ESAB – Pós-graduação em Engenharia de Sistemas Módulo: Gerência de Projetos
RESUMO UNIDADE 1: Visão Geral – Conceitos
A Globalização e os constantes avanços dos mercados, exigem que a administração modifique seus métodos (fazendo surgir metodologias de gestão como PMI, COBIT, ITIL, etc).
Projeto → empreendimentos temporários instituídos com a finalidade de alcançar um determinado objetivo. (são executados por pessoas, possuem recursos limitados → precisam ser planejados e controlados).
Gestão de Projetos → aplicação de conhecimentos, técnicas e habilidades para completar um projeto com sucesso.
Projetos devem ser alinhados à estratégia da empresa, como por exemplo: • Demanda de mercado;
• Necessidade organizacional; • Avanço tecnológico;
• Um Requisito legal.
Projetos podem ser: produtos, serviços ou um resultado em um documento (projeto de pesquisa). Gerenciamento de projetos visa, além do produto final, buscar a melhoria de qualidade dos processos.
UNIDADE 2: Papéis e atuação do Gerente de Projetos
Responsabilidade fundamental → entregar o produto final de acordo com os resultados desejados, dentro dos limites do orçamento e dentro do prazo especificado.
Normalmente ele não recebe feedback nos primeiros estágios do projeto (precisa de sensibilidade e experiência – intuição).
Papéis de um gerente de projeto:
• ele tem que dominar “o quê” (as atividades), “por que” (finalidade e objetivos do trabalho) e “Como” (comportamentos e processos necessários para se executar o trabalho);
• deve ser integrador e empreendedor; • deve possuir liderança e motivar a equipe; • mantém orientação para o resultado;
• se envolve fundamentalmente em um projeto (think project);
• o foco do gerente de projeto é NO PROJETO, ele não deve gastar esforço tentando resolver problemas dentro das áreas funcionais com as quais integrage;
• possui função integradora justamente para efetuar o gerenciamento de interfaces e fatores conflitantes;
• deve executar as funções administrativas do projeto, coordenando e sincronizando as atividades com seus superiores, subordinados, outroa gerentes, etc;
Atuação do Gerente de Projetos (GP)
• a autoridade varia de acordo com a etapa do projeto (menor no início = maior liberdade criativa, maior no final = assegurar a concretização dos objetivos);
• precisa ter “jogo de cintura” para poder lidar com situações de forma política;
• o GP determina “quando” e “o que” é necessário para uma atividade de projeto, mas os gerentes funcionais (apoio e recursos) é que determinam “como” o apoio será fornecido; • sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele acione as atitudes técnicas e
administrativas necessárias para que o projeto termine de forma bem-sucedida (o que significa que ela pode variar de acordo com o projeto ou gerente ou algum outro fator); • deve prezar pela comunicação, para poder solucionar os problemas que são de sua
competência além de detectar problemas que escapam aos demais; Autoridade do GP deve garantir ao menos:
• participação na definição das prioridades para alocação dos recursos que tem impacto no andamento do projeto;
• controle de alocação e gastos monetários e participação no orçamento e elaboração do plano de projeto;
• tomada de decisões de atividades técnicas e administrativas de seu projeto; • seleção de subcontratados e outras organizações de suporte.
UNIDADE 3: Desafios e responsabilidades do Gerente de Projetos
Desafio → concluir o projeto de acordo com os requisitos, levando-se em consideração as complexidades técnicas envolvidas, incertezas de execução e restrições de custo e prazo.
Planejamento e controle de execução → tarefa fundamental, sob a responsabilidade do gerente de projeto.
Projeto completado com sucesso → objetivos dentro do prazo, custo e tempo, com a qualidade esperada, ou seja, se atende as necessidades e expectativas dos stakeholders (que são as pessoas e organizações cujos interesses estão ligados ao projeto).
Stakeholders → cliente, patrocinador do projeto, gerente do projeto, equipe do projeto, organização executora do projeto.
É importante a identificação dos stakeholders porque eles têm influência sobre o sucesso do projeto, que depende do que se chama “aceitação pelo stakeholder” (que envolve um equilíbrio entre
necessidade e expectativa).
Gerente de projeto deve transmitir segurança para a equipe e encorajar o comprometimento com riscos, para que seja possível lidar com as situações particulares e inesperadas de cada projeto. UNIDADE 4: Fases do ciclo de vida do projeto
Projetos tem início e fim bem determinado, sistemas não.
