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Disciplina:
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas
hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes. Bons estudos, professor Márcio Cunha!
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para incluir novas pessoas
2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).
É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do
RECRUTAMENTO:
mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da
Recrutamento interno –
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades. :
Vantagens
Aproveitamento melhor do potencial humano da organização; Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários; Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;
Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores; Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente; Mantém estático o patrimônio humano da organização;
Favorece o protecionismo e o nepotismo;
Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter1”;
Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da
Recrutamento externo –
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal. :
Vantagens
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;
Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras organizações;
Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
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Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que ocupam.
3 :
Desvantagens
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários; Reduz a fidelização dos funcionários;
Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional; Exige esquema de integração para os novos funcionários;
Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma
Obs
recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo de candidatos.
: O importante é lembrar que, não há uma
NOTA
sequencia engessada, a organização vai trabalhar com o tipo de recrutamento que melhor se adequa ao seu momento organizacional.
É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e
Recrutamento misto –
externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento. De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar
Técnicas internas:
candidatos no interior da organização.
Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de comunicação coorporativa.
Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no
Técnicas externas:
mercado de recursos humanos.
Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas; Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);
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Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”; cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno, comparativamente ao externo, tem a desvantagem de ser um processo mais demorado e mais oneroso para a empresa.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head hunters, utilização de currículos pré-cadastrados na empresa e consideração de indicações feitas por pessoas da organização são técnicas de recrutamento.
DPF/14 - Uma das vantagens do recrutamento interno em relação ao recrutamento externo é a menor probabilidade de rejeição do recrutado pelos colegas.
ANTAQ/14 - O recrutamento interno tem a vantagem de fomentar a motivação dos colaboradores na organização.
FUB/15 - Recrutamento é um método de escolha de pessoas para um determinado cargo, de acordo com as características mais adequadas à organização.
FUB/15 - O recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de encontrar pessoas com experiências diferenciadas, que possam agregar novos hábitos, costumes e valores à organização.
FUB/15 - Recrutamento externo em sites, jornais e revistas especializadas ajuda na seletividade de profissionais, o que pode auxiliar na diminuição do número de candidatos que não possuem o perfil da vaga.
SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente
apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s) candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como
únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.
É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar
Análise curricular:
candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas passadas.
Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face
Entrevista:
a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).
NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não
a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A entrevista, por exemplo, oferece um retorno imediato, as provas medem o conhecimento formal, os testes psicológicos percebem o nível de equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem observar por meio de uma simulação, certos conhecimentos técnicos e comportamentais dos candidatos envolvidos.
TIPOS DE ENTREVISTA
Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as : perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos.
Totalmente Padronizada: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.
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Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas: É o tipo de entrevista que trabalha com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato. Semi-Padronizada, Semi-estruturada: É método que combina perguntas fechadas e
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.
Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva: É o tipo de entrevista que não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais em que o candidato irá executar.
NOTA: Cuidado com os tipos de entrevista, principalmente com a Diretiva e a Padronizada, pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A técnica Diretiva tem uma padronização nas respostas e a Padronizada trabalha com questões estruturadas.
São instrumentos para avaliar o nível de
Provas de conhecimento ou capacidade:
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática, português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional (categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2001).
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Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais
da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.
NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :
lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI2 é responsabilidade do psicólogo a avaliação e a escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no exercício profissional.
Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características (técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
: Importante dizer que todos esses
NOTA
procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é utilizada para mensurar os conhecimentos básicos dos candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é um processo de comparação entre os critérios da organização e o perfil das características dos candidatos.
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Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de
avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.
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DPF/14 - As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
ANTAQ/14 - O recrutamento e a seleção são tarefas típicas da área de gestão de pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na organização compete aos executivos encarregados de definir estratégias organizacionais.
FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de recrutamento e seleção de pessoas nas organizações podem ser observadas quando uma pessoa procura emprego espontaneamente, não encontra vaga, mas é orientada a deixar seu currículo para futuras oportunidades na organização, além de ser devidamente informada sobre os próximos processos seletivos.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se
veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2006), existem algumas formas de tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem) contratados.
- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele
- Modelo de colocação
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato
- Modelo de seleção:
é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
- Modelo de classificação:
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes (que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.
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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR
TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno propicia o remanejamento das equipes de trabalho dentro de uma mesma organização, mediante transferência ou promoção de servidores, para realização de atividades mais complexas ou mais motivadoras.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada organização resolver aplicar uma técnica de entrevista em que sejam definidas as respostas desejadas, sem prévia definição das perguntas a serem realizadas para a obtenção dessas respostas, deverá utilizar a entrevista não diretiva.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais desvantagens do recrutamento interno é a redução da motivação dos atuais funcionários da organização.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção objetiva atrair as pessoas necessárias para ocupar cargos ou funções na organização. TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes escritos e testes de simulação de desempenho constituem técnicas importantes de recrutamento de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos. CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.
CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas comportamentais e provas teóricas e práticas pode contribuir para identificar, mediante o processo de seleção, os candidatos mais bem preparados para os desafios organizacionais.
MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos de agregar pessoas, percebe-se que as organizações públicas sempre desconsideram o perfil profissional e a formação acadêmica durante a alocação de novos servidores em seus postos de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do recrutamento externo incluem estimulação da organização, enriquecimento do patrimônio humano, aumento do capital intelectual e renovação da cultura organizacional por meio da introdução de novos talentos, habilidades e expectativas.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é uma estratégia competitiva que permite conhecer melhor as necessidades do negócio e desenvolver pessoas com experiência para trabalhar em diferentes mercados do mundo. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta caracterizada pela junção de transferência e promoção do empregado. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento externo tem como vantagem aumentar a fidelidade dos empregados, pois oferece oportunidades a pessoas externas à organização. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar pessoas, devem-se localizar as fontes de suprimentos de pessoal, as quais são internas ou externas às organizações.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de seleção de talentos em organizações é de competência exclusiva da área de gestão de pessoas.
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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência dodenominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as entrevistas são utilizadas para encontrar indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem da instituição, visto que permitem conhecer características de personalidade e valores pessoais dos candidatos.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes escritos e testes de simulação de desempenho constituem técnicas importantes de recrutamento de recursos humanos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações públicas, especialmente da administração pública direta, têm adotado estratégias de recrutamento misto para atrair candidatos para ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece os quadros de pessoal, pois dá oportunidade ampla de concorrência aos interessados.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste em um processo de seleção de pessoas com características e potenciais condizentes com o perfil exigido pelo cargo e pela cultura da empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno, comparativamente ao externo, tem a desvantagem de ser um processo mais demorado e mais oneroso para a empresa. FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é um processo de comparação entre os critérios da organização e o perfil das características dos candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para executar as tarefas do cargo e motivá-las para o exercício desse cargo são os principais objetivos da seleção de pessoal.
FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade e a inovação por meio do aporte de novos talentos e habilidades constitui um aspecto positivo do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head hunters, utilização de currículos pré-cadastrados na empresa e consideração de indicações feitas por pessoas da organização são técnicas de recrutamento.
BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste grafológico, nos processos seletivos, é útil para detectar qual dos dois hemisférios do cérebro humano é predominante sobre o comportamento do indivíduo.
TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de agregar pessoas proporciona informações sobre o modo como as pessoas estão integradas no grupo organizacional e identificadas com seus cargos, tarefas e competências.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção, avaliação de desempenho, ações de desenvolvimento, análise de cargos e plano de carreira são exemplos de ferramentas de gestão de pessoas aplicadas diretamente sobre as pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do recrutamento interno em relação ao recrutamento externo é a menor probabilidade de rejeição do recrutado pelos colegas.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao recrutamento externo, o recrutamento interno apresenta vantagem, já que, nos processos seletivos, permite a identificação rápida de candidatos qualificados.
11 FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de
recrutamento e seleção de pessoas nas organizações podem ser observadas quando
uma pessoa procura emprego
espontaneamente, não encontra vaga, mas é orientada a deixar seu currículo para futuras oportunidades na organização, além de ser devidamente informada sobre os próximos processos seletivos.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento interno tem a vantagem de fomentar a motivação dos colaboradores na organização. ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a seleção são tarefas típicas da área de gestão de pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na organização compete aos executivos encarregados de definir estratégias organizacionais.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um método de escolha de pessoas para um determinado cargo, de acordo com as características mais adequadas à organização. FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno tem como vantagem a possibilidade de encontrar pessoas com experiências diferenciadas, que possam agregar novos hábitos, costumes e valores à organização. FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo em sites, jornais e revistas especializadas ajuda na seletividade de profissionais, o que pode auxiliar na diminuição do número de candidatos que não possuem o perfil da vaga.
FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo, atividade típica de processos de recrutamento de pessoas, busca identificar perfis adequados aos cargos da empresa contratante.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação de desempenho vêm se tornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para serem aplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.
GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E 6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C 11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C 16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E 21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C 26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C 31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E 36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E
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2.2 – GESTÃO DE DESEMPENHO
Refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo na execução de atividades e cumprimento de metas previamente definidas entre chefia, servidor e equipe de trabalho, com vistas ao alcance dos objetivos institucionais e individuais. Sua gestão deve ser orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecida como competência, necessários ao desempenho das funções dos servidores.
