Gestão de Recursos Humanos e Gestão da Qualidade: Sistematização
das Evidências Empíricas Nacionais e Internacionais e Proposição de
uma Agenda de Pesquisa
Wesley Ricardo Souza Freitas (CPAR/UFMS) wesley007adm@gmail.com Charbel José Chiappetta Jabbour (FEA-RP/USP) charbel@usp.br José Augusto de Oliveira (FEB/UNESP) zebatatais@hotmail.com Resumo:
Este artigo visa contribuir para o avanço na literatura sobre a integração da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade e tem por objetivo propor uma agenda para novas pesquisas empíricas em relação a essas duas áreas estratégicas. Em suas seções, apresentam: conceitos, origens e desafios da atual gestão de recursos humanos; uma reflexão sobre a gestão da qualidade; evidências empíricas dessa relação e a importância da integração das estratégias dessas duas áreas. Dessa forma, pode-se concluir que, a integração da gestão das estratégias de recursos humanos com as estratégias da gestão da qualidade, representa uma união de benefícios mútuos que garantirá as organizações um grande diferencial competitivo, a partir da integração e do compromisso das pessoas com as metas organizacionais.
Palavras chave: Gestão de Recursos Humanos, Gestão da Qualidade, Integração Estratégica, Agenda de Pesquisa.
Human Resource Management and Quality Management: Empirical
Evidence Systematization of National and International and
Proposition of a Research Agenda
Abstract
This paper aims to contribute to the advancement of literature on the integration of human resource management with quality management and aims to propose an agenda for further empirical research on these two strategic areas. In its sections present: concepts, sources and challenges of the current human resources management, a reflection on the quality management, empirical evidence of this relationship and the importance of integration of the strategies of these two areas. Thus, we can conclude that the integration of the management of human resources strategies with the strategies of quality management, represents a union of mutual benefit organizations that will ensure a major competitive advantage from the integration and commitment of people with organizational goals
Key-words: Human Resource Management, Quality Management, Integration Strategic Research Agenda.
1 Introdução
Em razão do ambiente altamente dinâmico e em constante evolução, que gerou grande competitividade, as organizações estão procurando maneiras de melhorar o desempenho e os resultados (CHOW, 2004), atuando com estratégias de inovação, e com velocidade apresentam capacidades de adaptação e em alguns casos estratégias de baixo custo (CHEW; SHARMA, 2005) para conseguir operar neste ambiente dinâmico.
Para algumas organizações atuarem em determinados nichos de mercados, precisam adotar estratégias de qualidade, através da série ISO, não somente como estratégia competitiva, mas como um requisito mínimo de atuação. Para que as estratégias da gestão da qualidade tragam resultados sustentáveis, é preciso que haja motivação, envolvimento e participação de todos os funcionários da organização (YANG, 2006; SCHULER; JACKSON, 1987). E para conseguir o comprometimento pleno das pessoas na consecução dos objetivos da qualidade é fundamental a integração das estratégias de recursos humanos com as estratégias de gestão da qualidade.
Este artigo visa contribuir para o avanço na literatura sobre a integração da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade, já que os fundamentos teóricos da integração da gestão de recursos humanos e com a gestão da qualidade ainda são modestamente desenvolvidos (REDMAN; MATHEWS, 1998), e tem como objetivo propor uma agenda para novas pesquisas empíricas em relação a integração dessas duas áreas estratégicas e para tanto, está estruturado em seis seções. A seção 2 destaca o conceito, origem e os atuais desafios da gestão de recursos humanos. A seção 3 apresenta a gestão da qualidade; na seção 4, apresentam-se evidências empíricas das relações da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade. Na seção 5, discute-se a importância da integração dessas duas áreas para os negócios. E por fim, apresentam-se as considerações finais e uma agenda para pesquisas futuras.
