Outubro de 2007 Rocha Machado
Índice
2 O que é um quadro? 4
3 A selecção de quadros: particularidades 4
3.1 Descrição e análise de funções 4
3.2 Principais métodos utilizados na análise de funções 5 3.2.1 Método psico-sociológico de análise de funções 5
3.2.2 Método do incidente crítico 6
3.2.3 A análise de funções do ponto de vista da gestão da organização 7 3.2.4 Que critérios utilizar na selecção de quadros? 7
4. Técnicas de selecção de quadros 8
4.1 A Entrevista profissional na selecção de quadros 8
4.2 O exame psicológico e a selecção de quadros 8
5 Qual a validade das provas utilizadas em selecção de quadros? 10 5.1 Que estratégia utilizar na selecção de quadros? 10 5.2 Tipologia do comportamento do quadro em selecção 10 6 Procedimento administrativo e organização da selecção de quadros 11
6.1 Planeamento e aspectos organizativos 11
6.2 Participação dos responsáveis da empresa na selecção 11 6.3 Técnicas de diagnóstico comportamental: da observação à avaliação 11
Notas conclusivas 12
1. Generalidades
É importante, antes de mais, conceptualizar a noção de quadro para identificar o que de particular tem a selecção de quadros e o que a caracteriza relativamente à selecção de outro pessoal.
A selecção psicológica de recursos humanos exige o conhecimento e domínio de um certo número de técnicas e, para atingir o seu objectivo, implica a utilização de critérios previamente definidos bem como a realização de uma série de operações.
No presente caso e para efeito da selecção de quadros utilizam-se sobretudo, dois tipos de critérios:
1º - O que assenta no emprego de critérios rigorosos com recurso a determinada
metodologia como a entrevista profissional de selecção, o exame psicológico,
técnicas de mesa redonda e de “assessment center”…
2º - O que se poderá definir como um “sistema de oportunidades”, fundamentado
em contactos pessoais, no relacionamento profissional ou meramente social e que é assumido como decisão arbitrária e que constituiu um critério de privilégio.
Este último critério de selecção é preferencialmente utilizado para o exercício de funções de coordenação, direcção e chefia (onde a confiança pessoal desempenha um papel essencial).
Pelas suas particularidades “a selecção de quadros deve ser vista numa perspectiva de relação, de bilateralidade, de conveniência comum, de conjugação de interesses e objectivos, que o termo selecção em sentido corrente não comporta”.
Seleccionar implica procurar – Partindo do conhecimento profundo das exigências de
uma determinada função ou posto de trabalho, a que se chamará, por facilidade de entendimento, - profissiograma – tenta identificar-se qual dos candidatos apresenta melhor perfil profissional (em termos de capacidades, características pessoais, conhecimentos, formação e experiência), de forma a permitir formular um prognóstico favorável de colaboração eficaz com a organização a que se candidata.
Na selecção de quadros, dada a sua especificidade, tem-se tendência a desenvolver, desde início, uma relação e uma solidariedade absoluta entre a organização e o
candidato. Esta é com efeito uma necessidade absoluta para haver sucesso.
A realidade apresentada sendo indispensável implica duas exigências básicas: 1ª - Uma relação necessária e equilibrada entre a pessoa e a função;
2ª- A realização de um prognóstico de sucesso baseado numa operação bilateral.
O cunho de “operação bilateral” saliente na selecção de quadros, por sua natureza não aceita um conceito de selecção como uma acção unilateral, uma intervenção e decisão autoritárias. O conhecimento que se tem da função e do candidato devem permitir decidir quem convém e quem não me convém à organização.
A “organização conhece os custos do insucesso”. Não só os custos materiais que são habitualmente elevados, mas também as perturbações laborais que a admissão de um quadro que não venha a ter êxito provoca na organização.
Há ainda que considerar que se o risco é grave para a empresa, não o é menos para o próprio quadro que arrisca a sua imagem, a sua reputação profissional, o seu estatuto, os seus conhecimentos e experiência que submeteu ao veredicto de outrem.
Por essa razão o quadro, em princípio, deve ter consciência plena que um fracasso pode prejudicar gravemente a sua carreira profissional futura.