Um projeto é encerrado, quando do término de seu escopo, independente das modificações ou manutenções necessárias e solicitadas.
Encerrar um projeto não encerra certas responsabilidades associadas a ele.
Ciclo de vida do projeto → define as fases que vão do início ao fim do projeto. Algumas
organizações definem políticas que padronizam o ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento escolha o ciclo mais apropriado.
Um ciclo de vida define, em geral:
• que trabalho deve ser realizado em cada fase; • quando as entregas devem ser geradas;
• como as entregas são verificadas, revisadas e validadas; • quem está envolvido em cada fase;
• como controlar e aprovar cada fase. Características gerais de um ciclo de vida:
• fases normalmente sequenciais definidas por algum documento de transferência de informações;
• custos baixos no início, altos nas fases intermediárias e voltam a cair na finalização do projeto;
• nível de incertezas é alta no início e vai decaindo ao longo do projeto;
• capacidade das partes interessadas em alterar e modificar os requisitos e o custo final do projeto é mais alta no início e decai ao longo do projeto.
PMBOK define as seguintes etapas básicas em Gestão de Projetos: • Gerenciamento de Integração do projeto;
• Gerenciamento do escopo do projeto; • Gerenciamento do tempo do projeto; • Gerenciamento de custos do projeto; • Gerenciamento de qualidade do projeto;
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto; • Gerenciamento das comunicações do projeto; • Gerenciamento de riscos do projeto;
• Gerenciamento de aquisições do projeto;
UNIDADE 5: Descrição da primeira fase de confecção de um projeto – Gerenciamento de integração do projeto
Objetivo: esclarecer dúvidas da equipe sobre os graus de responsabilidade no projeto e sua integração com os demais setores da organização.
Integração → fazer escolhas (onde concentrar recursos e esforços), antecipar problemas, fazer compensações entre alternativas conflitantes.
O que deve ser integrado? Os processos entre os grupos. Volta a enumerar as orientações do GP:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto → contém a declaração de trabalho, que descreve o que será fornecido pelo projeto (produtos e serviços). Contém a descrição da necessidade de negócios (treinamentos necessários, demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou norma governamental). Contém também a descrição do escopo do produto (os requisitos) para dar suporte à implementação do projeto; e também o Plano Estratégico, que dá suporte à meta estratégica da organização;
• Declaração do escopo preliminar do projeto → escopo de mais alto nível;
• Plano de Gerenciamento do Projeto → ações para definir, integrar, preparar e coordenar os planos auxiliares;
• Orientação e gerenciamento da execução do projeto; • Monitoramento e controle do trabalho do projeto;
• Controle integrado de mudança; • Encerramento do Projeto.
* no desenvolvimento do termo de abertura, alguns itens devem ser levados em conta, tais como: cultura e estrutura organizacional, normas do setor, infraestrutura (equipamentos e instalações), recursos humanos existentes (habilidades, conhecimento), administração de pessoal, condições de mercado, tolerância a riscos.
* ativos de processos organizacionais → ativos usados para o sucesso do projeto, representando também o aprendizado e conhecimento adquirido em projetos anteriores.
UNIDADE 6: Escopo preliminar e plano de gerenciamento do projeto
Declaração de Escopo Preliminar do Projeto → desenvolvida a partir de informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador, aborda e documenta as características e limites do projeto, produto e serviços associados, incluindo:
• Objetivos do produto e projeto;
• Características e requisitos do produto ou serviço; • Critérios de aceitação;
• Limites do projeto;
• Entregas e requisitos do projeto; • Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto; • Riscos iniciais;
• Marcos do cronograma; • EAP inicial;
• Estimativa aproximada de custos;
• Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; • Requisitos de aprovação.
*a etapa seguinte, de Definição do Escopo, refina a declaração preliminar acima.
Plano de Gerenciamento do Projeto → ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares, (conteúdo depende da área de aplicação e complexidade do projeto), definindo basicamente:
• como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado; • processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe; • nível de implementação de cada processo selecionado;
• descrições das ferramentas e técnicas usadas para realizar os processos; • como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto; • como o trabalho será executado para atingir os objetivos do projeto; • como as mudanças serão monitoradas e controladas;
• como o gerenciamento de configuração será realizado;
• como a integridade das linhas de base (de medição de desempenho) será mantida; • técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
• principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo (para abordar temas em aberto e questões pendentes).
