GRUPOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE TECNOLOGIA Odílio Sepulcri1 Antonio Celso Cordova de Souza2 INTRODUÇÃO
Os grupos de gestão do conhecimento e de tecnologia têm como objetivo ampliar e disseminar o uso de novas tecnologias, a análise econômico-financeira, informações mercadológicas e práticas de gestão do empreendimento agropecuário no contexto da cadeia produtiva, visando a profissionalização dos agricultores, conforme seus interesses.
Os grupos serão estimulados e orientados a organizarem informações que possibilitem análises do desempenho nas áreas citadas de seus negócios. Os resultados dessas análises constituir-se-ão em insumos para seus membros e, também, de subsídios para outros produtores com sistemas de produção semelhante, na avaliação e na melhoria da eficiência e eficácia das propriedades.
A base dos grupos organizados nas microbacias/comunidades/cidades3 será os interesses comuns e o sistema de produção. O assessoramento do extensionista tem como premissa a visão do sistema de produção e a sua operacionalização. O plano de ação do grupo e de cada componente sai dos diagnósticos das propriedades. Os resultados serão difundidos aos demais de forma conjunta, através da troca de experiências entre produtores assessorados pelos seus técnicos.
A adesão ao grupo é livre, seus membros poderão desenvolver ou ter empreendimentos individuais, em comum e participarem de outros grupos, como condomínios, associações, etc.
1. ESTRATÉGIA TÉCNICA
A estratégia técnica trata especialmente dos principais temas para o crescimento e a evolução do grupo, tais como: Educação Profissional; Visão Holística da Cadeia Produtiva; Conteúdo de Gestão; Comunicação e Marketing e Motivação.
1.1. EDUCAÇÃO PROFISSIONAL - PROFISSIONALIZAÇÃO
A educação e a aprendizagem não se processam somente em sala de aula. Aliás, a bem da verdade, para elas acontecerem não precisam nem de escola (JULIATTO, 1998). Nas atividades educativas informais do extensionista, a Unidade Produtiva serve de laboratório para aprendizado do agricultor, juntamente com o trabalho cooperativo entre seus pares e a interação
1 Engenheiro Agrônomo. MSc. Extensionista da EMATER
2 Engenheiro Agrônomo. Especialista em Gestão com Foco em Qualidade Total, Planejamento Econômico e Social, Desenvolvimento Organizacional, Dinâmica de Grupo e COACH. Extensionista da EMATER.
interdisciplinar com os técnicos e as informações obtidas através dos diversos meios de comunicação e da Internet, com todo o seu ferramental disponível.
A educação profissional envolve habilidades e competências. As habilidades compreendem: habilidades básicas, específicas e de gestão.
As habilidades básicas devem ser entendidas como uma ampla escala de atributos, que parte dos mais essenciais como ler, interpretar, calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propiciem o desenvolvimento de raciocínios mais elaborados.
As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e dizem respeito aos saberes, saber fazer, os saberes exigidos por postos, profissões, os trabalhos em uma ou mais áreas correlatas.
As habilidades de gestão estão relacionadas com as competências de auto-gestão e gestão do empreendimento, a alocação dos recursos escassos disponíveis. Isto implica em aperfeiçoar o processo de tomada de decisão, definir objetivos, negociar com o meio ambiente a melhor forma de atender os objetivos esperados, planejar, executar as tarefas com o máximo de eficiência, produzindo com alta produtividade e com custos unitários minimizados (produzir mais com menos). Para isto, é indispensável que a melhor tecnologia esteja aliada a uma gestão profissional, fazendo certo na primeira vez, garantindo o resultado com qualidade e adotando a melhoria contínua.
Competência corresponde ao domínio das técnicas do sistema de produção e dos conhecimentos voltados ao exercício da cidadania, pois o pressuposto é de que todo o cidadão não deve apenas saber produzir, mas porque está produzindo. Na verdade, compreende seu papel individual e como membro da coletividade, com direitos e deveres a serem respeitados.
No planejamento do trabalho as habilidades devem ser consideradas de forma integrada.
O processo de educação profissional deve proporcionar:
• Diálogo, a participação dos componentes do grupo e a construção conjunta do conhecimento (educador e educando);
• Estímulo à alternância entre teoria e prática e entre indivíduo (Unidade Produtiva) e grupo.
