GGP 044 - MOTIVAÇÃO O PAPEL DO GESTOR E DAS ORGANIZAÇÕES

DCC/NPPG

MOTIVAÇÃO: O PAPEL DO GESTOR E DAS ORGANIZAÇÕES

Ana Paula dos Santos Costa

Ana Paula dos Santos Costa

Monografia apresentada como exigência do Curso de Pós Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientadora:

Jamile Gomes Santos

Rio de Janeiro Janeiro, 2010

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Ana Paula dos Santos Costa

Orientadora:

Jamile Gomes Santos

Monografia apresentada como exigência do Curso de Pós Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini.

__________________________________________ Isabeth da Silva Mello.

__________________________________________ Jamile Gomes Santos

Rio de Janeiro Janeiro, 2010

iii

COSTA, Ana Paula dos Santos.

Motivação: O Papel do Gestor e das Organizações / COSTA, A. P. dos S., Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2010.

vii, 51f.: il.; 29,7 cm.

Orientadora: Jamile Gomes Santos

Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2010.

Referência Bibliográfica: f. 49-51

1. Motivação 2. Liderança 3. Valores 4. Comportamento Organizacional I. SANTOS, J. G. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação. III. Especialista.

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MOTIVAÇÃO: O PAPEL DO GESTOR E DAS ORGANIZAÇÕES

Ana Paula dos Santos Costa

Resumo da Monografia apresentada no Curso de Pós Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

A presente monografia visou à busca de arcabouço teórico acerca da temática liderança e a análise desse conceito em um estudo de caso. Discutiu-se na Introdução sobre o cenário organizacional contemporâneo – competitivo, dinâmico e globalizado – bem como as consequências dos avanços tecnológicos e das profundas alterações no cenário econômico com vistas à sobrevivência, permanência e sucesso das mesmas em seu ambiente. Foi realizada a apresentação de uma consultoria e investigação de seu modus operandi face às temáticas supracitadas. A Consultoria se mostrou sensível às transformações do cenário contemporâneo, contribuindo para a constituição de um clima de confiança, acolhedor ao dinamismo e à resolução de conflitos decorrentes em virtude das mudanças constantes.

Palavras-chave: Motivação, Liderança, Valores, Comportamento Organizacional.

Rio de Janeiro Janeiro, 2010

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1.5 CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS ... 3

2 MOTIVAÇÃO ... 5

2.1 FORÇASMOTIVACIONAIS ... 11

2.2 TEORIASDAMOTIVAÇÃO ... 12

2.2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (Teoria de Maslow) ... 15

2.2.2 TEORIA DOS DOIS FATORES (Teoria de Herzberg) ... 17

2.2.3 TEORIA ERC (Teoria de Alderfer) ... 18

2.2.4 TEORIA DAS NECESSIDADES (Teoria de McClelland) ... 18

2.2.5 TEORIA X E TEORIA Y (Teoria de McGregor) ... 19

2.2.6 TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA (Teoria de Deci) ... 20

2.2.7 TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS [OU METAS] (Teoria de Locke) ... 20

2.2.8 TEORIA DO REFORÇO (Teoria de Skinner) ... 21

2.2.9 TEORIA DA EQUIDADE (Teoria de Adams) ... 22

2.2.10 TEORIA DA EXPECTATIVA (Teoria de Vroom) ... 23

2.2.11 TEORIA DA AUTO-EFICÁCIA ... 24

3 LIDERANÇA ... 25

3.1 CONCEITOS ... 25

3.2 TEORIASDELIDERANÇA ... 26

3.2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ... 26

3.2.2 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE ... 28

3.2.3 TEORIA CONTINGENCIAL (TEORIAS SISTÊMICOS SITUACIONAIS)... 28

3.2.4 TEORIAS COMPORTAMENTAIS... 29

3.2.5 TEORIA DO RECURSO COGNITIVO ... 30

3.2.6 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ... 30

3.2.7 LIDERANÇA VISIONÁRIA ... 31

3.2.8 LIDERANÇA SITUACIONAL ... 31

4 VALORES: ABORDAGEM ORGANIZACIONAL ... 34

5 ESTUDO DE CASO: PRÁTICAS DE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM EMPRESA PROJETIZADA ... 40

vi

5.3 PAPELDAGERÊNCIADERECURSOSHUMANOS ... 43

5.4 PAPELDOGPNAMOTIVAÇÃODAEQUIPE ... 45

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 47

6.1 CRÍTICAS ... 47

6.2 SUGESTÕES ... 48

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FIGURA 1: Pirâmide de Maslow ... 15

TABELA 1: Estilos de Liderança ... 27

FIGURA 2: Esquema Geral da Liderança Situacional (HERSEY, 1986) ... 32

O cenário organizacional contemporâneo – competitivo, dinâmico e globalizado – requer planejamento de ações estratégicas também no curto prazo, além de flexibilidade de respostas das organizações às pressões e demandas originadas tanto por seu ambiente externo, do mencionado cenário, como de seu ambiente interno, no qual tais padrões são repercutidos. Os avanços tecnológicos, as profundas alterações no cenário econômico requerem esforços no sentido da pró-atividade organizacional, com vistas à sobrevivência, permanência e sucesso das mesmas em seu ambiente.

As organizações encontram-se frente a um grande desafio: conseguir lidar com as mudanças. O mundo globalizado e a tecnologia, sobretudo, da informação, estão acelerando profundamente o ritmo da história da humanidade. Dessa forma, os profissionais devem buscar a capacidade de adaptar-se à possibilidade de mudança a todo instante.

Estas mudanças constantes fazem com que diversos postos de trabalhos sejam extintos ou re-estruturados, em uma constante e acelerada mudança. Exige-se um profissional cada vez mais preparado para se adaptar rapidamente às novas funções, equipes de trabalho, culturas organizacionais, modelos de gestão, etc. Também se exige cada vez mais destes profissionais a atuação em múltiplas atividades em paralelo. Assim, profissionais com características generalistas e com facilidade de relacionamento social passam a ser bastante valorizados neste novo cenário, em detrimento aos especialistas, tão valorizados há poucas décadas atrás.

Nesta nova realidade das organizações, o trabalho, considerado como tema central na vida das pessoas, vem perdendo esta importância como um referencial de autoestima. Muitas pessoas acabam aceitando qualquer trabalho que lhes garanta a sobrevivência, sem questionar se este atende ou não às suas expectativas ou então veem seus cargos e atividades perdendo status dentro da organização, causando uma frustração característica da pouca valorização de suas atividades.

