Atributos institucionais de retenção de talentos em uma instituição financeira cooperativa

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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE POS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL

SINARA PIZOLOTTO DOS SANTOS MÖBBS

ATRIBUTOS INSTITUCIONAIS DE RETENÇÃO DE

TALENTOS EM UMA INSTITUIÇÃO

FINANCEIRA COOPERATIVA

Professora Orientadora: Eusélia Pavéglio Vieira

Ijuí (RS) 2015

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ATRIBUTOS INSTITUCIONAIS DE RETENÇÃO DE TALENTOS EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA COOPERATIVA

Sinara Pizolotto dos Santos Möbbs1 Eusélia Pavéglio Vieira2

RESUMO

A rapidez que o mundo muda é impressionante, e é cada vez maior a intensidade que tudo acontece. Mudanças sempre existiram, porém, em plena era da informação e do conhecimento os resultados que elas podem trazer são inimagináveise imprevisíveis, gerando insegurança as organizações, que mais do que nunca, por meio de seu capital humano e intelectual precisam manterem-se competitivas junto ao mercado. Neste sentido, este artigo tem por objetivo identificar e analisar os fatores que são determinantes na retenção de talentos em uma instituição financeira cooperativa. Pela pesquisa descritiva, aplicada, de abordagem qualitativa e com o uso do instrumento questionário, foi possível analisar vários itens, dentre eles, os que mais influenciam nesta retenção. Sendo o conhecimento elemento fundamental e a informação vital e indispensável, capital intelectual e humano unem-se cada vez mais para o êxito das organizações. Neste contexto, o papel do líder aparece como um elemento essencial e necessário nesta nova era que exige pessoas com raciocínio global e que tenham o dom de mobilizar os liderados em busca de atingir as metas e objetivos organizacionais. Conclui-se que na era atual, reter talentos é inquestionavelmente um ato substancial para o sucesso constante das organizações.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de pessoas. Retenção de talentos. Liderança. Gestão por

competência.

1 INTRODUÇÃO

A rapidez que o mundo muda é impressionante. E é cada vez maior a intensidade que tudo acontece. A mudança existe desde os primórdios da humanidade, mas não com o mesmo

1_{Bacharel em Ciências Contábeis e Pós Graduanda em Controladoria e Gestão Empresarial pela UNIJUI – RS.}

2_{Professora do DACEC UNIJUI - RS, Mestre em Contabilidade FVC e professora orientadora deste artigo.}

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volume, rapidez e intensidade que vem ocorrendo nos dias de hoje. Os fatores que contribuem para essas mudanças são os mais variados possíveis, desde fatores econômicos, culturais e sociais, até mesmo os ecológicos e políticos e tudo isso pode gerar resultados inimagináveis, trazendo insegurança e imprevisibilidade para as organizações. Neste sentido, Beausay (2005, p. 11) diz que:

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e transformações nos últimos anos, especialmente no Brasil. Ela é responsável pela excelência em organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual, que simboliza, mais que tudo, a importância do fator humano em plena era da informação.

Referindo-se as organizações genuinamente como seres vivos, percebe-se que elas têm a tendência de crescerem quando elas são bem sucedidas, do contrário, buscam no mínimo, a sobrevivência no mercado. O crescimento traz como principais consequências, o aumento do capital e dos investimentos em tecnologia e com isso, gera a necessidade de contratar pessoas, sempre priorizando conhecimentos, atitudes e habilidades para assim, conseguirem se manter competitivas no negócio. As pessoas hoje são um, se não o principal diferencial competitivo das organizações, ou seja, são as pessoas que proporcionam o sucesso organizacional. Neste contexto, Chiavenato (2008, p. 8), define que:

A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

A gestão de pessoas acontece por intermédio do desenvolvimento e envolvimento dos colaboradores das organizações e também com base na capacitação e da participação da área responsável pela função de humanizar as empresas. Para Chiavenato, “gestão de pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso”, (CHIAVENATO, 2008, p. 9).

Um desafio enfrentado pelas organizações nos dias de hoje é manter em seu quadro profissionais qualificados. Uma das prioridades dos líderes destas empresas é a busca pela retenção de talentos. Frente a esse desafio, procuram manter o foco em projetos eficientes, investem em inovação e treinamentos e buscam estabelecer novas parcerias. Esse

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comportamento ajuda e auxilia na retenção de talentos, entusiasmando esses profissionais a fazerem parte dessas empresas.

Estudos de Cabral, Kilimnik, Veloso (2013, p.3) relatam que “para atrair profissionais, a empresa precisa apresentar uma promessa, para retê-los ela precisa demonstrar sua real capacidade de transformar a promessa em realidade, ou seja, cumprir o que foi prometido.” Enquanto que Peloso (2010, p.12), diz que “após atrair e desenvolver talentos, a organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, já que quando a instituição perde um talento para o mercado, perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional construída durante o seu período de atuação dentro da organização”.

Mas inovação e treinamentos será o bastante para conseguir manter esses profissionais? Provavelmente as organizações necessitem, além de investir nesses quesitos, analisar um pouco mais o ambiente organizacional como um todo. Neste cenário, o artigo tem o objetivo de identificar e analisar os fatores que são determinantes na retenção de talentos em uma instituição financeira cooperativa. Com base na metodologia da pesquisa aplicada, descritiva e qualitativa, foram aplicados questionários aos colaboradores da cooperativa na busca de encontrar as respostas a esse questionamento.