• Estímulo à colaboração, à responsabilidade social e política entre os membros do grupo;
1.2. A VISÃO HOLÍSTICA DA CADEIA PRODUTIVA E SUA INTERAÇÃO COM AS DEMAIS CADEIAS
O desafio para os agricultores familiares é entender como estão estruturadas as cadeias produtivas de seus negócios, como interagem os agentes nessas cadeias, como estão compostas as forças de mercado, como a cadeia é coordenada e identificar o mercado apropriado para cada produto, os canais de comercialização, as estratégias específicas para cada grupo de produtos e como fortalecer o poder de barganha dos produtores para enfrentar a força dos compradores. Sem dúvida, é uma tarefa difícil, quase impossível, para os agricultores enfrentarem individualmente, sem a união cooperativa.
O desempenho de uma cadeia produtiva4, segundo Pessoa e Leite (1998), “pode ser avaliado mediante sua capacidade de gerar benefícios econômicos e sociais aos seus participantes”. Bialorskoski Neto (1999) acrescenta que a eficiência dos sistemas agroindustriais é conseguida não só por meio das relações de preço e produtividade dos diversos fatores tradicionalmente considerados pela economia neoclássica, mas também pela minimização dos custos de transação5 ao longo da cadeia e a implantação de um sistema eficiente de coordenação e governança6.
O poder de mercado depende de como ele está estruturado. Quanto mais concentrado, maior o seu poder de formar preços e influenciar no tipo de concorrência, a exemplo dos monopólios, monopsônios, oligopólios e oligopsônios.
Três são os elementos que garantem o desempenho e a competitividade de um empreendimento agropecuário: estratégias competitivas de mercado; pessoas habilitadas e processos produtivos eficientes (sustentáveis).
Poderá ser organizada estratégia grupal competitiva de mercado que as empresas e produtores utilizarão para uma situação defensora perante os concorrentes. A melhor estratégia depende, logicamente, da sua própria circunstância. Nenhuma abordagem estratégica simples será igualmente boa para todas as empresas, porém ela deve ser adaptada para suprir as capacidades internas e ambientais (externas) competitivas. Porter (1985), agrupou-as em três categorias genéricas, a saber: liderança em custo, diferenciação e focalização. Zylbersztajn (2000), acrescentou a estratégia de diversificação.
No entanto, Porter afirma que, raramente, uma empresa pode perseguir com sucesso mais do que uma das estratégias simultaneamente, uma vez que cada uma requer um compromisso organizacional total.
Os agricultores poderão, de forma grupal, melhorar os seus rendimentos com uma melhor participação nos elos da cadeia em que possuem participação direta (compras, vendas e produção). Para Shaank e Govindarajan (1993), destacam-se quatro áreas em que o empresário rural pode melhorar seus lucros, a saber:
• Ligações com os fornecedores (compras); • Ligações com os clientes (vendas);
• Ligações das diversas etapas do processo produtivo dentro da cadeia de um produto;
4
Cadeia produtiva é definida como sendo o conjunto de componentes interativos, incluindo os sistemas produtivos, fornecedores de insumos e serviços, industriais de processamento e transformação, agentes de distribuição e comercialização, além de consumidores finais (CASTRO et al, p. 33).
5
Custos de transação são os custos ex-ante de esboçar, negociar e salvaguardar um contrato e, sobretudo, os custos ex-post de monitoramento, ajustamentos e adaptações que resultam, quando a execução de um contrato é afetada por falhas, erros omissões e alterações inesperadas (WILLIAMSON, 1985). O mesmo autor sintetizou o conceito como sendo “os custos para conduzir o sistema econômico”. São os custos de especificar, negociar e administrar uma transação econômica para que seja cumprida a contento.
6
Coordenação e governança de cadeia produtiva refere-se ao processo decisório que ocorre na cadeia produtiva e que envolve mais de um agente decisor. As cadeias produtivas diferem na forma como se organizam para responder a estímulos externos, implicando que algumas são mais eficientes em termos de adaptação a novas exigências dos consumidores e mudanças no ambiente (ZYLBERSZTAJN, FARINA & SANTOS, 1993).