• formar, treinar e gerenciar os membros da equipe;
• obter cotações, licitações, ofertas ou propostas adequadamente; • selecionar e gerenciar fornecedores;
• obter, gerenciar e usar recursos (materiais, ferramentas e instalações); • implementar as normas e métodos planejados;
• criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;
• gerenciar os riscos e implementar as atividades de resposta a eles; • adaptar as mudanças;
• estabelecer e gerenciar os canais de comunicação;
• relatar custo, cronograma, progresso técnico e de qualidade, e informações sobre o andamento do projeto;
• documentar as lições aprendidas (para implementar as melhorias).
UNIDADE 7: Gerenciamento de integração – controle do projeto, mudanças e encerramento O Monitoramento contínuo permite:
• comparar e avaliar o desempenho real do andamento do projeto em relação ao plano inicial, tornando possível tomar ações preventivas ou corretivas para controlar o projeto;
• análise e identificação de riscos;
• manutenção de base de informações e documentação relacionada ao produto; • previsões para atualização de custos e de cronograma;
• facilidade para gerenciamento de mudanças.
Controle integrado de mudanças → é necessário porque um projeto raramente segue o planejado, inclui as seguintes atividades:
• identificação de que uma mudança é necessária ou se já ocorreu;
• controle de fatores que podem dificultar o controle integrado de mudanças para agilizar a implementação das mudanças aprovadas;
• regular o fluxo de mudanças solicitadas;
• gerenciar a linha-base do planejamento em função das mudanças solicitadas; • revisar e aprovar as mudanças solicitadas;
• revisar e aprovar ações preventivas e corretivas;
• controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade; • documentação do impacto de mudanças solicitadas;
• validação do reparo de defeito;
• controle com base em relatórios de qualidade.
Basicamente o sistema de gerenciamento de configuração e de mudanças estabele uma forma evolutiva e contínua de controlar e identificar mudanças, trabalhar com melhoria contínua e permite uma comunicação mais precisa às partes interessadas.
Encerramento do projeto → em projetos com várias fases, finaliza o escopo e as atividades associadas à uma determinada fase, verificar e documentar as entregas e verificar (formalizar) a aceitação das entregas pelos stakeholders. Possui 2 procedimentos básicos:
• Procedimento de encerramento administrativo → detalha as atividades, interações, funções e responsabilidades dos membros da equipe, para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso dele, reunir lições aprendidas e arquivar as informações;
• Procedimento de encerramento de contratos → atividades e interações para resolver e encerrar os contratos e fornecer suporte ao encerramento administrativo formal do projeto.
UNIDADE 8: Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do Escopo → processos necessários para garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para seu sucesso. Trata da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
Plano de gerenciamento de escopo → ferramenta que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto (declaração de escopo e controle do mesmo), através da análise de informações do termo de abertura do projeto, na declaração de escopo preliminar, informações históricas dos arquivos organizacionais e outros fatores relevantes para a empresa.
Basicamente o processo tem as seguintes etapas:
• Planejamento do escopo → cria o plano de gerenciamento de escopo; • Definição do escopo → declaração do escopo detalhada;
• Criação de EAP (WBS) → criação das principais entregas do projeto;
• Verificação do escopo → formalização e aceitação das entregas terminadas (diferente do controle de qualidade que verificada o atendimento aos requisitos especificados para as entregas).
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) → decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado (subdivide o trabalho em partes menores e mais gerenciáveis = pacotes de trabalho).
• Controle de escopo → controle e gerenciamento das mudanças no escopo do projeto e seus impactos.
*mudanças não controlas = aumento do escopo.
• Escopo do Produto → características e funções que descrevem o produto ou serviço; • Escopo do Projeto → trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto ou
serviço.
UNIDADE 9: Gerenciamento do Tempo
Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Aborda os seguintes tópicos:
• Identificar atividades que precisam ser realizadas para produzir as entregas; • Sequenciamento das atividades (documentar as dependências entre as atividades); • Estimativa de recursos necessários para a realização da atividade;
• Estimativa de duração (períodos de trabalho) para a realização da atividade; • Desenvolvimento do cronograma;
• Controle do cronograma (controle de mudanças). Ferramentas adequadas para cada processo acima:
• Definição da atividade → a partir das entregas (pacotes de trabalho) de uma EAP, os pacotes são decompostos em componentes menores (atividades do cronograma);
• Sequenciamento de atividades → identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades, que pode ser realizado usando um software de gerenciamento de
projetos;
As estimativas de prazos se tornam mais precisas à medida em que as análises avançam e normalmente tem que levar em conta o conceito de esforço x prazo.
