UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO

AUTORA: ANA CRISTINA TINOCO PORTO

PROF. ORIENTADOR: DRA. FABIANE MUNIZ

RECIFE

2014

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO

AUTORA: ANA CRISTINA TINOCO PORTO

Monografia apresentada a AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

RECIFE 2014

DEDICATÓRIA

A meus filhos, Bruno, Giovanna e Mariana,

razão de minha vida,

recompensa por qualquer esforço.

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo mostrar a importância da Avaliação de Desempenho no setor público.

De origem no âmbito das empresas privadas, a ferramenta Avaliação de Desempenho “ingressou” na área pública com o objetivo de corrigir deficiências, como também trazer melhorias no desempenho dos servidores públicos e, com isso, oferecer ao cidadão um melhor serviço público.

Essa “chegada” no setor público não tem sido fácil. Por vezes, as organizações públicas tem apresentado resistências a implementação da ferramenta de Avaliação de Desempenho, tendo em vista que ainda há na cultura organizacional da área pública um traço corporativo que não permite ao gestor tomar atitudes mais efetivas com relação ao desempenho do seu colaborador.

Para facilitar a aceitação da ferramenta AD é primordial a atuação do gerente (responsável pela avaliação), motivando o colaborador, dando feedback, como também a política, já adotada em muitos órgãos públicos, de atrelar a promoção, a progressão de faixas no plano de cargos, ao desempenho do servidor, melhorando, assim, sua produtividade e melhorando a qualidade do serviço oferecido.

O que se tem buscado através da AD, que é uma ferramenta de gestão de pessoas, é focar na atuação do servidor,

na sua aptidão, capacidade, potencial e nos resultados que ele pode oferecer, e, assim, consequentemente, atingir os objetivos e metas propostos pela organização, visando sempre o aperfeiçoamento do serviço público.

METODOLOGIA

Para alcançar o objetivo deste trabalho, que é entender como pode ser utilizada no serviço público um instrumento tipicamente da iniciativa privada e como o seu uso pode trazer benefícios à sociedade, o método utilizado é o da pesquisa bibliográfica composta por autores de renome nas áreas de gestão de recursos humanos, de gestão de pessoas no setor público, de administração e de administração pública, tais como: Idalberto Chiavenato (2009), Sandro Trescastro Bergue (2014.), Leonardo Carneiro A. Vieira (2011), entre outros.

SUMÁRIO

• Introdução - 08 a 10

• Capítulo 1 – Conhecendo a ferramenta de Avaliação de Desempenho

1.1 – Histórico da Avaliação de Desempenho - 11 a 13

1.2 Alguns Conceitos de Avaliação de Desempenho – 14 a 16

1.3 – Quem faz a Avaliação de Desempenho – 17 a 19

• Capítulo 2 – Métodos de Avaliação de Desempenho – 20 a 25

• Capítulo 3 – Os desafios da Avaliação de Desempenho no setor público – 26 a 37

• Conclusão – 38 a 39

•

- INTRODUÇÃO

A Avaliação de Desempenho no setor público é um tema que vem ganhando contornos de grandes dimensões, pois, a cada dia, a sociedade exige que o Estado ofereça um serviço público de qualidade e eficiente e que possa garantir o atendimento das necessidades e expectativas dos cidadãos.

O objetivo desse trabalho é apresentar a ferramenta “Avaliação de Desempenho” como um auxílio a melhoria da qualidade do serviço público, através da melhoria do trabalho entregue pelo servidor público.

Dos conceitos da literatura especializada pode-se extrair que Avaliação de Desempenho é o julgamento e a análise da atuação de uma pessoa no cargo que exerce, tendo como foco a aptidão, a capacidade, o potencial, o empenho do indivíduo para o alcance dos objetivos da organização.

Atualmente, devido a um cenário cada vez mais competitivo, as organizações passaram a dar mais atenção ao potencial humano de seus colaboradores, se conscientizando da grande importância do fator humano como ferramenta estratégica que pode agregar valores e melhorar a qualidade dos serviços prestados por um órgão público.