2. O que é um quadro?
É difícil definir o que é um quadro porque não se trata nem de uma noção estática nem universal. Em todo o caso, de um modo geral, denota de algum modo uma complexidade semântica que envolve uma forte componente estratégica de evolução. Assim, “quadro” pode ser considerado um orgão de staff ou de line a quem se atribuem funções de enquadramento e/ou de aplicação de conhecimentos técnicos. Por isso o termo quadro numa organização não diz apenas respeito ao enquadramento de pessoas, mas também ao enquadramento do material, do equipamento e dos diversos recursos. Nesta perspectiva quadro não é apenas aquele que exerce uma função de chefia.
Em termos gerais, porém, apontam-se ao quadro um conjunto de características das quais se realçam as seguintes:
Capacidade técnica para dirigir homens; Capacidade técnica para dirigir serviços;
Capacidade para exercer funções de responsabilidade superior; Capacidade de motivação e inovação;
Conhecimentos superiores à média.
3. A selecção de quadros: particularidades
Seleccionar um quadro, como aliás qualquer outro profissional, implica o conhecimento
profundo da função/posto de trabalho a preencher. No caso particular da função de
quadro importa estabelecer com clareza as suas particularidades, que são importantes e que consistem em saber quais os princípios em que deve assentar a respectiva análise de funções.
3.1 Descrição e análise de funções
A análise de funções/tarefas do posto de trabalho de um quadro não é um inventário de tarefas, ou seja, faz isto, faz aquilo, planeia, dirige a equipa de desenhadores, gere conflitos, etc… como se diz, por exemplo, em relação ao desenhador, que interpreta esboços, que desenha etc.
No caso do quadro uma exemplificação de funções/tarefas é restritiva dado que falta sempre qualquer coisa. Além disso, mais parece uma relação daquilo que o quadro deverá fazer e, ao contrário, o que lhe é vedado, o que pressupõe da parte de quem selecciona uma intervenção autoritária, correndo-se o risco de o quadro não fazer aquilo que considere dever fazer porque tal não faz parte da lista das suas tarefas/atribuições. Não se lhe permite organizar, nem descobrir o que deve e como deve fazer para responder aos objectivos que lhe foram definidos e que deve realizar.
As funções de quadro, sobretudo em empresas em expansão, são extremamente fluidas. Novas tarefas surgem com frequência que implicam iniciativa e decisão às quais o quadro tem de responder. Por isso as funções de um quadro definem-se essencialmente por vários elementos de natureza orientadora como:
Definição das responsabilidades cometidas ao titular da função; Articulação com outras funções e outros titulares;
Relação permanente com a direcção/gestão;
Coordenação – o que implica um trabalho de equipa, porque é impensável que o
responsável por um qualquer departamento defenda uma política diferente da direcção.
3.2 Principais métodos utilizados na análise de funções de quadro
A análise de funções utiliza métodos diferentes em selecção de quadros. Estes métodos visam permitir abordar ao mesmo tempo uma sucessão de postos de trabalho previsíveis coordenados hierarquicamente e não apenas um único posto. Isto é, deve ser feita sobre
funções e não sobre postos de trabalho ou tarefas muito concretas (função “venda”,
Assim, tanto é possível adoptar um método um pouco à semelhança do que acontece em certas culturas empresariais (por exemplo nos EUA), em que a análise de funções incide sobre os objectivos, como ao contrário, como acontece, por exemplo, em França, onde os métodos de análise de funções tendem a debruçar-se mais sobre as tarefas. São perspectivas diferentes que marcam filosofias diferentes face às atribuições e competências de quadro. Num caso afirma-se uma filosofia de desconfiança (há que definir o que tem de fazer, ou seja preserva-se a herança do espírito administrativo?) enquanto noutro caso se promove uma filosofia baseada na confiança, na
responsabilidade e na capacidade do quadro ser capaz de desenvolver os seus próprios
métodos de trabalho.
3.2.1 Método psico-sociológico de análise de funções
Este procedimento (que utiliza técnicas de entrevista livre) visa detectar os pontos
críticos do trabalho do quadro devidamente contextualizados.
A originalidade deste método consiste em definir claramente quais os problemas mais importantes de adaptação a que um quadro recentemente admitido pode ter de fazer face no exercício das respectivas funções nomeadamente:
O maior ou menor grau de precisão com que os seus objectivos e a sua coordenação com os grandes objectivos da empresa serão fixados;
O grau de compreensão e de aceitação desses objectivos pela equipa a que pertence ou dirige;
O número de pessoas com quem irá colaborar e a sua dispersão geográfica; A precisão com que um ou mais papéis lhe podem ser atribuídos;
A natureza dos papéis que são atribuídos à sua equipa (com o respectivo grau de complementaridade, necessidade de colaboração etc.);
A dispersão das diferentes actividades que lhe forem cometidas; A organização formal ou informal da sua equipa;
A natureza da liderança a que estará sujeito (autoritária, democrática, decisões mais ou menos colectivas, periódicas…)
O modo como as “informações” necessárias à execução do respectivo trabalho são fornecidas;
A maior ou menor credibilidade a atribuir às informações recebidas;
A natureza do controlo que será exercido sobre si como quadro da empresa.
