TÍTULO: A IMPORTÂNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES TÍTULO:
CATEGORIA: CONCLUÍDO CATEGORIA:
ÁREA: CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS ÁREA:
SUBÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS SUBÁREA:
INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE GUARULHOS INSTITUIÇÃO:
AUTOR(ES): THAYNA MOURA DE ANDRADE SOARES AUTOR(ES):
ORIENTADOR(ES): ANTONIO CARLOS ESTENDER ORIENTADOR(ES):
COLABORADOR(ES): GISLAINE MESQUITA COLABORADOR(ES):
1. Resumo
Este trabalhose propõe a compreender as percepções dos stakeholders sobre a importância da governança corporativa em empresas familiares para a aplicação prática, visa também solucionar problemas específicos, no caso, gestão centralizadora em empresas familiares. Tem como objetivo verificar a relevância da aplicação das boas práticas da governança corporativa na gestão das empresas familiares; no ramo de distribuição. O trabalho foi realizado por meio de estudo de caso, em uma empresa do setor de distribuição, onde foram realizadas 25entrevistas de natureza qualitativa e exploratória, sendo a coleta de dados efetuada por meio de questionários destinados aos stakeholders. Observou-se que os principais resultados apontam que os aspectos da governança corporativa são um eficaz modelo de gestão com melhor controle, transparência e comunicação nos negócios e que a organização deve se apropriar das ferramentas da governança corporativa para obter resultados satisfatórios na tomada de decisões. Diante do exposto as implicações mais relevantes foram que para eliminar o conceito centralizador nas empresas familiares é necessário um profissional capacitado e baseado em uma estrutura ideal de governança, focado na essência de boas práticas.
Palavras-chave: Gestão Centralizadora; Boas Práticas; Controle Familiar; Mudança.
2. Introdução
Oliveira; Pimentel; Campos (2008) vêm analisando o objeto de pesquisa, conforme apontado na revisão de literatura, em seus diferentes níveis de entendimento e aplicação ao contexto organizacional. Pode-se encontrar na literatura definições para governança corporativa (GC) e empresas familiares, o que demanda a construção de um modelo teórico/empírico/gerencial que explicite como estes diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas para o desenvolvimento organizacional.
As empresas de controle familiar que estão inseridas no mercado brasileiro costumam seguir um método centralizador, exigente e visando apenas levar o nome da família adiante ou tentar manter a família na linha de frente do negócio; porém, para que a organização alcance sucesso e obtenha crescimento contínuo é
importante estruturar um planejamento estratégico que vá além das crenças familiares agregando as boas práticas da GC a fim de melhorar a gestão de forma inovadora e transparente aproveitando cada mudança para o avanço da empresa.
Como implantar a governança corporativa em empresas familiares? Porque a governança corporativa é importante para o avanço das organizações? Qual é a estrutura de governança que vem sendo aplicada nas empresas de controle familiar?
3. Objetivos
Identificar os pontos positivos e negativos de uma gestão familiar; discutir conceitos relacionados à governança corporativa de empresas familiares, incluindo relacionamento das famílias com as companhias; apresentar as melhores práticas de GC para empresas de controle familiar; realizar levantamento das percepções dos stakeholders sobre a importância da governança corporativa em empresas familiares; elaborar ações baseadas nas percepções das situações vivenciadas pelos entrevistados para a produção de ações que possibilitem atingir os objetivos.
O presente estudo visa a contribuir para a elucidação de questões relacionadas ao objeto de pesquisa. Almeja-se preencher a lacuna empírica/gerencial identificada na relação entre governança corporativa e as empresas familiares. A contribuição mais relevante é de natureza empírica/ gerencial, pois durante a realização da pesquisa, constatou-se a necessidade de estudos relacionados ao objeto de pesquisa, para assim gerenciar as metas e objetivos definidos pela organização, desta forma é possível contribuir para a melhora do ambiente organizacional.
A GC é uma área ampla que tem muito a contribuir para uma melhor gestão estratégica, trazendo planejamento, comunicação e transparência; considerando que seus métodos tornam os administradores mais orientados para os resultados, mostrando o valor de cada empregado ou do membro da família ao se comprometer com os objetivos da empresa. O sistema visa atrair e reter gestores talentosos para assegurar a implantação das novas estratégias, contando com a experiência e conhecimento dos gestores para o desenvolvimento das boas práticas da GC que são: Equidade, Prestação de Contas, Transparência e Sustentabilidade Corporativa.