Assim, vários órgãos do setor público brasileiro começaram a utilizar a avaliação do desempenho, entre outros práticas, como ferramenta para a melhoria do desempenho dos servidores visando o alcance dos objetivos individuais e

organizacionais, com o propósito do aperfeiçoamento do serviço público.

Dessa forma, deve-se buscar um equilíbrio entre os direitos dos servidores e o clamor por um serviço público de qualidade, que reflita na manutenção de um Estado regulador e executor de políticas públicas. É necessário assegurar o atendimento das demandas do cidadão, percebendo que pra isto é necessário o desenvolvimento de um quadro de servidores motivados e capacitados para a oferta de um serviço público de qualidade para a sociedade.

A Administração Pública, por vezes, apresenta certa resistência a implementação de sistemas que buscam uma aferição de desempenho mais efetiva. Ainda há na cultura organizacional do setor público um traço corporativo que não estimula o gestor público a tomar atitudes mais efetivas. Mas a sociedade grita pela eficiência dos serviços públicos e isso impõe ao gestor atitudes de mudança capazes de motivar e evidenciar o potencial humano e, assim, alcançar bons resultados.

Assim sendo, este trabalho foi dividido em 3 (três) capítulos.

No primeiro capítulo procurou-se mostrar um pouco da história e dos conceitos de diversos autores sobre a Avaliação de Desempenho.

No segundo capítulo apresentou-se alguns métodos de avaliação de desempenho; os mais usados e já consolidados.

No terceiro capítulo mostrou-se os desafios da Avaliação de Desempenho no setor público, as dificuldade de implantação (e aceitação) dessa ferramenta, muito comum em empresas privadas,

em órgãos públicos, e como a referida ferramenta pode auxiliar na melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

1.

CONHECENDO A FERRAMENTA DE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1 - .Histórico da Avaliação de Desempenho

A história nos mostra que a Avaliação de Desempenho remota à Idade Média, quando a Companhia de Jesus, fundada por Santo Inácio de Loyola, utilizava um sistema combinado de relatórios e metas das atividades e do potencial dos jesuítas que pregavam a religião por vários lugares do mundo.

Muitos anos depois, em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos implantou um sistema para avaliar o desempenho dos seus servidores, sistema esse também adotado pelo exército americano em 1880.

A primeira indústria que implantou avaliação de desempenho, para o seus executivos, foi a General Motors em 1918, contudo só após a 2ª Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação de Desempenho aumentaram bastante nas organizações, pois as empresas precisavam se reestruturar e aumentar sua produtividade, mais ainda eram voltados para a eficiência das máquinas, e não da pessoa, como o caminho para a melhoria da produtividade.

A partir do começo do século XX, com a Escola de Administração Científica, se iniciou a associação entre o trabalho

humano e o bom funcionamento do equipamento, mas ainda existia uma maior ênfase na máquina e, dessa forma, a eficiência pretendida pela organização ainda ficava a desejar.

A Escola das Relações Humanas mudou esse cenário tornando as pessoas a principal preocupação dos administradores. Com isso, técnicas administrativas e teorias sobre a motivação no trabalho foram surgindo com o objetivo de uma efetiva melhoria do desempenho humano nas organizações, desempenho esse que necessita ser orientado e avaliado para o alcance dos objetivos pretendidos pela organização.

E não se pode compreender Avaliação de Desempenho sem conceituar meritocracia., que seria premiar os funcionários pelo seu desempenho e resultados alcançados, levando-os a alcançar progressão em sua carreira, através de seus próprios méritos.

A noção de mérito no serviço público não é nenhuma novidade, visto que a Constituição de 1824 já tratava do assunto. A grande dificuldade que os gestores encontram se concentra na efetiva colocação em prática dos modelos de Avaliação de Desempenho, diante de alguns elementos comuns ao serviço público brasileiro, como o clientelismo, o personalismo, etc.

Segundo BERGUE (2010) “...o senso de meritocracia teve seu momento e ponto de introdução na administração pública brasileira a partir do advento do Dasp em 1938 (...) , o senso de mérito assume especial destaque como estruturante da organização pública. Esse valor, como se sabe,

é intrínseco ao concurso público, à licitação pública, aos sistemas de promoção em carreira, etc. Também se sabe que tal valor não impera soberano, senão afetado em diferentes níveis de intensidade pelo fenômeno do formalismo, gerando realidades híbridas onde as prescrições formais convivem – e provavelmente somente por isso subsistam – com valores culturais profundamente arraigados nas estruturas de poder nas organizações”.

