Compartilhamento de Riscos entre Hospitais e. Operadoras de Saúde através da Diária Semi-global. Case Hospital São Joaquim Unimed Franca

Daniel Haber – Diretor Financeiro

Compartilhamento de Riscos entre Hospitais e

Operadoras de Saúde através da Diária Semi-global

HSJ – Informações Gerais

 Hospital adquirido pela Unimed Franca em Janeiro de 2000;

 Acreditação ONA III desde 2012;

 Hospital de média complexidade;

 109 Leitos (10 CTI adulto e 10 CTI Infantil);

 8 Salas Cirúrgicas;

HSJ – Serviços Auxiliares

 Serviços Auxiliares Terceiros (parcerias):

- Serviço de Endoscopia Digestiva; - Serviço de Hemodinâmica;

- Centro de Diagnóstico do Coração

(Ecocardiograma, Holter, Mapa, Teste Ergométrico, Eletrocardiograma).

 Serviços Auxiliares Verticalizados:

- Ressonância Nuclear Magnética; - Tomografia Computadorizada;

- Laboratório São Joaquim (Certificação

PALC);

- Serviço de Litotripsia; - Serviço de Quimioterapia; - Triagem Auditiva Neonatal; - Serviço de Raio-X

HSJ – Perfil Assistencial

MÉDIA MENSAL

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Volume de Internações 686 656 643 646 632 756 758 788 805 836

Média de Permanência 2,7 2,4 2,77 2,52 2,58 2,58 2,62 2,58 2,52 2,52

HSJ – Volume da prestação de serviços por

Operadora

Unimed Franca e HSJ

Histórico da forma de repasse

 Remuneração modelo Conta-Aberta;  Valorização de Mat / Med e Dietas;  Aplicação de Deflatores a partir de 2013.

2.000 2.016

 Migração das margens (Diárias e Taxas);

 Manutenção do modelo Conta Aberta (Risco para a Unimed);  Repasse proporcional à produção (sem deflatores).

2.017

 Mudança do modelo Conta Aberta para Diária Semi-Global;  Compartilhamento de Riscos (OPS e Hospital);

 EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Modelo Conta Aberta

2.000 a 2.016

PREMISSAS

 Valorização dos materiais,

medicamentos e dietas;

 Desvalorização dos preços de

diárias e taxas;

 Uso de Tabelas: Simpro,

Brasíndice;

PONTOS FRACOS

 Estímulo a produção (Modelo

Fee-For-Service);

 Aumento do desperdício (maior

gasto, maior lucro);

 Maior burocracia (Auditorias e

Conflitos);

 Falta de previsibilidade nas

contas;

Modelo Conta Aberta

2.000 a 2.016

PROBLEMAS PARA A GESTÃO

 Não avalia a qualidade do serviço prestado;

 Dificuldade para avaliar quais Unidades de Negócio são mais rentáveis ao hospital;  Dificuldade para controlar os custos;

 Deflatores.

Tabelas com altas remunerações em Mat / Med em detrimento das Diárias / Taxas e da estrutura hospitalar (Custos Fixos)

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

Objetivos:

 Conhecer os custos para avaliar separadamente cada unidade de negócio no HSJ;  Avaliar a viabilidade econômica de cada unidade de negócio;

Conceitos:

 Valores correspondentes à utilização de recursos humanos, estruturais,

administrativos e de insumos (mat/med) para a prestação de algum serviço que seja finalidade da empresa;

 Centros de Custos: local físico com alocação de colaboradores e uso de insumos com

a finalidade de prestação de algum tipo de serviço;

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

Centros de Custos Produtivos:

 Contribuem diretamente para a operação do HSJ;

 Relacionados com a atividade-fim: prestar assistência em saúde;  Devem ser responsáveis pela geração de receita para o HSJ;

 Centro Cirúrgico, Unidades de Internação, CTIs, Endoscopia, UE, CDI, Hemodinâmica, QTX…

Centros de Custos de Apoio (Auxiliares ou Administrativos):

 Atividades fornecem o suporte técnico, logístico e administrativo aos centros produtivos;  SND, Administração, Lavanderia, Limpeza, Manutenção, Farmácia…

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

Metodologia:

 Custeio por absorção;

 Transferência das despesas dos centros auxiliares e administrativos para o centros

produtivos através de um rateio;

 Rateio: forma de distrubuir os custos que não permitem alocação direta na Unidade

de Negócio (Exemplo Contabilidade, Financeiro…);

 Custos Fixos: não são influenciados pela produção;

 Custos Variáveis: alteram de acordo com a produção de algum tipo de serviço como

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

Custos Indiretos

Critério Apropriação

Depreciação Seguros Energia Elétrica Água Telefone Tributos (IPTU) Área ocupada (M²) Área ocupada (M²) KWH Capacidade Instalada M³ - Eng. Clínica

Número de ramais / Tarifação Área ocupada (M²)

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

METODOLOGIA

 Base de Dados – Sistema MV;

 Período – Janeiro a Dezembro de 2015 a Junho de 2016;

 Foco nas áreas geradoras de receita (áreas produtivas);

 Unidades de Negócio: Unidades de Internação, Centro Cirúrgico, Unidade de

Emergência, Unidade de Quimioterapia, CTIs (Adulto e Infantil), Centro de

Diagnóstico por Imagem, Laboratório e Serviços Terceiros (contratos).