• Ligações entre as outras cadeias produtivas existentes na empresa rural. Para isto, há necessidade de aprofundar o conhecimento do sistema de produção da propriedade, para analisar as interações entre os processos produtivos, sua complementariedade, as entradas, as saídas e os pontos de ineficiência e desperdícios que possam ser melhorados nos elos acima citados e fazer parcerias e alianças com os agentes onde haja interesses mútuos.
Na figura 1 podem-se observar os fluxos da cadeia produtiva:
FIGURA 1 - FLUXOS DA CADEIA PRODUTIVA E SEUS ELOS
1.3. CONTEÚDO DE GESTÃO
Entende-se por gestão agropecuária como sendo um processo de tomada de decisão e ação, focada no mercado, sobre a alocação, organização e a utilização dos recursos produtivos e da informação, para a obtenção de determinados resultados que, por sua vez, são esperados em função dos objetivos do agricultor e de sua família.
O modelo de gestão proposto nesse texto passa pela análise da estrutura, funcionamento e resultados da empresa e pelas funções administrativas de planejamento, organização, direção (liderança) e controle.
A gestão da propriedade implica organizar uma estratégia de negócio envolvendo as áreas de compras e suprimentos, capital humano, produção e seus processos técnicos, finanças (receitas, custos e capital), a área mercadológica (vendas e marketing) e o sistema de informações e de decisões (Figura 2).
O gestor da propriedade deverá ter uma administração sincronizada com essas áreas, numa visão holística, especialmente os processos de alocação dos fatores de produção (recursos produtivos) e o processo decisório desde o planejamento até onde investir os recursos fruto do lucro da produção.
Os grupos de gestão do conhecimento e de tecnologia, no contexto da cadeia produtiva, deverão contribuir com os agricultores/empresários rurais para responder as seguintes questões:
• Que mercado existe para vender minha produção?
• Quanto dinheiro (lucro) eu espero de minha propriedade/empresa rural (objetivo)?
• Quanto dinheiro (lucro) minha propriedade/empresa rural está gerando? • Quanto dinheiro eu preciso para operá-la (custeio e investimento)? • Como manter os trabalhadores motivados e produtivos?
• Quais fatores críticos de sucesso (econômicos, técnicos e financeiros) devo medir e controlar, para garantia dos resultados?
O conteúdo dos encontros será definido em função do conhecimento do grupo e de sua necessidade. O básico compreende:
• Processo de tomada de decisão dos produtores; • Estabelecimento de objetivos a curto e longo prazo; • Alocação dos fatores de produção;
• A análise e interpretação das tendências de mercado, identificando clientes, fornecedores e concorrentes;
• Planejamento do processo produtivo (gestão do solo e de sua fertilidade, máquinas, mão-de-obra, processo tecnológico e operacional, financeira e análise dos resultados);
• A análise da viabilidade técnica, econômica e financeira de projetos de investimentos;
• A organização de um sistema de controle (índice de controle e de verificação) e de informações em tempo real, para acompanhar o atingimento das metas;
• A estratégia de implementação da proposta com o grupo.
1.4. COMUNICAÇÃO E MARKETING
Estudos realizados por Albert Mehrabian da University of Southern Califórnia concluem que as pessoas formam opiniões e reagem baseadas em três fatores: visual, vocal e verbal.
Visual - é a comunicação não verbal. É o modo como se olha quando se comunica. A comunicação visual inclui a expressão facial, modo de olhar, roupas e apresentação, gestos, posturas e movimentos. É responsável por cerca de 55% da formação de opinião.
Vocal - a comunicação vocal é o efeito que se produz ao falar. Inclui volume, expressão, clareza e ritmo de voz. É responsável por cerca de 38% da formação de opinião.
Verbal - A comunicação verbal é o efeito das palavras. É responsável por cerca de 17% da formação de opinião.
Ao aprimorar as três habilidades da comunicação, o extensionista terá mais resultados. Para isto, sempre que possível, deve-se combinar o conteúdo com uma logomarca, visando fixar a imagem do que se quer comunicar. Em muitos casos, a marca poderá ser mais importante que o produto em si.
O marketing é uma filosofia de atuação e um conjunto de estratégias e ferramentas de trabalho, cujo princípio é conhecer com profundeza o mercado e, a partir desse entendimento, desenvolver produtos e serviços, estabelecer políticas de preços, de distribuição e de comunicação, que sejam capazes de agregar valor para o cliente e lucratividade para os agricultores e suas empresas.