O que se percebe atualmente é que a Avaliação de Desempenho serve, entre outras coisas, como subsídio para progressão na carreira do servidor público, como também como ponto de convergência entre o que se espera do servidor, de sua atuação funcional, e o alcance das metas organizacionais.

Mas ainda é grande a dificuldade de se avaliar o desempenho no serviço público, porque sempre há uma certa influência política em tudo que cerca os Órgãos públicos.

Diante disso tudo, aumenta responsabilidade da área de gestão de pessoas na condução do processo de implantação de sistemas de avaliação de desempenho nos órgãos públicos, capacitando gerentes e subordinados, elaborando a política de ação e sendo capaz de adequar os servidores, e também as chefias, a essas novas exigências que se impôs à administração pública e tudo isso respeitando os direitos e a própria estabilidade do servidor público.

1.2

Chiavenato (2009) afiirma que Avaliação de Desempenho é uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo que ocupa e seu potencial de desenvolvimento futuro. É uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa, sendo um meio através do qual se pode localizar diversos problemas, podendo a Avaliação de Desempenho colaborar na determinação e no desenvolvimento de um política de Recursos Humanos adequada às necessidades da organização.

Pontes (1996) conceitua a “ avaliação ou administração de desempenho como um método que visa, continuamente, estabelecer um contato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os erros, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos”.

Avaliar desempenho nada mais é do que fornecer o feedback construtivo, tanto no dia-a-dia quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa característica do relacionamento não existe programa de avaliação de desempenho, qualquer que seja a metodologia adotada (PONTES, 1996, p. 30).

A avaliação de desempenho é, antes de tudo, um processo de comunicação. O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho (PONTES, 1996, p. 127).

Ainda segundo Pontes (1996), a avaliação de desempenho deve analisar o comportamento do empregado - e não da pessoa - e como ele desempenha o cargo

Saleme (2008) afirma que a Avaliação de desempenho é uma ferramenta indispensável de gestão de pessoas que corresponde a uma análise sistemática e processual do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, dos resultados alcançados a partir das metas estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento. Ela parte do conceito de que o desempenho e funcionamento efetivo de uma organização dependem em grande parte do desempenho individual e da atuação de cada pessoa no grupo ou equipe de trabalho.

Araújo (2006) ressalta que todas as organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições e, ao mesmo tempo, fazer uma ligação com os propósitos maiores não só das unidades a que as pessoas estejam vinculadas, mas também com os propósitos da organização como um todo.

Para Hipólito e Reis (2002), a avaliação de desempenho funcional configura-se em um sistema de gestão do desempenho, pois tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. Tal sistema deve ser compreendido como um processo que impõe uma divisão de responsabilidades pela gestão de pessoas na organização e, mais especificamente, pelos esforços de melhoria de desempenho “em que a área de recursos humanos apóia e gerencia o sistema, mas seus principais atores são, de fato, os avaliados e os avaliadores”.

A avaliação de desempenho não se trata de um ajuste de contas ou de uma lista negra de defeitos, mas de um levantamento de informações que vem beneficiar todos dentro da empresa (BERGAMINI, 1973, p. 35).

1.3

- O avaliador

Na maior parte dos órgãos públicos cabe ao gerente (ou chefia imediata), com o “suporte” do órgão de gestão de pessoas, a responsabilidade pela avaliação de seus colaboradores.

O gerente é quem tem condições de verificar e acompanhar o desempenho de cada colaborador. Sem esquecer que é preciso que o gerente desenvolva a habilidade de compreender as diferenças e similaridades entre seus colaboradores e não considere traços da personalidade (aspecto subjetivo) acima da análise dos fatos objetivos. SIQUEIRA (2002) aponta que “infelizmente, na maioria dos processos de avaliação de desempenho, os avaliadores tendem a acentuar mais as características de personalidade do que os resultados objetivos produzidos pelos avaliados. A performance, o desempenho propriamente dito, é esquecida em função da preponderância que se confere aos traços característicos de personalidade, que, muitas vezes, ofuscam a percepção adequada do avaliador sobre o trabalho realizado pelo avaliado”.