Associado às mudanças que vêm acontecendo no contexto mundial, as organizações estão modificando a forma de entendimento dos papéis desempenhados pelas pessoas no contexto organizacional. Como consequência, os profissionais também reformularam o papel que o trabalho representa em suas vidas. Segundo Bergamini (1997), não há dúvidas de que o tipo de vínculo que elas mantêm com as organizações, bem como aquele que estas organizações estabelecem com o mundo de forma mais ampla, esteja sendo delineado de maneira muito diferente do que foi há duas décadas.

1.2 Justificativa da Pesquisa

Em função de todas estas considerações, os empregados atualmente já não podem mais esperar por um relacionamento de longo prazo com determinada empresa. A promessa de um emprego para toda a vida parece realmente muito difícil de concretizar-se. Em consequência, observa-se que os funcionários estão cada vez mais preocupados com as suas preferências pessoais em detrimento do sucesso da organização que os emprega. Para eles, investir a maior parte de sua energia no crescimento e lucratividade da empresa que lhes fornece o emprego e sustento não faz mais sentido. O trabalho tem ganhado o sentido de um simples meio para se conseguir a felicidade fora dele.

“Os recursos pessoais daqueles que simplesmente trabalham e não dirigem as suas organizações são utilizados na direção da busca dos objetivos pessoais antes de mais nada.” (BERGAMINI, 1997, p. 15).

O sucesso das empresas, quando elas prosperam e alcançam objetivos como o crescimento e a lucratividade, depende forte e diretamente da entrega das pessoas que nelas trabalham - os recursos humanos. Apesar das dificuldades, as empresas continuam com a necessidade de superar o desafio de obter pessoal qualificado e criar condições para que as pessoas aí permaneçam, desempenhando as suas atividades com satisfação e eficácia e, ainda, utilizar o potencial produtivo e criativo de cada uma, transformando-o em comportamento espontâneo, de modo que gere inovações e benefícios para a própria organização.

O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades, requer motivação para trabalhar. As pessoas motivadas são importantes para as organizações, pois são responsáveis pela produtividade: a preocupação com o nível de motivação dos colaboradores não é simplesmente pelo fato de que desejam a sua felicidade, mas sim, pelo que isso representa em termos de resultados financeiros. Assim, o desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados. O seu grande diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores.

Aumentar a probabilidade do sucesso é uma exigência básica no ambiente organizacional atual, porém, ainda é pouco reconhecida a contribuição direta das atividades de gerenciamento para a sobrevivência e o crescimento organizacional.

Sendo as organizações compreendidas com sistemas sociais, de produção coletiva, questões psicossociais incidem diretamente sobre sua capacidade de produzir-se, a si

mesmas, de forma bem sucedida. Como fenômenos ou realidades sociais que são, originam-se das trocas ocorridas em seu campo, e são contínua e constantemente construídas e reconstruídas pelas diferentes significações atribuídas por seus integrantes.

Essas significações são obtidas através de valores. São eles que modelam nosso comportamento social porque são elaborados e recebem significação na vasta rede de práticas sociais e instituições, possuindo assim uma difundida influência. Somos concomitantemente, produtos e produtores de formas de atuação social. Todos nós estamos engajados, consciente ou inconscientemente, na busca de nos enquadrarmos no que é esperado e aceito socialmente. O padrão que, em nossas mentes, almejamos alcançar é a imagem idealizada de como devemos pensar, sentir e agir, imagem esta continuamente reforçada pela cultura mais ampla e pelos grupos sociais nos quais estamos inseridos.

Os valores são adquiridos ao longo da vida do sujeito, sobretudo, na infância e juventude, bem como na família, na comunidade e nos diversos grupos sociais que o sujeito fará parte. Os valores e práticas organizacionais, por outro lado, são aprendidos através da socialização no trabalho, geralmente já na vida adulta, quando o sistema de valores dos indivíduos já está sistematizado. Como então alinhar os valores organizacionais aos valores individuais? Qual é o papel da motivação e da liderança neste processo?

1.3 Objetivo

Discussão teórica dos conceitos Motivação, Liderança e Valores e análise do papel do Gestor à luz do referencial teórico discutido a partir de Estudo de Caso realizado em uma Consultoria especializada em Gerenciamento de Projetos.

1.4 Metodologia Empregada

A realização do presente trabalho se deu através de revisão bibliográfica e pesquisa prática (Estudo de Caso) realizada com o objetivo de promover maior compreensão da motivação dentro das organizações, conforme a seguir.

1.5 Conteúdo dos Capítulos

O segundo Capítulo 2 – Motivação – discorrerá sobre teorias e definições acerca da temática Motivação. O Capítulo 3 – Liderança – assim como Capítulo 2, explicitará teorias e definições acerca da temática liderança, além de tipos de liderança discutidos na literatura. O Capítulo 4 – Valores: Abordagem Organizacional – discutirá a influência dos valores em

nossas práticas organizacionais. Por fim, o Capítulo 5 apresentará a Consultoria estudada, o papel da Gerência de Recursos Humanos e dos Gestores na Equipe de Trabalho. As Considerações Finais traçam uma reflexão crítica perante o discriminado teoricamente e as atividades cotidianas da Consultoria escolhida.

2 MOTIVAÇÃO

Derivada do latim motivus, que significa mover, o conceito de motivação comumente está associado a outros conceitos tais como satisfação, envolvimento e comprometimento, embora cada um tenha a sua especificidade. A satisfação se refere ao nível de contentamento com as relações com supervisores e colegas de trabalho, com o sistema de recompensas e remuneração e com as atividades desenvolvidas. O envolvimento no trabalho diz respeito ao nível de identificação e de afinidade com as tarefas realizadas. O comprometimento é o tanto de afeto para com a organização, ao trabalho ou à carreira (GONDIM e SILVA, 2004).

“É um processo que implica a vontade de efetuar um trabalho ou de atingir um objetivo, o que cobre três aspectos: fazer um esforço, manter esse esforço até que o objetivo seja atingido e consagrar a ele a necessária energia. Em outros termos, por motivação entende-se, ao mesmo tempo, a direção e a amplitude das condutas, que comportamentos são escolhidos, com que vigor e intensidade.” (LEBOYER, 1994, p. 40-41) Os autores Spector (2002) e Robbins (2005) definem a motivação de maneira similar. Para Robbins (2005), a motivação no trabalho é o processo responsável pela direção, intensidade e persistência dos esforços para o alcance de determinados objetivos. A intensidade é o tanto de esforço que a pessoa despende. A intensidade, no entanto, não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que vá ao encontro aos objetivos da organização. Assim, é necessário considerar a qualidade do esforço, tanto quanto a sua intensidade. A persistência é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o esforço.

“Indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que os seus objetivos sejam atingidos” (ROBBINS, 2005, p. 132)

A maioria das fontes de energia motivacional encontra-se no interior das pessoas, como as características de personalidade, crenças, convicções, emoções, ideais, atos de vontade e assim por diante. Em seu livro “Motivação nas Organizações”, Bergamini (1997) faz uma crítica sobre os estudos cujo foco está em conhecer o que motiva, minimizando a importância de se investigar a forma como se dá o comportamento motivacional: a verdadeira compreensão do processo interno ou mais especificamente em que reside a psicodinâmica interior da motivação. De acordo com a autora, o estudo do desencadeamento dos estados interiores acabou relegado a segundo plano em função de não oferecer esquemas possíveis de serem aplicados imediatamente para que se pudesse alcançar maiores resultados como, por exemplo, uma maior produtividade em curto prazo.

Os indivíduos motivados estão sempre em estado de tensão. Para reduzir essa tensão, eles exercem esforço e esperam alcançar algo. Quanto maior a tensão, maior o nível de esforço. Se for direcionado e bem-sucedido, ele conduz à satisfação da necessidade e a tensão é reduzida. No trabalho, essa redução da tensão deve ser direcionada, simultaneamente, para os objetivos individuais e para os objetivos organizacionais. Quando esses objetivos convergem, as pessoas se dispõem a exercer elevados níveis de esforço para atender aos interesses da organização e, ao mesmo tempo, atender aos seus próprios interesses. Para Bergamini (1997), a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio. Quando o ciclo não se fecha, leva à frustração. Nas organizações é preciso encontrar soluções compensatórias para as necessidades não satisfeitas. As frustrações no trabalho, além impactar negativamente o desempenho dos colaboradores, podem acumular tensões que conduzem a situações de apatia e agressividade.

De acordo com a autora, assim como outros estudiosos do tema, existem dois tipos de motivação: intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, um impulso que leva à ação, por meio da qual o ser humano procura estabelecer o equilíbrio. A satisfação de uma necessidade não paralisa o ser humano, pelo contrário, faz com que outra venha à tona, disparando, assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional. Já a motivação extrínseca ganhou força através da teoria de comportamentalistas de que qualquer comportamento pode ser modificado através de técnicas de condicionamento, como recompensas e punições. Em termos de comportamento organizacional, muitos estudos da linha comportamentalista acreditam no poder das recompensas externas para determinar um desempenho satisfatório como, por exemplo, incentivos salariais (bônus, participação nos lucros), plano de benefícios, etc. Desse modo se pode compreender a motivação intrínseca como aquela que deriva da satisfação com a realização do próprio trabalho ou tarefa em si, relacionando-se, portanto, a natureza do próprio trabalho e questões da subjetividade individual.

Algumas forças motivacionais dominantes no indivíduo demonstram a importância da motivação. A motivação para a realização é um impulso para vencer desafios, avançar e crescer na busca de seus objetivos. A motivação por afiliação é a busca para o relacionamento com bases sociais. As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando estabelecem vínculos de amizade com os colegas de trabalho. A motivação para a competência é um impulso para a realização do trabalho com alta qualidade. Os colaboradores motivados para a competência dominam a atividade, têm facilidade na resolução de problemas e são inovadores. Já a motivação para o poder é o impulso no sentido de influenciar pessoas e situações. (BERGAMINI, 1997).

A motivação cobre uma grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.

Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. (BERGAMINI, 1997)

O nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. Cada pessoa já traz, de alguma forma, dentro de si, as suas próprias motivações. Nesse sentido, é preciso encontrar e adotar recursos dentro das organizações capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às pessoas, de forma que elas não percam a sua sinergia motivacional.

São muitos os fatores capazes de manter a sinergia motivacional dos colaboradores dentro das organizações. O que normalmente é comum a todas as pessoas é a forma como elas veem o trabalho. As ações costumam ser movidas ora pela força de uma obrigação, ora pelo senso de dever e ora pelo sentimento da vontade. A realização plena no trabalho se dá quando o obrigar-se a fazer leva ao discernimento de um dever fazer, que ganhará força plena quando resultar de um obstinado querer. Em outras palavras, quando as pessoas fazem o que gostam, se sentem motivadas para o trabalho e satisfeitas com o trabalho, e tendem a se comprometer ainda mais para alcançar resultados positivos para a organização.

“É evidente que todo desempenho supõe que duas condições sejam preenchidas: que se seja capaz de executá-lo (aptidão) e que se tenha a vontade (motivação).” (LEBOYER, 1994, p. 40).

Além do fator “fazer o que gosta”, o colaborador investe com trabalho, dedicação e esforço pessoal e, é claro, com os seus conhecimentos e habilidades, quando percebe que está sendo “recompensado”. A recompensa financeira - remuneração fixa e variável - e os benefícios oferecidos paralelamente é uma ferramenta motivadora muito importante para criar e sustentar a motivação dos recursos humanos nas organizações. No entanto, não é o suficiente e, na maioria das vezes, nem o fator principal, para manter os colaboradores motivados. O nível de satisfação e comprometimento com a organização é maior quando, além do dinheiro, estão reunidos os seguintes fatores: bom ambiente de trabalho e

relacionamento com o líder e colegas, oportunidades de crescimento, desafios, reconhecimento e realização pessoal.

Altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de produtividade (GONDIM e SILVA, 2004). Os fatores de mediação entre motivação e desempenho listados por esses autores são: o significado do trabalho para quem o realiza; o sistema de recompensas e punições vigente nas organizações; o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial de trabalho, e a convergência entre os valores pessoais e organizacionais.

A natureza intrínseca das atividades que as pessoas desenvolvem atua como fonte exponencial de motivação no trabalho. A produtividade e o lucro são consequências naturais do resgate da essência humana das organizações e da redescoberta do prazer do trabalho. Quando uma pessoa encara o trabalho como uma obrigação, certamente terá mais dificuldades em se sentir motivada. Ao contrário, diante de um trabalho considerado atraente e agradável, é muito provável que a performance a ser apresentada seja alta. Assim, os resultados pretendidos serão alcançados tanto pelo colaborador quanto pela organização quando o trabalho for experimentado como significativo, válido ou importante e quando houver uma autopercepção de responsabilidade pelo resultado do esforço despendido (SCHEIN, 1984, HACKMAN; OLDHAM, 1975, GONDIM; SILVA, 2004).