2 BASE CONCEITUAL

Nos dias atuais, o ambiente nas organizações encontra-se cada vez mais imprevisível, dinâmico e desafiador. Com esse cenário, vários são os impactos provocados nos modelos de gestão, nos trabalhadores e em suas estratégias de carreira. Com isso, as organizações são obrigadas a criar/mudar processos e se reestruturar, sempre buscando uma configuração e uma forma mais flexível de se adaptar sem que as consequências causem impactos não esperados. O modelo de gestão de pessoas vem buscando harmonizar tudo isso e busca criar novas estratégias de carreira, estratégias estas, que exigem comprometimento efetivo dos trabalhadores, busca constante de aprendizado para a expansão do conhecimento e, tudo isso, aliado ao crescimento profissional.

O contexto em que se situa a gestão de pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. As organizações constituem-se de pessoas e dependem delas para atingirem seus objetivos e cumprir sua missão. Ao ver das pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e

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conflito. As organizações surgem então para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e pessoas inexistiria a gestão de pessoas, (CHIAVENATO, 1999).

Para Demo et al., (2011, p.3) “a gestão de pessoas (GP) nas organizações assume papel especialmente estratégico, uma vez que suas políticas e práticas devem criar capacidades organizacionais que levem a uma competitividade maior.” Desse modo, sabe-se que “Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes”. (CHIAVENATO, 2004, p. 288).

De acordo com França Junior (2010, p.20),

Há muito tempo as organizações vêm investindo em máquinas e processos, algo sem dúvida, necessário para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos, ficou claro à grande parte dos empresários, que os ativos intangíveis - seu capital intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gestão dessas pessoas, é a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva.

Algumas perguntas que pairam sobre as cabeças de muitos empresários e responsáveis por GP nas organizações, quando se refere a capital intelectual é: quanto vale o capital intelectual da minha empresa? Estou investindo suficientemente nesse capital para obter os resultados esperados ou apenas quero mão-de-obra barata e resultados extraordinários?

Diretores, gerentes, chefes, responsáveis pela área de gestão de pessoas, enfim, as pessoas que ‘decidem’ sobre a contratação do funcionário x ou y, normalmente tem uma remuneração já pré-estabelecida para a função. Então, o que cabe a essas pessoas fazer? Como, com remunerações, muitas vezes, nada convidativas, quando comparadas ao mercado, contratar o de melhor capital intelectual? O jeito é sair em busca de profissionais dispostos a receber aquela recompensa pelo trabalho realizado, ou seja, procurar alguém que queira trabalhar para receber aquele determinado valor e não alguém com as características que a empresa precisa, com um currículo proeminente, com qualidades e experiências significativas. Hoje em dia, a tendência é que as empresas invistam cada vez mais em seu capital humano por terem identificado que por meio do potencial destas, conseguem alavancar cada vez mais o seu negócio.

O Capital Intelectual vai se construindo com o tempo, e é a junção do conhecimento mais habilidade mais experiência construída, aspectos que dão base para melhor tomada de decisão nas organizações. É um recurso intangível e valioso, pois não se pode roubá-lo uma

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vez já adquirido, é exclusivamente seu. A maneira como você vai conduzir sua vida e carreira é que mede o nível de seu Capital Intelectual, (SOUZA, 2013).

De nada adianta possuir máquinas super potentes e processos muito bem esclarecidos se não possuir pessoas qualificadas para extrair destes o que de melhor podem oferecer. O segredo está em conquistar e manter os melhores profissionais e para mantê-los deve-se oferecer-lhes remuneração, benefícios, reconhecimentos e recompensas condizentes com sua capacidade de obter resultados e mais, condizentes com os seus resultados apresentados. Não sendo assim, a concorrência o fará e levará os melhores profissionais para trabalhar com ela e aí, começa novamente o processo de investir, treinar e capacitar novos profissionais, (CHIAVENATO, 1999).

Conforme Silveira (2004, p.1), “a experiência mostra que o primeiro passo é definir claramente seus interesses, seus objetivos e suas alternativas, assim como os pontos fortes e fracos antes de ir para uma negociação.” As empresas que adotarem a política do ganha-ganha, onde a empresa e o funcionário possam de alguma maneira ganhar, tem uma probabilidade maior de manter os talentos profissionais e obter êxito nas ações e negociações propostas, do contrário, a tendência é do profissional ir em busca de crescimento e reconhecimento em outro lugar.

Todas as organizações estão imersas num ambiente que apresenta continuamente contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja superação depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças (PORTER, 1989), basta a cada gestor saber a melhor maneira de identificar as potencialidades e qualidades de cada profissional, motivá-los e incentivá-los a ir em busca de qualificação e diante disso, buscar reter os talentos dentro das organizações.

Conforme Oliveira (2013, p.2), “No atual cenário das organizações, motivação é um fator que está sendo bastante enfatizado dentro das empresas que visam crescimento, atualização constante e inovação.” Ao acordar podemos acordar alegres e felizes ou já reclamando do dia e, nada melhor que o convívio com pessoas positivas e motivadas. Sabe aquele dia que você acorda todo disposto e motivado para o trabalho, mas aquele dia amanheceu chuvoso, o elevador trancou, o carro não pegou, mas você está lá, firme e forte, motivado para lutar e vencer mais um dia, pois é, é dessas pessoas que as empresas gostam, precisam e buscam no mercado, pessoas essas, motivadas e determinadas de onde estão e onde querem chegar.