Geralmente cabe ao órgão de gestão de pessoas acompanhar e controlar o sistema, dando assessoria aos gerentes, que, na maioria das vezes, não têm conhecimento especializado no assunto.

Às vezes, nos órgãos públicos, as chefias não têm conhecimento aprofundado da sua área de trabalho, pois a gerência é cargo de livre nomeação, podendo ser ocupado por pessoas de outros órgãos ou até por pessoas que foram indicadas politicamente, que não pertencem sequer à Administração Pública. E isso pode atrapalhar o processo de avaliação de desempenho.

- O avaliado

O avaliado é o servidor que tem o seu desempenho analisado. Mas, para isso, é necessário que ele tenha informações significativas sobre o seu desempenho. Ele precisa saber o que a organização espera dele.

O avaliado, conhecendo méritos e deméritos, trabalhará com maior segurança, prevendo suas possibilidades de carreira dentro da empresa (BERGAMINI, ...). Carreira essa que, no caso do serviço público, são as promoções, dentro do cargo que o servidor ocupa, de acordo com o plano de cargos e carreiras fixado pelo órgão a que é vinculado.

É importante que o servidor avaliado esteja consciente de seus direitos e deveres e de seu papel no processo de

avaliação, como também de como será utilizado o resultado de sua avaliação de desempenho.

2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para Chiavenato (2009) “o problema de avaliar o desempenho do contingente de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação de desempenho”.

Os principais e mais tradicionais métodos de avaliação de desempenho são:

1. Métodos das Escalas Gráficas

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação desses fatores (CHIAVENATO, 2009). Os fatores devem ser selecionados previamente para definir as qualidades e a quantidade do trabalho produzido e que se pretende avaliar em

cada pessoa. O sistema considera, normalmente, as dimensões específicas do trabalho realizado, de acordo com as atribuições e funções próprias do cargo.

2. Método da Escolha Forçada

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Daí a denominação escolha forçada (CHIAVENATO, 2009).

Este sistema pretende reduzir a tendência do avaliador ao apreciar os desempenhos e fixar padrões mais objetivos de comparação entre os avaliados. O mais usual é que o avaliador escolha entre as opções de afirmações que se aproximem ou se afastem das características de desempenho do avaliado.

As afirmativas escolhidas são registradas e ponderadas com tratamento estatístico. Quanto mais altos os resultados, melhor a avaliação.

3. Método de Pesquisa de Campo

É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas de um especialistas em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações (CHIAVENATO, 2009).

A avaliação continua sendo responsabilidade da chefia, mas há uma ênfase na assessoria a cada gerente.

4. Método de Incidentes Críticos

O método de incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas

capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro da normalidade, mas com as características extremamente positivas ou negativas (CHIAVENATO, 2009).

O que for positivo deve ser realçado e os aspectos negativos devem ser corrigidos e eliminados.

5. Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho (CHIAVENATO, 2009).

Embora seja um método simples, é pouco eficiente e só deve ser utilizado quando não houver condições de usar outro método.

6. Método de Frases Descritivas

É um método que não exige obrigatoriamente a escolha de frases. O avaliador escolha a frase que se assemelha ao desempenho do avaliado (sinal “+” ou “S”) ou aquela que demonstra o oposto do desempenho (sinal “-“ ou “N”).

7. Avaliação 360º

No momento o mais prestigiado sistema de avaliação adotado pelas organizações.

Trata-se de um processo em que os avaliados recebem feedback estruturado de seu superior, pares e subordinados, fazendo também uma autoavaliação.

Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais que os demais, que todas as funções de administração de recursos humanos estejam em linha com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizam a participação democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na

equipe, a capacidade de dar e receber feedback não-censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade (SIQUEIRA, 2002).

Com os resultados da avaliação é possível identificar as necessidades de apoio, reciclagem ou promoção do avaliado.

3. OS DESAFIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO

Por Administração Pública se entende como o conjunto de funções desempenhadas para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, tendo como objetivo trabalhar a favor do interesse público, assim como dos direitos e interesses do cidadão.