O sistema de recompensas de uma organização reflete na motivação no trabalho quando os colaboradores são recompensados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público) por comportamentos considerados desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem como objetivo extinguir comportamentos negativos ou contraproducentes (absenteísmo, abandono e baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais. As recompensas devem ir ao encontro das necessidades e expectativas dos colaboradores, isto é, devem convergir com o que eles realmente desejam do trabalho. Resumindo, as recompensas parecem ser elementos eficazes para a elevação da performance no trabalho (STAJKOVIC; LUTHANS, 1997, GONDIM; SILVA, 2004).

Em se tratando de estilo gerencial, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e frequência dos feedbacks, a reflexão conjunta entre gestores e colaboradores a respeito de desempenhos individuais e na equipe e a abertura para a participação nas decisões que afetam, direta ou indiretamente, as suas vidas são elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposições recíprocas nas relações de trabalho (CODA, 1997, GONDIM; SILVA, 2004).

O último dos quatro fatores de mediação entre motivação e desempenho listados por Gondim e Silva é a convergência dos valores pessoais e organizacionais. Quando os valores pessoais e organizacionais convergem e repercutem na concordância com as percepções de como deve ser a dinâmica da organização, o nível motivacional tende a crescer, com impactos positivos para o desempenho no trabalho.

O cenário atual caracterizado pela globalização, o desenvolvimento tecnológico e a transformação da sociedade movimenta as empresas na busca por inovação. O que distingue empresas inovadoras das demais é que as inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento sublimado de seus colaboradores, transformando-os em competitividade empresarial e não em custos. O trabalhador é considerado importante como pessoa e para a organização, que assume com ele um compromisso de longo prazo, o que é um aspecto positivo no que diz respeito ao comportamento motivacional do colaborador. Para Spector (2002), a melhor maneira de as empresas gerarem inovações é por meio da fonte de ideias criativas dos seus recursos humanos e, nesse sentido, os colaboradores devem estar motivados, integrados aos processos da empresa e preparados através dos programas de capacitação contínua e aprendizado constante.

Pires (1996, TACHIZAWA et al., 2004) aponta o estresse como um dos grandes inimigos da motivação e da produtividade. As pessoas desejam trabalhar em organizações que cultivem valores construtivos e que lhes permitam realizar o seu pleno potencial como ser humano. Quando a realidade é diferente, elas experimentam tensão e ansiedade, o que impacta no clima organizacional. O clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais e desfavorável quando frustra essas necessidades.

Entende-se por clima organizacional a qualidade do ambiente de trabalho que é percebida pelos membros da organização e influencia o comportamento dos mesmos estando, portanto, relacionada ao grau de motivação e satisfação: “é o grau de satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na qual a motivação é fator fundamental para realização dos trabalhos” (TACHIZAWA et al.,2004). Os “momentos” por que passam as organizações em face das dificuldades do mercado, a adoção de modernas tecnologias que dispensam pessoas, a contenção das políticas de salários e benefícios, o aumento das exigências aos empregados; todos são fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer seus resultados. Aí está a importância de um clima organizacional favorável, para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas ideias.

O ingresso no novo milênio tem levado pessoas e organizações a refletir e buscar o verdadeiro significado do papel que representam. As organizações têm a percepção de um

novo papel a desenvolver e a importância de buscar alinhamento e conexão entre o meio ambiental, social e o mundo dos negócios e as pessoas têm a necessidade não só de alcançar identificação e satisfação com o seu trabalho, mas ainda contribuir para um bem maior. A partir da nova realidade, o papel das organizações e da liderança ganha mais centralidade.

De acordo com Cavalcanti et al. (2006), as organizações tendem a fazer com que os seus líderes estejam mais focados nas prioridades do momento, esquecendo a questão da busca das pessoas por um trabalho que traga sentido e qualidade às suas vidas. A questão que se coloca neste momento é se este tipo de liderança está de acordo com o nosso contexto atual, tornando-se um dilema ético inevitável à vida organizacional moderna. É importante compreender se os líderes atuais já estão preparados para deixar de lado a mentalidade clássica de liderança que os isentava de trocas constantes e envolvimento com a sua equipe, para adotar a responsabilidade de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas possam levar a sua alma e não apenas a sua mente para as atividades que realizam.

“Não é difícil imaginar o que essa questão traz a tona para a liderança. A auto-suficiência da abordagem técnica, tão valorizada pelos líderes do passado, vem demonstrando não ser mais suficiente, pois, mais do que saber o que devem fazer, as pessoas querem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talentos e competências, e para sentirem-se importantes e envolvidas na construção do futuro da organização a que pertencem.” (CAVALCANTI et al, 2006, p. 21)

É fundamental que os líderes descubram que o seu papel mudou de maneira significativa e, como consequência, o comportamento também precisa mudar. O desafio em que se encontram é o fato de tomar para si novas responsabilidades, que devem estar direcionadas não apenas para o atendimento das metas organizacionais, mas também para o desenvolvimento de pessoas e para o constante processo de adaptação das organizações no contexto em que se inserem.

Para Vianna (1997), (TACHIZAWA et al., 2004), o líder deve estar sempre tentando conhecer os fatores que motivam a sua equipe. Para tanto, deve indagar das aspirações de seus colaboradores e verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las. De fato, é difícil imaginar que alguém possa perseguir com afinco os objetivos de uma organização que não lhe dê condições de realizar seus sonhos e objetivos pessoais.

2.1 Forças Motivacionais

Cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças, que são produtos do ambiente cultural que vive, afetando a maneira pela qual a pessoa encara seu trabalho e sua vida pessoal. Algumas forças dominantes são destacadas a seguir:

a. Motivação para a Realização: É a força que algumas pessoas têm de vencer desafios e obstáculos para alcançar seus objetivos, onde a realização é mais importante do que alguma recompensa que possa acompanhá-la. Pessoas motivadas pela realização trabalham mais quando seus supervisores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (LESSA, 1999).

b. Motivação por Afiliação: É um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais. As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando elogiadas por atitudes favoráveis e de cooperação, e tendem a escolher colaboradores amigos para estarem a sua volta, pois desejam liberdade para desenvolver relacionamentos amigáveis no trabalho (BERGAMINI, 1997).

c. Motivação para a Competência: É um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-se em serem inovadores. Em geral, executam um bom trabalho devido a satisfação interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competência também esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o trabalho saia com um nível inferior (LESSA, 1999). Sua preocupação com a qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da produção e a importância dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano (BERGAMINI, 1997).

d. Motivação para o Poder: É o impulso para influenciar pessoas e mudar situações. Empregados motivados pelo poder criam impacto nas organizações e assumem os riscos de criá-los. Uma vez obtido, o poder pode ser usado construtiva ou destrutivamente. Existem dois tipos de motivação pelo poder:

e. Necessidade de Poder Institucional – é a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organização. As pessoas com essas características se tornam excelentes administradores.

f. Necessidade de Poder Pessoal – é a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para prestígio pessoal. As pessoas com essas características têm tendência a ser um líder mal sucedido.