2 Gestão de recursos humanos: conceito, origem e atuais desafios
A gestão de recursos humanos (GRH), no atual contexto, é uma área fundamental para qualquer tipo de organização. Seja setor industrial, no setor público e também no varejo a GRH pode contribuir para que os resultados organizacionais se tornem sustentáveis. O atual desafio para a área, é exercer um papel central na sustentabilidade organizacional (JABBOUR; SANTOS, 2008). Mas, até chegar a este novo modelo, comentaremos alguns conceitos dessa área funcional e estratégica. O conceito é apresentado com diferentes denominações, como gestão de pessoas (FISCHER, 2002; DUTRA, 2008) administração de recursos humanos (WOOD, 1992; DESSLER, 2003; ROBBINS; DECENZO, 2004; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; MATHEW, 2007), gestão de recursos humanos (FERRIS
et al., 1995; FAIRBROTHER, 1996; EWING; CARUANA, 1999; WORLAND; MANNING,
2005) e muitos também a conhecem e a denominam por erroneamente por departamento pessoal, que é apenas uma parte da gestão de recursos humanos, responsável por realizar as atividades rotineiras e operacionais da área.
Para Roknuzzaman (2007, p. 53), “no seu sentido mais simples, refere-se a recursos humanos ou pessoas, que estão envolvidos em quaisquer configurações organizacionais para cumprir objetivos, através das suas capacidades físicas e intelectuais.” As origens da GRH são diversas, mas, Jamrog e Overholt (2004) destacam que o “nascimento do departamento pessoal” ocorreu entre 1900 e 1920, onde várias organizações contrataram especialistas para tratar das questões de pessoal. Segundo os autores, o surgimento de sindicatos, da Civil
Service Commission, a gestão científica, levou à criação dos primeiros departamentos de
pessoal nos EUA na década de 1920, que empregava especialistas para supervisionar áreas relacionadas ao gerenciamento das pessoas na organização.
Segundo Albuquerque (1992), o grande desafio para a moderna gestão de recursos humanos é a orientação para resultados. Neste sentido, as políticas de recursos humanos devem orientar-se pelas seguintes premissas: a) valorização do talento humano; b) atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação; c) criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; d) criação de oportunidades de crescimento funcional e desenvolvimento profissional na própria organização; e) oferecimento de incentivos vinculados aos resultados organizacionais, de preferência como base na contribuição do grupo ou da área; f) adaptação das políticas integradas de recursos humanos à realidade da empresa e ao contexto externo econômico, social, político e ambiental na qual atua.
A atual gestão de recursos humanos deve eliminar qualquer resquício da abordagem mecanicista (TOH; MORGESON; CAMPION, 2008), principalmente para contribuir com a sustentabilidade do negócio, já que a partir da valorização do fator humano, a questão do comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais ficam mais fáceis de serem atingidos, dando à organização melhores capacidades para responder as exigências externas.
O enfoque estratégico é essencial para o sucesso organizacional. Neste sentido, a GRH não deve conceber práticas que interajam apenas com uma determinada estratégia competitiva, mas deve facilitar a criação de infra-estrutura humana que suporte as várias dimensões estratégicas, tanto na busca da diferenciação ou na redução dos custos (PABLOS; LYTRAS, 2008), como em estratégias orientadas pela qualidade.
Jabbour e Santos (2008) apresentam um modelo inovador e atual com as necessidades externas e internas, que se adotado supre as exigências do atual ambiente competitivo, que coloca a gestão de recursos humanos na centro da sustentabilidade organizacional, através de estratégias inovadoras, de práticas sócio-ambientais que apóiam a estratégia organizacional, e que integrado com uma área de recursos humanos estratégica, passa a valorizar o fator humano, através de práticas que contribuam para o desenvolvimento das pessoas e da organização.
Adotar esse modelo permitirá as organizações maior facilidade para atuar em ambientes competitivos que exijam da organização uma orientação estratégica voltada para a qualidade, através do desenvolvimento de práticas de recursos humanos, como treinamento, remuneração, avaliação de desempenho e carreira, integradas com práticas inovadoras, que reconheçam a dimensão ambiental e social, e que contribuam para o desenvolvimento organizacional no sentido econômico e também humano, buscando motivar o compromisso das pessoas com a organização, no sentido de buscarem a qualidade como sendo um pressuposto para a sobrevivência organizacional. Isso só será possível, se a gestão de recursos humanos estiver integrada e contribuir efetivamente com as estratégias de negócio.