UNIDADE 10: Gerenciamento de custos do projeto Possui 3 fases:
• Estimativa de custos → utiliza aproximações dos custos e possíveis variações (inclusive riscos), pode considerar diversas alternativas de custos. Leva em consideração uma gama de fatores:
• condições de mercado (o que já existe no mercado, em que termos e condições); • bancos de dados comerciais (custos-padrão de recursos e materiais);
• ativos de processos organizacionais;
• se já existe uma política de estimativa de custos pré-definida; • modelos de estimativa de custos para serem usados pela equipe;
• informações históricas (do produto ou serviço) que podem influenciar o custo do projeto;
• arquivos do projeto (registros de desempenho de projetos anteriores);
• conhecimento da equipe (que auxiliam na confiabilidade da estimativa de custos) e lições aprendidas.
• Orçamentação → agregar os custos estimados para estabelecer uma linha-base de custos; • Controle de custos → controle das variações e mudanças que influenciam os custos, a linha
-base de custos. O gerenciamento deve se assegurar de que as mudanças solicitadas sempre sejam aprovadas e informar às partes interessadas sobre elas, além de manter qualquer estouro nos custos fique dentro dos limites aceitáveis.
UNIDADE 11: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Processos de gerenciamento da qualidade → atividades que determinam responsabilidades,
objetivos e políticas da qualidade, com processos de planejamento, controle e garantia da qualidade. Deve contemplar o projeto (geral) e o produto(específico), focando basicamente em:
• Satisfação do cliente (combina conformidade aos requisitos com adaptação ao uso); • Prevenção sobre inspeção (prevenção de erros, que custa menos do que correção de erros); • Responsabilidade da gerência (para fornecer recursos necessários ao sucesso do projeto); • Melhoria contínua (ciclo PDCA, Seis Sigma, CMM, etc).
Planejamento da qualidade → identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como atingi-los.
Controle da Qualidade (CQ) → monitorar resultados específicos de projeto para avaliar se estão de acordo com os padrões estabelecidos no planejamento da qualidade (e atuar em resultados
insatisfatórios).
Padrões de Qualidade → metas
Resultados de Projeto → entregas e análise de desempenho
Controle estatístico de qualidade pode ser empregado para auxiliar no CQ (prevenção, inspeção, amostragem de atributos e tolerâncias).
UNIDADE 12: Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Envolvimento dos membros da equipe desde o início = especialização durante o planejamento e aumenta o comprometimento.
Atividades inerentes a processos de gerenciamento de recursos humanos:
• Planejamento de recursos humanos → identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto;
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto → montar a equipe;
• Desenvolver a equipe do projeto → treinamentos, comunicação e interação entre membros da equipe;
• Gerenciar a equipe do projeto → acompanhamento do desempenho, feedback aos membros, resolução de problemas e coordenação de mudanças.
Esses processos interagem entre si e com processos de outras áreas, ocorrendo pelo menos uma vez em todos os projetos (em uma ou mais fases de projetos divididos em etapas).
Técnicas para gerenciamento da equipe: • Observação e conversas;
• Avaliações de desempenho; • Gerenciamento de conflitos;
• Registro de problemas (documentação).
UNIDADE 13: Gerenciamento das comunicações do projeto
• Planejamento das comunicações → identificação das informações;
• Distribuição das informações → escrita, oral, formal, informal, vertical e horizontal; • Relatório de desempenho → medição de progresso e previsões;
• Gerenciamento das partes interessadas.
Elementos pertinentes ao gerenciamento de comunicação: • documentação de lições aprendidas;
• registros, relatórios e apresentações do projeto; • feedback e notificações das partes interessadas; • relatórios de desempenho.
UNIDADE 14: Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento de riscos → aumentar a probabilidade e impacto de eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos negativos.
Risco → condição incerta que, se ocorrer, pode ser influência positiva ou negativa sobre um determinado elemento do projeto (escopo, custo, tempo ou qualidade).
Etapas:
• plano de gerenciamento de riscos; • identificação dos riscos;
• análise qualitativa dos riscos; • análise quantitativa dos riscos; • planejamento de respostas a riscos; • monitoramento e controle de riscos.
Reuniões e análises de planejamento → desenvolvem o plano de gerenciamento de riscos e adaptam modelos organizacionais para as especificidades do projeto (matriz de probabilidade e impacto). Técnicas de coleta de informações:
• Brainstorming;
• Técnica Delphi ( questionário com respostas anônimas, distribuído entre especialistas, aí roda os questionários e o pessoal vai preenchendo, até chegar num consenso).