2.2 Teorias da Motivação

Anteriormente à Revolução Industrial, a maneira mais fortemente utilizada para motivar os funcionários eram as punições, levando a um clima generalizado de medo. As punições não se limitavam unicamente ao âmbito psicológico podendo aparecer, também, sob a forma de restrições financeiras e até mesmo prejuízos de ordem física.

Já na fase da Revolução Industrial, investimentos cada vez maiores foram feitos com a intenção de aumentar a funcionalidade dos processos industriais, que passaram a exigir retornos mais recompensadores. Esta mudança gerou uma grande preocupação no sentido de melhoria nas formas de trabalho, de modo a aumentar a produtividade:

Os partidários da administração científica, delineada por Taylor em 1911, validaram o uso de formas de controle sobre os funcionários com o objetivo de fazê-los atingir determinados níveis de produtividade. As formas de trabalho ficaram rotinizadas, o que se pôde observar através da divisão dos trabalhadores nas linhas de montagem. Neste momento, a punição foi substituída pela remuneração, pois acreditava que o dinheiro era a principal fonte de motivação. Segundo Bergamini (1994), pensava-se que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos não pelo tipo ou conteúdo dos seus trabalhos, mas, principalmente, pelas perspectivas da remuneração.

Taylor e os primeiros psicólogos industriais pensaram que a conduta humana funcionaria de forma mais simples, ao acreditar que para motivar seria necessário atentar apenas para um sistema de recompensa/punição. O pensamento dominante tinha a crença de que os trabalhadores seguiriam à risca tudo aquilo que fosse estabelecido e determinado. Porém, no contexto de incentivo à produtividade máxima, os trabalhadores logo perceberam que estavam colocando em risco a sua segurança no trabalho. A possibilidade de salários maiores era real, porém isto requeria um número menor deles para garantir a mesma produtividade. Além disso, para Drucker (1977), (BERGAMINI, 1994) os incentivos econômicos vão se tornando diretos, em vez de recompensas.

Essa forma de administrar foi a responsável pela pobreza de resposta dos controlados que de um lado se submetiam apenas e de outro de mostravam desagradavelmente resistentes. Para Deci (1996), (BERGAMINI, 1994), a “revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o controle, coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de expressar submissão”.

Para os adeptos da Escola de Relações Humanas, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas a se sentirem importantes e úteis. Assim, era necessário satisfazer os desejos dos trabalhadores de se sentirem parte integrante de um grupo social, sem que se esquecesse do reconhecimento social a cada um deles. Estas eram as necessidades consideradas mais importantes e substituíram com maior eficiência o efeito das recompensas pecuniárias.

Em função desta nova forma de compreensão do ser humano na situação de trabalho, o valor dos canais de comunicação foi intensificado:

“Os trabalhadores deveriam, segundo essa nova diretriz, conhecer, de forma tão ampla quanto possível, tudo o que dissesse respeito à organização, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas opiniões a respeito de tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas, quer quanto às diretrizes administrativas da organização.” (BERGAMINI, 2007, p.22).

A partir de tudo o que foi exposto, as formas de recompensa no ambiente de trabalho deixaram de ser individuais e se tornaram incentivos grupais. A motivação estava, neste momento, sendo considerada sob o espectro grupal.

A suposição de que a motivação está relacionada a um único fator, seja dinheiro, seja relacionamento interpessoal, logo dá provas de sua fragilidade como teoria capaz de oferecer maior precisão em termos da escolha de melhor filosofia administrativa. O ser humano mostra ser mais complexo do que se esperava quando confrontado não só individualmente, mas também em seu ambiente de trabalho. Para Meignez (1965), (BERGAMINI, 1994), “tudo se passa um pouco como se os homens apresentassem decididamente mais problemas em seu funcionamento natural do que as máquinas em seu funcionamento artificial”. Esta afirmação traz a necessidade de busca a outras soluções possíveis. A partir deste momento, surgem, então, suposições mais elaboradas, que formaram toda uma série de conceitos nas décadas seguintes. Estas suposições são identificadas como pertencentes à abordagem da administração de Recursos Humanos.

Os modelos de administração consideram os funcionários como indivíduos que se motivam por um conjugado mais elaborado de fatores que se correlacionam entre si. Como

ponto de partida, é preciso admitir as restrições impostas pelas características individuais no ambiente de trabalho. É natural que pessoas diferentes tenham objetivos diferentes ao se envolverem com trabalho. Da mesma forma, com habilidades e talentos inerentes a cada uma, as pessoas contribuem de maneiras diferentes para o alcance dos objetivos organizacionais.

Se no início do século a preocupação era encontrar as melhores estratégias para motivar as pessoas, atualmente, a questão tem outro sentido. Se cada um já traz dentro de si as suas próprias motivações, a questão que passa a interessar é encontrar maneiras de não abafar essas forças motivacionais. Ao ser humano não interessa atividades que não tenham sentido para ele. Para Druker (1977), (BERGAMINI, 1997) “é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficazes como força de motivação e como instrumento administrativo.”

As organizações são compelidas a aceitar a ideia de que o trabalho não é por natureza desagradável, muito pelo contrário, ele realmente faz sentido para as pessoas à medida que se reconheçam naturalmente envolvidas por ele. A motivação em relação ao trabalho está diretamente relacionada ao sentido que cada pessoa atribui a esta atividade. Segundo Bergamini, a ligação do trabalhador com a organização na qual trabalha seja um elo habitual, portanto, já não faz mais sentido negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade seu poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de autoidentidade e autoestima. A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.

Dentro deste novo contexto, as pesquisas e estudos referentes à motivação passam a tomá-la como fenômeno comportamental natural e único, gerando um expressivo impulso. A década de 50 foi um período importante para o desenvolvimento de conceitos sobre motivação. Três teorias específicas foram formuladas e, embora sejam hoje muito questionáveis em termos de validade, são teorias amplamente conhecidas no âmbito organizacional e representam os fundamentos sobre os quais as teorias contemporâneas se desenvolveram: Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teorias X e Y e Teoria de Dois Fatores.

Não se pode dizer que as outras teorias a serem apresentadas são inquestionáveis em termos de validade, mas representam o que de existe de mais avançado atualmente para explicar a motivação no ambiente de trabalho.