Para se entender melhor, BERGUE (2014) faz uma importante distinção entre administração pública e organização pública. Segundo ele “A administração pública, para além do emprego convencional do termo para designar fundamentalmente o aparelho estatal e suas relações, diz respeito também à função gerencial, mais orientada para a noção de administrar a coisa pública (processo), ao passo que a organização, a despeito da inarredável interdependência, mais se aproxima do senso de instrumento (estrutura)”.

A Administração Pública vem buscando algumas ferramentas do setor privado para tornar mais bem sucedida suas práticas administrativas, já que há atualmente uma grande demanda por serviços públicos mais eficientes e com qualidade, como também pela redução dos custos e pelo fim da corrupção.

Hoje, a administração pública está num momento de redefinição de estruturas, saindo de um modelo extremamente

burocrático para um modelo tido como gerencial, ainda que com características diferentes do setor privado,

A Avaliação de Desempenho faz parte dessas mudanças da administração pública brasileira, trazendo a importância do reconhecimento do desempenho humano como fator que incrementa a eficiência da organização, não se restringindo apenas a atuação do servidor, mas dando legitimidade à organização diante da sociedade.

PONTES (2005) afirma que “A avaliação de desempenho, portanto, visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante”.

Vieira (2011) coloca que “A avaliação de desempenho, em quaisquer das modalidades previstas ou não no texto constitucional, é procedimento administrativo de gestão de pessoas. Seu foco é a aptidão, a capacidade, o potencial, o empenho, a organização, a interação, o método de trabalho e os resultados de um indivíduo ou de uma equipe. É um procedimento tornado jurídico pelo princípio da legalidade, mas que é típico de toda grande organização – pública ou privada – e existe para responder a questões da Ciência da Administração”.

Uma das funções da Avaliação de Desempenho no setor público é a efetivação (ou não) do servidor, após o período de estágio probatório,.no cargo em que está sendo avaliado, É a chamada Avaliação Especial de Desempenho. Importante assinalar que a aprovação em concurso público não traz, de imediato, estabilidade ao servidor, sendo necessário o período de 3 anos para o cumprimento do estágio probatório e a respectiva avaliação

especial de desempenho. É comum se achar que o servidor já “comprovou” seus méritos quando da aprovação no concurso público. Mas, na verdade, tratam-se de momentos diferentes. O concurso público e a avaliação de desempenho são momentos distintos na vida funcional do servidor. O concurso mede o desempenho e o merecimento para se ter acesso a um cargo público, já a Avaliação de Desempenho mede a justiça entre o trabalho entregue e a contraprestação remuneratória.

Para os servidores estáveis é aplicada a chamada avaliação periódica de desempenho, tudo nos termos do artigo 41 da Constituição Federal que diz:

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público.

§ 1º. O servidor estável só perderá o cargo:

....

III – mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.

...

§ 4º - Como condição para aquisição de estabilidade é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.

No âmbito dos órgãos públicos a gestão do desempenho deve ser orientada para o desenvolvimento das pessoas e, por

conseqüência, da organização. E, por se tratar de pessoas, não deve ser vista apenas como um processo, mas também como um acordo de trabalho firmado entre chefia e subordinado, envolvendo o desempenho percebido, o esforço investido e o resultado alcançado. Sua finalidade é alinhar o desempenho do servidor público com as metas da organização para se alcançar eficiência administrativa.

VIEIRA (2011) coloca que “...procedimentos de avaliação de desempenho podem acarretar o desligamento do servidor público, mas esta não deve ser a sua finalidade. Sua finalidade deverá ser a de alinhar desempenho e aptidão do servidor com setores e metas da organização (no caso, a Administração Pública) para que, dessa forma, os méritos sejam revelados e a eficiência administrativa alcançada”.

BOURGON (2010) aponta que “O reposicionamento da gestão de desempenho deve começar com objetivos claros. Um bom sistema de gestão de desempenho deve:

• Contribuir para melhores decisões por parte dos gestores; melhores decisões de políticas públicas pelos governantes eleitos e um melhor entendimento das escolhas de políticas públicas abertas aos cidadãos; e

• Ajudar a identificar e remover os obstáculos para melhores resultados; esclarecer as razões para os fracassos e a necessidade de ajustes”.