Como se poderá supor, o método psico-sociológico não é por si só suficiente para elucidar a realidade que se propõe. A sua utilização isolada tem pois tendência a privilegiar o lugar de uma função no conjunto da organização, desligando-se desse conjunto.
O método do “incidente crítico” pode completá-lo. No essencial, este método consiste em perguntar ao titular do posto de trabalho e à chefia imediata quais são os incidentes reais que, acontecendo na execução de uma função, produzem:
Um abaixamento de rendimento de trabalho, um erro considerável ou “caso” de trabalho que acarrete uma perda económica para a empresa;
Um aumento de trabalho, economia de meios, uma simplificação ou um “caso” de trabalho que acarrete um ganho económico para a empresa.
Estas situações são estudadas e são tomadas medidas tendentes a reforçá-las ou a corrigi-las conforme os casos.
3.2.3 Análise de funções do ponto de vista da gestão da organização
Para além de uma abordagem dos aspectos da função de quadro vista “de dentro” (o que fará um quadro colocado em tal ou tal posto trabalho, trabalhando em tais ou tais condições?), importa vê-la “de fora”, interrogando-se sobre os seguintes aspectos:
Que achegas poderá trazer para a empresa?
Que experiência e saber possui que possam ser aproveitados?
Qual a utilidade, para a empresa, (e para o posto de trabalho) das suas
achegas, da sua experiência, dos seus conhecimentos?
Representando o recrutamento de um quadro um custo particularmente elevado para a empresa há que ponderar o seu retorno transformando-o em investimento. Daí resultam as preocupações que o empregador não pode deixar de ter.
3.2.4 Que critérios utilizar na selecção de quadros?
Pelas razões já apontadas na selecção de quadros devem utilizar-se critérios operacionais e não constitucionais ou estáticos. Deve-se evitar falar em aptidões (aptidão para venda, aptidão para chefia…), que são aptidões irreais.
A análise de funções de quadro deve basear-se na definição das exigências necessárias à integração na função que vai desempenhar, nos objectivos da empresa e não na definição pura e simples das exigências de um posto de trabalho.
Assim, a análise da função de quadro deve ter em conta que a “zona de liberdade de acção” prevista na execução de um determinado trabalho, pode ser alargada ou limitada segundo as diferentes capacidades e potencialidades do quadro que assume essa função. Por tudo isto a análise de funções de um quadro deve preocupar-se essencialmente com a função (concorrência para os objectivos da empresa) e não com as exigências/tarefas,
isto é, deve posicionar-se mais na vertical do que na horizontal do organograma da empresa. Deve, por isso, privilegiar, atender e tratar as questões que se tornam mais difíceis de analisar num sistema clássico de análise de funções como:
Objectivos da função;
Compreensão e aceitação destes objectivos;
Vinculação destes objectivos às finalidades e à actividade da empresa (na sua
globalidade);
Repartição dos papéis na linha hierárquica em que se integra; Formas de comunicação utilizadas.
4. Técnicas de selecção de quadros
Se saber se um candidato corresponde às exigências de uma determinada função é em si mesmo um problema para a selecção, quando se trata da relação do quadro com a função o problema assume ainda maior complexidade e dificuldade. Aqui intervêm, não só, várias técnicas clássicas, nomeadamente técnicas que integram a psicologia aplicada
ao trabalho mas também outras variáveis ainda de maior dificuldade em controlar.
Por motivos de refrescamento faz-se uma rápida referência a algumas técnicas de selecção mais comuns já anteriormente estudadas, como:
4.1 A entrevista profissional na selecção de quadros
Foi e continua a ser uma técnica de selecção relevante. As suas virtudes são sobejamente reconhecidas e são particularmente importantes quando se trata da selecção de quadros. Seja como remate de um processo de selecção mais completo, seja como processo único de selecção, na sequência, por exemplo, do uso da “recomendação”- a entrevista
profissional é assumida como técnica de avaliação por excelência na selecção de quadros.