• Identificação de causa-raiz;
• Análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT). UNIDADE 15: Gerenciamento de riscos (continuação)
Análise qualitativa de riscos → avalia a prioridade dos riscos identificados (probabilidade de ocorrer e impacto).
Planejamento de respostas a riscos → desenvolver opções e determinar ações para atuar nos riscos e tentar reduzir a probabilidade de ocorrência.
Estratégias para riscos ou ameaças: • Prevenir os riscos;
• Transferir o risco para terceiros;
• Mitigar (reduzir a probabilidade ou impacto de um evento de risco até um certo limite). UNIDADE 16: Gerenciamento de aquisições do projeto
Processos para adquirir → produtos, serviços ou itens necessários para a realização do projeto e gerenciar pedidos de compra feitos por membros da equipe.
Faz parte desta etapa:
• Planejar compras e aquisições; • Planejar contratações;
• Gerenciar fornecedores (escolha de fornecedores, solicitações feitas a fornecedores); • Gerenciamento de contrato (administração do contrato, encerramento do contrato). UNIDADE 17: Governança de TI
*desta unidade em diante, o foco é TI
Acordo da Bailéia II (2001) → aspectos financeiros e de transparência das empresas.
Lei Sarbanes-Oxley Act (2002) → critérios de governança, com regras que atingem até as áreas de TI.
Objetivo da Governança em TI → deixar mais transparente as características peculiares do setor de TI em uma organização e alinhar as estratégias de TI com as estratégias organizacionais. É dividida em fases e processos (Domínios de TI).
Metodologias usadas:
• CobiT ( Control Objectives for Information and Related Technology ) → guia para gestão de TI, dividida em 4 domínios:
• Planejamento e Organização; • Aquisição e Implementação; • Entrega e Suporte; • Monitoração. • ITIL; • CMM.
Cada domínio ainda tem suas próprias metodologias, (p. ex. Para Entrega e Suporte, aplica-se BSM – Business Service Management – com técnicas para supervisionar e monitorar indicadores do domínio).
UNIDADE 18: Governança de TI – Controle
Desafio → equilíbrio entre eficácia e eficiência (os controles e procedimentos não podem diminuir a criatividade e capacidade de rápidas mudanças).
Destaca a importância da análise na Engenharia de Produtos para deixar claro o foco da organização, permitindo uma melhor definição de escopo.
Depois, deve-se utilizar a Engenharia de Processos de Negócio para construir o modelo operacional, utilizando as técnicas apoiadas pelas técnicas consagradas como ITIL ou CobiT.
Modelo operacional → como a organização executará seu negócio (e deve estar alinhada à estratégia da organização).
A visão de como a organização opera e como ela se diferencia dos concorrentes define o grau de padronização e integração (grau de compartilhamento de informações) do modelo:
• Alto grau de padronização → maior eficiência no aproveitamento de recursos e maior produtividade;
• Maior liberdade → mais flexível e alinhada à mudanças.
UNIDADE 19: Governança de TI (continuação) – Gestão de mudanças
Gestão de mudanças → gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou
tecnologia, onde gerentes, trabalhadores e dirigentes trabalham juntos para atingir os objetivos com sucesso.
Características de liderança → ambição, direção, tenacidade, autoconfiança, flexibilidade e vontade contínua de aprender.
Gestão de Contratos → faz uso da SLA (Service Level Agreements). Pontos relevantes para gestão de mudanças em TI:
• Divulgação das mudanças (evita rumores);
• Comunicação consistente (mesmo quando se trata de más notícias); • Encorajar a participação (aberta, em fóruns, etc);
• Treinar cedo e com frequência, o treinamento deve ser contínuo (e é mais barato que encontrar novos profissionais);
• Não deixar o conhecimento se perder (realocar funcionários quando necessário – os melhores funcionários já estão na empresa);
• Obter habilidades (quando não estão disponíveis, recorrer ao RH ou consultorias especializadas);
• Entender o portfólio de TI (visão clara da situação até para os altos escalões); • Pensar estrategicamente (visão de longo prazo);
• Ser realista (projetos mais longos e caros do que o planejado);
• Pensar na transformação (mudança esperada não deve causar rupturas). UNIDADE 20: Governança de TI - ITIL
ITIL → modelo de governança com boas práticas que auxilia processos de planejamento e controle de mudanças em ambientes operacionais.