Motivação é à procura da satisfação de necessidades. Conseguir a união entre a satisfação individual e os objetivos da organização tem sido o grande alvo dos gestores dentro

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das empresas, a preocupação das empresas com a motivação dos seus colaboradores é grande, não apenas por se preocupar com o bem estar de seus funcionários, mais principalmente porque o elemento motivação é um dos grandes elementos influenciadores da produtividade e consequentemente do lucro, (OLIVEIRA, 2013).

Hoje em dia, existem muitos profissionais que gostam do que fazem, mas não fazem o que gostam. Convive-se com a dura realidade que os ‘profissionais’ estão única e exclusivamente norteados pela remuneração. Basta aparecer uma oportunidade de trabalho, na área que for, tenha experiência, qualificação ou competência para tal que lá está o ‘profissional’ em busca de um novo trabalho melhor remunerado. É um desafio para as empresas descobrir como reter os talentos dentro delas. Fazer com que cada um trabalhe em busca do crescimento profissional, sem ter a remuneração como norteador e é ai que entra a gestão por competência.

Competência significa “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permite atingir com sucesso os resultados dela esperados na organização”, (MILIONI, 2003, p.52).

Para Brandão, Bahry (2005, p. 1):

A gestão por competências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações. Baseando-se no pressuposto de que o domínio de certos recursos é determinante do desempenho superior de pessoas e organizações, esse modelo propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.

Conforme Gramigna (2002), a gestão por competências possibilita várias vantagens, dentre elas estão a definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade; um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades da organização e o perfil dos seus funcionários; a priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno mais consistente; o gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de serem observados e mensurados; a conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam a corresponsabilidade por seu autodesenvolvimento.

A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2004). Esse modelo é especificamente

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proveitoso às organizações para as quais a aprendizagem, a inovação e o aprimoramento organizacional são balizadores para a sua competitividade.

Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram que: “o grande problema das empresas hoje, é a atração, desenvolvimento e retenção de talentos”. Revista Você S/A e Exame (2008, p. 19).

Profissionais que sabem e presam por suas competências buscam melhorá-las e aliá-las a remuneração por competência. A remuneração por competência impulsiona o autodesenvolvimento dos profissionais ao recompensá-los pelo seu desempenho. Profissionais satisfeitos com a sua remuneração e com chances e oportunidades de melhorá-la, tem motivos para trabalhar. Apesar de muitos falar que preferem oportunidades de crescimento profissional e qualidade de vida, sabe-se que com um mundo cada vez mais consumista a remuneração dita o rumo dos profissionais no mercado hoje.

Diante dessa situação, fica a questão que talvez tire o sono de muitos empresários, que é como manter os profissionais dentro de suas empresas se muitos preferem ser guiados pela remuneração. As organizações investem nos seus colaboradores, eles aprendem, crescem, ganham experiência e, vem a concorrência, oferece uma remuneração maior e ‘rouba’ o funcionário da empresa que investiu nele para tê-lo por longos anos trabalhando. Cabe ressaltar que as empresas que possuírem plano de carreira, oferecerem oportunidades de crescimento, demonstrarem reconhecimento pelo trabalho realizado e além disso tudo, compensarem financeiramente, muito provável que ela conseguirá reter bons profissionais na sua organização por muitos anos.

Um componente que merece destaque e que possui uma grande importância quando o tema é a retenção de talentos é a liderança dentro das organizações. Segundo Griffin (2007, citado por CONSTANTINO et al., 2010. p.3):

Liderança pode ser definidacomo uma ação ou um atributo. É o uso da influência sem imposições, podendo moldar os objetivos do grupo ou da empresa. O autor ainda aborda que líderes são os indivíduos que conseguem influenciar outros sem impor ou utilizar de força ou aqueles a quem as pessoas aceitem e se deixem liderar.

Quando se fala em liderança, não se pode confundir líder com chefe. Conforme frase de Franklin Maciel, “um chefe dá ordens, um líder exemplo”. Nos dias de hoje as organizações tem buscado cada vez pessoas com capacidade de liderança, capazes de influenciar de maneira positiva comportamentos e mentalidades, assim, atraindo seguidores, ou seja, buscam pessoas que possuem a arte de comandar outras.

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Para Senge (2002) são os líderes os responsáveis pela construção de organizações nas quais as pessoas possam expandir suas capacidades de entendimento das complexidades, do esclarecimento de visões e ainda do aperfeiçoamento dos modelos mentais compartilhados, ou seja, são os líderes os responsáveis pela aprendizagem. Já Stefano (2008) relata que a grande missão de um líder para se obter sucesso, consiste em criar um ambiente no qual as pessoas consigam demonstrar seu potencial, sabendo-se que obtém participação direta nos resultados alcançados.

Conforme Mourão (2014, p.1), “85% das pessoas deixam os chefes e não as empresas em que trabalham! A melhor maneira de reter talentos é ter líderes incríveis!” Acordar e sair para trabalhar, tem que ser mais agradável e satisfatório do que sacrificante. Tem que existir motivação pessoal própria e também saber que ao chegar ao ambiente de trabalho encontrarás um líder, cheio de vontade de trabalhar te esperando, pronto para dizer vamos e não um chefe que vai te dizer: vá.

