação
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação TQM - Total Quality Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Análise política, econômica, social e tecnológica ... 35
Figura 2: Mudança de papéis de compras: compra reativa e compra proativa. ... 37
Figura 3: Ciclo de compras ... 38
Figura 4 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis ... 41
Figura 5 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis ... 42
Figura 6 - O Balanced Scorecard (BSC) como Estrutura para Ação Estratégica ... 43
Figura 7 - Relações de Causa e Efeitos entre as Perspectivas do BSC ... 47
Figura 8 - Exemplo da Correlação Entre Várias Estratégias ... 48
Figura 9 - Ciclo de Causa e Efeito com Resultado Indesejado ... 49
Figura 10 - Cadeia Geradora de Lucro ... 52
Figura 11 - Modelo da cadeia de valores genéricos da perspectiva dos processos internos. 56 Figura 12 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento. ... 58
Figura 13 - Hierarquia dos Processos ... 64
Figura 14 – Os Macroprocessos. ... 65
Figura 15 - Níveis Hierárquicos das Operações ... 74
Figura 16 - Organograma do DEMET ... 74
Figura 17 - O Macroprocesso da Coordenação Administrativa na Gestão do Planejamento de Compras deste Departamento ... 75
Figura 18 - Fluxo do Planejamento Orçamentário por Natureza de Despesas ... 106
Figura 19 - Plano de Ação 5W2H ... 107
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1 - Faixa Etária dos Entrevistados. ... 87 Gráfico 2 - Tempo de Serviço dos Entrevistados na Instituição. ... 88 Gráfico 3 -Você consegue responder o relatório anual planejamento por Natureza de
Despesas - PND? ... 89 Gráfico 4 - Com que frequência os Entrevistados Planejam as Suas Compras? ... 90 Gráfico 5 - O seu Planejamento de Compras está Alinhado com os Objetivos do PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional)? ... 91 Gráfico 6 - Você Conhece o Planejamento Estratégico (PND, 5W2H, POA) da Instituição? 92 Gráfico 7 - Precisa de Orientações para Preenchimento da Ferramenta 5W2H? ... 93 Gráfico 8 - Você Acompanha o Resultado do que foi Comprado e Entregue Baseado no seu Planejamento no Ano Anterior? ... 94 Gráfico 9 - Qual o Tempo MÉDIO para Recebimento dos Produtos a Partir da Realização do Pedido de Compras? ... 95 Gráfico 10 - Você tem Acesso aos Fluxos do Processo de Compras? ... 96 Gráfico 11 - Você tem informações sobre o Andamento do Processo de Compras? ... 97 Gráfico 12 - Você Acredita que a Melhoria do Planejamento da sua Coordenação Depende da Área Responsável pelo Planejamento Estratégico da Instituição? ... 98 Gráfico 13 - Ao Comparar o Produto Solicitado e o Produto Comprado ... 99 Gráfico 14 - Com que Frequência você Recebe Assessoria do DEMET para Planejar as suas Compras? ... 100 Gráfico 15 - Os Recursos Orçamentários Anuais Disponibilizados para sua Coordenação são Suficientes para Execução do Seu Planejamento? ... 101 Gráfico 16 - Na sua Opinião o Modelo Atual de Gestão Atende as Suas Necessidades? .. 102
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1 Contextualização do tema ... 14 1.2 Situação problema ... 16 1.3 Questão da pesquisa ... 17 1.4 Objetivo geral ... 18 1.5 Objetivos específicos ... 181.6 Justificativa e relevância da pesquisa ... 18
1.7 Delimitação da pesquisa ... 19
1.8 Estrutura do trabalho ... 20
2. Referencial Teórico ... 21
2.1 Planejamento Estratégico e Gestão Pública ... 21
2.2 Contratos e compras públicas ... 25
2.3 A importância da gestão em compras públicas ... 33
2.4 Estratégias do Gestor de Compras ... 34
2.5 Compra Proativa Como Estratégia ... 36
2.6 Balanced Scorecard (BSC) ... 38
2.7 - Perspectivas do Balanced Scorecard ... 46
2.7.1 - Perspectiva Financeira ... 52
2.7.2· Perspectiva dos Clientes... 53
2.7.3 - Perspectiva dos Processos Internos da Organização ... 54
2.7.4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ... 57
2.8 Qualidade ... 60
2.8.1 Ferramentas de Qualidade ... 61
2.10 Mapeamento de Processo ... 73
2.11 Gestão do Conhecimento ... 66
2.12 Gestão por processos aplicada ao setor de compras ... 69
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 73
3.1 Definição de Pesquisa ... 73
3.2 Plano de análise interpretação e apresentação de dados ... 77
4. HISTÓRICO DO CEFET-RJ... 78
4.1 Definição de Instituições de Ensino Superior ... 78
4.2 - Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) ... 80
4.3 - O PDI do CEFET/RJ ... 81
4.4 - Planejamento Estratégico ... 81
4.5 - Filosofia, Missão e Objetivos Institucionais ... 83
5. ESTUDO DE CASO ... 78
5.1. Sobre o Estudo de Caso... 85
5.2 Resultados ... 86
5.3 Fluxo geral do processo de compras do CEFET/RJ ... 110
5.4 Detalhamento da etapa de solicitação... 107
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 114
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa apresenta uma abordagem que tem o compromisso de analisar e propor melhorias na gestão do planejamento do processo de compras adotado por uma instituição pública de ensino, o Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET-RJ).
A ação de planejamento em compras é uma atividade significativa na administração moderna, tornando-se uma atividade corrente nos diferentes setores das instituições e, em particular às instituições públicas, por ser um processo que demanda de muitas funções que constituem o macroprocesso e que exigem ações necessárias ao bom funcionamento, não só desta atividade, mas de todas as outras atividades da Instituição como um todo.
O processo de compras ou licitatório apresenta-se como a mais relevante ação dentre as ações necessárias para uma gestão na cadeia de suprimentos, contribuindo para o aumento da produtividade, na aquisição de bens e serviços e na redução dos custos.
As dificuldades em atividades de compras no setor público exigem que se busque a modernização no planejamento deste processo, que é realizado pelo centro de custos, exigindo mapeamento de suas entradas e saídas na gestão de suprimentos.
Desta forma, esta pesquisa pretende responder como a gestão do planejamento do processo de compras deve contribuir para obtenção do gerenciamento efetivo em uma Instituição Federal de Ensino e que melhorias devem ser implementadas para se obter um processo de gestão de compras efetivo.