Aponta, ainda, que “Gestão de desempenho deve ser instrumento de inovação e melhoria de desempenho, e não um instrumento de controle e conformidade. Apesar de ser possível informar sobre a necessidade de controles, um distanciamento deve

ser mantido entre mecanismos de controle para garantir `conformidade` e sistemas de gestão de desempenho para atingir melhores `resultados´”.

Porém, tendo em vista que a ferramenta AD “nasceu” na iniciativa privada, surgem mais algumas dificuldades para sua implantação no setor público.

A primeira dificuldade a ser considerada se refere ao cumprimento do princípio da legalidade. Devem existir normas legais dispondo sobre garantias de procedimento, recursos, publicidade, prazos mínimos, definição da metodologia, dentre outros, sempre respeitando a realidade de cada órgão. É necessário que tudo esteja regulamentado para que possa ser posto em prática.

Uma outra dificuldade diz respeito a vedação de critérios subjetivos, em observância ao princípio da igualdade, para que a avaliação seja efetivamente sobre o desempenho do servidor e não abranja outros aspectos.

E, ainda, a avaliação de desempenho deve permitir ao avaliado a ampla defesa e o contraditório, cumprindo o dever da motivação da avaliação, não sendo instrumento de opressão contra o servidor.

Mas, as dificuldades em relação à implantação da avaliação de desempenho não diz respeito apenas ao processo em si. Há, também, a resistência das pessoas que, no caso da administração pública, tem nuances bem específicas, diferindo do que ocorre no setor privado, pois na área pública a resistência é observada nos dois lados do processo, no avaliado e no avaliador, enquanto que, de um modo geral, a resistência é mais percebida

pelo agente avaliado. É no pólo gestor que, no setor público, são exigidas competências mais complexas e específicas, pois ele (o gestor) não pode fazer uso do instrumento da demissão, por exemplo.

Um outro fator que traz dificuldade para o setor público, como também o descrédito em relação à gestão de desempenho, diz respeito ao aspecto corporativo, que é uma característica da cultura organizacional que predomina no setor público. Isso restringe estímulos na ação dos gestores em relação a atitudes mais efetivas.

Um ponto que também merece um cuidado especial na implantação de um processo de AD é quanto ao critério subjetivo que pode ser percebido em relação ao comportamento de cada pessoa. O mesmo comportamento ou competência podem ser vistos de maneira diferentes pelas pessoas. Essa diferença de percepção dos envolvidos pode comprometer a “precisão” da avaliação, e, para isso, segundo Hipólito e Reis (2002) alguns procedimentos contribuem para que isso seja minimizado:

§ Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.

§ Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos de processos, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora todo instrumento de avaliação de pessoas seja subjetivo por natureza,

deve-se dedicar atenção especial à minimização desdeve-se aspecto, caracterizando-se com precisão os fatores a serem avaliados, estimulando-se a troca de experiências entre avaliados ou estabelecendo-se mecanismos de controle que apontem desvios em relação ao resultado médio esperado.

§ Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações dele decorrentes.

§ Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição.

§ Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe e subordinado), estimulando-se a auto-avaliação e a auto-avaliação com múltiplas fontes.

Mas, aos poucos, esse cenário de dificuldades vem mudando devido a exigência, por parte da sociedade, por níveis mais elevados de qualidade no serviço público, dando mais destaque a necessidade de eficiência do quadro de pessoal de cada órgão integrante da administração pública.

Nesse sentido, é necessário também, para a construção de um sistema de gestão de desempenho, a observância da cultura organizacional de cada órgão. Deve haver previamente uma análise do grupo, dos valores individuais e, para que haja a legitimação do processo, é importante que todas as pessoas envolvidas conheçam o propósito e as conseqüências do processo de aferição de desempenho.

BOURGON (2010) aponta que “No nível da organização, o papel da gestão de desempenho deve suportar melhorias. O

melhor sistema de gestão de desempenho seria aquele que fornece para as pessoas certas, no momento oportuno e com o menor custo possível, a informação necessária para apoiar decisões e melhorar resultados”.