Segundo Vergara (2005, citado por CONSTANTINO et al., 2010), a liderança está ligada ao emocional, às questões subjetivas dos seres humanos, ao que cada indivíduo atribui significado. Segundo a autora, o liderado reconhece como líder aquele que atende suas exigências emocionais, que o reconhece enquanto ser humano ou que possui uma série de características que julga ideal em uma pessoa.

Muitas vezes, as pessoas consideram ou se obrigam a considerar, que líder é aquela pessoa que ocupa um cargo de chefia, cargo este, normalmente, imposto pela hierarquia formal da organização. Como chefe dentro da organização ele até pode exercer seu poder como tal, porém, isso não quer dizer que ele seja um líder para a sua equipe. Neste sentido, Fiorelli diz que:

Não se confunde ‘chefia’ com ‘liderança’ na organização, a gerência possui uma finalidade específica: conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso ela exerce influência sobre os indivíduos, valendo-se do poder que o sistema normativo racional-legal lhe proporciona. Contudo, conseguir obter, de cada pessoa, o cumprimento das prescrições de papel não torna o gerente, supervisor ou chefe reconhecido como líder, (FIORELLI, 2009, p. 186).

Talentos é definido como “empregados que fazem o diferencial das organizações. São profissionais que detêm competências de difícil aquisição e de importância estratégica para a competitividade, à continuidade ou até para a sobrevivência de determinadas empresas” (MENDONÇA, 2002, p. 10).

É de grande importância que as organizações possuam bem esclarecido o que é talento para elas, que tipo de competências buscam em um talento e entender também o que os

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talentos buscam nas organizações, para que assim que os identificarem, consigam retê-los. Sendo assim, é importantíssimo que as organizações, tanto na figura dos responsáveis pelo RH (recursos humanos), quanto na figura dos seus líderes, desenvolvam papéis importantes na estratégia de retenção de talentos nas organizações.

Conforme Constantino (2010, p.4), o pensamento estratégico no processo de retenção de talentos dentro das organizações deve passar pelo departamento de recursos humanos, ou seja, o RH das organizações é que deve apresentar os custos gerados pela perda de um ou mais talentos e buscar incentivar ações para sanar a evasão destes, porém, a maior responsabilidade para reter os colaboradores talentosos é do seu gestor imediato, o qual deve estar ciente do seu papel e comprometido na manutenção dos mesmos.

Na atual economia do conhecimento, reter bons colaboradores é obviamente primordial para o sucesso das organizações, pois são essas pessoas que são capazes de construir e que colocam em prática todo o conhecimento e experiências adquiridos ao longo dos anos e as quais, as empresas precisam e dependem para sobreviver diante das mudanças tão aceleradas que temos nos dias de hoje.

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste estudo é de pesquisa aplicada, descritiva e qualitativa. Este artigo tem o objetivo de identificar e analisar os atributos institucionais que são determinantes para reter os talentos em uma instituição financeira cooperativa. Este estudo realizou-se com base no levantamento de dados e também estudo de caso.

No fim das contas, o conhecimento só serve e só adquire sentido para a humanidade à medida que contribui para melhorar sua capacidade de fluir a vida e para diminuir o sofrimento humano, fugindo de necessidades desagradáveis ao que o mundo obriga. Pode-se, então, ver o conhecimento como fator de liberdade, como elemento para a felicidade, (MAGALHÃES, 2005, p. 17).

Conforme Barros, Lehfeld (2000, p.78) a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para aplicação de seus resultados, com o objetivo de “contribuir para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade”. Já Appolinário (2004, p. 152) diz que “pesquisas aplicadas têm o objetivo de resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”.

Conforme Gil (2008, p. 42):

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As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

“Pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.” (GIL, 2008, p.44.) De acordo com Gil (2008. p. 50), as pesquisas de levantamento trazem o seguinte conceito:

Levantamento: é a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados. Quanto o levantamento recolhe informações de todos os integrantes do universo pesquisado, tem-se um censo.

Desse modo, Gil (2008, p. 54), nos diz que:

O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados”.

No que se refere aos métodos qualitativos de pesquisa, Portela nos diz que:

Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem se submetem à prova de fatos, pois os dados analisados são não-métricos (suscitados e de interação) e se valem de diferentes abordagens, (PORTELA, 2004, p. 2).

Segundo Carnevalli, Miguel (2001, p.4), “O questionário é um conjunto de perguntas, que a pessoa lê e responde sem a presença de um entrevistador. Ele pode ser enviado via correio, fax, internet, etc., sendo devolvido, geralmente, pelo correio.”