3 Gestão de qualidade
A gestão da qualidade é um conjunto de filosofias e métodos de trabalho utilizadas por uma organização para conduzi-la a melhoria contínua em todas as nuances de seu négocio (BOON et al., 2005). Há algum tempo entendiam-se como premissas da gestão da qualidade, apenas produtos e serviços, hoje também envolvem processos e pessoas, e pode sustentar a permanência da organização no mercado e em alguns casos, pode ser considerada como um grande diferencial competitivo, pois representa: satisfação do cliente, otimização de tempo e da relação custo-benefício e melhor desempenho organizacional (LAKHAL, 2006). Já Lee e Zhou (2000) e Toledo e Carpinetti (2000) destacam que a qualidade ocorre desde as fases iniciais da produção até seu destino final de consumo, e consideram que a gestão da qualidade representa um importante diferencial competitivo para as organizações.
O objetivo da gestão da qualidade é padronizar os processos organizacionais, através do planejamento e aprimoramento, garantindo assim a qualidade dos produtos e serviços e dessa forma, a gestão da qualidade pode ser considerada imprescindível para o sucesso de uma organização (SRDOC et al., 2005).
O termo qualidade pode possuir vários significados. Para Battikha (2003), em se tratando do campo organizacional, qualidade é sinônimo de conformidade com os requisitos, que são estabelecidos pela norma ISO 9001, que é um modelo de qualidade para as organizações em geral, concebido pela International Organization for Standardization.
Para o sucesso da aplicação da norma ISO 9001, faz-se necessário que haja participação efetiva e interesse dos stakeholders na aplicação de seus instrumentos e disposição nas eventuais mudanças organizacionais. Para isso, devem ser objetivados os princípios: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem do processo, abordagem sistêmica, melhoria contínua, abordagem factual para as tomadas de decisão e parceria com os fornecedores (HEUVEL, 2005).
A “norma ISO 9001 apresenta em seus capítulos apenas 'o quê' realizar para que ocorra a certificação, sem descrever 'como' proceder para alcançar tais requisitos, cabendo às organizações desenvolverem métodos internos, considerando aspectos técnicos e culturais que propiciem a prática sistemática e correta das exigências da norma” (GONSALEZ; MARTINS, 2007, p. 601), apesar de não mostrar o caminho, força os gestores a pensar sobre a gestão de recursos humanos, porque precisam definir e apresentar claramente as pessoas o que a organização busca, para pelo menos, conseguir realizar os requisitos da norma (HICKEY, 2003).
As normas ISO é apenas uma parte importante do sistema de gestão da qualidade. Um sistema é uma abordagem conceitual em que os resultados de eventos inter-relacionados são mais satisfatórios quando atuam em conjunto, em comparação com os resultados individuais de suas partes (JAMROG; OVERHOLT, 2004).
Dick (2008) afirma que um sistema de gestão da qualidade representa a implantação e incorporação da qualidade aos sistemas de gestão da organização, para conferir à instituição melhorias substanciais, a fim de promover evoluçõe no desempenho organizacional.
Segundo Poksinska et al. (2006), existem benefícios e dificuldades na implantação de sistemas de gestão da qualidade nas organizações, conforme Quadro 1.
Benefícios: Dificuldades:
Melhoria da qualidade; aumento da conscientização dos funcionários em relação à qualidade; realce da comunicação interna; melhoria nas relações com os cliente; melhoria na reputação da organização; aumento anual de vendas e consequentemente no lucro; aumento na cotas de mercado; maior acesso ao mercado; maiores vantagens competitivas; melhoria na documentação; melhoria na confiabilidade do produto, tempo de entrega; redução da variação do processo.
Resistência dos funcionários à mudanças; resistência à aceitação da norma;
descomprometimento da gerência no desenvolvimento e na melhoria do SGQ; investimentos financeiros.