Mudanças mais comuns:
• alteração de código ou versões de software, de forma evolutiva ou corretiva; • Instalação ou manutenção de hardware em data centers da empresa;
• intervenções em sistemas de informação que suportam os processos de negócio da empresa; • migração do ambiente de homologação para ambiente de produção;
ITIL abrange:
• processos para suporte, utilização e gerenciamento da infraestrutura de TI;
• conjunto de melhores práticas para fornecer qualidade de serviço a custos justificáveis; Possui 5 módulos principais:
• Perspectiva de negócios; • Gerenciamento de aplicações; • Entrega de serviços;
• Suporte a serviços (aborda gerenciamento de mudanças); • Gerenciamento de infraestrutura.
Elementos básicos do Gerenciamento de Mudanças:
• Requisição de Mudança (RDM) → documento formal;
• Comitê de Controle de Mudanças (CCM) → avaliação de impacto;
• Comitê de Emergência (CE) → complementa a ação do CCM em casos urgentes; • Cronograma de Mudanças Futuras (CCF) → contém detalhes de mudanças aprovadas e
datas de entregas;
UNIDADE 21: Estrutura da TOM – Telecom Operations Map, baseado no ITIL
É um modelo de processos para criação de sistemas de software focados em automação de processos.
A estrutura eTOM é dividida em: • Processos operacionais; • Processos de estratégia; • Processos de infraestrutura; • Processos de produto;
• Processos de conjunto de gestão empresarial.
Os processos podem ser agrupados de forma vertical (representa uma visão fim a fim do processo) ou horizontal (visão funcional dentro de um negócio).
Processos cobertos na gerência de mudanças do eTOM: • Configuração e Ativação de serviço;
• Suporte e disponibilidade de recurso;
• Suporte e disponibilidade da gerência e operações de serviços; • Gerência de Problemas no Serviço;
• Aprovisionamento de Recursos; • Gerência de Problemas nos Recursos;
• Desenvolvimento e Retirada do Produto e Oferta; • Desenvolvimento e Retirada do Recurso;
• Desenvolvimento e Gerenciamento de Mudança da Cadeia de Suprimentos.
Apresenta a tendência de convergência do Gerenciamento de Mudanças entre o setor de TI e o de Telecom (ITIL e eTOM) como consequência da utilização cada vez maior de sistemas de
informação em grandes empresas e sistemas de telecomunicações. UNIDADE 22: Governança de TI – COBIT – Visão Geral
(controles internos para assegurar confiabilidade de informações e sistemas, segurança garantindo que a tecnologia de informação esteja alinhada aos objetivos do negócio).
Cobit possui 318 “objetivos de controle”, as orientações para a governança de TI, com foco em 3 audiências:
• Gestores → avaliação de risco e controle de investimentos;
• Usuários → garantia do bom gerenciamento de serviços e produtos (internos e externos); • Auditores → controle da qualidade de gestão de TI e controle interno da organização. Em geral, modelos de maturidade e governança possuem os seguintes níveis:
• Nível 0(inexistente)→ não existe consciência da necessidade de controle;
• Nível 1 (inicial)→ existe reconhecimento da necessidade de controle (mas não existem padrões);
• Nível 2 (repetível, intuitivo) → consciência global das questões de governança, atividades de governança e indicadores em desenvolvimento;
• Nível 3 (processos definidos) → processos padronizados, documentados e implementados, indicadores definidos;
• Nível 4 (processos gerenciáveis) → treinamento formal para o entendimento da necessidade de governança, responsabilidades definidas e monitoradas, procedimentos de causa de problemas e início de processo de melhoria contínua;
• Nível 5 (processos otimizados) → retornos identificados e gerenciados, processos constantemente refinados para as melhores práticas de mercado.
UNIDADE 23: Governança de TI – ITIL e COBIT
Convergência dos frameworks → Cobit, ITIL, PMI, cada um deles oferece uma gama de processos que podem ser mesclados, dependendo das necessidades de cada organização (de TI). O objetivo de qualquer um deles é proporcionar transparência de processos (resultados, deficiências) aos clientes (internos ou externos).
Modelos como o CMM, ao serem adotados, contribuem para o marketing da empresa.
Uma gestão de TI se apóia em 4 dimensões: Pessoas (o mais importante), Projetos, Processos e Métricas. Um bom método de acompanhamento de metas é o Balanced ScoreCard.