Na comunicação do extensionista com o público (agricultor cliente) deve-se considerar o seu contato direto com os grupos de produtores e o contato indireto, onde as mensagens fluem através de outros canais coletivos, sejam eles da assistência técnica ou não.
A comunicação coletiva, inspirada em métodos de marketing, permite adotar métodos de intervenção apoiados sobre os canais de informação utilizados pelo público que a extensão quer alcançar. Estes canais devem ser pesquisados junto ao público alvo. Entre eles pode-se citar: linhas de leite, escolas rurais, cooperativas, rádio, assistência técnica privada, órgãos municipais, igrejas, etc.
A ação coletiva inspirada em métodos de marketing proporciona (PASSINI, 1994):
• Eficácia de recursos humanos - agir com eficácia junto a um grande número de produtores sem aumentar recursos;
• Eficácia junto aos beneficiários - sensibilizar e convencer no interesse das práticas preconizadas.
A estratégia de comunicação e marketing deve prever: Quem, dentro de que objetivo, como, quais as práticas para solucionar os entraves, quais os agentes e quais os suportes de comunicação.
1.5. MOTIVAÇÃO
A motivação é o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas. A motivação vem de dentro para fora. Refere-se a uma predisposição interna das pessoas (querer).
Segundo Falconi (1995), para conduzir o crescimento do ser humano é necessário:
• O desenvolvimento da motivação; • O desenvolvimento das habilidades; • A mudança na maneira de pensar.
A natureza humana é simples. A maioria das pessoas gasta grande parte do dia pensando em si mesma e deseja mais do que precisa. As pessoas geralmente querem mais reconhecimento, dinheiro, amor, satisfação, segurança, saúde, beleza, paz de espírito, prazer, amigos íntimos, posição social, sucesso, felicidade, trabalhar menos, conforto, etc.
Quando as ofertas de produtos ou serviços vão de encontro a estes desejos, possuem maiores possibilidades de adoção.
Por outro lado, as pessoas adultas possuem uma série de experiências durante suas histórias de vida que poderão ser positivas ou negativas. Quando positivas funcionam como experiências motivadoras e, quando negativas, funcionam como freios ou desmotivadoras. Os aspectos motivadores e os freios do público a ser trabalhado podem ser conhecidos ouvindo os produtores através de metodologia específica. Uma vez conhecidos, a estratégia de comunicação deve considerá-los para ser bem sucedida.
Entre outras condições, uma boa motivação para aprender obtém-se quando:
• A tarefa é adequada ao nível dos participantes (não é fácil nem difícil); • Os próprios membros participam na escolha do tema ou seleção das
atividades a desenvolver;
• Existe um verdadeiro sentido de participação no que está sendo feito; • Não existe demasiada direção por parte do capacitador e é permitido
explorar, perguntar, fazer observações, etc. ainda que seu conteúdo possa ser sem sentido;
• Tem-se informação positiva ou negativa sobre os resultados da aprendizagem;
• Há possibilidade de se achar novas soluções para os problemas (criatividade).
2. ESTRATÉGIA OPERACIONAL
A Estratégia operacional discute os temas para o funcionamento do grupo. Os principais temas relacionados são: Metodologia de Funcionamento do Grupo; O Papel do Extensionista e Fórum de Reflexão e de Compartilhamento.
2.1. METODOLOGIA DE FUNCIONAMENTO DO GRUPO
Os agricultores que possuem um ou mais interesses ou necessidades comuns (mesmo produto ou mesma prática) formam um grupo de gestão. Este grupo elabora o regimento Interno para facilitar e embasar o seu funcionamento, troca de experiências e aprendizado entre seus membros e a busca do aperfeiçoamento técnico e de gestão.
Mensalmente, ou a cada período negociado, acontece uma reunião técnica do grupo. Cada reunião é realizada na propriedade de um dos membros do grupo, na forma de rodízio, com tema previamente planejado, normalmente um tema que o produtor já venha tratando em sua propriedade com destaque e que sirva de referência para o aprendizado dos demais. O produtor anfitrião compartilha com os demais sua experiência e como obteve os resultados que se destacaram.