Llauradó (2015, p.1), relata que, “ao contrário das perguntas sim/não, a escala de Likert nos permite medir as atitudes e conhecer o grau de conformidade do entrevistado com qualquer afirmação proposta.” Neste artigo a escala foi utilizada, tanto nos atributos, quanto nos demais questionamentos realizados, com as opções para os respondentes escolherem entre: muito ruim, ruim, bom, muito bom e excelente

A pesquisa deste artigo foi realizada com colaboradores da instituição, selecionados pelo GP da mesma, de modo que a eles aplicou-se um questionário com questões objetivas e

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de fácil entendimento, com o intuito de envolver os respondentes. O questionário foi realizado de maneira online para garantir uma maior credibilidade, confiabilidade e segurança aos dados coletados.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A instituição conta com aproximadamente 250 colaboradores e ela optou por não aplicar o questionário a todos, foi aplicado a 120, sendo estes, selecionados pelo GP da instituição. Deste número de respondentes, o percentual de participação foi de 52,50%, ou seja, 63 dos colaboradores selecionados participaram respondendo o questionário. O mesmo foi aplicado utilizando o Survey Monkey, sistema online, prático e com geração compilada dos resultados ao final do prazo proposto. O questionário foi aplicado entre os dias 07 e 11 de dezembro de 2015. Após a aplicação, compilação e análise dos dados, os mesmos geraram às informações a seguir:

A primeira questão referia-se ao gênero dos respondentes. Dos 63 participantes, dois destes ignoraram a pergunta e não à responderam, dos demais, 44 eram do gênero feminino e 17 do gênero masculino o que gera um percentual de 72,13% e 27,87%, respectivamente.

Gráfico 1 – Gênero

Fonte: Questionário aplicado na pesquisa (2015)

Na segunda pergunta, foram questionados sobre sua idade e desta vez 3 participantes não responderam à pergunta. Dos respondentes, o maior percentual abrange os colaboradores com idade entre 26 a 33 anos, ou seja, 46,67%, o que equivale a 28 colaboradores. Com idade entre 34 e 41 anos o percentual cai um pouquinho, é de 23,33%, com 18 a 25 anos é 18,33%, com 42 a 50 anos é 11,67% e acima dos 51 anos não se enquadrou nenhum dos respondentes.

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A questão três a pergunta abordava sobre a escolaridade dos colaboradores, constatou-se que um dos respondentes ignorou a questão e dos demais 62 participantes, todos responderam estar com o ensino superior incompleto/em curso ou já formados ou ainda, algo superior a isso, como pós-graduação ou mestrado. O maior percentual é de colaboradores com ensino superior completo, 46,77%, ou seja, 29 dos colaboradores respondentes. Já 18 respondentes estão com a sua pós-graduação, especialização, mestrado incompleto/em curso, o que equivale a 29,03%. Com sua graduação incompleta/em curso o percentual é de 12,90%, o que equivale a 8 respondentes. Já com pós-graduação, especialização ou mestrado completo são 7 dos respondentes o que corresponde a 11,29%.

A quarta questão tratava sobre o cargo que cada um ocupa na cooperativa, sendo que 43 dos 63 respondentes, o que equivale a 68,25%, ocupam os cargos de auxiliar, assistente, caixa ou gerente de negócios. Já com o cargo de GUA (Gerente de Unidade de Atendimento), GAF (Gerente Administrativo Financeiro) ou diretor, o percentual de participação nas respostas foi de 22,22% e apenas 9,52%, o que corresponde a 6 colaboradores, são tesoureiro, coordenador, assessor ou analista.

Na pergunta cinco, o questionamento se referia ao tempo em que cada um está na cooperativa e, dos respondentes, nenhum está a menos de 1 ano. O maior percentual é de colaboradores entre 4 a 8 anos, ou seja, 52,38%. Já com tempo na cooperativa entre 1 a 3 anos e 9 a 15 anos os percentuais foram iguais, ou seja, 17,46%, o que corresponde a 11 respondentes em cada uma das faixas citadas. Acima de 15 anos na cooperativa o percentual foi de 12,70%, o que equivale a 8 respondentes.

Gráfico 2 - Tempo de Cooperativa

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Nestas cinco primeiras questões o objetivo era identificar os respondentes, questionando-os sobre o gêneros, idade, escolaridade, cargo e tempo na cooperativa. Nas duas próximas questões, sendo a sexta composta por 15 itens e a sétima por 14 perguntas, os respondentes tinham que de acordo com sua opinião, enumerar os itens e as perguntas com o seu grau de satisfação, conforme escala de Likert, sendo: 1 muito ruim, 2 ruim, 3 bom, 4 muito bom e 5 excelente.

Questionados sobre o auxílio em curso de graduação e certificações técnicas, 27 respondentes, o que equivale a 42,86%, julgam ser bom, já 26 colaboradores, o que corresponde a 41,27% dizem ser muito bom. Com apenas 1 colaborador, a opção ruim equivale ao percentual de apenas 1,59% e, dentre os respondentes que consideram o auxílio excelente tem-se 14,29%, ou seja, 9 colaboradores.

O questionamento seguinte era referente ao auxílio em curso de pós-graduação e especialização e 39,68% dizem ser bom, enquanto 34,92% já julgam ser muito bom. Apenas 2 colaboradores, o que corresponde a 3,17% acreditam que o auxílio é ruim e 14 respondentes, 22,22%, marcaram a opção validando que é excelente.

Ao serem questionados sobre a campanha de prevenção à saúde (vacina contra a gripe), 30 dos respondentes, o que equivale a 47,62%, dizem ser muito bom e 22,22% julgam a campanha como excelente. Somente 2 colaboradores consideraram a ação como ruim e 26,98% pensam que a vacina contra a gripe foi uma boa campanha.

