INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR IMOBILIÁRIO
Paulo Henrique de Oliveira E-mail: phdic2007@yahoo.com.br
Diogo Mattos Pechim E-mail: diogopechim@hotmail.com
Bárbara Magalhães Meyer E-mail: barbara-meyer@hotmail.com
Bárbara Moura de Paulo E-mail: barbaramouradepaulo@hotmail.com
Liliane Martinha Oliveira dos Santos E-mail: lilianemartinha@yahoo.com.br
RESUMO
Inteligência competitiva (IC) tem se configurado como um processo estratégico para as empresas contemporâneas, especialmente para aquelas instaladas em ambientes caracterizados por uma intensa e dinâmica competição. A partir de um levantamento realizado com oito empresários e gerentes de empresas do setor imobiliário da cidade de Ouro Branco/MG, sendo os dados coletados por meio de um questionário estruturado e analisados a partir das técnicas da estatística descritiva, constatou-se que o respectivo processo ainda não está devidamente estruturado para apoiarem a tomada de decisão estratégica, apesar de grande parte dos entrevistados concordar que os seus ambientes de negócios são altamente competitivos e que a utilização de informações privilegiadas podem ajudar as suas empresas a tomarem decisões mais eficazes e, consequentemente, conquistarem vantagens competitivas em seus respectivos mercados de atuação.
ABSTRACT
Competitive intelligence (CI) has been configured as a strategic process for the contemporaneous companies, especially for those installed in places, which has an intense and dynamic competition. Through one survey realized with eight owners and managers of companies from the real estate industry at Ouro Branco/MG, being the data collected through one structured questionnaire, and analyzed by descriptive statistic techniques, it was noted that the respective process is not yet properly structured for the support on strategic decision making, although, the most part of interviewed agree that their business environment is highly competitive and that the use of insider information can help their companies make decisions effectively , and consequently win competitive advantages in their respective markets..
Keyword: Competitive Intelligence. Real estate industry. Survey. Ouro Branco.
1 INTRODUÇÃO
O aumento da rivalidade competitiva entre as empresas instaladas dentro de um mesmo mercado consumidor tem levado muitos empresários ao redor do mundo a investirem parte de seus recursos financeiros na estruturação de processos especializados no monitoramento sistemático e contínuo dos concorrentes, também chamados de inteligência competitiva (PORTER, 1980; DEGENT, 1986; MILLER, 2002; BERGERON e HILLER, 2002; GORDON, 2004).
Na literatura, a inteligência competitiva (IC) tem sido compreendida como um processo composto pelas etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação dos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas, especialmente daquelas empresas que enfrentam ambientes caracterizados por uma intensa e dinâmica competição (STOLLENWERK, 2001; MILLER, 2002; BERGERON e HILLER, 2002; BERNHARDT, 2003; OLIVEIRA e LACERDA, 2007), como é o caso de muitas empresas do setor imobiliário espalhadas por todo o país.
Especificamente no setor imobiliário, o crescimento da demanda da sociedade por imóveis novos e usados levou a um maior acirramento da competição entre as empresas voltadas para a prestação de serviços para os interessados em comprar ou vender os seus imóveis, o que pode ser
verificado pelo crescimento do número de redes especializadas na oferta de imóveis nesses últimos anos, como é o caso da Netimóveis, Rede Morar, Casa Mineira, Lar Imóveis e Rede Imvista. Dentre algumas das principais imobiliárias instaladas na cidade de Ouro Branco/MG, local escolhido para a realização desta pesquisa, citam-se: Mansur Imobiliária, Patrimóveis, Casa Feliz Imóveis, Geraldão Imóveis, Deise Imóveis e Imobiliária Central.
É neste contexto que a presente pesquisa se insere ao verificar como as micro e pequenas imobiliárias instaladas na respectiva cidade estão estruturadas para melhor compreenderem a dinâmica competitiva existente em seu setor de atuação (inteligência competitiva) e, consequentemente, melhorarem a eficácia das decisões estratégicas tomadas pelos seus respectivos gestores e, com isso, conquistarem vantagens competitivas e desempenhos financeiros superiores ou acima da média em seus mercados de atuação.