Quadro 1:Benefícios e dificuldades no processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. Fonte: Adaptado de Poksinska et al. (2006)
Um sistema de gestão da qualidade requer um processo de melhoria contínua, que ocorre por meio da medição e do monitoramento, que ocorre através do gerenciamento e tecnologias. Essa prática permite avaliar falhas e consecutivamente suas possíveis soluções, objetivando minimizar o consumo e os desperdícios, promovendo a melhoria dos produtos e serviços (BHUYIAN; BAGHEL, 2005; GUPTA, 2000). Por meio da melhoria contínua,
objetivando a maximização da competitividade organizacional, pode-se chegar a filosofia que representa a gestão da qualidade (CARPINETTI; SANTOS; GONÇALVES, 1998).
Para atingir qualidade total em processos, produtos, serviços e ter sucesso em estratégias voltadas para a qualidade, é fundamental a motivação das pessoas para buscar a satisfação do cliente (YANG, 2006) e a motivação, como também o compromentimento, só será efetivo com a participação da área de recursos humanos.
4 Evidências empíricas da relação recursos humanos – qualidade
Nesta seção apresentamos algumas evidências empíricas que trataram da relação recursos humanos e qualidade e que estão sistematizadas no quadro 2.
Beaumont, Hunter e Phayre (1994) realizaram inicialmente um estudo de caso numa organização industrial americana e posteriormente avaliaram mais dois casos, a fim de melhor compreender a relação da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade. Os autores concluíram que a gestão de recursos humanos é importante na introdução e na execução da gestão da qualidade total, no entanto, precisam apresentar uma coerência na abordagem com a gestão da qualidade, promovendo mudanças nas políticas de pessoal, e reconhecendo a importância da área de RH para a efetividade das políticas de qualidade.
Chen (1995) realizou um grande levantamento em organizações industriais e de serviços em Taiwan, com o objetivo de analisar a gestão da qualidade em relação a liderança e a gestão de recursos humanos, que são critérios do prêmio Baldrige National Quality
Program nos Estados Unidos. O autor conclui que as organizações com maior faturamento,
maior numero de funcionários e maior nível de automação da produção apresentaram melhores resultados em liderança e gestão de recursos humanos e que consequentemente, a atuação dos gestores e da área de recursos humanos estão positivamente correlacionados com a eficácia da gestão da qualidade.
Também em Taiwan, Solis et al. (1998) realizaram um levantamento em 131 organizações industriais e em 109 organizações de serviços, com a finalidade de observar diferenças nestes setores. Para a realização da pesquisa, especificaram oito fatores da qualidade: liderança, planejamento estratégico, gestão da informação, gestão de recursos humanos, garantia de qualidade, relacionamento com fornecedor, orientação para os clientes e sociedade e, especificamente, em relação à gestão de recursos humanos, as industrias apresentaram melhores resultados, investindo mais em formação e em programas de participação do que o setor de serviços. Segundo os autores, o setor industrial apresentou melhores resultados em seis dos oito fatores analisados, que contribuem para melhores resultados da gestão da qualidade, em relação ao setor de serviços e que o papel dos gestores foi fundamental neste processo, a partir do reconhecimento e a sensibilização dos funcionários da importância da qualidade para resultados do negócio.
Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998) realizaram um estudo em quatro grandes organizações industriais localizadas no Estado de São Paulo, com o objetivo de caracteriza-las em relação a gestão da qualidade e as práticas de recursos humanos. Os autores concluíram que a participação da área de recursos humanos teve destaque, principalmente, em programas da área de qualidade, como qualidade total, certificação ISO e na formação de equipes, com claras implicações sobre os resultados dos programas de qualidade e, principalmente, se a área de recursos humanos se posicionar de forma a assumir a liderança no desenvolvimento e execução das práticas de formação e educação, programas de comunicação, monitoramento do clima e promoção de mudanças na cultura organizacional, fornecendo apoio para a consolidação das equipes, ajudando no autocontrole dos funcionários e promovendo a transparência administrativa, contribuirá para o sucesso da gestão da qualidade total.
Baran et al. (2002) analisaram as diferenças nas práticas de recursos humanos em 65 organizações de diferentes setores (eletroeletrônicos, borracha, plásticos, construção, têxtil, telecomunicações, metalurgia, vidro, transporte, máquinas e embalagens) com certificação ISO 9001-9002 na Turquia. O estudo foi realizado entre 1995 e 1999, e teve como principais variáveis:
− Práticas de recursos humanos: seleção, capacitação, planejamento de carreira, avaliação de desempenho, motivação, compensação e comunicação;
− Mudança organizacional;
− Grau de participação nas decisões; − Compartilhamento de informações.