É necessário também que a organização avalie se um fraco desempenho do servidor não é resultado de deficiências organizacionais que precisam ser corrigidas, tais como: reorganização administrativa ou redefinição de metas ou métodos de trabalho, treinamento de pessoal, etc..

BERGUE (2014, p. 244) aponta como desafios que se impõe à organização pública no campo da gestão de desempenho de pessoas, equipes e organizações:

a) Alinhar os parâmetros e metas de desempenho das pessoas e equipes em relação às diretrizes e objetivos organizacionais e de governo, ou seja, para a estratégia da organização.

b) Ampliar a perspectiva de análise da avaliação para a gestão de desempenho.

c) Reconstruir o significado dominante dado à compensação pelo desempenho de remuneração para os elementos de desenvolvimento.

d) Assumir a dimensão subjetiva da gestão e em especial da avaliação, aprendendo a lidar com a complexidade e as imprecisões que lhes são inerentes.

e) Incluir nos circuitos de debates sobre gestão os elementos culturais, passando a considerar essas especificidades como componentes de gestão.

f) Voltar-se para os esforços de desenvolvimento de soluções gerenciais endógenas.

g) Preparar o gestor para a gestão do desempenho e este preparará os demais atores organizacionais.

h) Desenvolver o senso e a capacidade de promover a autoavaliação.

Por outro lado, os servidores públicos, como qualquer outro trabalhador em sua atividade laboral, tem tarefas, horários, prazos e, embora alguns não pensem assim, necessita estar motivado, para que possa entregar um trabalho de excelência e almejar o aperfeiçoamento contínuo, priorizando seguir sua carreira na área pública. E a motivação vem da crença de que seu esforço na organização vai produzir bons resultados e lhe trará uma boa recompensa.

Quando se fala em “motivação de servidores públicos” é comum se pensar que o funcionário público já recebe muitas “regalias” e por isso não necessita está motivado. Mas, não é bem assim...

Segundo BERGUE (2014), “o tratamento da motivação das pessoas no ambiente do serviço público, a exemplo de outros fenômenos nesse mesmo contexto, tomado em contraste com organismos da esfera privada, reveste-se de especial complexidade pois decorre de um número substancial de características de

natureza cultural, política, econômica, legal, etc., que particularizam esse setor”.

Toda pessoa precisa se sentir motivada e para isso necessita de atividades estimulantes e desafiadoras. Esses fatores motivacionais estão ligados ao cargo, às tarefas, aos deveres, etc., e são eles que produzem o efeito da satisfação, e geram aumento da produtividade, envolvendo sentimentos de realização, de crescimento e reconhecimento profissionais.

E no serviço público existem algumas peculiaridades que devem ser observadas pelo gestor. Sobre isso BERGUE (2014) comenta: “No âmbito do setor público, em que pesem as limitações em termos de estudos produzidos, encontram-se presentes componentes bastante próprios para a análise do fenômeno motivacional. São eles as condicionantes normativas das relações entre administração e agente público; a natureza do produto do setor público (bens e serviços públicos); a dinâmica das atividades internas no ambiente de trabalho, as relações pessoais, etc. Ainda como fatores de diferenciação, podem ser sinalizados a questão da propriedade e a decorrente facilidade de obtenção de vantagens, sem que se imponham efetivas e intransponíveis barreiras, além da menor intensidade, ou, na prática, a ausência, do mecanismo de coerção baseado na possibilidade de afastamento imotivado do indivíduo de seu cargo ou emprego público. Essas especificidades que diferenciam as organizações públicas das privadas têm forte impacto no comportamento das pessoas no trabalho. Diante disso, os administradores públicos precisam ser capazes de compreender os mecanismos motivacionais e de comportamento dos indivíduos

no ambiente organizacional e as influências das relações e necessidades pessoais na dinâmica de trabalho, em estruturas funcionais com fortes traços burocráticos e patrimonialistas”.

Para que o servidor se sinta motivado é primordial a atuação do gestor (chefia) percebendo a expectativa de cada um em relação a seu trabalho, agregando e motivando seus colaboradores e os guiando na direção do alcance das metas da organização. É mais um desafio imposto ao gestor público diante das atuais transformações da administração pública, com destaque para a exigência de produtividade e qualificação.