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

METODOLOGIA

 Para cada Unidade de Negócio foi calculada a Capacidade Instalada;  Exemplos:

- Centro Cirúrgico: qual a capacidade de realização de cirurgias por dia de acordo com cada porte

cirúrgico (horário das 07 as 19h – 5 dias por semana);

- CTIs: número de leitos disponíveis por dia (7 dias por semana);

- Unidades de Internação: números de leitos disponíveis por dia (7 dias por semana);

- Unidade de Emergência: capacidade de consultas 24 horas por dia (7 dias por semana);

- Quimioterapia: capacidade de sessões de QTX por dia (5 dias por semana);

Hospital São Joaquim

Gestão de Custos

Gestão de Custos Hospitalares

Unidades de Internação HSJ

Migração da Margem – 2017

 Adequação da Valorização das Diárias / Taxas (Hospital vende procedimentos e não

vende MAT/MED/Dietas);

 Precificação dos Materias, Medicamentos e Dietas – Custo Médio Nota Fiscal + Margem

de Lucro;

 Remuneração da logística: compra, armazenamento, fracionamento, manipulação e

dispensação – incluída no valor das diárias e taxas;

 Itens Excluídos: Honorários, SADTs e OPME.

MIGRAÇÃO DAS MARGENS

- Conhecimento aprofundado dos custos hospitalares; - Avaliação da Viabilidade de Cada Unidade de Negócio;

CONCLUSÕES INICIAIS

 Manutenção do Modelo Conta Aberta – Risco para OPS;

 Não avalia a qualidade do serviço prestado;

 Deslocamento do Resultado Operacional para as Diárias e Taxas;

 Migrar Margem não torna o hospital mais eficiente ou mais barato;

 Deve ser utilizada para a transição para um modelo de remuneração mais

eficiente e com compartilhamento de riscos.

Diária Semi-Global

 CONCEITO:

-

Incluir nas diárias e taxas os custos de medicamentos e materais (inclusive

custos de logística);

-

Calculado individualmente para cada Unidade de Negócio do SJH (Setores

Produtivos);

-

Centro Cirúrgico – valor definido de acordo com o Porte Cirúrgico;

-

Excluídos os custos de OPMEs, HM e SADTs;

Diária Semi-Global

 CONCEITO:

- Cobrança de taxa de atendimento no Pronto Socorro (inclui MAT/MED e

Custos Fixos);

- Quimioterapia: Taxa para Sessão de Quimioterapia (Logística,

Manipulação, Infusão, Serviço de Enfermagem, Psicologia e Nutricionista),

Quimioterápicos precificados a parte (Nota Fiscal com Taxa de Retorno);

- Centro cirúrgico: cobrança da taxa de acordo com Porte Anestésico (MAT

Diária Semi-Global - Operação

Diária Semi-Global

Por que adotar a Diária Semi-global?

APRIMORAMENTO DA RELAÇÃO

ENTRE OPERADORA DE SAÚDE E

Relação Unimed e HSJ

 Até 2016:

-

Produção hospitalar não tinha relação direta com o repasse da Unimed;

-

Foco no controle da Sinistralidade (independente da produção do HSJ);

-

Dificuldade para o controle econômico do HSJ – descontrole do Fluxo de

Caixa;

-

Dificuldade para planejar investimentos;

Relação Unimed e HSJ

 2017 – MIGRAÇÃO DA MARGEM:

-

Repasse Unimed proporcional à produção do HSJ (Manutenção do Modelo

Conta Aberta);

-

Sinistralidade real;

-

Risco da operadora – foco nas ações preventivas – evitar a chegada dos

pacientes no HSJ;

-

Foco na desospitalização (Unilar);

-

HSJ com adequado controle financeiro;

Relação Unimed e HSJ

 2018 – DIÁRIA SEMI-GLOBAL:

1- UNIMED:

-

Redução dos processos internos (diminuição do retrabalho);

-

Previsibilidade do valor de repasse;

-

Foco nas ações preventivas (evitar internações desnecessárias);

-

Foco na desospitalização (ampliação da Unilar);

-

Diminuir fluxo de pacientes na Unidade de Emergência (Remuneração

Variável por Performance para os médicos Cooperados);

Relação Unimed e HSJ

 2018 – DIÁRIA SEMI-GLOBAL:

2- HSJ:

-

Relação transparente com a Unimed;

-

Repasse proporcional a produção;

-

Foco na Eficiência Operacional:

• Buscar melhores negociações de Mat / Med e Dietas;

• Evitar desperdícios;

Relação Unimed e HSJ

 PRÓXIMAS AÇÕES – 2019 (em adamento):

• Diária Global – incluir SADTs, HM, OPMEs e Medicações de Alto Custo;

• Avaliação da rentabilidade de cada Unidade de Negócio;

• Implantação da Remuneração por Performance Hospitalar:

- Acreditações;

- Número de Infecções Hospitalares;

- Taxa Média de Permanência por Unidade de Negócio;

- Reinternações Clínicas e Cirúrgicas;

Diária Semi-Global

 CONCLUSÕES:

1- O cálculo para a implantação de Diária Semi-Global deve estar embasado em estudos dos custos hospitalares;

2- A exata previsibilidade nos gastos com os pacientes internados é fundamental para o controle e gestão da Sinistralidade;

3- O hospital tem uma grande oportunidade de alavancar suas receitas através do foco na EFICIÊNCIA OPERACIONAL;

4- O Compartilhamento de Riscos é o modelo mais justo e efetivo para o relacionamento de OPS e hospitais.

“Qualidade em medicina

é fazer para o paciente o

que precisa ser feito, no

tempo certo e com o

recurso adequado”