Com o intuito de responder estas questões, buscar-se-á identificar quais são os fluxos na gestão do planejamento do processo de compras, e quais as ações mais adequadas deverão ser implementadas para se alcançar maior efetividade na utilização dos recursos públicos, tendo como objetivo a aquisição de equipamentos, bens de consumo e serviços de diárias e passagens e, ainda, quais as técnicas que deverão ser implementadas nas diferentes fases do processo.
A pesquisa tem como objetivo mais relevante uma proposição de melhorias na gestão do planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de Ensino – CEFET/RJ.
A investigação terá como princípio a análise do formato das propostas de compras solicitadas, existentes no dia a dia do processo para aquisição de insumos e equipamentos.
Este procedimento em toda a gestão do processo de compras, é o que permite de forma mais prática, a identificação das principais barreiras percebidas pelos responsáveis envolvidos nas solicitações e os fatores que influenciam o processo.
Para que esta investigação de fato aponte para o alcance das melhorias esperadas, será utilizada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) que tem o objetivo de permitir, através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho que se estabeleça uma linguagem mais precisa na transmissão da estratégia da instituição estudada.
A pesquisa propõe que a partir da utilização das perspectivas do BSC, identifiquem-se as prioridades estratégicas de forma lógica a fim de que se identifique um modelo que auxilie no gerenciamento da gestão do planejamento do processo de compras do CEFET/RJ de forma estruturada e alinhada ao PDI.
A partir desta identificação serão mapeadas as fragilidades que se apresentam na gestão do planejamento do processo compras da instituição e quais são as alternativas para resolvê-las a partir de questões que auxiliarão no surgimento de ideias que contribuam para a criação de um modelo adequado que acene para uma melhoria significativa para o planejamento do processo de compras do CEFET/RJ.
1.1 Contextualização do tema
A ação de planejamento em compras é uma necessidade relevante na administração moderna, tornando-se uma atividade corrente nos diferentes setores das instituições e, em particular às instituições públicas, por ser um processo que demanda de muitas funções, ações necessárias ao bom funcionamento, não só deste setor, mas da Instituição como um todo.
O processo de compras ou licitatório apresenta-se como a mais significativa dentre as ações necessárias para uma gestão na cadeia de suprimentos,
contribuindo para o aumento da produtividade, na aquisição de bens e serviços e na redução dos custos.
Segundo Caddy e Helou (2007) é necessário que as organizações concentrem a atenção dos gestores em todos os níveis do processo de compras; salientando a necessidade de uma revisão constante das práticas para a promoção das mudanças fundamentais, mantendo a eficiência e a eficácia na cadeia de fornecimento.
Atualmente, os governos buscam adotar conceitos e práticas gerenciais que são amplamente utilizados em empresas privadas. No entanto, as organizações do setor público, precisam cumprir com vários objetivos, muitas vezes conflitantes e que estão sujeitos à limitações em diversos segmentos: financeiro, legal, contratual, pessoal, institucional (GROZNIK; TRKMAN, 2009).
Sobre isso, Botelho (2012) relata que os processos de compras públicas, são realizados através de licitações, termo derivado do latim “licitatione” que significa arrematar em leilão; fazendo uso de suas diferentes modalidades de compras; tais como: concorrência, concorrência internacional, convite, tomada de preços, concurso, pregão presencial e eletrônico. Esta última, sendo a mais utilizada na administração em toda a sua esfera, movimentando grande parte dos recursos públicos destinados às aquisições e contratações públicas.
De acordo com a mesma autora, no ano de 1964, foi criada a Lei nº 4.320, estabelecendo a elaboração de orçamento e balanço, para que o processo de aquisição de materiais fosse realizado através do princípio da concorrência. E mais, surgindo também a Lei nº 4.401, com diretrizes sobre as normatizações para o processo licitatório de serviços, obras e aquisição de materiais. O conteúdo desta norma utiliza a expressão “licitação”, como indicativo de todas as modalidades de compras.
Com a promulgação da Constituição da República Federativa de 1988, a Administração Pública tomou novos rumos. A Licitação é um princípio constitucional, em que o Estado é obrigado a usá-la, como única forma de contratação e, também a observância de todos os preceitos legais, sendo a ausência desta prática, considerada crime pelo Estado.
A partir desse princípio, é relevante observar o comportamento dos fornecedores, sendo necessário que se desenvolva um banco de dados dos mesmos, de preferência por atividades. Esta organização facilitará a contratação para que se atenda às demandas tanto, do estado, prefeituras nas pequenas cidades; visando sempre obter o menor custo e a maior qualidade do serviço.
Segundo Blind (2013), é necessário que o setor público aja de forma clara, a fim de conseguir uma aproximação às pequenas/médias e grandes empresas e, assim, possibilitando a mercancia de certos bens e serviços, tendo assegurado a massa crítica suficiente para fomentar o investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Percebe-se ainda, diante das pesquisas, através dos autores já citados, que os contratos públicos tornam-se potencialmente consideráveis para impulsionar a inovação; não deixando aqui de citar que inúmeras barreiras dificultam o setor público em atuar como um cliente eficiente e eficaz, imbuindo-se do caráter científico. É preciso entender como barreiras relacionadas a processos, competências, procedimentos e relações públicas de aquisição, influenciam na capacidade de interação com os fornecedores para obtenção dos benefícios da inovação. (UYARRA et al, 2014).
Assim, tem-se uma breve compreensão de que as barreiras citadas devem gerar lacunas de informação e eventuais fracassos no resultado do evento licitatório; e ainda, durante este processo, uma gestão ruim (UYARRA et al, 2014).
1.2 Situação Problema
O processo de compra dentro de uma Instituição, em especial a pública, é um setor que demanda inúmeras funções, fazendo-se imprescindível a criação de uma ampla estrutura que englobe todas as questões necessárias ao bom desempenho, não só deste setor (compras), mas sobretudo, no seu relacionamento com toda a instituição. Isto permitirá, a princípio, que ele deva atuar de forma equilibrada, por entender-se que os recursos técnicos, providos pela parte financeira, dão os suprimentos necessários para a melhor atuação de todos os envolvidos na gestão como um todo.