Para o alcance do respectivo objetivo, o presente artigo está organizado em partes: introdução – contextualização e apresentação do objetivo de pesquisa; desenvolvimento teórico – análise da literatura pertinente e atualizada sobre o tema da IC; método – apresentação das escolhas realizadas em relação ao tipo de pesquisa mais adequado, descrição das empresas analisadas e dos sujeitos de pesquisa, demonstração dos passos utilizados na coleta dos dados, o instrumento de coleta utilizado e as técnicas estatísticas utilizadas para uma análise adequada dos mesmos; apresentação e análise dos resultados; e, por último, as considerações finais.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Inteligência competitiva em perspectiva
As mudanças ocorridas na natureza da competição têm criado o cenário propício para a expansão e consolidação da inteligência competitiva como um processo de suporte à tomada de decisão estratégica de muitas empresas brasileiras, especialmente daquelas que enfrentam ambientes extremamente competitivos.
A preocupação dos gestores com o ambiente externo não é recente, o que pode se comprovado pelos estudos realizados por autores como Dill (1958), Aguilar (1967), Duncan (1971) e Hambrick (1981, 1982).
Para esses autores, amplamente referenciados na literatura da Administração, especialmente em disciplinas como Teoria das Organizações e Administração Estratégica, os gestores alocados na alta cúpula administrativa precisam acompanhar as mudanças ocorridas nos ambientes de negócio e geral das suas empresas, especialmente aquelas que possam se transformar em futuras oportunidades
de negócios ou possíveis ameaças que possam colocar em risco a sobrevivência e o crescimento das mesmas em seus mercados de atuação ao longo do tempo.
Mas foi no início da década de 1980 que a inteligência competitiva ganhou destaque nos meios acadêmicos e empresariais do mundo todo quando Michael Porter, um dos principais pensadores do campo da Estratégia, chamou a atenção para a necessidade de as empresas estruturarem atividades formais especializadas no monitoramento das ações e intenções dos seus concorrentes-chave, o que o autor chamou de sistema de inteligência do concorrente.
Para Porter (1980), o objetivo dessa atividade ou processo é garantir a eficiência com que os dados coletados sobre os concorrentes sejam transformados, de maneira sistematizada e rápida, nos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas.
O Quadro 1 destaca as funções de um sistema de inteligência do concorrente proposto por Porter (1980).
Quadro 1: Funções de um sistema de inteligência do concorrente
Funções Características/ Opções
Coleta de dados de campo e publicados
Dados de campo: força de vendas, pessoal de engenharia, canais de
distribuição, fornecedores, agências de publicidade, pessoal contratado dos concorrentes, reuniões profissionais, associações comerciais, firmas de pesquisa de mercado, engenharia de mudança, análise de mercado, etc.
Dados publicados: artigos, jornal nas localidades dos concorrentes,
anúncios classificados, documentos do governo, declarações da diretoria, relatórios dos analistas, respostas às agências governamentais e regulatórias, registros de patentes, acordos judiciais, etc.
Compilação de dados
Contratar serviços de informação sobre os concorrentes, entrevistar pessoas que têm contato com os concorrentes, formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informações, relatórios regulares sobre a atuação dos concorrentes exigidos por gerência selecionada.
Catalogação dos dados
Arquivos sobre concorrentes, biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária ou de um coordenador para análise da concorrência, sumarização das fontes, catalogação por computador de fontes e sumários.
Análise e condensação
Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte, sumários dos dados, resumo dos relatórios anuais dos concorrentes, análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes mais importantes, análise relativa da linha de produtos, estimativas das curvas de custos e
dos custos relativos dos concorrentes, demonstrativos financeiros “pro forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços, e condições competitivas.
Comunicação ao estrategista
Compilação regular para os principais gerentes. Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação. Relatórios constantemente atualizados sobre os concorrentes. Resumo sobre os concorrentes no processo de planejamento.
Fonte: Resumido de PORTER (1980, p. 73)
Porter (1980) ainda observa que o sistema de inteligência do concorrente pode variar de acordo com as necessidades particulares das empresas, uma vez que estas podem ser influenciadas pela natureza do setor industrial em que estão inseridas, pela capacidade técnica e cognitiva dos profissionais diretamente envolvidos com a elaboração e disseminação dos produtos de inteligência demandados, além do perfil dos seus respectivos usuários.