Quanto a cursos e treinamentos, 27 dos respondentes, o que equivale a 43,55%, consideram que são muito bons. Já 23 colaboradores, ou seja, 37,10% acham que são bons e, 16,10% julgam como excelente. Apenas 3,23%, o que corresponde a 2 colaboradores optaram pela opção ruim. Nesta questão, um colaborador optou por não responde-la.

Gráfico 3 - Cursos e treinamentos

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Questionados sobre as festas de confraternização, 24 colaboradores, o que corresponde a 38,10%, responderam que as festas de confraternização são boas e, o mesmo número de respondentes, disseram ser muito boas. Apenas duas pessoas julgaram-na como muito ruim, enquanto 15,87% optaram pela opção excelente.

Sobre a ginástica laboral, 27 colaboradores dizem ser muito boa e 23 expressaram ser excelente, o que corresponde aos percentuais de 42,86% e 36,51%, respectivamente. Dos respondentes, 12 julgaram a ginástica como boa e somente 1, o que equivale a 1,59%, disse ser muito ruim. O próximo questionamento é sobre o plano odontológico oferecido pela cooperativa e 22 colaboradores, 34,92%, dizem que é excelente. Já 20 disseram ser bom e 17 muito bom, o que juntos somam um total de 58,73% e apenas 4 colaboradores, o que equivale a 6,35% dizem ser ruim.

Quando questionados sobre o plano de saúde, o mesmo destaca-se pelo número de respondentes dizendo que o mesmo é excelente, ou seja, 39 colaboradores, o que em percentual significa 61,90%. Já 30,16%, o que corresponde a 19 respondentes, se manifestaram dizendo que o plano de saúde é muito bom. Enquanto isso, apenas 1 diz ser ruim e 4 dizem ser bom, juntos, plano de saúde ruim e bom, somam um total de 7,94%.

Gráfico 4 - Plano de saúde

O vale alimentação/refeição apresentou o maior percentual na opção muito bom, com 47,62%, o que equivale a 30 respondentes. Colaboradores que julgam o vale como excelente, somam um percentual de 39,68% e os demais, sendo apenas 8 pessoas dizem ser bom, totalizando 12,70% das respostas.

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O questionamento a seguir refere-se ao ambiente informal de trabalho (clima) e, 41,27% dos respondentes, o que equivale a 26 colaboradores dizem ser um ambiente muito bom, enquanto 24, o que corresponde a 38,10%, relatam como sendo um clima bom e 19,05% relatam ser excelente. Apenas um colaborador disse ser muito ruim.

Ao serem questionados sobre as condições físicas de trabalho, 42,86% o que equivale a 27 colaboradores declararam ser muito boas as condições oferecidas pela instituição. Já 20 respondentes preferiram dizer que as condições são boas e 13 as julgam como sendo excelente. Somente 4,76% dizem que são ruins.

Sobre o estilo de liderança apresentado na cooperativa, mais da metade, ou seja, 52,38% dizem que é um estilo bom e 30,16%, o equivalente a 19 colaboradores, julgam como sendo muito bom. Já 9 respondentes se pronunciaram como excelente e apenas 2 optaram por dizer que é ruim.

Questionados sobre o plano de carreira oferecido pela instituição, 43,55% manifestaram-se dizendo que o plano é bom e 19,35% dizem que é muito bom. Já 24,19% se pronunciaram respondendo que a instituição oferece um plano de carreira ruim. Somente um colaborador, o que corresponde a 1,61%, disse ser muito ruim, enquanto 11,29% relatam ser excelente. Dos 63 respondentes, um não se manifestou nesta questão.

Quando questionados sobre o reconhecimento pelo trabalho realizado, 35 colaboradores, o equivalente a mais da metade dos respondentes, ou seja, 55,56%, dizem que o reconhecimento é bom e 15 dos respondentes julgam ser muito bom. Já 14,29% se pronunciaram como sendo ruim, 4,76% como excelente e apenas um colaborador disse ser muito ruim.

Gráfico 5 - Reconhecimento pelo trabalho realizado

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Finalizando a sexta questão, o último item referia-se a remuneração e, como no item anterior, mais da metade se manifestou dizendo ter uma boa remuneração, o que em percentual significa 53,97%. Já julgando como muito boa a remuneração oferecida pela cooperativa, foram 21 respondentes, o equivalente a 33,33%. Enquanto isso, 4,76% dizem ser excelente e 7,94% ruim.

A sétima questão seguiu o mesmo raciocínio da pergunta anterior, porém, com perguntas e não itens, mas todas para responder conforme escala de Likert, ou seja, como muito ruim, ruim, bom, muito bom e excelente.

A primeira pergunta tratou de verificar como cada respondente avalia a instituição no que se refere a política de remuneração em virtude do desempenho, o maior percentual foi na opção bom, com 53,97% o equivalente a 34 colaboradores. Com 16 respostas aparece a alternativa muito bom, que em percentual corresponde a 25,40% dos respondentes e 19,05%, ou seja, 12 colaboradores julgam que remuneração x desempenho é ruim e apenas 1 colaborador disse ser excelente.

Questionados sobre a visão enquanto colaborador, se entendiam que a cooperativa pratica remuneração dentro dos parâmetros de mercado, mais da metade dos respondentes, o equivalente a 58,73%, se manifestaram dizendo que a remuneração é boa e 25,40%, um total de 16 colaboradores julgam como sendo muito boa. Já 14,25% optaram pela alternativa ruim e somente 1 respondente disse ser excelente.