Portanto, de acordo com Quayle (2006), compreende-se que este processo deve ser considerado um dos mais críticos da Gestão Pública. Isto é geralmente demonstrado pela insatisfação das áreas que dela dependem, seja de forma direta ou indireta, onde esta relação acontece sem integração, gerando ineficiências e gargalos no processo. Em muitos casos ocorre um imenso número de problemas na origem dos pedidos: estrutura detalhada, os setores de recebimento e repasse para os demais, a questão do prazo de entrega, entre outros, o que deve demonstrar a existência de especificações técnicas incorretas e processos internos com instruções inadequadas.
As dificuldades em atividades de compras no setor público impossibilitam o suprimento das demandas básicas e comprometem a função precípua dos recursos econômicos. Diante disto, há a necessidade de modernização no planejamento deste processo, que é realizado pelo centro de custos, exigindo mapeamento de suas entradas e saídas.
Considerando o exposto, a presente pesquisa pretende analisar e propor melhorias na gestão do planejamento do processo de compras adotados pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET-RJ), mensurando as demandas das partes interessadas, discutindo um plano de ação, com efetividade, para implementação na gestão do planejamento de um processo de compras, auxiliando na identificação de oportunidades e, assim obter melhorias com qualidade nos resultados; sendo ainda, necessário que todos os profissionais estejam inseridos neste processo.
1.3 Questão da Pesquisa
A partir deste pressuposto, surge a seguinte questão da pesquisa:
Como a gestão do planejamento do processo de compras deve contribuir para obtenção do gerenciamento efetivo em uma Instituição Federal de Ensino? Que melhorias devem ser implementadas?
Para buscar respostas, é preciso identificar quais são os fluxos na gestão do planejamento do processo de compras, e o que deve ser alterado para se alcançar maior efetividade na utilização dos recursos públicos, tendo como objetivo a aquisição de equipamentos, bens de consumo e serviços de diárias e passagens e,
ainda, quais as técnicas devem ser implementadas nas diferentes fases do processo.
1.4 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste na análise do processo da gestão do planejamento do processo de compras em uma Instituição Pública de Ensino – CEFET/RJ de forma a contribuir com propostas de melhorias para o referido planejamento do processo.
Portanto, esta investigação terá como foco a análise do formato das propostas de compras solicitadas existentes no processo para aquisição de insumos e equipamentos, identificando as principais barreiras percebidas pelos responsáveis envolvidos nas solicitações e os fatores que influenciam o processo.
1.5 Objetivos Específicos
Investigar o processo atual de gestão do planejamento de compras dentro de um Centro de Custos de uma Instituição Federal de Ensino;
Identificar propostas que agreguem valor ao processo administrativo e documental; bem como sistematizar boas práticas de gestão na evolução do planejamento do processo de compras;
Sugerir melhorias no gerenciamento atual do planejamento do processo de compras com base no resultado desta pesquisa.
1.6 Justificativa e Relevância da Pesquisa
A presente pesquisa busca aperfeiçoar a gestão do planejamento do processo de compras para utilização com efetividade dos recursos financeiros de uma Instituição Pública Federal de Ensino, oferecendo um serviço de qualidade através da aquisição de bens e serviços; oferecendo subsídios para uma educação de qualidade, promovendo um ambiente adequado para as atividades de ensino e aprendizagem.
Sabe-se que todos os recursos especialmente o financeiro, vem diretamente dos cofres públicos. Sendo assim, faz-se necessário que os setores envolvidos com
a gestão do planejamento para aquisições de bens e serviços no Departamento de Ensino Técnico de Nível Médio, busque caminhos exitosos a serem seguidos. O trabalho contribuirá para que todos os que atuam ou desejam atuar na gestão do planejamento do processo de compras adquiram uma visão estratégica, e reconheçam os efeitos desta estratégia na cadeia de suprimentos. O estudo também interessará aos estudantes de direito, administração, marketing, economia, contabilidade e engenharia de produção, que queiram aprofundar seus estudos sobre o tema.
Os resultados práticos almejados com a conclusão deste trabalho são: os de maior rapidez no acesso às informações relativas à gestão e a sistematização dos procedimentos que irão compor melhorias no gerenciamento do planejamento no processo de compras.
Convém ressaltar que o presente estudo em si, trará benefícios ao pesquisador e a todos que, assim como ele, procuram solucionar questões relativas a gestão do planejamento do processo de compras, uma vez que o conhecimento propagado deve incentivar outras pesquisas, gerando assim, novos conhecimentos e promovendo progresso para o país.
1.7 Delimitação da Pesquisa
A presente pesquisa é parte integrante da operação do processo global de compras e será desenvolvida no Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET-RJ, na unidade Maracanã, localizado no Estado do Rio de Janeiro, considerando o período da pesquisa entre os anos de 2016 e 2017 , utilizando como foco a busca de resoluções para minimizar os gargalos existentes entre as coordenações solicitantes e o Centro de Custos do Departamento de Ensino Médio e Técnico- DEMET.
Para otimizar a investigação foi selecionada como amostra, os Coordenadores dos Cursos Técnicos, os Coordenadores de Disciplinas e os Técnicos Administrativos que trabalham nas referidas coordenações.
1.8 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está organizado da seguinte forma:
No capítulo 1, intitulado Introdução, onde apresenta-se o tema da pesquisa; No capítulo 2, Revisão da Literatura;
O capítulo 3, Metodologia da Pesquisa;
No capítulo 4 – Estudo de caso no CEFET- RJ;
No capítulo 5 – Propostas de melhorias na Gestão do Planejamento de Compras do Centro de Custos;
2. Referencial Teórico
A pesquisa aborda o tema naquilo que considera relevante no Estado da Arte na busca do o entendimento necessário para o alcance do resultado na transformação da informação em gestão do conhecimento e da melhoria contínua em gestão do planejamento do processo de compras do CEFET-RJ.
2.1 Gestão Pública e Planejamento Estratégico
A gestão, em órgãos da administração pública direta, está presente no país desde o período colonial e vem acompanhando a evolução deste até os dias atuais. O legado herdado deste período, onde se tinha uma estrutura pública frágil e desarticulada, apresenta reflexos hoje, onde se verifica um acentuado aumento quantitativo dos serviços prestados a sociedade, em contrapartida, em termos qualitativos, apresenta pouca melhoria.
As dimensões da gestão e do planejamento, deste modo, devem discorrer com a preparação de uma arquitetura institucional adequada para edificar e reforçar os canais que permitam atender o cidadão. Para isto, é essencial rever marcos conceituais e legais relacionados à função pública, visto que há um esgotamento do atual modelo de ação estatal, fato que gera dificuldades para a ação ágil e com qualidade no atendimento às demandas sociais e do mercado, prejudicando, em especial, os entes e populações mais vulneráveis (BRASIL, 1988).