UNIDADE 24: Gerenciamento de Projetos de Sistemas Pontos relevantes:
• Aspectos técnicos (que devem ser levados em conta);
• Evolução tecnológica (inovações em hardware e software) → novas tecnologias devem ser introduzidas na organização de forma administrada;
• Especificação do sistema → definir o problema é o problema (comunicação e ciclos evolutivos são importantes e necessários);
• Metodologias inadequadas → muitas vezes, metodologias nem são adotadas pelas empresas (e quando são adotadas, o processo precisa ser avaliado para adaptar a metodologia à
realidade da organização);
• Restrições de Hardware e Software → analisar corretamente as limitações que o sistema impõe;
• Dificuldades em medir progresso → o progresso de tarefas de software não é linear (a questão é saber quando tomar a decisão de encerrar o projeto e passar para a fase de manutenção do sistema);
• Conflito de objetivos → desempenho e eficiência dos programas, confiabilidade, facilidade de uso e manutenção.
UNIDADE 25: Gerenciamento de Projetos de Sistemas (continuação)
Quanto mais consciente e participativo é o alto escalão → mais fácil fica a tarefa de gerenciar projetos.
A evolução da informática nas organizações passa por 4 estágios (iniciação, contágio, controle e integração – tabela p. 138).
Projeto de sistemas = Objetivos + Atividades + Prazos + Recursos + Riscos. Metodologia → conjunto de conceitos, normas e técnicas.
As metodologias de projetos de sistemas se baseiam no ciclo de vida, permitem a descrição do projeto como uma “rede de precedências”, podem englobar técnicas de modelagem de dados, apresentam uma estrutura funcional (pode ser dividido em fases, atividades e etapas) e possuem entregas bem definidas ao final de cada fase típica da metodologia.
Técnicas → conjunto de procedimentos para obter um dado nível de conhecimento sobre um problema específico.
UNIDADE 26: CMMI
Desenvolvimento sem metodologia → sistemas com ciclo de vida muito curto e custo muito alto. CMMI (Capability Maturity Model Integrated) → descreve elementos-chave para avaliação do processo de software, possui objetivos e práticas específicas para estruturação da melhoria de processo e da própria definição do processo da organização. Define áreas de processo focadas em:
• Definição de Processo Organizacional (OPD) → definição e documentação do processo da organização;
• Foco no Processo Organizacional (OPF) → práticas para a estruturação da melhoria de processo da organização (p.ex. Definir grupo responsável pelo processo de software). O CMMI possui 5 níveis (conforme mostrado na Unidade 22): Inicial, Gerenciado, Definido, Gerenciado Quantitativamente e Otimizado.
As práticas do modelo podem ser divididas em 4 conjuntos:
• Comprometimento com execução → práticas relacionadas à definição de políticas e responsabilidades;
• Habilitação para execução → práticas com pré-condições para o projeto;
• Direcionamento a implementação → práticas relacionadas ao gerenciamento do desempenho do processo;
• Verificação da implementação → práticas para revisão junto à alta gerência e avaliação de conformidade com processos e procedimentos.
UNIDADE 27: Qualidade em Projetos de Sistemas
Padrão ISO 9000 → descreve o que é requerido ou satisfatório em um sistema de qualidade contendo componentes de desenho e desenvolvimento.
O que é importante → práticas, ferramentas e habilidades da pessoa que vai executar os trabalhos (treinamento adequado).
Sistema de qualidade → ênfase à correção de erros (mais fácil e mais barato no início do ciclo de vida). Também inclui maneiras de registrar erros (para análise).
Menciona a importância das certificações de qualidade para as organizações, cita exemplos e descreve o processo de certificação (auditoria).
Qualidade de Produto x Qualidade de Processo: a segunda é mais importante e melhor. UNIDADE 28: Qualidade em Projetos de Sistemas (continuação)
Aplicar conceitos de qualidade a desenvolvimento de software, tem alguns problemas: • produtos de software são complexos;
• software não tem produção em série (o custo está no projeto e desenvolvimento); • software não se desgasta e nem se modifica com o uso;
• invisível ou intangível (representação em gráficos e diagramas não é precisa); • Engenharia de software não está madura;
• dificuldade de definir o que é Qualidade de software.