2.2. Elucidando o processo de inteligência competitiva
Na perspectiva de Fuld (2010), inteligência competitiva: é informação que foi analisada e da qual se pode tomar uma decisão estratégica; não deve ser confundida com espionagem, pois esta é considerada uma prática ilegal e antiética no mundo dos negócios; é uma ferramenta para alertar a alta gerência, de maneira pró-ativa e antecipada, de possíveis ameaças e oportunidades de negócios; não é uma bola de cristal, pois ajuda a criar uma visão mais acurada da realidade, não sendo capaz de predizer o futuro; e é uma maneira para que as empresas melhorem o seu desempenho.
Estruturalmente, o processo de inteligência competitiva compreende um conjunto de atividades relacionadas entre si, tais como: planejamento, coleta, análise e disseminação. Em cada uma dessas atividades, um conjunto diferenciado de recursos informacionais, humanos, tecnológicos e analíticos precisam ser combinados de maneira adequada para a geração eficaz e distribuição eficiente e rápida dos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas. Para autores como Kahaner (1996), Prescott (1999), Herring (2002), Miller (2002) e Bernhardt (2003), o processo de inteligência competitiva tem início com a identificação das necessidades informacionais da empresa e de seus respectivos usuários, que podem estar alocados em diversos departamentos funcionais, como os de Planejamento, Marketing e Produção.
Em seguida, os profissionais responsáveis por esse processo identificam as fontes de informação adequadas para a coleta e armazenamento dos dados necessários nos bancos de dados
computadorizados. Estas fontes podem ser primárias e/ou secundárias, internas e/ou externas às empresas (BARBOSA, 2002, 2006).
A próxima atividade do respectivo processo se concentra na recuperação e análise dos dados sobre os concorrentes que foram armazenados para a produção da inteligência demandada, para tanto, podem ser utilizadas ferramentas analíticas como Matriz SWOT, Modelo das Cinco Forças de Porter,
Benchmarking, Análise de Cenários e Perfil dos Concorrentes, dentre outras.
Por último, os produtos de inteligência são entregues para os respectivos usuários no formato solicitado e oportunamente. Canais de retroalimentação podem ser construídos para verificar se os objetivos foram alcançados e promover ações de melhorias, casos sejam necessárias.
2.3. Pesquisas recentes realizadas sobre a inteligência competitiva no Brasil
Pesquisas recentes realizadas no país têm demonstrado como algumas empresas brasileiras estão estruturando seus processos de inteligência competitiva para superarem a concorrência existente em seus mercados de atuação.
Santos e Borges (2012) verificaram a atuação dos profissionais envolvidos com as atividades de inteligência e a sua evolução nas instituições públicas e privadas. A partir de uma pesquisa qualitativa com onze profissionais de inteligência, os autores observaram que esses profissionais atuam em praticamente todas as etapas do processo de inteligência competitiva e dentre as principais ferramentas analíticas utilizadas por eles estão: a Matriz SWOT e o Modelo das Cinco Forças de Porter. Observaram, também, que a distribuição dos produtos de inteligência demandados é operacionalizada por meio de relatórios, e-mails, apresentações em PowerPoint e pessoalmente.
Vidigal e Borges (2012) convidaram treze empresas nacionais e multinacionais com atuação no Brasil para comparar as metodologias empregadas por elas para a condução dos seus processos de inteligência competitiva. Os autores observaram que, embora as empresas analisadas adotem metodologias relativamente similares de inteligência competitiva, os seus objetivos são distintos, conforme o enfoque dado, que pode ser estratégico, mercadológico, comercial e de vendas.
Ainda segundo os resultados encontrados pelos respectivos autores, a inteligência competitiva atua como uma atividade de apoio informacional ao processo decisório utilizado pelas empresas, apesar dos mecanismos de Tecnologia da Informação e a disponibilização de softwares avançados não se demonstrarem essenciais para a condução dos seus processos de inteligência competitiva.
Outro importante resultado encontrado por esses autores demonstra que os processos de inteligência competitiva das empresas analisadas ainda estão em estágio recente ou de maturação, apesar delas terem espaços físicos com estações de trabalho destinados para a condução dos mesmos.
Pelissari et al. (2012) concentraram seus esforços para descrever como pequenas empresas da indústria de confecção instaladas na cidade de Vila Velha/ES utilizam a inteligência competitiva.
Para os respectivos autores, os gestores das trinta empresas analisadas demonstraram interesse em estruturar suas informações para tomar decisões mais rápidas e assertivas, apesar de apenas 40% delas não fazerem um planejamento de forma estruturada para coletar as informações necessárias sobre os concorrentes, pois menos da metade delas monitoram frequentemente seus concorrentes.