Em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, as organizações necessitam utilizar mecanismos de sobrevivência para garantir o sucesso empresarial. Segundo Mintzberg e Quinn (2001) a estratégia deve ser definida como:
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG e QUINN 2001)
Atualmente as estratégias corporativas são primordiais para as empresas manterem suas posições de mercado ou galgarem maiores patamares. Uma empresa precisa organizar-se internamente realizando a correta alocação de seus recursos produtivos para gerar seus resultados. Além disto, a preocupação atual das empresas é antecipar o movimento do ambiente externo, ou seja, conseguir tomar atitudes antes da concorrência. Schermerhorn (2006) diz resumidamente que a estratégia apresenta-se como um plano de ação amplo que identifica o direcionamento a longo prazo e guia a utilização de recursos para atingir sua missão e seus objetivos para garantir uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
O planejamento estratégico é o processo de estabelecer objetivos e determinar uma maneira de alcança-los. Schermerhorn (2007), relata que o planejamento estratégico estabelece as diretrizes de ação amplas e de longo prazo que serão adotadas nas empresas. Durante este planejamento a empresa busca traçar objetivos estratégicos para todos os níveis da organização. Os gestores costumam utilizar metas, indicadores e outros mecanismos internos para mensurar os resultados e verificarem a aderência com seus objetivos e traçar os próximos passos até atingi-los por completo.
Para nortear o planejamento estratégico de uma empresa o primeiro passo é conhecer de maneira clara sua visão, sua missão e seus valores. Hitt, Ireland, Hoskisson (2008) explicitam que a missão é a descrição do propósito principal da existência de uma organização é como determina a realização de suas ações, traduzindo a essência de uma organização. Já a visão é uma meta mensurável que a empresa busca alcançar em um determinado horizonte de tempo previamente definido e os valores são as posturas que a empresa preconiza ao tomar suas decisões e realizar suas ações.
Como forma mais específica, o planejamento estratégico determina suas ações em objetivos e metas, sendo de suma importância para a concretização da estratégia traçada no Planejamento Estratégico, como um padrão global de ações e decisões (SLACK, 2012).
O planejamento estratégico desenvolvido e usado eficazmente pelo gestor de compras resultará para a organização vantagens sobre os concorrentes, à sua manutenção em um mercado competitivo e o alcance do objetivo traçado. Este profissional responsável por compras deverá ter uma visão sistêmica da organização
para elaborar um planejamento coerente. A identificação das análises externas que influenciam a organização é uma técnica que poderá ser explorada de maneira bem estruturada.
Planejar é a primeira função da administração precedendo as funções: organizar, dirigir e controlar os recursos inerentes às atividades da empresa para geração de um bem físico ou serviço. Começa pelos objetivos da organização (DRUCKER, 2009). A definição destes objetivos contará com uma avaliação dos riscos que antecedem a tomada de decisão. Para que haja pleno êxito nos resultados todo o corpo organizacional precisará desempenhar as tarefas de forma consciente, utilizando os recursos disponíveis e necessários com eficiência e eficácia.
Corroborando com o que foi dito anteriormente, Santos et al (2009) enfatizam que o planejamento deve ser compreendido como a resolução dos objetivos ou metas de um determinado empreendimento, ou como, a organização de meios e recursos para poder atingir os objetivos almejados. Quem sabe o planejamento, seja ativamente empregado em todos os segmentos do contexto econômico, por acreditar-se que, o futuro deve ser melhorado por uma influência ativa no presente.
O mesmo também tem um caráter compreendido como uma atribuição em que o homem, atuando em conjunto e por meio da manipulação do controle cônscio do meio ambiente, busca alcançar apropriados fins por ele mesmo especificados. Ainda que as ideias devam ser diferentes, grande parte das organizações busca a estabilização e a garantia do fluxo de trabalho contínuo, abrangendo ritmo de produção para alcançar como resultado o desenvolvimento e a conclusão da obra acatando as expectativas postas para o escopo, prazo, custo e qualidade (SANTOS et al, 2009).
Planejamento estratégico, deste modo, deve ser definido como um processo contínuo e adaptativo por meio do qual uma organização define (e redefine) sua missão, seus objetivos e suas metas, seleciona as estratégias e meios para atingi-las em um determinado período de tempo, por meio de constante interação com o ambiente externo. O planejamento estratégico como sendo um processo sistêmico envolve uma visão da organização como um “todo” formado por diversas partes
(subprocessos), que devem ser percebidas em suas relações (interdependência entre cada uma). (SANTOS et al, 2009).
Através de um adequado planejamento estratégico, será possível estabelecer diretrizes de ações a serem cumpridas a fim de contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
OLIVEIRA (2009) ainda afirma que o planejamento estratégico colabora para a tomada de decisão e identificação dos objetivos da empresa, desta forma ajuda também nas ações que deverão ser tomadas para alcançar estes objetivos. Além disto, através do planejamento caracteriza-se as principais barreiras internas e externas a serem superadas. Por se tratar de uma visão holística para o desenvolvimento do planejamento estratégico é necessário fazer uma avaliação de como está a empresa, qual são suas metas e objetivos e o que é preciso fazer para sustentar os planos de ação para alcançar sua missão.
Constata-se assim, que o planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da administração e do estabelecimento de pontos de controle consciente do meio ambiente, procura atingir os fins estabelecidos pelo processo de gestão.
Gianakis e MCCue (2012), o conceito de gestão da oferta apareceu quando os gerentes lançaram um novo olhar para as suas organizações, em resposta ao choque externo de competição global por mercados emergentes, e a percepção de que a compra foi um componente crítico da cadeia de valor dentro das organizações. Organizações do setor privado apercebeu-se como produtores de valor e gestão da oferta. Colocou-se como uma parte significativa da cadeia de valor na qual suas organizações foram embutidas.
Ainda segundo Gianakis e MCCue (2012), os sistemas de prestação de serviços públicos são geridos por profissionais, mas deve ser visto na condição de "sob controle", pelas autoridades eleitas e responsáveis para com o processo democrático. Por isso, os controles são colocados em uso por "fatores de produção" de gestão: dinheiro, pessoas e suprimentos.