2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades (Teoria de Maslow)

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de MASLOW (1954) assenta em dois pressupostos fundamentais:

g. As pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinado tipo de necessidades;

h. Essas necessidades são universais e dispõe-se de forma sequencial ou hierárquica. Isso significa que o indivíduo se sentirá motivado a satisfazer uma necessidade de nível superior apenas quando todas as outras necessidades que lhe são inferiores estiverem satisfeitas.

Estas necessidades fazem as pessoas sentirem-se agitadas, nos seus limites, nervosas, stressadas, fatigadas, inseguras, “desamadas”, desgostosas, etc. Se uma pessoa está nervosa, deprimida ou cansada é muito fácil saber o por que. Mas nem sempre se consegue claramente saber o que a pessoa quer para se sentir realizada.

“O estudo da motivação deve ser, em parte, o estudo dos objetivos últimos ou desejos ou necessidades humanas” (MASLOW, 1954, p. 66). Segundo o autor, as necessidades do ser humano estão agrupadas em categorias e arranjadas em uma divisão hierárquica representada na figura de uma pirâmide (Figura 1). As categorias de necessidades são: necessidades fisiológicas (básicas), necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de autorrealização.

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

i. Necessidades fisiológicas: São as necessidades biológicas ou inatas. Sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades. São elas: fome,

Necessidades de autorrealização Necessidades de autoestima

Necessidades sociais Necessidades de segurança

abrigo, repouso, sexo, etc. E quando essas necessidades não são satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento da pessoa.

j. Necessidades de segurança: Quando todas as necessidades fisiológicas forem satisfeitas, deixam de controlar o pensamento e as atitudes. As necessidades de segurança podem então tornar-se ativas. A busca de um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São elas: proteção contra: perigo, doença, desemprego, roubo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, causam incerteza e insegurança

k. Necessidades sociais ou de amor: Quando as necessidades de segurança estão completamente satisfeitas aparece o nível seguinte, das necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Quando essas necessidades não são satisfeitas, conduzem, geralmente, à falta de adaptação social e à solidão.

l. Necessidades de estima: Quando as primeiras três classes de necessidades se encontram satisfeitas, aparecem as de estima. A autoestima e o reconhecimento social. Todos os seres humanos têm uma necessidade constante, firmemente baseada em um alto nível de autoconfiança e respeito dos outros. Uma vez satisfeitas estas necessidades a pessoa sente-se valorizada e autoconfiante. Quando estas necessidades são frustradas a pessoa sente-se: inferior, desvalorizada, fraca, sem hipóteses.

m. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do indivíduo se tornar mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser satisfeita a nível de interior pessoal, com o sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insaciável, ou seja, quanto mais a

pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ela desejará satisfazer-se.

Jamais uma necessidade do ser humano poderá ser completamente satisfeita, mas, na escala hierárquica das necessidades, uma necessidade deve ser razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária. Assim, o indivíduo tende a se movimentar para o topo da hierarquia, pois procura satisfazer as suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, de estima e autorrealização.

Martins (2002) cita que para motivar e influenciar os membros da equipe, o gerente de projetos deve conhecer as necessidades individuais de cada pessoa e tentar torná-las metas de realização da equipe.

2.2.2 Teoria dos dois Fatores (Teoria de Herzberg)

A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg tem base na seguinte indagação: “O que as pessoas desejam do trabalho?” Herzberh (1959, apud, ROBBINS, 2005) acreditava que a atitude do indivíduo em relação ao seu trabalho é determinante para o sucesso ou fracasso do mesmo e da empresa na qual trabalha. A Teoria defende que a motivação das pessoas depende do ambiente externo (fatores higiênicos) e do trabalho do indivíduo (fatores motivacionais).

Fatores higiênicos: são fatores extrínsecos ao indivíduo e estão fora do seu controle. Estes fatores são os que rodeiam a pessoa em seu ambiente de trabalho, inclusive, condições físicas e ambientais, o salário, os benefícios sociais, o tipo de supervisão recebido, o clima organizacional etc. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários, porém, Herzberg considera os fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Seu caráter é preventivo e se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fatores motivacionais: são fatores intrínsecos e estão relacionados com a natureza do trabalho em si e os resultados diretos dele. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,

manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

2.2.3 Teoria ERC (Teoria de Alderfer)

A Teoria ERC - existência, relacionamento e crescimento - foi desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer a partir do estudo da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. A Teoria de Alderfer sugere a existência de três (e não cinco) níveis de necessidades, onde não existe uma progressão de nível rigorosamente, pois aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos a qualquer momento. Também aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois níveis mais altos pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo.

n. Necessidades de existência: combinam fatores fisiológicos e de segurança Ex: salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no cargo e benefícios.

o. Necessidades de relacionamento: envolvem ser compreendido e aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora do trabalho. São parecidas com as necessidades sociais de Maslow: relacionamento com a família, amigos, colegas de trabalho e supervisores.

p. Necessidades de crescimento: envolvem tanto o desejo de autoestima como o de autorrealização. Estão relacionadas com a criatividade ou produtividade interna. O crescimento de uma pessoa é dado pela completa utilização das habilidades existentes e o desenvolvimento de novas. (ROBBINS, 2005)

2.2.4 Teoria das Necessidades (Teoria de McClelland)

David McClelland desenvolveu esta teoria pensando em três necessidades: realização, poder e associação. Robbins (2005) explica as necessidades da seguinte maneira:

q. Necessidade de associação: busca por relacionamentos interpessoais próximos, situações que envolvam cooperação (e não competição) e compreensão mútua.

r. Necessidade de poder: desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, estar no “comando”. As pessoas com esse perfil

preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho superior.

s. Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. As pessoas com necessidade de realização em alta gostam de situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, receber rápido feedback para saber se estão no caminho certo e estabelecer metas moderadamente desafiadoras (grau médio de riscos). A necessidade de realização está diretamente ligada ao desempenho no trabalho. Quando estas características prevalecem, os grandes realizadores se sentem fortemente motivados.

2.2.5 Teoria X e Teoria Y (Teoria de McGregor)

A partir da observação das relações entre gerentes e subordinados, Douglas McGregor (1960, apud, ROBBINS, 2005) propôs duas visões distintas sobre a natureza dos seres humanos, uma basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva chamada Teoria Y.

As quatro principais premissas negativas da Teoria X são: 1. as pessoas não gostam de trabalhar e tentarão evitar o trabalho sempre que possível; 2. por não gostarem de trabalhar, elas precisam ser controladas e até mesmo ameaçadas com punições para que atinjam as metas; 3. as pessoas evitam responsabilidades; 4. as pessoas tendem a colocar a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e são pouco ambiciosas.