Segundo os autores, existem poucas diferenças entre as práticas de recursos humanos nas organizações analisadas, e constataram uma “significativa correlação positiva entre o observado em práticas de recursos humanos e a mudança organizacional” (p.86). As principais diferenças encontradas são no grau de participação no processo decisório dos gestores de nível médio, no compartilhamento de informações entre os gestores do alto escalão e o “chão de fábrica” e observaram também que houve um aumento considerável no orçamento destinado para o treinamento e desenvolvimento de pessoas no ano de 1999, se comparado com 1995.
Balsanelli e Jericó (2005) analisaram quatro organizações hospitalares brasileiras e constataram que a implementação da gestão da qualidade total ocorreu com a contribuição e participação da área de recursos humanos, o que garantiu a satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho, através da gestão participativa, além de passar a atuar pró-ativamente na solução das necessidades dos pacientes, conseguindo inclusive, melhorar a imagem da organização perante a sociedade.
Yang (2006) realizou um estudo em organizações de alta tecnologia a fim de analisar os impactos das práticas de GRH na aplicação da gestão da qualidade total e constatou que as práticas de recursos humanos têm um efeito significativo na implementação do sistema de gestão da qualidade, gerando efeitos também sobre a satisfação dos funcionários. O autor destaca que para o sucesso da implementação da gestão da qualidade total é fundamental que as organizações dediquem atenção especial a GRH, ou seja, para atingirem a gestão da qualidadde total devem investir “agressivamente” na área de recursos humanos, se realmente almejarem melhorar o desempenho organizacional significativamente.
Autor Resumo da pesquisa Método
Beaumont, Hunter e Phayre (1994)
Analisaram três organizações americanas a fim de compreender a
relação da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade. Téórico-Empírico; Estudo de Caso Chen (1995) Realizou um grande levantamento em organizações industriais e de
serviços em Taiwan, com o objetivo de analisar a gestão da qualidade em relação a liderança e a gestão de recursos humanos, que são critérios do prêmio Baldrige National Quality Program nos Estados Unidos
Teórico-Empírico; Survey
Solis et al.
(1998) Os autores realizaram em Taiwan um grande levantamento em 131 organizações industriais e em 109 organizações de serviços, com a finalidade de observar diferenças nestes setores na gestão da qualidade, a partir de vários fatores.
Teórico-Empírico; Survey Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998)
Realizaram um estudo em quatro grandes organizações industriais localizadas no Estado de São Paulo, com o objetivo de caracteriza-las em relação a gestão da qualidade e as práticas de recursos humanos
Teórico-Empírico; Estudos de Casos
(2002) organizações de diferentes setores com certificação ISO 9001-9002 na
Turquia Survey
Balsanelli e Jericó (2005)
Pesquisaram quatro organizações hospitalares brasileiras e constataram que a implementação da gestão da qualidade total ocorreu com a contribuição e participação da área de recursos humanos.
Teórico-Empírico; Estudos de Casos Yang (2006) Realizou um estudo em organizações de alta tecnologia a fim de
analisar os impactos das práticas de GRH na aplicação da gestão da qualidade total.
Teórico-Empírico; Estudos de Casos Quadro 2: Sistematização de algumas pesquisas realizadas sobre a intregração da gestão de recursos humanos e da gestão da qualidade
5. A importância da integração das estratégias da gestão de recursos humanos com a gestão da qualidade
A área de recursos humanos pode apoiar todas as áreas funcionais da organização, situação que não é diferente com a área de qualidade. É fundamental para o sucesso da área de qualidade, principalmente, através das práticas de treinamento, desenvolvimento, remuneração, benefício, carreira, que são fundamentais para o alcance dos objetivos da qualidade através das pessoas. E um grande desafio para a organização é eliminar barreiras culturais e conseguir mobilizar as pessoas a se conprometam, se engajarem com as estratégias da qualidade. A melhoria ou aumento da qualidade significa mudanças nos processos de produtivos que exijam funcionários envolvidos e flexíveis para novas situações de trabalho (SCHULER; JACKSON, 1987) e a gestão de recursos humanos neste contexto procura reforçar as relações interpessoais e a consciência de equipe, através do aprimoramento e desenvolvimento das competências dos funcionários e promovendo mudança culturais (YANG, 2006).