Os efeitos prejudiciais deste controle, são agravados pelas organizações burocráticas ligadas às regras que normalmente obrigam gestores e profissionais a cumpri-las. As organizações em que trabalham dificultam o exercício da
especialidade para a qual foram contratados (GIANAKI e Mc CUE, 2012).
O planejamento de uma estratégia deve ser fundamentado sobre vários fatores que envolvem a organização. O planejamento da análise ambiental será uma estratégia adequada para o gestor de compras fazer um reconhecimento ambiental e a sua análise das forças competitivas existentes. Com este planejamento desenvolvido, o gestor de compras desempenhará a sua função embasada em ações influenciáveis que deverá acarretar resultados para os seus objetivos.
Portanto, a gestão pública deve estar fundamentada em intervenções para a aquisição (legislação, estruturas de governança), arranjos organizacionais e capacidades de inovação para a aquisição, a identificação, especificação e sinalização das necessidades, bem como a concessão de incentivos para os fornecedores assumirem soluções inovadoras.
2.2 Contratos e Compras Públicas
A área de compras governamentais e contratação é um dos mais importantes nos processos de reforma do Estado e modernização de componentes da administração pública. Para fornecer serviços do Estado deve organizar sua ação de várias maneiras: execução direta, terceirização privada outsourcing, recrutamento de não - entidades públicas estaduais, de associação, de concessão, regulamentos de privatização, entre outros. Todos são formas de contratos, e apenas um, recrutamento direto; todos os outros são compras ou contratos de serviços com pessoas jurídicas (PIMENTA (2002).
As condições para os setores público e privado são diferentes, e o mesmo faz sentido no tocante às compras, Telgen et al. (2007), afirmam que "ao comparar as aquisições do setor público e privado afigura-se que as exigências relativas aos contratos públicos são maiores e mais altamente variada do que as relativas aos contratos do setor privado. "Ainda assim, muitos dos itens e serviços comprados e produzidos no setor público pôde ser entregue pelo setor privado, embora as condições para os dois setores diferem substancialmente no que diz respeito aos regulamentos e transparência. Telgen et al (2007, p. 19) têm mais rigorosamente desenhado as diferenças juntos nos seguintes pontos:
Demandas externas (transparência, integridade, responsabilidade, exemplar).
Demandas internas (várias metas, objetivos políticos, múltiplos
stakeholders).
Demandas de contexto (orçamento impulsionado, orçamento aberto, os orçamentos interdependentes, específicos cultural).
Processo demanda (regras e procedimentos, relacionamentos de longo prazo, cooperação com outras entidades públicas).
Múltiplos papéis (entidades públicas são grandes compradores, reciprocidade, determina algumas normas).
As empresas públicas têm que equilibrar seus interesses e operar em condições diferentes do que as empresas privadas. Para isto, elas devem alinhar a modos de funcionamento das empresas privadas, a fim de aumentar a eficiência.
O setor de compras desenvolveu-se ao longo do tempo, passando de uma função burocrática até transformar-se em uma função estratégica da organização.
Batista e Maldonado (2008) destacam que a gestão de suprimentos em que se encontram inseridas as compras dos materiais, bens e serviços, concebe um dos pilares de qualquer entidade pública e é significante em termos estratégicos, tendo em vista os recursos orçamentários aplicados nas atividades relacionadas às compras de materiais, bens e serviços utilizados pela Administração Pública no intuito de atingir seus objetivos.
As compras públicas representam uma relação relevante com a ação do Estado capaz de ativar dispositivos para dinamizar a economia local, uma vez que movimentam recursos estimados em 10% do PIB brasileiro (CATTANI, 2010).
As compras governamentais e a contratação de serviços, segundo Costin (2010), apresentam uma regulamentação quando comparadas às demais atividades. O poder desempenhado pelas compras governamentais torna a área de compras vulnerável à pressões políticas, ao fisiologismo e a corrupção e, por isso, segundo informa Costin (2010), “é uma área muito regulada na maior parte dos países e mesmo no organismo multilateral responsável pelo comércio internacional, a OMC”.
As especificidades do processo licitatório de empresas públicas e sociedades de economia mista devem, não obstante, ainda as formalidades existentes que assinalam as aquisições daquelas praticadas nas empresas do segundo setor, consentir o uso, ou adaptação, das práticas de Supply Chain
Management - SCM. Entretanto, atributos do processo de compras/contratações
públicas, tais como impessoalidade e igualdade de condições para todos os concorrentes, devem oferecer-se como uma barreira para o desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores, nos quais sejam partilhados processos, informações e ganhos (ALBUQUERQUE e PRIMO, 2011).
Os contratos públicos referem-se à aquisição de bens e serviços por organizações governamentais ou do setor público. A contratação pública é antes de tudo um veículo que permite as organizações do setor público para desempenhar suas funções e fornecer serviços essenciais de forma efetiva. Não obstante, um corpo crescente de estudiosos e formuladores de políticas reconhecem que através da compra de produtos e soluções inovadoras do setor público, não só fornece serviços de forma mais eficaz e eficiente, mas também influenciam as atividades de inovação das empresas privadas ( OECD, 2011).
Nos últimos anos, o setor público tem assistido a uma crescente diferença entre entregar os bens e serviços procurados pelos cidadãos e a capacidade dos órgãos públicos para a prestação destes bens e serviços. No entanto, tem havido um número de profissionais de compras que fizeram mudanças significativas para seus ambientes operacionais através da adoção de sistemas de entrega de serviços inovadores. Apesar do fato de que os serviços do setor público são tipicamente produzidos quando são entregues, e organizações do setor público geralmente não operam através de processos de produção, profissionais que adotam uma perspectiva de gestão da oferta em seus contratos e processos relacionados têm sido capazes de transformar suas funções de aquisição de controle para suportar sistemas que agregam valor positivo para à prestação de serviços (GIANAKIS e MCCUE, 2012).
A diferença entre compras e suprimentos foi classificada definindo compra como sendo o processo de aquisição na indústria transformadora, enquanto os contratos são considerados como um termo usado nos círculos governamentais para
aquisições (ARLBJORN E FREYTAG, 2012). Os contratos públicos utiliza-se de uma parcela do orçamento global do setor público.
A compra de volume e de valor está no mesmo nível (ou até maior) do que muitas contrapartes privadas. Eles incluem as entradas como comunicação e tecnologia de informação (TI), artigos de papelaria, energia, serviços públicos, seguros, limpeza e manutenção, despesas de capital e consultorias. Os contratos públicos são sujeitos à regras especiais a fim de assegurar que os bens e serviços são adquiridos a preços competitivos. É necessária a transparência (ARLBJORN e FREYTAG, 2012).