Quando o gestor público consegue implantar um sistema de Avaliação de Desempenho com critérios objetivos na atribuição de funções, especificando aquilo que ele espera do colaborador, bem como utiliza prêmios de reconhecimento vinculados ao desempenho individual ou de equipes no atingimento de metas e com excelência, esse gestor obtém grandes resultados, ainda que enfrente resistências. E, ainda com resistências, esses gestores mais ousados têm colhido frutos de excelência e reconhecimento pelas suas equipes vitoriosas, percebendo que a motivação é um fator essencial para a tão desejada eficiência do serviço público e não pode ser desconsiderada.

Já vem sendo adotado em alguns Órgãos públicos o critério da nota recebida na avaliação de desempenho como requisito para progressão funcional dentro da carreira. Outros órgãos, além da oferta de bons salários e plano de cargos e salários, desenvolve políticas que buscam a satisfação das necessidades do servidor, cuja motivação tem reflexos no aumento

de produtividade, tão necessária, nos dias de hoje, para o alcance do objetivo que é a prestação de serviços com qualidade, celeridade e eficiência, diante de um cliente cada vez mais consciente de seus direitos – o cidadão - , e, portanto, mais exigente.

Dessa forma, deve-se buscar um quadro de servidores motivados e capacitados, buscando um equilíbrio entre seus direitos e deveres e a entrega de um serviço público de qualidade e eficaz, atendendo, assim, às demandas da sociedade.

- CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho é uma ferramenta que tem como objetivo conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o efetivamente apresentado pelos colaboradores, como também as metas e resultados a serem alcançados e o potencial de desenvolvimento de cada pessoa dentro da organização.

Embora a Avaliação de Desempenho não seja um instrumento recente na administração pública, ainda é necessário o seu aprimoramento como instrumento gerencial, para a eficácia da gestão e a melhoria dos serviços públicos ofertados. A ferramenta pode auxiliar a organização pública a implantar programas de capacitação e melhorar o plano de cargos e salários, estimulando os servidores, desenvolvendo equipes e alcançando, dessa forma, melhores resultados para o cidadão.

Mas, para que se possa colher resultados positivos para as pessoas e a organização, é importante que todos, colaboradores e gerentes, estejam esclarecidos e envolvidos no processo de avaliação de desempenho, pois só acreditando na ferramenta é que ela pode funcionar adequadamente.

Diante do exposto é possível perceber que um sistema de avaliação de desempenho eficiente e eficaz pode ser um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas - maior riqueza de qualquer organização - desde que

adequadamente adaptado às particularidades e à cultura das pessoas e da organização.

- BIBLIOGRAFIA

As pessoas na organização, São Paulo, 2002 – Vários autores

BERGUE, Sandro Trescastro – Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público

BERGUE, Sandro Trescastro – Gestão de Pessoas em Organizações Públicas – Caxias do Sul, RS – 2010

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada e, 5 de outubro de 1988. Obra coletiva de autoria da Editora Saraiva com a colaboração de Luiz Roberto Cúria, Lívia Céspedes e Juliana Nicoletti. 49ª Edição atual. E ampl. – São Paulo: Saraiva, 2014 – (Coleção Saraiva de Legislação)

Chiavenato, Idalberto – Recursos Humanos: O capital humano das organizações – 9ª Edição, Rio de Janeiro, 2009

Em busca de uma nova síntese para a administração pública: textos para discussão/Editado por Jocelyne Bourgon – Brasília: ENAP, 2010.

HIPÓLITO, José Antonio M.; REIS, Germano G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.).

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 6. ed. São Paulo: Editora Ltda. 1996.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. ed. São Paulo: LTr, 1999.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São Paulo: LTr, 2005.

SALEME, Samira Bissoli. Módulo de recursos humanos, avaliação e desempenho. Vila Velha: ESAB, 2008.

SIQUEIRA, WAGNER – Avaliação de Desempenho : como romper amarras e superar modelos ultrapassados – Rio de Janeiro, Reichmann & Affonso Ed., 2002

Vieira, Leonardo Carneiro Assumpção – Merecimento na Administração Pública, avaliação de desempenho e política pública de pessoal