Os principais desafios enfrentados pelas organizações é conseguir combinar as estratégias voltadas para a qualidade com custos competitivos, atender as necessidades dos consumidores que estão sempre em mudança e ter capacidade de inovação (ALBUQUERQUE, 1992), e para conseguirem aumentar seu desempenho através da gestão da qualidade, também precisam executar estratégias agressivas de GRH (YANG, 2006), buscando atingir a sustentabilidade do sistema da qualidade através da integração com a área de recursos humanos, já que a maioria dos programas de qualidade são executados independentemente das estratégias de pessoas (SHIH, 1996).
Para alcancar a competitividade através da estratégia da qualidade, Schuler e Jackson (1987, p. 213) destacam que as práticas de gestão de recursos humanos devem incluir: (1) descrições de cargo explícitas e relativamente fixas, (2) alto nível de participação dos funcionários nas decisões relativas às condições imediatas de trabalho e ao cargo em si, (3) um mix de critérios de avaliação de desempenho individual e de grupo, que é mais orientada para resultados e para o curto prazo, (4) tratamento relativamente igualitário dos funcionários e algumas garantias de estabilidade no emprego, (5) extensivo e contínuo treinamento e desenvolvimento de funcionários. Estas práticas facilitam a melhoria da qualidade pois ajudam a assegurar um comportamento altamente confiável daquelas pessoas que se identificam com as metas da organização e, quando necessário, são flexíveis e adaptáveis às novas atribuições do cargo e à mudança tecnológica.
Caudro (1993 citado por CARPINETTI; SANTOS; GONÇALVES, 1998) destaca as estratégias de recursos humanos que com contribuem para a realização da gestão da qualidade total:
− Integração da GRH com as estratégias de negócios;
− Criar ambiente organizacional participativo, que permita mudanças e inovações através da aprendizagem organizacional;
− Gestão da cultura organizacional, colocando a GRH como um agente no processo de transformação (FLEURY, 1995);
− Constituição e fortalecimento de equipe trabalhos (KATZENBACH, 1993).
Shih (1996), nesta mesma linha, ressalta os principais aspectos da integração da área de recursos humanos com a gestão da qualidade:
− Integração através da definição de temas específicos para melhoria dos resultados organizacionais: qualidade, produtividade, segurança, ect.
− Integração dos interesse dos funcionários com os resultados da organização, através da combinação de práticas de remuneração e benefícios sociais, programas de reconhecimento, com a finalidade de aumentar o compromisso e o sentimento de propriedade com a organização;
− Fornecer uma clara perspectiva de carreira para todos os níveis funcionais e vinculá-la com as competências adquiridas e os resultados alcançados na melhoria das atividades de qualidade.
O uso efetivo de práticas de RH pode motivar os funcionários e ajudar a construir uma cultura organizacional centrada na qualidade, através do comprometimento dos funcionários com a melhoría contínua e a satisfação dos clientes (YANG, 2006). Schuler e Jackson (1987) relacionam o perfil de comportamentos que os funcionários precisam apresentar em organizações que adotam a estratégia de melhoria de qualidade: (1) comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis, (2) foco no médio ou longo prazo, (3) moderada quantidade de comportamento cooperativo ou interdependente, (4) alta preocupação com a qualidade, (5) moderada preocupação pela quantidade do output, (6) alta preocupação com processo (ou seja, como os bens ou serviços são elaborados ou entregues), (7) ações de baixo risco e (8) comprometimento com as metas da organização.