No setor público, qualquer perda de fundos públicos raramente é caracterizada como uma experiência de aprendizagem. Tal eventualidade é vista como fracasso. Por esta razão, a maioria dos estudos mostra que os gestores públicos tendem a ter um risco aversivo em sua tomada de decisão do que suas contrapartes do setor privado. O processo de compra é acompanhado de perto porque é através deste processo que o setor público interage diretamente com as empresas do setor privado (GIANAKIS e MC CUE, 2012).
As compras públicas no Brasil são conduzidas pela Constituição Federal e pelas normas estabelecidas na Lei 8.666 de 1993, conhecida com a Lei de Licitações na qual o termo compras é definido como sendo “toda aquisição remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou parceladamente”. Para Carvalho Filho (2012), a Licitação é definida como:
O procedimento administrativo vinculado por meio do qual os entes da Administração Pública e aqueles por ela controlados selecionam a melhor proposta entre as oferecidas pelos vários interessados, com dois objetivos – a celebração de contrato, ou a obtenção do melhor trabalho técnico, artístico ou científico.
No contexto atual, o Estado está mudando do produtor direto de bens e serviços para um contratante cada vez mais - controlador e avaliador de Estado. O setor de compras governamentais na América Latina deve expandir sua participação no processo de reforma do Estado e da integração econômica dos mercados nos próximos anos, como um dos principais setores que os governos devem investir na sua modernização.
O procedimento licitatório deverá ser adotado por toda a Administração Pública nas esferas Federal, Estadual ou Municipal quando da realização das compras públicas e da contratação de obras e serviços, exceto nos casos previstos na própria legislação, que representam as situações de Dispensa de Licitação. Estas exceções estão previstas no art. 24 da Lei 8.666/93 e representam situações em que, embora o procedimento licitatório seja viável, o administrador tem autorização legal para não realizá-lo, dada a particularidade do caso.
Costa et al (2013), realizaram um estudo com objetivo de analisar a implementação de eletrônica-aquisição pública e salienta as suas principais dificuldades e os impactos em relação ao tipo de organizações públicas. Segundo os autores, a Comissão Europeia (UE) que reconhece que a Europa enfrenta sérios desafios econômicos, sociais e ambientais, e há uma expectativa crescente por parte dos cidadãos e das empresas europeias para os governos serem mais abertos, flexíveis, ágeis e colaborativos na entrega de serviços públicos através da Comissão Europeia (2010a).
Por toda a Europa, os governos nacionais, as empresas e as sociedades estão esforçando-se para otimizar recursos, redesenhar os processos e desenvolver instrumentos inovadores para melhorar a produtividade e apoiar melhores decisões. A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) emergem como instrumentos estratégicos para melhorar a comunicação, a colaboração e a eficiência do processo e adequar as abordagens baseadas no desempenho para projetos e processos.
De acordo com resultados de benchmark e-governo (Comissão Europeia, 2009b), as vantagens das TIC já são reconhecidas e na Europa demonstra um progresso constante em termos de disponibilidade de serviços online. Neste contexto, uma das questões mais discutidas é a introdução das TIC nos processos de adjudicação de contratos públicos.
A contratação pública é uma questão-chave na maioria dos países porque seu valor tende a ser maior do que 17% do PIB na UE (17,23% na UE-27, o equivalente a 2,16 trilhões de euros em 2008) (Comissão Europeia, 2010d), uma percentagem significativa. Portanto, os ganhos consideráveis devem ser alcançados através do aumento da eficiência de aquisição. Isto é verdadeiro desde que os contratos públicos sejam criticados pela sua complexidade e custo e a baixa
transparência e valor. A Contratação pública é também reconhecida como burocrática e rígida, exigindo renegociação frequente e gestão pró-ativa de conflitos. Segundo Alexandrino e Paulo (2013), a inexigibilidade ocorre quando houver impossibilidade jurídica de competição, tendo em vista que para que ocorra a licitação é necessário que exista mais de uma pessoa, física ou jurídica, que possa atender ao seu objeto.
A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
A Carta Magna de 1988 expressamente estabeleceu o procedimento licitatório, assegurando a igualdade de condições entre os contratantes, devendo realizar-se em estrita observância aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência (Art. 37, caput da CRFB/88).
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (...)
Segundo um dos princípios norteadores da Administração Pública, a transparência é essencial para a concorrência (intenções de divulgação de compras) e também para monitorar e avaliar os resultados (preços mais baixos com a melhor qualidade), desenvolver indicadores e estatísticas e proporcionar publicidade na Internet e publicações em geral. A partir da ordem de requisição e compra até a entrega e pagamento. Com transparência, com datas, nomes e quantidades.
Qualquer pessoa física ou jurídica interessada deve ser capaz de consultar qualquer fase do processo. A flexibilidade administrativa é necessária para o gerente obter uma boa compra no processo de negócio, principalmente em organismos que têm a sua base em resultados, em vez de procedimentos de controle, como seria em um contrato de gestão proposto para a administração descentralizada. A avaliação dos resultados não é apenas o cumprimento, mas também os preços e a qualidade obtida, a qual deve estar disponível na forma de indicadores de desempenho para garantir a transparência.
Os contratos públicos são cada vez mais vistos como um potencial significativo para impulsionar a inovação. Apesar deste interesse, inúmeras barreiras impedem o setor público de agir como um cliente inteligente e informado (UYARRA et al, 2014). As principais barreiras relatadas referem-se à falta de interação com organizações procurando, o uso de propostas em oposição com as especificações do resultado com base, baixas competências das entidades adjudicantes e uma má gestão de risco durante o processo de aquisição (UYARRA et al, 2014).
Os contratos têm sido associados aos pressupostos de que os órgãos públicos atuam para comprar, ou colocar uma ordem para, um bem físico ou serviço ou sistema que não existem naquele momento, mas que deveria ser desenvolvido num prazo razoável; isto é, que exige um trabalho inovador para cumprir as exigências do comprador (UYARRA et al, 2014).
UYARRA et al (2014), analisando a gestão pública do Reino Unido, constataram que tem estado particularmente ativa nesta área na última década, a introdução de uma série de iniciativas e reformas, a fim de mobilizar a utilização de contratos de apoio à competitividade e inovação. No entanto, a implementação de tais estratégias e iniciativas têm sido relatada como sendo lenta e repleta de dificuldades.