Um técnico que domine o tema em pauta participa fazendo a análise técnico-científica, complementando a experiência prática do produtor. Com isto, tem-se o aprendizado mais completo, aliando os dois conhecimentos, os dois saberes (produtor e técnico). Esse técnico não necessita ser, necessariamente, da extensão rural, porém o trabalho é coordenado por ele.
O registro das informações e custos podem ser feitos pelos gestores da informação, produtores, filhos destes, técnico ou através de entrevistas, em momentos oportunos durante a safra/produção. Sugere-se não forçar este procedimento, pois deve fazer parte do processo natural de aprendizagem e evolução do grupo. Havendo interesse, orienta-se como proceder e que instrumental usar.
Não havendo produtores que façam os registros voluntariamente, deve-se eleger momentos para este fim juntamente com o grupo. Para as culturas anuais elegem-se três momentos, sendo um logo após o plantio, outro quando concluído os tratos culturais e outro logo após a colheita, onde se fecham as análises dos resultados juntamente com todo o grupo. Nestes momentos poderão também ser tratados outros assuntos técnicos de interesse dos mesmos.
Para as culturas permanentes e criações, estes momentos poderão ocorrer quadrimestralmente, porém sempre em consenso com o grupo.
Aporte de tecnologias agropecuárias e de gestão - As tecnologias necessárias ao desenvolvimento do grupo vão sendo ofertadas mediante duas vias:
• Pelas necessidades detectadas e demandadas pelo grupo;
• Pelas necessidades detectadas e ofertadas pelos técnicos consultores que negociam estas ofertas e sua solução com o grupo.
Os produtores membros dos grupos terão papéis diferenciados quando agirem em nível de unidade produtiva ou em nível de grupo, conforme mostra o quadro – 1.
QUADRO 1 - PAPÉIS DOS GRUPOS NOS DIVERSOS NÍVEIS DE GESTÃO NA UNIDADE
PRODUTIVA
NOS GRUPOS NO MERCADO - Produção - Tecnologia - Produtividade - Qualidade - Custos competitivos - Rentabilidade Profissionalização - Volume de produção - Qualidade - Custos competitivos - Relacionamento - Maior Valor Agregado - Marketing - Objetivos Comuns - Qualidade - Produto Diversificado - Competitividade - Oferta Constante - Fidelidade - Marketing - Negociação
Outras alternativas de capacitação podem ser programadas, como excursões, aquisição de vídeos para debate, livros em conjunto, cursos,
encontros, palestras, seminários, congressos, exposições, acesso à internet entre outros. No final de cada evento define-se o tema para a próxima reunião, data e local ou elabora-se um plano para um determinado período.
REDE DE INFORMAÇÕES SOBRE GESTÃO DE NEGÓCIOS NA
AGROPECUÁRIA
GRUPOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE TECNOLOGIA GESTORES DA INFORMAÇÃO GESTORES DA INFORMAÇÃO GRUPOS DE GESTÃO GRUPOS DE CONHECIMENTO ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS
FIGURA 3 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS GRUPOS
FONTE: BARONI, S. A.
2.2. O PAPEL DO EXTENSIONISTA
O extensionista assessor do grupo deve exercer o papel de consultor, assessor, orientador e motivador, cabendo:
2.2.1. Na fase inicial do processo
Caberá ao extensionista nesta fase ser um indutor e motivador para a proposta. Deve expor a idéia, apresentar os aspectos básicos de seu funcionamento, seus pontos positivos e também as dificuldades de operacionalização, para possibilitar ao grupo uma visão crítica do processo. Nesta fase faz-se necessário alguma dose de argumentação favorável, explorando bem as vantagens da proposta, citando exemplos conhecidos, bem como a opinião de produtores que já participaram de grupos semelhantes.
2.2.2. Na estruturação do grupo
É uma fase crítica. Deve começar bem para evitar colocar o projeto em risco. Este bom começo inclui debater bem os objetivos do grupo e discutir bem o seu funcionamento (normas, regulamentos, estatutos, etc.). Da clareza de “como”
o grupo vai funcionar, seus direitos, deveres e responsabilidades de cada um depende o sucesso da realização dos objetivos comuns.
Coordenar este trabalho, bem como assessorar o grupo nesta tarefa, é outro papel do extensionista, devendo exercê-lo até o momento em que o grupo constitui uma diretoria ou equivalente, que então passa a liderar o processo. Nesta fase de assessoria, o extensionista deve providenciar a capacitação necessária para que possam assumir as funções de liderança e outras necessárias na condução do processo.