Ainda segundo os autores, não se pode dizer que os esforços empreendidos para o monitoramento dos concorrentes é uma prática sedimentada nas empresas analisadas, uma vez que os gestores entrevistados não confirmaram tais suspeitas.
A partir de um estudo de caso realizado em uma empresa do setor farmacêutico, Lopes et al. (2011) observaram que o principal motivo que a levou a estruturar uma área de inteligência competitiva foi a necessidade dos seus diretores e presidente por informações analisadas sobre o ambiente competitivo e demais eventos de interesses internos e/ou externos à mesma, além da possibilidade de melhorar a qualidade da sua força de vendas por meio da disponibilização mensal dos produtos de inteligência para os seus vendedores.
Os autores ainda observaram que a respectiva área (inteligência competitiva) está alocada no departamento de Marketing da empresa e os produtos de inteligência normalmente são disponibilizados por meio da intranet, tendo como ponto de acesso os notebooks dos respectivos vendedores.
Pesquisando quase dois mil profissionais de inteligência associados à Strategic and
Competitive Intelligence Professionals (SCIP) para verificar como a inteligência competitiva afeta o
processo decisório ao longo do ciclo de vida das empresas, Castro e Abreu (2006) concluíram que esse processo é estratégico para as empresas contemporâneas e tem papel importante como instrumento de reversão da tendência natural de aumento dos “pontos cegos” que frequentemente surgem no decorrer do tempo.
Essa pequena amostra de pesquisas realizadas por autores brasileiros demonstra a importância da inteligência competitiva para o sucesso competitivo das empresas nacionais e também evidencia o pouco interesse dispensado por aquelas de menores portes, talvez em decorrência da difusão da ideia entre os micro e pequenos empresários de que a estruturação de processos formais de inteligência competitiva demanda uma grande quantidade de recursos financeiros, o que já foi desmentido por autores como Porter (1980) e Miller (2002), e por entidades como a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
3 METODOLOGIA
A estratégia de pesquisa utilizada para a consecução do objetivo proposto foi a descritiva, uma vez que a intenção foi a de demonstrar como as micro e pequenas empresas do setor imobiliário instaladas na cidade de Ouro Branco/MG estão se estruturando para vencerem a concorrência por meio da utilização de informações valiosas sobre os concorrentes e demais eventos de interesse dos seus ambientes de negócios em suas decisões estratégicas.
As unidades de observação e análise foram compostas pelos proprietários e gerentes das respectivas empresas, os quais foram intencionalmente selecionados. Ao todo foram coletados dados de oito empresas, sendo a grande parte delas de porte micro (87,5%) e, apenas 12,5%, de porte pequeno.
Ao analisar a experiência desses profissionais com o processo de monitoramento dos concorrentes (inteligência competitiva), constatou-se que 37,5% deles têm até 2 anos de experiência; 12,5%, entre 2 anos e 1 mês e 4 anos; 25%, entre 4 anos e 1 mês e 6 anos; os demais, 25%, não têm nenhuma experiência com as atividades de inteligência competitiva.
Já em relação à formação acadêmica dos entrevistados, 50%, deles são graduados; 25%, possuem formação em nível médio; 12,5%, em nível técnico e, o mesmo percentual (12,5%), possuem mestrado.
A coleta de dados foi realizada no mês de outubro de 2013 e foi operacionalizada por meio da aplicação de um questionário estruturado aos profissionais responsáveis pelo processo de monitoramento dos concorrentes das empresas do setor imobiliário instaladas na cidade de Ouro Branco.
Em média, gastaram-se 20 minutos com cada um desses profissionais e no preenchimento dos respectivos questionários não houve qualquer incidente que pudesse comprometer a qualidade dos dados coletados, uma vez que contou sempre com a presença de algum dos autores dessa pesquisa para sanar quaisquer dúvidas dos entrevistados.
Para a análise dos dados foi utilizada as técnicas da estatística descritiva em decorrência do objetivo delineado e dos tipos de variáveis considerados, com especial destaque para: perfil das empresas e dos sujeitos da pesquisa; processo utilizado para o monitoramento dos concorrentes; intensidade da competição existente no setor imobiliário local; e estrutura atual das práticas de inteligência competitiva utilizadas nas respectivas empresas para apoiarem as tomadas de decisões estratégicas de seus gerentes e proprietários.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Monitoramento dos concorrentes e intensidade da competição
Conforme evidenciado ao longo deste trabalho, o ambiente competitivo em que grande parte das empresas está inserida tem passado por transformações importantes nessas últimas décadas, talvez em decorrência da consolidação da globalização dos mercados provocada pelos avanços das tecnologias da informação e da comunicação, como também, das mudanças ocorridas no comportamento de compra dos consumidores, que estão cada vez mais bem informados e exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços disponibilizados pelas empresas em seus respectivos mercados de atuação.