A perspectiva de bilateralidade de compromisso mútuo como é entendida a selecção de um quadro, seria apenas um bom propósito se não fosse discutido na entrevista. Mas é precisamente a entrevista que lhe dá corpo e significado:
Pelo contacto pessoal que pressupõe e pela interacção dinâmica que cria; Pela possibilidade que é dada ao entrevistado de se afirmar e de valorizar os
seus conhecimentos e, sobretudo, a sua experiência;
Pelo mútuo esclarecimento que proporciona e pela percepção real do cargo e
da organização que lhe é dado adquirir.
A entrevista profissional de selecção permite gerar uma situação
“como-que-estatuto-de-igualdade”, que facilita a troca de informação e, consequentemente, a própria
avaliação.
Convém desde já referir que apesar de às vezes ser utilizado o exame psicológico na selecção de quadros, não é, em regra um método muito aconselhável. De facto colocam-se várias questões prévias à sua utilização, como:
Que exigências são feitas para a função de quadro?
A psicologia não dispõe de instrumentos eficazes para uma adequada definição das
exigências da função, consequentemente, não é possível encontrar “critérios psicológicos” de selecção. Por outras palavras, as capacidades e características do
quadro necessárias para o exercício de uma função permanecem demasiado vagas, mesmo desconhecidas para que possam fundamentar o exame psicológico.
Além disso a selecção de quadros raramente se efectua em função de um único posto de trabalho, como acontece com o torneiro, o vendedor, a secretária, mas em função de uma sucessão de postos ou funções que o candidato pode ser chamado a executar a curto prazo, bem como em promoções futuras.
Ao seleccionar um quadro, o técnico seleccionador (psicólogo) deve procurar uma bateria de provas que prognostique a capacidade de adaptação, a flexibilidade intelectual, aspectos de natureza englobante e não uma bateria centrada numa única função com um leque definido de capacidades exigidas para o seu exercício.
Outro aspecto que torna o exame psicológico desajustado (às vezes o menos indicado) para seleccionar quadros é a questão da avaliação das aptidões pela simples razão de que são difíceis de definir.
Se há aptidões factorialmente definidas – mecânica, administrativa, numérica, verbal, social etc. que permitem, com grande segurança, prognosticar o êxito no exercício da função, quando se trata de seleccionar operários ou simples executores (operadores), torna-se mais difícil definir as aptidões de um quadro.
Quais são as aptidões exigidas ao quadro?
As aptidões de chefia como as aptidões para vendas são aptidões complexas que integram várias componentes (pluri-dimensionais). Nenhuma delas se encontra definida e estabelecida a partir de estudos da psicologia diferencial.
Os métodos de análise de postos de trabalho utilizados para a selecção de pessoal
“operário-executor” são inadaptados para a selecção de quadros por ausência de
objectivos concretos previamente definidos para a função estudada.
Salienta-se pois que há uma zona de liberdade de acção característica da actividade do quadro dificilmente enquadrável em tipologias funcionais.
Efectivamente o quadro cria em grande parte a sua própria função. Por isso, dificilmente se podem definir, à priori, as características pessoais que a devem referenciar.
Se se admitir que selecção e formação são componentes de um processo unilinear de adaptação ao trabalho, um quadro dotado de capacidades psíquicas suficientes que lhe permitam uma boa plasticidade adaptativa, pode ser formado a partir daí, em
funções muito específicas. Nesta perspectiva uma selecção baseada na análise de funções fica sem sentido e sem objecto. Então seleccionar com base em quê, se as respectivas habilidades poderão ser adquiridas?
Que instrumentos de selecção utilizar na selecção de quadros?
A Psicologia não dispõe de instrumentos de selecção especificamente adaptados às exigências da função de quadro. A criatividade é difícil de diagnosticar e avaliar. Os testes de personalidade ou de inteligência que são utilizados, são-no em termos globais a partir dos quais são feitas extrapolações inteiramente intuitivas.
A técnica frequentemente utilizada de provas de discussão em grupo na medida em que pretende inferir capacidades a partir de manifestações comportamentais, carece de critérios e processos de observação suficientemente estandardizados. Isto para não falar já em critérios de avaliação.
5. Qual a validade das provas utilizadas na selecção de quadros?
A validade das provas, jamais foi seriamente medida (avaliação estatística da justeza e precisão de adaptação ao trabalho) por falta de amostragem suficientemente extensa e cuidada.