4. Metodologia
As entrevistas para esse trabalho foram realizadas individualmente no local de trabalho, com stakeholders de diferentes níveis hierárquicos. Alguns dos entrevistados concederam mais de um depoimento, colaborando significativamente com a pesquisa.
Uma empresa brasileira, que atua há 20 anos no mercado de distribuição de produtos para higiene, limpeza e descartáveis. A organização visa buscar o aprimoramento e a inovação com foco nos benefícios para clientes e colaboradores. Esta visão consolidou a marca e a fez uma das principais distribuidoras de produtos descartáveis, higiene e limpeza do país. Com a sede na região de Itaquera possui instalações próprias, dedicadas à compra, armazenamento, venda e distribuição para todo o território nacional. Possuindo duas filiais oferece mais de 3 mil itens e fornece produtos para escolas, hospitais, restaurantes, fast foods e industrias.
Selznick (1957), explica que o comportamento intencional dos indivíduos que se comprometem mutuamente para objetivos comuns caracteriza o processo pelo qual uma empresa desenvolve sua diferenciada competência intelectual no mercado. Sendo assim, percebe-se que o problema da empresa analisada se dá por ordem comportamental por atritos de autoridade entre diretores, gestores e funcionários; com este comportamento o processo fica defasado, pois com a espera de aprovação os procedimentos ficam paralisados por até duas semanas.
5. Desenvolvimento
5.1 Implantação de um novo e eficaz modelo de gestão.
Segundo Casillas; Vázquez; Díaz (2007), as empresas familiares, ainda que tenham suas diferenças, devem criar um modelo de governança adequado para suas características, garantindo a defesa de todos envolvidos; no entanto, a GC aplicada em empresas familiares deve ser cautelosa e delicada, pois o trabalho realizado com familiares pode gerar atritos entre gestores e familiares; contudo aí está o grau da importância da GC pois dispõe de aspectos para boa comunicação e interação.
De acordo com Oliveira; Pimentel; Campos (2008), a GC possui princípios capazes de intervir nos conflitos entre os aspectos referentes à família, propriedade e
empresa; uma vez que a família responsável pela empresa não consegue fazer a separação entre tais aspectos, a gestão e suas decisões ficam comprometidas e casos como estes são frequentes nas empresas de controle familiar; e para solucionar este caso a GC traz um guia com as melhores práticas definidas a fim de resolver os problemas que assolam as empresas de controle familiar brasileiras.
Para Tagiuri; Davis (1996), uma empresa familiar se dá quando membros da família controlam a direção do negócio em cargos gerenciais ou direito de propriedade; percebe-se que grande parte das corporações brasileiras se encaixam nesta definição, seguindo a difícil e eficiente trajetória das empresas de gestão familiar; de modo que para se tornar eficaz deve-se considerar que é necessário dar importância e identificar o melhor modelo de governança para atingir os resultados da empresa, lembrando que a GC é capaz de discutir conceitos relacionados às empresas familiares e relacionamento das famílias com as companhias.
5.2 Introdução do conceito de gestão com autonomia e descentralizada Andrade; Rossetti (2007), alegam que a GC é o método e a estrutura de poder que comandam os mecanismos sobre os quais as empresas são dirigidas e controladas; com isto, a cultura da organização pode e deve ser afetada para que mudanças necessárias sejam realizadas, reformulando o modelo de gestão setorial, implantando um sistema descentralizado para não haver sobrecargas; e com a GC trabalhando em função de uma empresa de controle familiar, pode-se esperar o melhor aproveitamento de recursos e capacitação de pessoal.
Sposati (1991), diz que a descentralização contempla a flexibilidade de regras e de procedimentos para certificar o grau decisório e autonomia local para a gestão que dê resultados; com isto identifica-se que o conceito de descentralização se aplicado de forma correta e não negligenciando a boa supervisão, se torna eficiente e eficaz para a própria empresa; visto que é extremamente importante que o negócio não seja um peso para os diretores e também para estabelecer um bom relacionamento entre eles e seus gestores dispondo de uma confiança mútua.
5.3 Inserir gestores com alta capacidade de gerir com foco nos objetivos da organização
Schwartzman (1996), afirma que para exercer atividades econômicas, sociais, culturais, entre outras é indispensável que o gestor tenha uma vasta gama de
conhecimento e informação; é certo pensar que os gestores visando um melhor desempenho profissional devem ter uma qualificação que atenda às necessidades do cargo para potencializar os resultados. Assim, a organização deve cobrar e facilitar o acesso aos estudos, incentivando o colaborador a buscar conhecimento e pensando nisso, o IBGC oferece cursos de qualificação para agregar valores.