Ao analisar a intensidade da competição existente no mercado em que as micro e pequenas imobiliárias da cidade de Ouro Branco estão inseridas, constatou-se que para a maior parte dos seus proprietários e gerentes (62,5%), a respectiva intensidade pode ser considerada como elevada, o que reforça a necessidade de um acompanhamento sistemático e contínuo dos movimentos e intenções dos concorrentes atuais e potenciais para evitar surpresas desagradáveis que possam afetar o desempenho financeiro das mesmas. Para apenas 12,5% dos entrevistados, a competição existente é considerada como de baixa intensidade (Figura 1).
Figura 1 – Intensidade da competição percebida no setor imobiliário Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Em ambientes caracterizados por uma acirrada competição, a necessidade dos tomadores de decisões estratégicas por informações rápidas e precisas tende a ser crescente em decorrência das
constantes alterações provocadas pelas ações e reações competitivas implementadas pelas empresas que disputam a preferência dos mesmos consumidores.
Essa argumentação foi comprovada pela grande quantidade de empresas que monitoram os seus concorrentes semanalmente (25%) e mensalmente (37,5%). Os resultados ainda revelaram que 25% das respectivas empresas buscam informações sobre os seus concorrentes semestralmente e apenas 12,5% delas não monitoram os seus concorrentes (Figura 2).
Figura 2 – Frequência de monitoramento dos concorrentes Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Ao cruzar os resultados encontrados com relação às variáveis “intensidade competitiva” e “frequência de monitoramento dos concorrentes”, encontrou-se indício de que possa existir uma relação positiva e significativa entre elas, o que poderá ser explorado por pesquisas científicas no futuro que verifique se esta relação é realmente significativa a partir da utilização de uma amostra maior e aplicação dos testes estatísticos apropriados (correlação). Como consequência, pode-se confirmar ou rejeitar a hipótese de que em ambientes percebidos como de elevada competição, as empresas monitoram os seus concorrentes com menor periodicidade de tempo.
4.2 Estrutura do processo de inteligência competitiva
Para o monitoramento dos concorrentes, é muito importante a estruturação de unidades formais e especializadas para a condução do respectivo processo, também chamada de inteligência competitiva.
Tais estruturas são observadas especialmente entre as grandes empresas, uma vez que elas normalmente possuem mais recursos financeiros e humanos disponíveis do que as de menores portes, o que não impede que estas empresas também se beneficiem dos produtos de inteligência (PORTER, 1980; MILLER, 2002), como é o caso das micro e pequenas empresas do setor imobiliário consideradas neste trabalho.
Especialmente em relação à quantidade de profissionais diretamente envolvido com o processo de monitoramento dos concorrentes (inteligência competitiva), os resultados revelaram que 75% das empresas consultadas têm entre 1 e 3 profissionais; 12,5%, entre 4 e 6; e, 12,5%, não possuem profissionais diretamente envolvidos ou responsáveis pelo respectivo processo, uma vez que elas não monitoram os seus concorrentes (Figura 3).
Figura 3 – Quantidade de profissionais diretamente envolvidos com o processo de IC Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Entre aquelas empresas que possuem processo estruturado de monitoramento dos concorrentes, a maioria delas busca as informações de que precisam consultando diretamente os clientes dos concorrentes (37,5%); a internet (25%); os jornais e revistas especializadas (12,5%); como também, o rádio e a televisão com programação local (12,5%). Lembrando que apenas 12,5% das empresas consultadas não monitoram os seus concorrentes (Figura 4).
Esses resultados estão consistentes com o que sugere a literatura, com especial destaque para os estudos realizados e publicados em renomadas revistas científicas por autores como Kahaner (1996), Miller (2002) e Bernhardt (2003).