5.1 Que estratégia utilizar na selecção de quadros?
A tendência dos psicólogos é para pretenderem assegurar sozinhos o processo de selecção substituindo-se aos superiores hierárquicos (do candidato), quando estes possuem informação que permite avaliar mais correctamente o candidato que interessa, não só os pode levar a tirar conclusões nem sempre acertadas, como pode criar dificuldades de aceitação e de adaptação do quadro recém admitido porque a sua admissão foi um processo à margem do parecer e decisão daqueles.
Se em termos de selecção de “executantes”, basta o trabalho dos psicólogos. Em selecção de quadros o risco do fracasso é bem maior por utilizar aplicações abstractas e afastadas da realidade.
5.2 O quadro e o exame psicológico de selecção
Em regra o quadro tem relutância em aceitar um processo de selecção à base de testes psicológicos, por várias das razões seguintes:
a. Menosprezo relativamente às técnicas utilizadas que consideram pouco válidas e de pouca garantia. Não vêm os reais objectivos e interesse do exame;
b. A posse de um diploma ou de uma técnica dá-lhes o direito de ocupar o cargo; c. O exercício de funções anteriores dá-lhes o direito de não serem submetidos a
provas;
d. Parte dos quadros não reconhece a competência a outros (psicólogos, por exemplo), nem autoridade para definirem o seu perfil;
e. Resistência à ideia da possibilidade de outrem penetrar na sua própria personalidade – defesa do “eu”.
Os que menos resistem a este processo são os quadros recém licenciados, por duas ordens de razão:
a. Não apresentam experiência ou vida profissional credenciada; b. Desejo de resolução imediata da sua vida profissional.
Apesar da controvérsia gerada parece que uma combinação equilibrada de testes de
situação (provas de mesa redonda, assessment center ou outras) e alguns tipos de testes
clássicos pode constituir uma aceitável metodologia de selecção de quadros pois:
a. Os testes de situação (ou simulação) medem uma quantidade mais diversificada de comportamentos, mas com menos precisão. Medem factores não mensuráveis por outras provas;
b. Os testes clássicos (testes psicológicos), medem com precisão características comportamentais muito precisas.
6. Procedimento administrativo e organização da selecção de quadros 6.1 Planeamento e aspectos organizativos
Neste âmbito há que prever e prevenir certo tipo de situações de modo que todo o processo ofereça coerência e credibilidade. Assim é importante:
a. Procurar estandardizar os processos e métodos utilizados;
b. Validar as técnicas a fim de controlar os resultados e melhorar os métodos; c. Garantir a colaboração da empresa/serviço que pede a selecção, pois é quem
melhor conhece a realidade.
6.2 Participação dos responsáveis da empresa na selecção
O levantamento das exigências da função do quadro a seleccionar deverá ser submetido a aprovação do superior hierárquico que terá a responsabilidade da sua supervisão no futuro. Este procedimento tem por objectivo assegurar que as exigências da função sejam vistas do mesmo modo por aqueles que pedem a selecção e pelos técnicos de recrutamento (psicólogos) que a executam.
Há pois toda a conveniência em eliminar à partida eventuais divergências de modo a evitar futuras dificuldades aquando da avaliação final.
6.3 Técnicas de diagnóstico comportamental: da observação à avaliação
Nas suas linhas gerais, o exame dos candidatos passa por diversas fases embora possam não estar explicitamente evidenciadas. Em regra adopta-se uma estratégia que permita obter informações úteis e suficientes para fundamentar um parecer. Assim, se se optar:
a. Por provas individuais de nível intelectual ou de personalidade (tipo testes psicológicos), estas devem ser poucas e de execução rápida;
b. Por provas de situação/simulação para avaliação do comportamento real em contexto de interacção social devem ser preparadas grelhas para observação e notação;
c. Pela entrevista biográfica (análise curricular em sentido lato), questionários de interesses bem como por outros meios de recolha e apreciação importantes sobre a motivação Há que o planear e preparar antecipadamente.
Notas conclusivas
A selecção de quadros é pelo que se referiu um tipo de selecção que reveste algumas particularidades pois em grande parte é ele que faz o perfil da sua própria função. Da sua iniciativa, inovação e criatividade decorrerá a amplitude da sua área de intervenção. Em regra a empresa define-lhe os objectivos a atingir deixando-lhe a responsabilidade de definir as estratégias para o conseguir. É esta particularidade que dificulta ou impossibilita mesmo o estabelecimento de um perfil acabado para a função de quadro.