Ao serem questionados sobre os cursos e treinamentos que a instituição oferece e qual era a percepção deles diante do reconhecimento ou promoção por merecimento, 31 respondentes o equivalente a 49,21% expressou-se como sendo bom, 28,57% disseram ser muito bom e 20,67% ruim. Assim como nas duas questões anteriores, apenas um colaborador se manifestou dizendo ser excelente.

Quando lhes foi perguntado se o seu gestor direto demonstra satisfação e reconhecimento pelo trabalho desenvolvido individualmente na cooperativa pelos colaboradores, 41,27% disseram que a satisfação e o reconhecimento são muito bons, o que corresponde a 26 colaboradores. Dos respondentes 30,16% julgam ser bom, enquanto 11,11% classificam como excelente. Já 15,87% manifestaram-se dizendo que é ruim e apenas um diz ser muito ruim.

Dando continuidade as perguntas, foram questionados se a instituição possui políticas claras de avaliação de desempenho, sendo que 29 colaboradores, o que equivale a 46,03%, disseram que as políticas são muito boas e 30,16% expressaram ser boa. Já 22,22% relatam ser ruim e apenas um dos respondentes diz ser muito ruim, ou seja, 76,19% dos colaboradores

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consideram que existem políticas e que elas são claras, já 23,81% não estão tão satisfeitos; desconhecem, não concordam ou não existem políticas claras de avaliação de desempenho na cooperativa.

Gráfico 6 - Políticas de avaliação de desempenho

Solicitado aos colaboradores que, baseados na vivência profissional de cada um, respondessem se os gestores (gerentes e diretores) são qualificados e apresentam habilidades de relacionamento interpessoal, neste sentido, 47,62% o equivalente a 30 respondentes relataram que os gestores são muito bons. Já 33,33% julgam serem bons e 12,70% excelentes. Somente 4 colaboradores, o que corresponde a 6,35% falam que são ruins.

Foi questionado aos colaboradores se os gestores confiam na sua competência diante da tomada de decisões importantes nas atividades cotidianas desenvolvidas por cada um e, 46,05% manifestaram-se dizendo que os gestores são muito bons quando se refere a confiança na tomada de decisões e 34,92%, um total de 22 respondentes, dizem ter gestores bons. Já 9,52%, o equivalente a 6 colaboradores, julga-os como excelentes e o mesmo número dizem ser ruins.

Questionado se a instituição oferece atrativos e benefícios que mantem o desejo de continuar na cooperativa e 39,68%, o que equivale a 25 colaboradores, julgaram que os atrativos e benefícios são muito bons e 34,92% que são bons. Já 20,63%, ou seja, 13 respondentes, manifestaram-se como sendo excelente e apenas 4,76% acreditam ser ruim.

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Gráfico 7 - Atrativos e benefícios

Ao serem questionados se a cooperativa fornece subsídios e valoriza a qualificação acadêmica ou cursos externos realizados por seus colaboradores, o mesmo número de colaboradores, 22 em cada alternativa, o que soma um percentual de 69,84%, ficaram divididos entre bom e muito bom. Enquanto isso, 15,87% expressaram ser ruim e 14,29% excelente.

Na sequência, foi perguntado se a instituição fornece aos colaboradores atividades instigantes e desafiadoras, proporcionando o conhecimento contínuo destes, 26 colaboradores o correspondente a 41,94%, manifestaram-se como sendo muito boas e instigantes as atividades. Quase com o mesmo número de respondentes, 25 colaboradores julgam como boa e 12,90% como excelente. Apenas 4,84% dizem ser ruim e um não se manifestou.

Quando questionado se cada colaborador possui um planejamento de sua carreira na cooperativa e se eles têm o sentimento que isso é reconhecido, 38,10% o que significa 24 respondentes julgam como muito bom o planejamento que fazem e também o reconhecimento recebido. Um colaborador a menos, um percentual de 36,51%, diz ser bom e 19,05% ruim. Somente 4, isto é, 6,35% manifestaram-se como excelente.

No que se refere ao anúncio de oportunidades, foi questionado se a instituição divulga todas as oportunidades de trabalho oferecidas pela cooperativa e 41,94%, o que equivale a 26 colaboradores, se manifestaram respondendo como muito boa a divulgação, enquanto 29,03% já julgam como excelente. Dos respondentes, 20,97% responderam que é boa e 6,45% ruim. Somente 1 colaborador diz ser muito ruim e 1 não se manifestou.

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A penúltima pergunta questionava se a cooperativa possui políticas claras e objetivas para preenchimento de vagas na empresa e 21 colaboradores o equivalente a 34,43%, responderam que as políticas são boas e 31,15% que são muito boas. Já 24,59% julgam como políticas excelentes. Enquanto 2 colaboradores optaram por não responder esta pergunta, 5 dizem ser ruim, o que corresponde a 8,20% e apenas 1, manifestou-se como muito ruim.

Finalizando essa questão, a última pergunta a ser respondida era se a cooperativa apresenta um ambiente prazeroso e agradável de trabalho e mais da metade dos respondentes, um total de 34 colaboradores, que em percentual corresponde a 53,97%, dizem ser um ambiente muito bom, enquanto 26,98% dizem ser bom. Já 17,46% externaram sua opinião dizendo ser excelente e apenas 1 colaborador diz ser muito ruim. Portanto, 98,41% definiram o ambiente da cooperativa como agradável e prazeroso para se trabalhar.