Enumera algumas normas nacionais e internacionais para desenvolvimento de software. ISO 9126 – Qualidade de produtos de Software → a norma mais antiga, criando 6 grupos que devem ser verificados para que o software possua “qualidade”:
• Funcionalidade (satisfaz as necessidades?), dividido em: • Adequação (propõe-se a fazer o que é apropriado?); • Acurácia (faz o que foi proposto?);
• Interoperabilidade(interage com os sistemas especificados?); • Conformidade (está de acordo com normas, leis, etc)?; • Segurança de acesso(evita acesso não-autorizado a dados)?. • Confiabilidade (é imune a falhas?)
• Maturidade(com que frequência apresenta falhas?);
• Tolerância a falhas (como reage quando ocorre uma falha?); • Recuperabilidade (é capaz de recuperar dados em caso de falha?); • Usabilidade (é fácil de usar?)
• Inteligibilidade (é fácil entender o conceito e a aplicação?); • Apreensibilidade (é fácil aprender a usar?);
• Operacionalidade (é fácil de operar e controlar?). • Eficiência
• Tempo (tempo de resposta, velocidade de execução?); • Recursos ( quanto usa? Por quanto tempo?).
• Manutenibilidade (é fácil de modificar?)
• Analisabilidade (é fácil de encontrar falhas, quando ocorrem?); • Modificabilidade (é fácil modificar e adaptar?);
• Estabilidade (há grande risco quando se faz alterações?); • Testabilidade (é fácil testar quando se faz alterações?). • Portabilidade (é fácil usar em outro ambiente?)
• Adaptabilidade (é fácil adaptar a outros ambientes?);
• Capacidade para ser instalado (é fácil instalar em outros ambientes?); • Conformidade (está de acordo com os padrões de portabilidade?); • Capacidade para substituir (é fácil usar para substituir outro?).
Métricas de software: alguns itens são fáceis de medir (tempo de execução, linhas de código, número de erros, etc) enquanto outras são subjetivas.
A seguir dá algumas técnicas para ajudar a definir a métrica (perguntas simples do tipo “Sim/Não”, para atribuir as notas em cada característica).
UNIDADE 29: Qualidade de Processos de Software
Série ISO 9000 → padrões de garantia e gerenciamento da qualidade:
• ISO9001 → modelo para garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica;
• ISO 9002 → garantia da qualidade em produção e instalação;
• ISO 9003 → modelo para garantia de qualidade em inspeção e ensaios finais; • ISO 9000-1 → diretrizes para escolher entre ISO 9001, 9002 e 9003;
• ISO 9000-3 → orientação para aplicação da ISO9001 em Software Processos da ISO9000-3:
• Estrutura do Sistema de Qualidade • Responsabilidade do fornecedor; • Responsabilidade do comprador; • Análise crítica conjunta;
• Atividades do Ciclo de Vida • Análise crítica do contrato;
• Especificação dos requisitos do comprador; • Planejamento do desenvolvimento;
• Projeto e implementação; • Testes e validação; • Aceitação;
• Cópia, entrega e instalação; • Manutenção. • Atividades de apoio • Gerenciamento de configuração; • Controle de documentos; • Registros da qualidade; • Medição; • Regras, convenções; • Aquisição;
• Produto de software incluído; • Treinamento.
UNIDADE 30: Qualidade de Processos de Software (continuação)
ISO 12207 → formaliza a arquitetura do ciclo de vida do software, seus processos são divididos em três classes:
• Processos Fundamentais
• Aquisição (de software, pedido de proposta, seleção de fornecedor);
• Fornecimento (preparar proposta, assinatura de contratos, determinação de recursos, planos de projeto e entrega de software);
• Desenvolvimento (análise de requisitos, projeto, codificação, integração, testes, instalação e aceitação do software);
• Operação (atividades de operação e suporte); • Manutenção.
• Processos de Apoio • Documentação;
• Gerência de Configuração (controle e distribuição dos componentes do software); • Garantia da Qualidade (conformidade com requisitos e planos estabelecidos); • Verificação (determina se os produtos de software atendem aos requisitos ou
condições impostas a eles);
• Validação (determina se os requisitos e o produto final atendem ao uso específico proposto);
• Revisão Conjunta (atividades para avaliar a situação e produtos de uma atividade de projeto);
• Auditoria (adequação aos requisitos, planos e contrato);
• Resolução de Problemas (descobertos durante desenvolvimento, operação, manutenção ou outros processos);
• Processos Organizacionais • Gerência (de processos);
• Infraestrutura (recursos para outros processos – hardware, software, ferramentas, técnicas);
• Melhoria (atividades para avaliar, medir, controlar e melhorar o processo); • Treinamento.