Contrastando essas visões negativas, as quatro principais premissas positivas da Teoria Y são: 1. as pessoas podem encarar o trabalho de forma tão natural como é o descanso e diversão; 2. homens e mulheres exercerão a auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidos com os objetivos; 3. a pessoa comum aceita e busca as responsabilidades; 4. as pessoas de modo geral são capazes de tomar decisões ajustadas, esta não é uma condição exclusiva dos gerentes.

Para McGregor (1960, apud, ROBBINS, 2005), são necessários para elevar ao máximo a motivação dos funcionários: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e bom relacionamento de grupo.

2.2.6 Teoria da Avaliação Cognitiva (Teoria de Deci)

Deci (1971, apud, ROBBINS, 2005) sugere que a introdução de recompensas externas para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo tende a reduzir a motivação. Ou seja, quando a organização usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam de o indivíduo fazer o que gosta, são diminuídas: no caso de uma atividade antes considerada interessante, a introdução da recompensa externa provoca a queda no interesse pela tarefa em si. De acordo com Robbins (2005), o que acontece é que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre o próprio comportamento, o que diminui a motivação intrínseca que existia. Essa teoria é polêmica justamente por essa ideia de que recompensas extrínsecas podem vir a diminuir a motivação intrínseca.

2.2.7 Teoria da Fixação de Objetivos [ou Metas] (Teoria de Locke)

Edwin Locke (1960, apud, ROBBINS, 2005) propôs que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. O objetivo direciona o comportamento do funcionário e diz o quanto de esforço será despendido em seu alcance.

Do ponto de vista organizacional, a fixação de objetivos pode ser uma forma eficiente para manter ou aumentar o desempenho no trabalho. No entanto, os melhores resultados dependem de alguns fatores como: aceitação da meta pelo funcionário, feedback sobre o progresso e objetivos específicos, difíceis e desafiadores (SPECTOR, 2002).

Quanto maior for o nível de dificuldade do objetivo, maior será a resistência. No entanto, de acordo com Robbins (2005), se as pessoas participam de sua fixação, a probabilidade de aceitação em relação ao objetivo difícil será maior do que se a meta fosse arbitrariamente determinada por outros. Isso porque as pessoas se comprometem mais com as escolhas das quais participam. Uma vez superado o obstáculo da resistência, quanto mais difícil for o objetivo, maior será o comprometimento e o esforço despendido para alcançá-lo.

A autoeficácia é um fator importante na fixação de objetivos. A autoeficácia é a confiança que o indivíduo tem na sua capacidade de determinar uma determinada tarefa. Acredita-se que pessoas com baixa autoeficácia têm maior probabilidade de desistir de seus esforços nas situações mais difíceis e/ou no caso de um feedback negativo, enquanto aquelas com elevada autoeficácia tendem a vencer o desafio com mais determinação e motivação.

Os objetivos específicos e difíceis parecem ser uma poderosa força motivacional. Em condições adequadas, eles podem conduzir a um desempenho muito superior. No entanto, Robbins aponta que não há nenhuma evidência da associação dos objetivos com o aumento da satisfação no trabalho.

2.2.8 Teoria do Reforço (Teoria de Skinner)

A Teoria do Reforço é uma contrapartida à Teoria de Fixação de Objetivos (ROBBINS, 2005). A segunda é uma abordagem cognitiva, que sugere que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações, enquanto a primeira é uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforço condiciona comportamento. A palavra reforço está diretamente relacionada com as teorias do Psicólogo B. F. Skinner. Para este autor, um reforço é qualquer consequência que, seguindo imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita.

Em seus estudos, Skinner fala de reforço positivo - apresentação de um estímulo agradável - e reforço negativo - retirada de um estímulo desagradável. O reforço positivo pode ser uma recompensa. No trabalho, as recompensas podem ser tangíveis (ex. dinheiro) ou intangíveis (ex. reconhecimento), e podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho de um colaborador, ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de realização por si própria. Ambos podem, igualmente, reforçar e levar a um bom desempenho contínuo. Essa ideia relativamente simples de que o comportamento aumenta se for recompensado é a base para sistemas de incentivo nas organizações.

A Teoria do Reforço ignora as condições internas do indivíduo como sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que impactam o comportamento e se concentra, apenas, no que acontece quando um indivíduo realiza uma ação qualquer (ROBBINS, 2005). Assim, a Teoria do Reforço não é exatamente uma teoria motivacional, mas oferece importantes meios para analisar aquilo que controla o comportamento e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação.

De acordo com a teoria, recompensar um comportamento com o reconhecimento, logo após a sua ocorrência, é o mesmo que estimular a sua repetição. Dentro das organizações, os programas de reconhecimento têm como objetivo incentivar bons desempenhos no trabalho. O reconhecimento pode acontecer de diversas maneiras: cumprimentar o colaborador em particular pelo seu bom desempenho, enviar uma mensagem por e-mail elogiando alguma ação positiva ou, nos casos de colaboradores com forte necessidade de aceitação social, elogiá-los em público. Para reforçar a coesão e a

motivação dos grupos, uma festa para comemorar o sucesso da equipe é, também, um exemplo de reconhecimento. Criar espaços para a participação dos funcionários nas decisões que, de modo direto ou indireto, afetam as suas vidas profissional e social é de extrema importância para a motivação no trabalho (GONDIM e SILVA, 2004).

Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, em que a maioria das organizações se encontra sob fortes pressões para cortar custos (demissões, congelamento de salários e aumento da carga de trabalho), os programas de reconhecimento são particularmente atraentes, uma vez que o reconhecimento é um meio relativamente barato de incentivar o desempenho dos funcionários.

2.2.9 Teoria da Equidade (Teoria de Adams)

Desenvolvida por J. Stacy Adams, esta teoria afirma que “as pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações” (Adams apud SPECTOR, 2002, p. 209). A desigualdade existe quando o funcionário acredita que a razão entre o resultado e a sua contribuição é diferente se comparada com as razões de outras pessoas, que podem desenvolver atividades semelhantes ou não dentro ou fora da organização. O resultado é o que e o quanto as pessoas recebem do trabalho, recompensas e valorização pessoal: salário, benefícios, prazer e status. A contribuição refere-se a todas as contribuições para a organização: trabalho que realizam, experiência e talento (SPECTOR, 2002).

De acordo com este autor, o indivíduo faz avaliações subjetivas (comparação), que não precisam necessariamente corresponder a um fato real, mas que interferem na motivação, no desempenho e na satisfação das pessoas. A comparação envolve a razão inteira e não o resultado ou as contribuições separadamente. O colaborador poderá se sentir injustiçado por má remuneração, se acreditar que outras pessoas têm resultados maiores para as suas contribuições. Ao contrário, poderá se sentir culpado se acreditar que está obtendo resultados maiores para a sua contribuição do que os colegas de trabalho (desigualdade de remuneração excessiva).