Segundo Lodi (1994), a segunda geração que assume o negócio não possui o mesmo compromisso que o fundador, pois dirigem a empresa por conta do dinheiro ou pela obrigação; assim que a segunda geração se encarrega de administrar o negócio, em sua grande maioria querem iniciar com mudanças drásticas por não concordar com os princípios anteriormente estabelecidos; a falta de experiência dos sucessores faz com que a organização ao passar pela sucessão não consiga sobreviver no mercado e a GC faz com que estes gestores corrijam seus erros.
6. Resultados
Os resultados descritos a seguir têm como base as informações colhidas nas entrevistas, as discussões apresentadas buscam traduzir a interpretação do pesquisador, construída a partir da análise das respostas obtidas, bem como, os dados obtidos a partir da observação in loco. As informações foram trabalhadas de forma a apresentar as percepções dos stakeholders, com a finalidade de elaborar ações que venham a contribuir para o entendimento da importância da governança corporativa em empresas familiares.
Quadro 1: Percepções referentes a importância da governança corporativa
Entrevistados Dados da Pesquisa Soluções
Colaboradores (12) Para os funcionários, não existe uma hierarquia de comando, não é explícito quem de fato tem autoridade em cada setor; com isto, gera resistência e atritos entre funcionários e gestores. Identifica-se grande burocracia no processo por causa do comportamento praticado, desmotivando por causa de trabalho duplicado, ordenanças de terceiros fazendo com que o processo seja lento.
Novo modelo de gestão
Gerência (6) Os gestores afirmam que falta autonomia para trabalhar com liberdade e exercer sua gestão de forma eficaz; pode-se identificar que as decisões setoriais somente podem ser executadas com aprovação da diretoria e com este comportamento fica visível aos colaboradores que os gestores pouco têm autonomia e isto faz com que muitos não respeitem a hierarquia.
Autonomia para gerir
Comercial (7) Os vendedores afirmam que falta auxílio do gestor do setor comercial para atrair e reter novos negócios e encarar novos desafios e isto vem gerando desmotivação, pois o trabalho dos vendedores fica restrito e sem motivação para novos desafios.
Gerência Capacitada
Fonte: Dados da Pesquisa
As percepções dos entrevistados acerca da gestão centralizadora na empresa de controle familiar demonstram o descontentamento dos grupos entrevistados em relação ao gerenciamento dos setores, tanto o grupo comercial como o de colaboradores acredita que a razão disto está na grande burocracia do processo e falta de apoio dos gestores, enquanto o grupo de gestores acredita serem prejudicados em seus setores por não poderem trabalhar com autonomia.
As opiniões dos grupos de colaboradores e setor comercial convergem em considerar a necessidade de reformar o método de governança. Tratando-se de ordem comportamental, podem evitar problemas tão severos através das melhores práticas da GC em que se opera o controle, planejamento, transparência e responsabilidade corporativa. Aplicar o conceito de descentralização que dispõe de aspectos que vão simplificar os procedimentos eliminando parte da burocracia, treinamento intensivo para gestores para que os processos se tornem eficiente e eficaz na utilização diária, reduzindo impactos comportamentais entre os envolvidos.
Por outro lado, o grupo formado pelos gestores diverge a esta opinião alegando existir uma conformidade no tipo de gestão exercida e a única objeção se dá quando proferem indignidade em não ter autonomia para gerir seus departamentos e acreditam que apenas os conceitos de descentralização seriam eficientes para solucionar os problemas existentes. Sem uma ampla visão que contemple a corporação por inteiro, os gestores passam a citar e propor soluções apenas para os problemas em que são afetados diariamente.
Implantação de um novo e eficaz modelo de gestão, para (IBGC, 2015), às recomendações da GC é baseada em quatro princípios: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa; na teoria apresentada, a GC é um sistema em que os negócios são dirigidos e incentivados, usufruindo de relações entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas do sistema transformam princípios em recomendações objetivas, alinhando preferências com a fim de aperfeiçoar o valor da empresa, oportunizando seu desenvolvimento e contribuindo para sua continuidade. Porém a organização
analisada nunca antes havia sido apresentada a este método de gestão.