Figura 4 – Fontes de informação utilizadas para o monitoramento dos concorrentes Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Ao analisar a área funcional responsável pela condução do processo de monitoramento dos concorrentes, os dados revelaram que em 37,5% das empresas pesquisadas o respectivo processo fica a cargo do departamento de marketing, 12,5%, do de planejamento e, 37,5%, não possui uma área específica, o que está coerente com o fato das empresas pesquisadas serem de micro e pequeno porte (Figura 5).
Figura 5 – Áreas funcionais responsáveis pelo monitoramento dos concorrentes Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Esses resultados estão alinhados com a grande parte das pesquisas realizadas nesses últimos anos sobre a área funcional mais adequada ou preparada para a condução dos processos de inteligência competitiva utilizados pelas empresas para vencerem a competição em seus respectivos mercados de atuação, como é o caso das áreas de Marketing e Planejamento (VIDIGAL e BORGES, 2012).
Outro resultado interessante, e condizente com os achados de muitos pesquisadores, é a falta de estruturas organizadas para a condução dos serviços de inteligência competitiva entre as empresas de menores portes, o que tem sido reduzida pelos esforços realizados por entidades como a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Já em relação à importância do processo de inteligência competitiva para os proprietários e gerentes das empresas analisadas, os resultados revelaram que ele ajuda a aumentar a eficácia das decisões estratégicas tomadas (37,5%), facilita a conquista de vantagens competitivas (25%) e contribui para o aumento do market-share (25%), o que também está coerente com os resultados encontrados nas pesquisas realizadas por muitos pesquisadores brasileiros interessados no respectivo processo (VIDIGAL e BORGES, 2012; PELISSARI, et al., 2012) (Figura 6).
Figura 6 – Áreas funcionais responsáveis pelo monitoramento dos concorrentes Fonte: Dados da pesquisa (n=8 empresas)
Esses resultados destacam a importante contribuição que os esforços de inteligência competitiva empreendidos pelos gestores das micro e pequenas empresas brasileiras têm proporcionado para as mesmas, especialmente para o seu desempenho competitivo, uma vez que ajuda a mantê-los continua e instantaneamente bem informados sobre tudo de relevante que esteja acontecendo em seus ambientes de negócios e que possam se transformar em possíveis ameaças ou novas oportunidades comerciais futuras.
5 CONCLUSÕES
O crescimento e a modernização da competição têm proporcionado desafios crescentes para os tomadores de decisões estratégicas, especialmente no que se refere ao aumento das possibilidades de falhas das estratégias utilizadas por eles para vencerem a concorrência e conquistarem vantagens competitivas que sejam sustentáveis para as suas empresas.
E no contexto das micro e pequenas do setor imobiliário isso parece não ser diferente, uma vez que a competição vem aumentando nesses últimos anos em decorrência da grande quantidade de novas imobiliárias que entraram no mercado e das redes que se formaram para atender a demanda da sociedade por imóveis novos e usados.
Buscando-se compreender como esses tipos de empresas estão se estruturando para enfrentar a acirrada competição existente em seus mercados de atuação, mais precisamente na cidade de Ouro Branco/MG, o presente artigo se concentrou em variáveis como “monitoramento dos concorrentes”, “intensidade da competição existente no setor” e “estrutura do processo de inteligência competitiva” disponibilizada para atendimento das necessidades informacionais dos seus tomadores de decisões estratégicas.
Os resultados encontrados revelaram que o processo de inteligência competitiva ainda não está devidamente estruturado nas empresas analisadas, apesar de grande parte dos entrevistados (proprietários e gerentes) concordarem que seus ambientes de negócios são altamente competitivos e que a utilização de informações privilegiadas em seus processos decisórios pode ajudar as suas empresas a conquistarem vantagens competitivas em seus respectivos mercados de atuação (PORTER, 1980; PORTER e MILLAR, 1985).
Em decorrência do tipo de pesquisa utilizado e da reduzida quantidade de empresas analisadas, os resultados encontrados não poderão ser generalizados para as demais empresas que atuam neste tipo de setor industrial, o que limita a sua interpretação, exclusivamente, para o contexto daquelas imobiliárias instaladas na cidade de Ouro Branco em Minas Gerais.
Desta maneira, para futuras pesquisas fica a sugestão de inclusão de um número maior de empresas para que os resultados encontrados possam ser generalizados e permitir uma compreensão mais completa e abrangente de como as micro e pequenas empresas do setor imobiliário, inclusive de outros setores econômicos do país, estão utilizando de maneira efetiva (ou não) a inteligência competitiva para apoiarem seus processos estratégicos.
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