Para a excelência da Gestão de Desempenho não basta apenas preencher a avaliação e sistematizar os resultados. O processo deve contemplar também a definição do plano de trabalho, propiciando o feedback do gestor sobre trabalho realizado pelo servidor. Acrescenta-se que o bom ou o mau deAcrescenta-sempenho não é responsabilidade apenas do indivíduo. Variáveis de contexto devem, ainda, ser consideradas em todas as etapas da gestão do desempenho.
São programas utilizados para orientar e
INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:
apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984), acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de passagem estudados na cultura organizacional.
Chiavenato (2011) define integração como:
Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a missão da organização e os objetivos organizacionais.
Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.
– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho.
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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical, representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert3).
Vantagens e desvantagens – Método de simples construção, de maior abrangência dos fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização, avalia apenas o desempenho passado.
ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
Vantagens e desvantagens –O método de distribuição forçada foi construído para evitar a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa dos envolvidos.
É um dos métodos mais completos de avaliação do
PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de
desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.
INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e
registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.
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A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.
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Vantagens e desvantagens – Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos colaboradores não tem importância.
É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em
LISTAS DE VERIFICAÇÃO:
uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
Compara de cada vez o desempenho de dois a dois
COMPARAÇÃO POR PARES OU BINÁRIA:
colaboradores.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS
AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela
complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.
PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o
desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é, parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.
Neste método de avaliação o gestor e o
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):
colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais, que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização.
É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação
360 GRAUS:
com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.
15 ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento sistemático das atuações dos servidores de um ministério e da organização como um todo é um exemplo de avaliação de desempenho.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas gráficas, por ser complexo, demandar planejamento demorado e cuidadoso e exigir o auxílio de especialistas, apresenta a desvantagem do custo operacional elevado.
TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo.
VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o
profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos. LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de
complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e com isso evita feedbacks verdadeiros.
TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os
colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses representam a realidade.
PROJEÇÃO: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita que elas sejam.
EFEITO CONTRASTE: Ocorre quando as características de desempenho de um colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja, existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a serem melhoradas).
ESTEREOTIPAGEM: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu andas, que eu te direi quem és".
PERCEPÇÃO SELETIVA: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades, desejos ou atitudes.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo; Identificar reais necessidades de treinamento;
Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização; Proporcionar Feedback aos envolvidos;
Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização; Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento e para a gestão de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o feedback sobre o desempenho e para documentar as decisões de chefias e subordinados.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que um gerente avalie seus subordinados com notas muito altas ou muito baixas, é correto afirmar que houve erro de precisão ou de complacência na avaliação de desempenho.
TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de lacunas de capacitação e a adequação das pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por meio da avaliação de desempenho.
FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados de desempenho são observados nas situações em que as medidas utilizadas para aferir a produtividade de uma pessoa não avaliam o desempenho real alcançado por ela em um dado período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos critérios e a perda da confiabilidade da avaliação podem ser observadas quando as pessoas são avaliadas em mais responsabilidades do que aquelas previstas em seus escopos de trabalho.
MODELAGEM DE CARGOS
: É um conjunto das composições de todas as atividades desempenhadas por
CARGO
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no organograma da organização.
: Consiste na especialização do conteúdo, dos métodos, da
DESENHO DE CARGOS
responsabilidade e da autoridade que compõem o cargo a ser estruturado. No sentido de atender requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais, estando sempre orientado pelos objetivos e estratégias da organização. O desenho de cargos na organização é função de estafe. Contudo na maioria das vezes essa função é compartilhada com as demais áreas da organização.
17 Conjunto ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar,
I – Conteúdo do cargo:
como por exemplo: O cargo de analista de recursos humanos, entre outras atribuições realiza o recrutamento e seleção de pessoal.
Modo como esse conjunto de tarefas ou
II – Métodos e processos de trabalho:
atribuições deverá ser desempenhado, como por exemplo: O analista de recursos humanos faz captação curricular e as entrevistas, dinâmicas e testes (psicológicos e conhecimentos gerais) para o recrutamento e seleção;
A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, a relação
III – Responsabilidade:
com sua chefia, como por exemplo: o cargo de analista de recursos humanos responde diretamente ao gestor de pessoas;
Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, como por
IV – Autoridade:
exemplo, o analista de recursos humanos deve supervisionar o assistente ou auxiliar de gestão de pessoas, isto é, ele deve gerir quem estiver abaixo na estrutura hierárquica da organização.
Consiste em elencar as tarefas ou atribuições que compõe um
DESCRIÇÃO DE CARGOS:
cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É meramente uma enumeração das atividades levantadas no conteúdo do cargo.
Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
ANÁLISE DE CARGOS:
de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo e procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar uma excelente atividade laboral.
MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.
FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição de cargos geram vantagem competitiva para a organização na medida em que influenciam a movimentação e a captação de pessoas, além dos processos de treinamento, desempenho e remuneração.
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QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR
CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada, a elaboração do instrumento de avaliação é complexa, e os resultados apresentados aparecem sem muitas informações específicas.
STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas à avaliação de desempenho é o fato de esta ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por ano.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de desempenho preocupa-se essencialmente com o cumprimento das tarefas pelos colaboradores, não estando voltada para a busca de resultados organizacionais.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a organização terá como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito halo na avaliação.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve evitar o método de avaliação de desempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de difícil utilização e de complexa montagem. CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou feedback, em diferentes momentos do processo, de avaliadores que já participaram dessa avaliação, o que torna as medidas obtidas mais discrepantes e também conflitantes entre si. TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento de metas individuais, intermediárias e institucionais é feito com base no princípio da administração por objetivos.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, mas é
pouco utilizado por ser considerado uma metodologia complexa.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação de desempenho em rede.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da avaliação de desempenho nas organizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o aumento de seu domínio de competências.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método denominado escolha forçada é utilizado por organizações que avaliam seus colaboradores com base em fatores de desempenho como assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.
INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento, monitoramento e feedback são características inerentes a um processo de gestão do desempenho humano.
INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de pontuação gráfica representa o modelo adotado genericamente por organizações públicas.
MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados e pares, além dos clientes e fornecedores internos e externos.
19 CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento
constante de avaliadores de desempenho permite que planos de avaliação sejam elaborados para guiar os processos avaliativos e mitigar possíveis erros presentes nas emissões dos juízos de valores por parte de avaliadores. MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento e para a gestão de pessoas como um todo, sendo um meio para apresentar o feedback sobre o desempenho e para documentar as decisões de chefias e subordinados.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que um gerente avalie seus subordinados com notas muito altas ou muito baixas, é correto afirmar que houve erro de precisão ou de complacência na avaliação de desempenho.
MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma organização avalie seus colaboradores por intermédio de um método que evite o efeito halo, poderá adotar o método de escolha forçada.
MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos de avaliação mensuram, além do comportamento e da produtividade, aspectos ambientais e motivacionais, visando, portanto, o aprimoramento do desempenho dos funcionários.
MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou atividades decorrentes do processo de avaliação de desempenho agregam pouco valor ao processo como um todo.
STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados com base no modelo de avaliação 360 graus também deverá ser avaliado pelos seus subordinados e pares.
TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de lacunas de capacitação e a adequação das pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por meio da avaliação de desempenho.
TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de desempenho, apreciação sistemática do trabalho das pessoas, deve-se considerar o alcance de metas e resultados.
TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas gráficas, por ser complexo, demandar planejamento demorado e cuidadoso e exigir o auxílio de especialistas, apresenta a desvantagem do custo operacional elevado. FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados de desempenho são observados nas situações em que as medidas utilizadas para aferir a produtividade de uma pessoa não avaliam o desempenho real alcançado por ela em um dado período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos critérios e a perda da confiabilidade da avaliação podem ser observadas quando as pessoas são avaliadas em mais responsabilidades do que aquelas previstas em seus escopos de trabalho. MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento sistemático das atuações dos servidores de um ministério e da organização como um todo é um exemplo de avaliação de desempenho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
DPF/14 - QUESTÃO 31 - A descrição e aespecificação de cargos identificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização.
MI/13 - QUESTÃO 32 - Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 33 – A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.
DEPEN/15 – QUESTÃO 34 – O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.
FUB/15 - QUESTÃO 35 - A análise e a descrição de cargos geram vantagem competitiva para a organização na medida em que influenciam a movimentação e a captação de pessoas, além dos processos de treinamento, desempenho e remuneração.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - É correto afirmar que o processo de avaliação demonstra ser prejudicial à organização quando essa avaliação verifica a necessidade de aperfeiçoamento ou transferência de área de alguns empregados a partir dos resultados da avaliação de desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 37 - O desenvolvimento pessoal e profissional e as oportunidades de aprendizagem e crescimento são fatores que promovem a adequada implantação de um processo de avaliação de desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 38 - Em relação aos resultados, a avaliação do desempenho em 360º é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar resultados combinados entre os participantes, o sistema é administrativamente simples e de fácil desenvolvimento.
GABARITO – PROCESSO DE APLICAR
1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E 6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C 11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C 16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E 21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C 26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E 31 – E 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C 36 – E 37 – C 38 – E