Introdução do conceito de gestão com autonomia e descentralizada (SPOSATI, 1991), explica que a descentralização contempla a flexibilidade de regras e de procedimentos para certificar o grau decisório e autonomia local para a gestão que dê resultados; a descrição dos entrevistados diz que a empresa executa uma gestão centralizadora e restringe as decisões desde importâncias menores apenas aos diretores; a confiança que fora abalada por prejuízos causados na empresa, fez que os diretores não se interessem em dar autonomia para facilitar os processos. Porém o autor citado afirma a importância e os benefícios da gestão descentralizada e aborda relevância de estratégias para reestruturação da confiança.
Inserir gestores com alta capacidade de gerir com foco nos objetivos da organização, o autor (SCHWARTZMAN, 1996), afirma que para exercer atividades econômicas, sociais, culturais, entre outras é indispensável que tenha uma vasta gama de conhecimento e informação. No entanto a organização exige que seus profissionais sejam aptos e preparados, mas pouco investe em capacitar e treinar oferecendo conhecimento para aplicação diária, principalmente tratando de gestores. Em contrapartida a teoria aponta o conhecimento e a informação que são pontos indispensáveis em gerencias para que seja possível agregar valores e obter sucesso na tomada de decisão para alcançar maiores e melhores resultados para empresa.
Empresas familiares enfrentam desafios maiores em relação às demais empresas, pois apresentam uma gestão centralizadora e burocrática. Para implantação da GC é imprescindível à partição entre propriedade e gestão, isso assegura profissionalização, sucessão e separa os interesses pessoais dos da empresa. Identifica-se a importância da GC no avanço das empresas quando contribui para: redução de conflitos provindos de questões sucessórias; definição da diferença entre propriedade e negócio, diminuindo confusão de papéis na organização; formação de ferramentas de discussões e direcionamento de questões desiguais, uniformizando agendas, pautas, fóruns e regras de votação; formalização dos mecanismos de controle e prestação de contas, tornando-as confiáveis.
Para eliminar o conceito de gestão centralizadora é preciso combater a falta de confiança dos diretores em sua gerência, o que pode ser feito através da definição de uma nova comunicação e interação entre os envolvidos de forma consciente para buscar o real crescimento da empresa. Para isso, são necessárias ações efetivas
como reuniões e avaliações periódicas que acompanhem a evolução da situação da gestão. Para (CAPOBIANGO et al. 2013), quando se findam as possibilidades de um tipo de gestão é necessário eliminar as técnicas já ultrapassadas e buscar novos métodos que visem a melhoria contínua da gestão.
Para elevar a transparência nos processos e também a autonomia dos gestores, é necessário que os diretores entendem a importância de trabalhar melhor tais aspectos na empresa; esclarecer seus processos e comportamentos, pois a adequada transparência resulta em um ambiente de confiança, tanto internamente quanto no vínculo da empresa com terceiros e motivando os gestores a buscar conhecimento oferecendo oportunidades para aumentar seu nível de conhecimento. Segundo (EBOLI, 2014), às universidades corporativas, viabilizam o relacionamento o desenvolvimento de competências humanas e a competitividade empresarial.
Diminuir a burocracia de aprovações e a influência dos diretores em assuntos de menor relevância é necessário para que os setores trabalhem com autonomia; revisando as práticas aplicadas e identificando os aspectos que de forma obstruem o processo; para que gestores assumindo a responsabilidade e agindo conscientes na tomada decisões, os diretores não se aflijam. (MOTTA; VASCONCELOS, 2013), dizem que seguir as regras, não importando quais sejam se torna um fim, e não um meio, o que acaba atrapalhando a eficiência organizacional.
Criar uma hierarquia que pode ser desenvolvida pelas melhores práticas da GC e contribuem diretamente para o desempenho da empresa, influenciando os stakeholders no sentido de plena transparência. A implantação de boas práticas contribui também para que o conjunto de valores e princípios seja formalmente apresentado, passando por toda a organização para que seja continuamente ajustada, auxiliando na geração de valor para o negócio. (BORINELLI, 2006), explica que os níveis de cargos distribuídos na organização participam efetivamente das tomadas de decisões e, portanto, são corresponsáveis por ela.