Para organizações que são submetidas a processos de mudanças, as práticas inovadoras podem aumentar a participação dos trabalhadores, melhorar a comunicação e facilitar a aceitação das mudanças na estratégia (RONDEAU; WAGAR, 2002), resultando às organizações maior produtividade e qualidade, redução de custos e aumento na demanda de seus produtos e serviços (TEIXEIRA; LOIOLA, 2006) devido à contribuição das pessoas para o desenvolvimento do negócio; mas, antes devem determinar quais práticas de RH são críticas para seu negócio (YANG, 2006), para não desperdiçar tempo e dinheiro investindo em práticas que estão abaixo ou acima da orientação do negócio e das expectativas das pessoas.
Neste caso, se a organização adotar uma estratégia competitiva que exige constantes inovações nos processos, produtos e serviços, apoiados pela gestão da qualidade, e apresentar práticas de recursos humanos com orientação para o custo - que é uma orientação para o monitoramento e controle das pessoas - (TOH; MORGESON; CAMPIO, 2008), gastando o mínimo possível em práticas para motivação, desenvolvimento e retenção dos funcionários, apresentará uma área de recursos humanos desalinhada com as estratégias funcionais e do negócio. A renovação das práticas de recursos humanos contribui efetivamente para a formulação e implementação da qualidade como estratégia competitiva (CARPINETTI; SANTOS; GONÇALVES, 1998).
Uma das consequencias involuntárias da gestão da qualidade, é que as organizações podem se tornar reféns do excesso de regulamentação, e se o sistema da qualidade total for uma ação imposta para os funcionários, através de uma orientação hard de GRH, que é centrada fortemente no monitoramente e no controle das pessoas, não trará resultados sustentáveis (HOLMES; MCELWEE, 1995). O grande diferencial na gestão de pessoas reside na superação da visão tradicional da gestão de recursos humanos que concebe as pessoas como recurso semelhante ao financeiro e patrimonial. A partir dessa mudança, a GRH passará a ser “compreendida como conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”
(FLEURY; FISCHER, 1998, p.91) e através dessa nova abordagem, poderá gerar maior capacidade de atração e manutenção de funcionários, principalmente os mais capacitados e comprometidos, que proporcionarão uma série de benefícios para a organização: maior rentabilidade, menor rotatividade, maior qualidade do produto, menores custos e uma mais rápida aceitação da implementação da estratégia organizacional (PABLOS; LYTRAS, 2008).
Guest (1987) argumenta que uma abordagem coerente das políticas de recursos humanos com a integração as estratégias de negócio, podem gerar benefícios para a organização como o comprometimento, flexibilidade/adaptabilidade e qualidade por parte das pessoas, que são ingredientes necessários para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva.
Toh, Morgeson e Campion (2008) salientam que os gerentes precisam entender o contexto das organizações, para depois implementar as alterações de que gostariam nas estratégias de RH. Para os autores, se as organizações têm estabilidade nos negócios tendem a exercer uma estratégia de recursos humanos voltadas à minimização dos custos, enquanto as organizações que valorizam a inovação dispendem maiores recursos, usando pacotes de recompensas para atrair e motivar seus colaboradores, em conjunto com práticas de formação.
Em outras palavras, a organização deve identificar onde está e onde pretende chegar com seu negócio. A partir disso, deverá reconhecer que a valorização do fator humano é indispensável para qualquer estratégia de competitiva, especialmente, para o sucesso da gestão da qualidade, que precisa entregar produtos e serviços com o atributo qualidade, para contribuir com a sustentabilidade organizacional.
6. Considerações finais e agenda de pesquisa
Uma organização pode ter a certificação ISO e ainda sim ter produtos e serviços com qualidade inferior e inversamente, uma organização pode entregar produtos e serviços com qualidade superior sem possuir certificação (HICKEY, 2003). As principais as razões pelos insucessos das organizações que tentaram adotar programas de qualidade são destacadas por Shih (1996): 1) falta de apoio da alta direção; 2) fraca atuação dos gestores, devido a falta de competências, em relação a gestão da qualidade; 3) baixa motivação dos trabalhadores e, 4) incapacidade de trabalho em equipe. Para equilibrar esse desnível, é fundamental a participação da área de recursos humanos na execução das estratégias de negócio, apoiando a área de qualidade através de práticas que contribuam com o comprometimento e motivação dos funcionários com as estratégias organizacionais. Em outras palavras, a construção de políticas de recursos humanos, que alinhe às práticas de remuneração, benefícios, avaliação de desempenho, treinamento e carreira com as estratégias e resultados da gestão da qualidade.