O Officer Government Commerce (OGC, 2004) observou que o setor público não estava conseguindo totalmente "inovação-captura" através de contratos. Apesar de muito progresso na mudança de agenda política, mudando as práticas de contratação permaneceu um desafio importante, uma dificuldade agravada pela natureza fragmentada dos contratos no Reino Unido.
As principais barreiras relatadas referem-se à falta de interação com organizações. O uso de mais propostas indicadas em oposição com as especificações de resultado com base que demandam, baixas competências das entidades adjudicantes e uma má gestão de risco. Principais preocupações adicionais incluem (falta de) feedback dos lances sem sucesso, uma baixa valorização de ideias não solicitadas e história de entrega do setor privado anterior, e as dificuldades de participação colocados por procedimentos e ainda, as condições de pré-qualificação (UYARRA et al 2014).
A atual Constituição Federal no Brasil estabelece a obrigatoriedade da licitação para toda a Administração Pública Direta e Indireta de todos os Poderes da União, dos Estados e dos Municípios, nos termos do art. 37, inc. XXI:
XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.
Como já mencionado, o setor de compras tem a responsabilidade de suprir a empresa com os produtos apropriados às particularidades da organização, com o objetivo de atender as necessidades do mercado. Em função da globalização o setor de compras começou a destacar-se e a ter uma evolução dos seus objetivos, exigindo fornecedores especializados para atender às suas necessidades.
2.3 A Importância da Gestão em Compras Públicas
Atualmente, a gestão de compras é vista como um fator estratégico, pois evidencia os impactos nos lucros das organizações no mercado globalizado. Ao contrário do que se acredita, o processo de compras de uma organização não é de responsabilidade exclusiva do departamento de compras (GODINHO FILHO e SENAPESCHI NETO, 2010).
O planejamento das compras públicas é requisito para se garantir a segurança sobre o objeto da compra ou serviço, pois é por meio dele que a administração pública faz o controle de suas necessidades de bens, objetos e serviços, assim como permite-lhe comprar com critérios – principalmente de qualidade e preço (INAMINE, ERDMANN e MARCHI 2012).
Dentro das organizações, quem responde pela aquisição de materiais na quantidade e qualidades certas, no tempo necessário ao melhor preço e do fornecedor correto é o responsável pelo departamento de compras. O sucesso deste departamento está ligado diretamente ao gerenciamento de pedidos, visando sempre à redução nos custos e a satisfação dos clientes (PINTO FILHO et al, 2016)
Esta nova postura é caracterizada pela busca proativa de resultados, legitimados pela avaliação de uma sociedade que controla continuamente a transparência, a eficiência e a eficácia da gestão pública. Uma gestão empreendedora preocupa-se com resultados, em oposição à administração burocrática, que acena para as entradas e os controles internos formais. Esta nova postura está totalmente alinhada com as vantagens oferecidas pela implantação de uma gestão por processos.
Deve-se ressaltar, todavia, que o serviço público possui peculiaridades que o diferencia de um empreendimento privado. Enquanto organizações privadas têm o lucro como objetivo principal, a administração pública deve ser guiada pela gestão efetiva dos recursos tributários coletados de forma a atender com maior eficácia ao bem comum, gerando melhores resultados para a sociedade (PINTO FILHO et al, 2016).
A gestão moderna, seja ela pública ou privada, a organização é um agregado de processos inter-relacionados e seu entendimento sob este aspecto é um requisito conceitual muito importante para o seu aperfeiçoamento gerencial.
2.4 Estratégias do Gestor de Compras
Segundo Baily et al. (2010), destacam que o pessoal de compras está em contato com mais funções do que a maioria de outros especialistas. E que as habilidades e o conhecimento exigidos são maiores do que a maioria das outras funções.
O gestor de compras além da sua capacidade técnica de conhecimento e competência sobre o seu setor, precisa ter também uma habilidade interpessoal. Isso o ajudará, não só na negociação com os fornecedores, como também para lidar com outros setores da organização. Com esta habilidade, o responsável de compras junto com os responsáveis de outros setores, irá desenvolver uma interação, baseada em estratégias, capazes de identificar as necessidades dos clientes em relação aos preços praticados pela concorrência, produtos exigidos pelos clientes, futuras promoções, quantidade de produtos para aquisição.
Esta estratégia de interação do setor de compras com outros setores tem como objetivo principal, conhecer o mercado e atender as necessidades dos clientes de forma eficiente e eficaz para a manutenção da organização em um mercado competitivo e, consequentemente, para o seu crescimento e para sua rentabilidade.
A figura 1 mostra a análise política, econômica e tecnológica dentro de uma Organização.
Figura 1: Análise política, econômica, social e tecnológica Fonte: BAILY et al. (2010,p. 9)
Para responder estas questões de forma adequada o responsável do setor de compras precisa fazer um levantamento do mercado, analisar suas reais necessidades e fazer uma comparação de produtos, pois em alguns casos a necessidade não exige que o produto seja um líder de mercado, um similar atende a necessidade da organização da mesma forma e ainda tem um custo mais baixo (GOMES, 2016).
Ainda segundo Gomes (2016), alguns dos objetivos da função de compras são obter mercadorias na qualidade e quantidade necessária, obter mercadorias e serviços ao menor custo, garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor, desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
O gestor de compras tem uma importância estratégica para a organização através de toda fase da cadeia de suprimento. Em cada estágio desta cadeia, o profissional de compras busca desempenhar os melhores resultados, principalmente os financeiros. Através das estratégias realizadas pelo gestor de compras.
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros. (MARTINS e ALT , 2011, p.81)
Com este paradigma quebrado, o gestor de compras passa a exercer uma função baseada constantemente em informações atualizadas para sua capacitação e habilidades interpessoais para o seu desenvolvimento.
2.5 Compra Proativa Como Estratégia
Os autores Baily et al. (2010) descrevem que a rotina de concretizar pedidos e repor estoques já não são tarefas tão concentradas. Com o reconhecimento do setor de compras, a sua estratégia está voltada com mais intensidade para atividades como negociação de relacionamento mais longos, busca e desenvolvimento de fornecedores e redução de custo total.