A ação planejada é que os comportamentos diários nos processos operacionais e decisórios da organização sejam modificados com a implantação de um novo e eficaz modelo de gestão intitulado como governança corporativa para estruturação e melhoria da gestão. Esta ação será aplicada visando à melhoria nos procedimentos da organização e na tomada de decisões para que possam atingir seus objetivos. Realizando a contratação de um agente especializado na implantação da GC em
consentimento com diretores para que as mudanças aconteçam de forma adequada. Pelas necessidades apresentadas, faz-se necessário que o novo modelo de gestão inicie de imediato, com uma estimativa para a conclusão da implantação da governança corporativa num prazo de 12 meses. Será realizado na gestão comportamental desde a diretoria, passando pela gerência e estendendo aos seus funcionários; englobando a gestão empresarial por completo sem qualquer exceção. Conforme Oliveira; Pimentel; Campos (2008), a GC possui princípios capazes de intervir nos conflitos entre os aspectos referentes à família, propriedade e empresa. E com isto, o sistema de GC será implantado aplicando suas atribuições: equidade, transparência, prestação de contas e responsabilidade corporativa; aderindo aos processos para tornar melhor os procedimentos burocráticos; o sistema também apresenta um conceito quanto à autonomia de gestores com responsabilidade; com os ajustes adequadamente aplicados, os custos e tempo serão reduzidos. Gerando assim, liberdade e sinergia sem sobrecargas para todos os envolvidos.
7. Considerações Finais
Os objetivos deste trabalho foram identificar os pontos positivos e negativos de uma gestão familiar; discutir conceitos relacionados à GC de empresas familiares, incluindo relacionamento das famílias com as companhias; apresentar as melhores práticas de GC para empresas de controle familiar, para tal foi realizado um estudo de caso, com abordagem qualitativa por meio de entrevistas, na empresa estudada, no setor de distribuição. A revisão de literatura sugere que existe uma relação entre Governança Corporativa e Empresas Familiares. (OLIVEIRA; PIMENTEL; CAMPOS 2008), explicam que a GC possui princípios capazes de intervir nos conflitos entre os aspectos referentes à família, propriedade e empresa.
Os principais resultados demonstraram que os objetivos deste estudo foram alcançados, visto que os stakeholders compreenderam e tiveram boas percepções sobre o assunto, considerando também que a gestão da GC é um sistema completo trabalhando com agregação de valor, aplicação de planejamento estratégico e gestão harmoniosa; o modelo de sistema de gestão apresentado neste trabalho para a organização foi completamente inédito para os todos os envolvidos, no entanto, durante o processo de entrevista houve considerável resistência às mudanças
propostas principalmente dos diretores que são os mais afetados por esta mudança. A princípio, tinha-se receio de que o questionamento sobre os temas desta pesquisa não fosse bem compreendido pelos stakeholders durante a entrevista, porém foi surpreendente o entendimento deles quanto aos assuntos tratados, acreditando-se que isso se deve pela rede de informações que faz parte de seu cotidiano.
8. Fontes Consultadas
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J.P. Governança Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BORINELLI, M. L. Estrutura Básica Conceitual de Controladoria: Sistematização à luz da teoria e da prática. Tese do Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis. Departamento de Contabilidade e Atuária. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo: FEA/USP, 2006
CAPOBIANGO, R. P. et al. Reformas administrativas no Brasil: uma abordagem
teórica e crítica. Rege, v. 20, n. 1, jan. /mar. 2013.
CASILLAS, J. C.; VÁZQUEZ, A.; DÍAZ, C. Gestão da Empresa Familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson, 2007.
EBOLI, M. Fundamentos, princípios e práticas da educação corporativa. In:
Marisa Eboli. (Org.). Educação Corporativa: Muitos Olhares. 1ed.São Paulo: Cristiane, 2014.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA - IBGC. Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas. São Paulo, SP. 2015. LODI, J. B. A ética na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1994.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. G. Teoria Geral da Administração. 3. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
OLIVEIRA, J. L.; PIMENTEL, T. D.; CAMPOS, E. A. S. Governança em empresas familiares: um estudo sobre o desenvolvimento não harmônico do eixo propriedade-empresa-família. Rio de Janeiro: ENANPAD, 2008.
SCHWARTZMAN. "Políticas de ensino superior no Brasil na década de 90". Documento de trabalho do Nupes. São Paulo, USP, n.3, 1996.
SELZNICK, P. Leadership in administration -a sociological interpretation. New York: Harper&Row, 1957
SPOSATI, A. Descentralização democrática e cultura institucional. Manágua, 1991.
TAGIURI, R; DAVIS, J. A. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, San Francisco, v. 9 n. 2, 1996.