Pelo exposto, pode-se verificar que tanto a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade necessitam da participação efetiva tanto da alta direção, como de todos os funcionários envolvidos nos processos, e vale ressaltar a importância da internalização desses dois instrumentos à gestão global da organização. Dessa forma a integração da gestão das estratégias de recursos humanos com as estratégias da gestão da qualidade, representa uma união de benefícios mútuos que garantirá as organizações um grande diferencial competitivo, a partir da integração e do compromisso das pessoas com as metas organizacionais.
Para as organizações conseguirem atuar nesse mercado altamente competitivo, segundo podem orientar-se por meio da qualidade, isso faz refletir sobre melhoria contínua, foco no cliente e a capacitação dos recursos humanos (CARPINETTI; SANTOS; GONÇALVES, 1998). Dessa forma, pode-concluir que a interação entre GRH e qualidade representa uma estratégia importante na busca pela posição vantajosa em um mercado competitivo e ainda segundo os autores, muitas organizações não conquistaram espaço por não conseguirem a integração.
Enfim, a gestão da qualidade já pode ser considerada uma estratégia crucial no ponto de vista de sobrevivência das organizações em um mercado impulsionado pela competitividade (LAGROSEN; LAGROSEN, 2003; LAGROSEN, 2007). Essa afirmação conduz a reflexão da extrema necessidade de aprimorar a gestão da qualidade, principalmente em relação às estratégias voltadas para as pessoas. E em contrapartida, aprimorar a gestão de recursos humanos, adaptá-la a orientação competitiva e integra-la com os objetivos organizacionais, deve ser um ponto a ser buscado pelas organizações a fim de contribuir com a sustentabilidade do negócio.
Assim, a partir da reflexão teórica neste artigo, sugerimos novas investigações empíricas que envolvam os seguintes temas:
- Estudos de casos devem ser realizados para verificar como acontece o processo de integração das estratégias de recursos humanos com as estratégias da gestão da qualidade, semelhante ao estudo realizado por Beaumont, Hunter e Phayre (1994).
- Outra questão que merece ser pesquisada, é em relação ao papel dos gestores (CHEN, 1995) e o grau de impacto das práticas de gestão de recursos humanos na eficácia da gestão da qualidade;
- Levantamentos devem ser realizados, no sentido de verificar quais são as práticas de recursos humanos que são utilizadas em organizações que adotam as estratégias de qualidade como orientação competitiva, de acordo com o estudo de Carpinetti, Santos e Gonçalves (1998) e Baran et al. (2002).
- Outros estudos nos setores da indústria e de serviços também precisam ser desenvolvidos, para posterior comparação entre setores e seus resultados, conforme pesquisa realizada por Solis et al. (1998) e ratificamos a proposta de Redman e Mathews (1998) que sugerem que pesquisas sejam realizadas no setor de serviços a fim de verificar casos de sucessos e iniciativas na implementação da gestão da qualidade total com o apoio da área de recursos humanos.
- Também é importante verificar como determinados setores estão atuando na melhoria dos serviços, se adotam estratégias voltadas para a qualidade e qual o papel da área de recursos humanos neste contexto, conforme o exemplo de Balsanelli e Jericó (2005) que realizam estudos em organizações hospitalares e Yang (2006) que realizou um estudo em organizações de alta tecnologia, e neste contexto, pesquisas em organizações públicas também são bem-vindas;
- Estudos que visem o papel da alta direção da organização na promoção das estratégias da qualidade, como também devem levantar a motivação, o comprometimento e o nível de satisfação dos funcionários com as práticas de recursos humanos em organizações que atuam sob as estratégias da qualidade.
E finalmente, pesquisas empíricas precisam interagir entre essas duas áreas: a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade, principalmente abordando o nível evolutivo das estratégias e programas de qualidade, como a área de recursos humanos pode contribuir para essa evolução, a fim de que o sistema de gestão da qualidade passe a ser uma área estratégica para a organização.
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