Gráfico 8 - Ambiente de trabalho

A oitava questão era para responder apenas sim ou não e a pergunta questionava se os respondentes recomendariam a cooperativa para seus amigos e familiares como um bom lugar para se trabalhar, constatou-se que 98,41% disseram que sim, que é um bom lugar para se trabalhar e que recomendariam aos seus familiares e amigos e apenas um dos colaboradores respondentes disse que não a recomendaria.

A nona e última pergunta era uma questão aberta e deixava um espaço para que cada um expressasse sua opinião, deixasse a sua sugestão e fizesse seu comentário. Dos participantes, 56 destes ignoram a pergunta e 7 deixaram sua contribuição, conforme relatados no quadro 1:

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Quadro 1- Espaço para expressar a opinião, dar sugestões e fazer comentários:

Fonte: Atributos Institucionais de Retenção de Talentos em uma Instituição Financeira, 07 a 11 de dezembro de 2015. Survey Monkey.

Dentre as contribuições deixadas pelos colaboradores que se manifestaram nesta questão, dois manifestaram-se expressando seu amor e orgulho em fazer parte desta instituição e os outros cinco explanaram sua opinião referindo-se ao plano de carreira da cooperativa, bem como a remuneração, cargo e tempo de serviço.

Dos 15 atributos pesquisados (questão 7) constatou-se que os mais evidenciados pelos colaboradores da cooperativa são: o plano de saúde, o vale alimentação/refeição, a ginástica laboral, a campanha de prevenção a saúde, as condições físicas de trabalho e assim sucessivamente conforme mostra o quadro 2.

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Quadro 2 - Atributos na Escala de Likert:

Fonte: Atributos Institucionais de Retenção de Talentos em uma Instituição Financeira, 07 a 11 de dezembro de (2015). Survey Monkey.

Diante disso, conclui-se que os atributos que tem impacto na retenção de talentos na cooperativa são muito mais baseados nos benefícios que o colaborador tem ao trabalhar nela como plano de saúde, vale alimentação/refeição, ginástica laboral, vacina contra gripe, plano odontológico, cursos e treinamentos do que o próprio reconhecimento pelo trabalho realizado, plano de carreira, remuneração e estilo de liderança.

CONCLUSÃO

Frente as contínuas e incessantes transformações que o mundo globalizado apresenta as organizações e que, em consequência disso, afetam o ambiente organizacional, conclui-se que as empresas, de um modo geral, precisam cada vez mais estar comprometidas para conseguirem se adaptar a competitividade dos dias atuais e sobreviver no mercado. Para essa sobrevivência ser possível e ir em busca dos melhores resultados, além de buscar destaque frente aos concorrentes, é necessário que seja investido principalmente, em capital intelectual e que após esse investimento, existam estratégias, planos ou políticas para mantê-los. De nada adianta ter as melhores máquinas, as melhores ideias, o melhor ambiente para se trabalhar, se os melhores profissionais estiverem na concorrência.

Diante disso, nesta pesquisa buscou-se identificar e analisar os fatores que são determinantes na retenção de talentos em uma instituição financeira cooperativa e, percebeu-se que muitas são as vantagens por ela oferecida, fazendo com que, por parte dos colaboradores, exista grande satisfação pelos benefícios e auxílios disponibilizados.

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Verificou-se que a maioria está satisfeito, porém, nem todos estão contentes com a forma apresentada de reconhecimento pelo trabalho realizado, a relação da remuneração com o tempo de serviço, as políticas de plano de carreira e estilo de liderança, mas em um contexto geral, os talentos dentro desta cooperativa são mantidos por ela apresentar itens que chamam a atenção destes e também dos talentos que encontram-se no mercado.

Cabe sugerir que, para buscar diminuir a rotatividade de seus colaboradores ou o anseio por um trabalho melhor, principalmente os talentosos que sabem que tem espaço garantido no mercado, utilize-se atributos que instiguem o colaborador a dar o seu melhor para o seu sucesso e também da cooperativa. Conclui-se que, os principais atributos a serem trabalhados pela cooperativa é o fato de demonstrar, reconhecer e porque não, gratificar, o trabalho realizado, ter um e bom plano de carreira, apresentar estilo de liderança e feito isto, administrar os salários, de modo que estes se tornem atraentes e que reconheçam e remunerem os profissionais de maneira a satisfazê-los pessoal e profissionalmente.

Nos dias atuais, a remuneração deixou de ser o fator primordial para garantia de permanência dos colaboradores nas organizações e os atributos citados no parágrafo anterior devem ser levados em consideração para se reter um talento. As empresas necessitam perceber e entender o máximo possível sobre os desejos e anseios de seus colaboradores, tentando compreender os elementos que lhes impulsionam a crescer e permanecer na empresa. Portanto, este artigo além da importância do fator humano dentro das organizações, demonstra os atributos que são determinantes para se reter um talento, além de detectar maneiras para retê-los e desenvolvê-los. Conclui-se que, na era atual, reter talentos é inquestionavelmente um ato substancial para o sucesso constante das organizações.

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