Nos casos de má remuneração ou remuneração excessiva, os funcionários se sentirão motivados a reduzir a desigualdade através de alguns mecanismos possíveis, apontados por SPECTOR (2002), tais como: mudança de contribuição, alteração do resultado ou abandono da situação. O colaborador poderá mudar a contribuição aumentando ou diminuindo a sua produtividade, dependendo do tipo de desigualdade; poderá alterar o resultado ao buscar por recompensas adicionais no trabalho ou poderá

abandonar o trabalho temporariamente na forma de faltas ou abandono definitivo do trabalho.

A Teoria da Equidade direciona a sua atenção para a importância da distribuição justa de recompensas e os efeitos negativos de não fazê-lo. Porém, não consegue prever como os funcionários escolhem os outros para as suas comparações. Mas, uma coisa parece certa: eles precisam acreditar na justiça do processo mais do que saber que a distribuição foi equitativa (ROBBINS, 2005) e a política organizacional deve se preocupar em alcançar esse objetivo.

2.2.10 Teoria da Expectativa (Teoria de Vroom)

De acordo com Robbins (2005), a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, é uma das teorias mais amplamente aceitas sobre motivação. Ela sustenta a ideia de que o comportamento do indivíduo depende da força da expectativa sobre o resultado e da atração que este resultado exerce sobre a pessoa.

A Teoria da Expectativa se baseia em três relações:

Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho;

Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado;

Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele (ROBBINS, 2005).

A partir do que foi exposto, é possível inferir que a essência dessa teoria é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo e as ligações entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. No entanto, o fato de compreendermos que necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela perceba o alto desempenho como o meio necessário para satisfazê-las.

Nas organizações, a remuneração variável (bônus, participação nos lucros e participação nos resultados) é um exemplo de aplicação da teoria da expectativa. Esta forma de remuneração difere da tradicional porque o funcionário não recebe por função exercida ou tempo de trabalho e, sim, de acordo com o seu desempenho. Ainda segundo o autor, para que a motivação seja estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligação entre o seu desempenho e as recompensas recebidas.

Os benefícios flexíveis também estão associados a essa teoria. Benefícios flexíveis são planos que permitem aos funcionários escolher entre diversos itens de um leque de opções de benefícios. A ideia é permitir que cada funcionário escolha o seu pacote de acordo com suas próprias necessidades. Quando a organização dá a todos os funcionários os mesmo benefícios, parte da premissa de que as necessidades são iguais, o que não é verdadeiro. Os benefícios flexíveis individualizam as recompensas e transformam os gastos com benefícios em agentes de motivação

2.2.11 Teoria da Auto-Eficácia

Auto-eficácia é a crença na habilidade pessoal de desempenhar com sucesso determinadas tarefas ou de apresentar comportamentos específicos para produzir um resultado desejável (BANDURA,1998). A autoeficácia se desenvolve, entre outras formas, através do sucesso. Indivíduos com níveis altos de habilidade certamente obtiveram sucesso no passado e, assim, tendem a ter uma autoeficácia elevada.

Quando as pessoas acreditam ser capazes de realizar determinadas tarefas, são motivadas a aplicar o esforço necessário para isso, ao contrário daquelas com pouca autoeficácia (SPECTOR, 2002). A autoeficácia das pessoas pode variar de uma tarefa para outra e elas irão se esforçar ainda mais para as tarefas nas quais sua autoeficácia seja maior. A autoeficácia pode operar por meio de fixação de metas e, quanto mais desafiadora for a meta, maior será a autoeficácia.

A Teoria da Autoeficácia é bastante útil dentro das organizações: a motivação e o desempenho dos funcionários são maximizados quando a sua autoeficácia é aumentada. Sendo desenvolvida por meio de uma série de sucessos em tarefas de dificuldade crescente (BANDURA, 1998), essa é uma ótima estratégia especialmente para os novos funcionários, que podem levar algum tempo para se adaptar a todos os aspectos do trabalho.

Com atribuições iniciais relativamente fáceis e introdução lenta de tarefas mais difíceis, o funcionário experimentará pouco ou nenhum fracasso. À medida que percebe o sucesso em tarefas com grau de dificuldade maior, a sua autoeficácia deverá aumentar e, também, a motivação e o desempenho no trabalho. A utilização dessa abordagem é importante em programas de treinamento.

3 LIDERANÇA 3.1 Conceitos

Os estudos sobre liderança tornam-se cada vez mais complexos em busca de parâmetros como traços, habilidades, comportamentos, motivações, fontes de poder que determinem a liderança ou seu processo de criação. O objetivo é reconhecer quais características fazem um líder eficaz em sua influência aos liderados (BERGAMINI, 1994).

Liderança é o ato de liderar, é suprir necessidades em um contexto social. Liderar não é tão somente ter controle ou autoridade (SELZNICK, 1971), mas um papel assumido por pessoas seja esse papel consciente ou não. O ser humano como um ser social vem, ao longo de sua história, desenvolvendo, formando e consolidando lideranças.

Meindl (1993) define liderança como um fenômeno cuja existência só pode ser verificada através das percepções dos seguidores. Tal concepção contraria o “mainstream” da literatura da área, na qual, segundo Dirks e Ferrin (2002), os termos gerente (ou chefe, supervisor, gestor, por exemplo) e líder, costumam ser utilizados de forma intercambiável. A emergência da liderança, entretanto, como bem acentua Meindl, representa um enriquecimento da concepção das relações, ao invés de subordinação. Assim, o fator psicológico subjacente capaz de viabilizar o fenômeno psicosociológico da liderança é, sem dúvida, a confiança. As práticas do gestor no cotidiano poderiam ser mediadoras no estabelecimento de ambiente de confiança, vital para a percepção do gestor como líder, por seus Colaboradores.

Andriessen e Drenth (1998) consideram que o ponto central das teorias modernas de liderança é a ideia de que o líder deve identificar as necessidades dos membros do grupo para influenciar seu comportamento, oferecendo respostas capazes de promover seu atendimento.

Por essa razão, Drummond (2004) destaca a importância atribuída por Schein (1990), por muitos considerado o “pai da Psicologia Organizacional”, ao papel da liderança, responsável, segundo ele, prioritária e principalmente, pela formação de valores e manejo da cultura organizacional.

O entendimento sobre liderança adotado é de natureza psicossociológica – diferindo, portanto, do sentido hierárquico comumente empregado.