Esta evolução trouxe para este profissional uma atitude proativa, onde as atividades rotineiras e burocráticas tomam pouco tempo, pois a maior parte do trabalho é executado na procura de fornecedores em potenciais, o seu desenvolvimento e a sua manutenção.
A figura 2 a seguir mostra um quadro comparativo entre compra reativa e a compra proativa, tornando-se um novo conceito de abordagem para o gestor de compras.
COMPRA REATIVA COMPRA PROATIVA
- Compras é um centro de custo - Compras recebe especificações - Compras rejeita materiais defeituosos
- Compras subordina-se à finanças ou à produção - Os compradores respondem às condições do mercado
- Os problemas são responsabilidade do fornecedor
- Compras pode adicionar valor
- Compras (e fornecedores) contribuem para as especificações
- Compras evita materiais defeituosos - Compras é importante função gerencial
- Compras contribui para o desenvolvimento do mercado
- Preço é variável-chave - Ênfase hoje
- Sistema independente de fornecedores
- As especificações são feitas por designers ou usuários
- Negociações ganha-perde - Muitos fornecedores = segurança - Estoques excessivos = segurança - Informação é poder
- Os problemas são responsabilidade compartilhada - O custo total e o valor são variáveis-chaves - Ênfase estratégica
- O sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores
- Compradores e fornecedores contribuem para as especificações
- Negociações ganha-ganha
- Muitos fornecedores = perda de oportunidades - Excesso de estoque = desperdício
- Informação é valiosa se compartilhada Figura 2: Mudança de papéis de compras: compra reativa e compra proativa.
Fonte: BAILY et al. (2010, p.20)
Para atender as necessidades de suprimento de uma empresa, é necessário ter objetivos e seguir alguns passos básicos para que não fique nenhum desajuste no processo, ou que o mesmo não ocorra no tempo e na forma correta. Abaixo conseguimos notar o ciclo básico de compras, processo este básico que deve ser seguido para que as operações de uma empresa não parem por falta de matéria-prima.
Figura 3: Ciclo de compras
Fonte: BAILY et al. (2010)
Hoje em dia com um setor de compras mais estratégico, muitas decisões são repensadas e não apenas seguidas à risca. É avaliado se uma compra deve ser de fato feita, se o material deve ser fabricado, o tempo de suprimento.
Os métodos de compra, de tomada de preço, de decisão de escolha do fornecedor, também mudaram e serão apresentados os modos e ferramentas utilizadas.
Dentre as ferramentas contemporâneas de gerenciamento de processos que se destacam, este trabalho utilizará o BSC como ferramenta de gestão com a finalidade de apresentar melhorias ao processo de aquisição de bens físicos e contratação de serviços.
2.6 Balanced Scorecard (BSC)
(1997), professores da Harvard Business School, gestores de empresa de consultoria em Tecnologia da Informação (TI). Esta ferramenta tem como objetivo permitir através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho, estabelecer uma linguagem mais precisa na transmissão da estratégia empresarial.
A hipótese central na qual baseiam-se os autores é bem explicada pela frase "diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei" (Goldratt e Cox, 1997)
Assim, através da avaliação baseada em indicadores, vinculada a um sistema de "punição"/premiação, pretende-se monitorar os resultados obtidos pela estratégia, e também, fazer com que esta seja almejada por todos os membros da organização.
A essência do BSC, explicitada em sua concepção veio com a insatisfação de alguns representantes do meio empresarial, com o surgimento da inquietação com relação ao processo de gestão baseado unicamente nos resultados financeiros das organizações. Apenas o lucro é o que realmente interessa?
Afinal, o grande objetivo estratégico de longo prazo, tratando-se de empresas com fins lucrativos é a obtenção de retorno superior sobre o investimento. No entanto, para que isto aconteça e também, para que possua sustentabilidade a longo prazo, este objetivo não deve ser pensado de forma única e isolada.
Às décadas de 1960 e 1970 representaram o auge do planejamento estratégico clássico, onde a lógica preditiva era favorecida por um ambiente relativamente estável. De fato, esta época favoreceu a perspectiva financeira, uma vez que, determinados os objetivos estratégicos, bastavam alguns indicadores de desempenho em finanças, para nortear a ação administrativa no médio e longo prazos.
A partir da década de 1980, a lógica da aprendizagem começa a tomar corpo. Verifica-se a necessidade de eliminar o caráter pontual do planejamento. Assim, o planejamento estratégico perde o caráter bianual ou quinquenal, passando a ser um processo mais dinâmico, onde, por exemplo, é propagada a técnica de análise
SWOT.1
O BSC traduz missão e estratégia das empresas num conjunto extensivo de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Isto proporciona que as organizações gerenciem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que monitoram outros indicadores que serão fundamentais para se atingirem os objetivos da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997).
"O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro" (Kaplan e Norton, 1997).
Ao adotar estas medidas, a organização define quais são os processos críticos do gerenciamento de processos. A Figura 4 apresenta a estrutura do BSC, que traduz a missão e a estratégia da organização de forma estruturada quanto aos objetivos e medidas tangíveis, através de suas quatro perspectivas equilibradas.
1 A Matriz SWOT, também conhecida como Análise SWOT, é uma ferramenta respeitada pelas
organizações de todos os segmentos e tamanhos. A Matriz SWOT analisa a fundo a realidade interna de uma empresa e a situação externa do setor de mercado em que se insere. Desta maneira, é possível descobrir os quatro pontos que dão nome à Análise: Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). As forças e fraquezas dizem respeito à situação interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças avaliam a realidade externa.(Adaptado de http://www.euax.com.br/2017/07).
A ferramenta BSC coloca a estratégia e a missão da organização, no centro do processo de gestão, contrapondo o sistema de controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta administração deixa a tarefa de definir os caminhos para se alcançar esta estratégia a cargo dos níveis operacionais (CAMPOS ,1998).
Figura 4 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis
Figura 5 - Estrutura do Balanced Scorecard (BSC) para a tradução da estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997), sugerem que sejam utilizadas as perguntas descritas na Figura 4. O BSC acompanha os principais indicadores de desempenho financeiros e não financeiros inseridos na estratégia de uma organização, garantindo uma rápida análise da situação que gera constantes correções de rumo, para assegurar que as metas e os objetivos sejam atingidos.
“Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do Scorecard, com três a cinco anos de antecedência (...), que serão analisadas periodicamente através de revisões gerenciais, mensais e trimestrais, acompanhando os resultados financeiros (...) os executivos discutirão como os resultados passados foram