2.2.3. No andamento do processo
Nesta fase exige-se do extensionista um papel de assessoria ao grupo quanto ao planejamento do trabalho, em aspectos técnicos específicos cujos conteúdos sejam de seu domínio, no encaminhamento de demandas técnicas cujos conteúdos exijam a busca de apoio externo, na condução de reuniões, etc.
2.2.4. Perfil do extensionista
Para o desempenho adequado destes papéis, este extensionista deve ter um perfil com as seguintes características entre outras: conhecer o processo grupal (comunicação, liderança, conflito, estágios, reuniões, etc.); conhecer o processo de planejamento; negociação – habilidade no processo de negociação, diálogo e administração de conflitos; conhecer o processo metodológico, de comunicação e de marketing na extensão; conteúdo – além de ser um bom técnico, com visão holística, necessitando ter boa credibilidade junto ao público alvo.
2.4. FORUM DE REFLEXÃO E COMPARTILHAMENTO
A prática do trabalho em grupo deve gerar um forum permanente de discussão e de compartilhamento de experiências entre extensionistas e agricultores que atuam no processo. Estes encontros devem ocorrer quadrimestralmente para avaliação e realimentação do processo ou em período a ser negociado, culminando com um encontro regional anual.
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para os grupos de conhecimento e de tecnologia obterem sucesso, certas questões devem ser observadas. Relacionaram-se algumas delas, sem ter a pretensão de esgotá-las, face à complexidade do funcionamento grupal, além de peculiaridades de cada grupo, cada etnia, região, raça, cultura, etc. Esta lista deve ser necessariamente completada com aspectos locais, em função da realidade:
• Predisposição de todos – é a vontade, o interesse em participar, em progredir, em evoluir. Pessoas desanimadas, sem energia para enfrentar os desafios que o mundo de hoje coloca para a agropecuária, terão dificuldade em participar;
• O grupo deve ter algumas características em comum, além do objetivo, já colocado no início. As propriedades devem ter tamanho, tecnologias e outros aspectos semelhantes;
• As personalidades dos futuros membros devem possuir alguma compatibilidade, como simpatias, alguma experiência grupal anterior em conjunto, etc. ;
• Deve haver certa proximidade física entre as propriedades para facilitar a integração;
• Regimento interno, Estatuto ou similar. Deve ser construído por todos, passo a passo, item por item. Este é muito crítico. O Técnico Assessor ou Consultor deve evitar, a todo custo, levar um modelo e colocá-lo em discussão. A tendência do grupo será a de adotar este modelo, sem criticá-lo, sem debatê-lo. Daí não se conhece o seu conteúdo. Na primeira dificuldade, no primeiro problema surgido, o grupo esbarra, porque não planejou, não negociou, não previu como resolver os problemas que qualquer grupo tem;
• Valores grupais - os valores são para um grupo como as colunas para uma igreja. São eles que dão sustentação ao grupo, daí a necessidade de serem negociados e de certa forma, podem ser embutidos no Regimento. Valores como Lealdade, Respeito, Comprometimento, Franqueza, Probidade são cimentadores das relações e podem determinar o sucesso ou o fracasso de um grupo. Neste fator reside a maior causa de fracasso;
• Planejamento - o trabalho deve ser planejado, para cada ano ou no mínimo cada semestre, para melhor organização dos membros;
• Rotatividade nos Cargos - sem que isto seja um dogma, a rotatividade ajuda a dinamizar o grupo, a preparar lideranças, a sanar vícios, a propiciar inovações; • Melhoria contínua – o mundo de hoje exige evolução constante, daí esta necessidade. de evolução dos negócios dos membros e, também, para não cair numa rotina desmotivante;
• O Processo de Tomada de Decisão deve ser democrático, para gerar comprometimento, para ser de melhor qualidade;
• Competência Interpessoal e grupal.
Trabalhar em grupo exige certas habilidades que devem ser treinadas, tais como: comunicação, empatia, montar uma agenda de reunião, conduzir uma reunião, um mínimo de planejamento, conhecimentos básicos do processo grupal são algumas necessidades que precisam ser dominadas pelo menos pelos dirigentes do grupo e quem deve propiciar isto é o Técnico Consultor ou animador do processo.
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