Avaliação da utilização e sucesso da metodologia Lean Startup no Brasil
Dissertação submetido(a) ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Profa. Dra. Lucila Maria de Souza Campos
Coorientador: Prof. Dr. Ricardo Faria Giglio
Florianópolis 2019
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária
Primeiramente a minha mãe Ruth, que sempre me apoiou, acreditou e me ensinou a nunca desistir de estudar.
A Ju Banha, pelo companheirismo, compreensão e apoio nos momentos difíceis dessa jornada.
A Universidade Federal Santa Catarina, pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal.
Aos meus orientadores, Professora Lucila Maria de Souza Campos e Professor Ricardo Faria Giglio, pela atenção e auxílio na realização deste trabalho.
Ao LGAA, por todo o apoio durante as disciplinas e trabalhos. Aos meus amigos e parentes, por entenderem a minha ausência neste período.
E por fim todas as pessoas que de alguma maneira contribuíram para a concretização desse trabalho.
Nenhum homem terá a chance para desfrutar um triunfo permanente se não começar por olhar-se num espelho e descobrir a causa dos seus erros. (Napoleon Hill, 1928)
Algumas práticas têm emergido nos últimos anos para auxiliar empreendedores, em especial aos líderes de startups e projetos de base inovadora. Entre elas, a metodologia Lean Startup (LS) representa uma ruptura nos estudos de empreendedorismo. Ela é diferente da abordagem preditiva utilizada até então, em que se elabora um plano de negócios e somente depois da busca de investimentos, o produto é testado diretamente com os clientes. Embora muito comentada e possivelmente também muito utilizada, existem poucos estudos acadêmicos sobre as práticas Lean aplicadas a Startups e como vêm sendo utilizadas. Desta maneira, esse estudo busca avaliar a utilização e o sucesso da metodologia Lean Startup no Brasil, por meio do desenvolvimento e validação de hipóteses quantitativas. Para este objetivo, foram identificados os principais ferramentas e princípios desta metodologia, e uma série de hipóteses foram levantadas. Posteriormente foram conduzidas entrevistas semiestruturadas com empreendedores e as hipóteses foram testadas tanto por meio de análises estatísticas simples, como a de correlação linear, assim como modelos matemáticos mais elaborados como modelos de equações estruturais (MEE). Os resultados apontam que (i) a utilização da metodologia é mais influente no sucesso do que o conhecimento dela, (ii) o feedback acelerado dos clientes está relacionado com o sucesso da utilização da metodologia, e (iii) o Lean Startup pode ser aplicado em qualquer tipo de empresa. De forma geral, a dissertação pode ser útil tanto para profissionais e acadêmicos que queiram utilizar desta metodologia, pois a pesquisa fornece uma visão sobre o sucesso da utilização do LS nas empresas.
Palavras-chave: Lean Startup. MEE. Inovação.
Some practices have emerged in recent years to help entrepreneurs, especially startup leaders and innovative projects. Among them, the Lean Startup methodology represents a break in entrepreneurship studies because it is different from the teaching strategy for the development of a business plan and later the search for investments, because the product is tested directly with the clients. Although much commented and possibly used, there are few academic studies on Lean practices applied to Startups and how it is being used. In this way, the study seeks to evaluate the use and success of the Lean Startup methodology in Brazil, through the development and validation of mathematical model. For this purpose, the main principles and tools of this methodology were identified, and hypotheses developed. Subsequently, semi structured interviews with entrepreneurs were conducted and hypotheses were tested through correlations and structural equation models. The results show that (i) the use of the methodology is more influential in the success than the knowledge of it, (ii) the accelerated feedback of the clients is related to the success of the use of the methodology, and (iii) the Lean Startup can be applied in any type of company. In general, the article is useful for professionals and academics who use this methodology, since the research seeks to provide an insight into the success of the use of LS in companies. Keywords: Lean Startup. SEM. Innovation.
Figura 1 - Ciclo Construir-Medir-Aprender. ... 34 Figura 2 - Exemplo de sequência de MVPs. ... 37 Figura 3 - Mapa de densidade de palavras-chave. ... 43 Figura 4 - Publicações sobre Lean Startup no software VOSviewer. ... 45 Figura 5 - Processo metodológico da pesquisa... 47 Figura 6 - Processo metodológico da pesquisa... 48 Figura 7 - Modelo estrutural da pesquisa ... 54 Figura 8 - Confirmação da validade convergente e a
Quadro 1 - Princípios do Lean Thinking ... 28 Quadro 2 - Modelo LS x Modelo Tradicional ... 31 Quadro 3 - Comparação entre a implantação tradicional e o processo de CD ... 41 Quadro 4 - Relação entre as variáveis independentes e dependentes .... 52 Quadro 5 - Construtos e variáveis do estudo. ... 55 Quadro 6 – Coeficiente p-value para generalização das respostas ... 59
Tabela 1 – Perfil dos entrevistados... 57
Tabela 2 - Faixa de classificação de porte das empresas ... 58
Tabela 3 - Avaliação de conceitos segundo grau de relacionamento, conhecimento, uso e sucesso. ... 59
Tabela 4 – Medidas de controle e confiabilidade ... 62
Tabela 5 – Resultados de Regressão de Mínimos Quadrados Ordinários ... 63
Tabela 6 – Resultado dos principais benefícios do LS ... 65
Tabela 7 – Correlação entre tempo e sucesso ... 65
1 INTRODUÇÃO ... 23 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 23 1.2 OBJETIVOS ... 24 1.2.1 Objetivo geral ... 24 1.2.2 Objetivos específicos ... 24 1.3 JUSTIFICATIVA ... 24 1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 25 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 26 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 27 2.1 LEAN THINKING ... 27 2.2 STARTUP ... 29 2.3 LEAN STARTUP ... 30 2.3.1 Ciclo Construir-Medir-Aprender ... 34
2.3.2 Minimum Viable Product (MVP) ... 36
2.3.3 Aprendizagem validada ... 38
2.3.4 Pivotar ou perseverar ... 39
2.3.5 Continuous Deployment (CD) ... 39
2.3.6 Customer Development ... 41
2.3.7 Business Model Canvas (BMC) ... 42
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO ... 42
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 47
3.1 FASE I – REVISÃO DA LITERATURA ... 47
3.1.1 Hipóteses ... 49
3.2 FASE II – SURVEY ... 51
3.3 FASE III – MÉTODOS ADOTADOS PARA A AVALIAÇÃO DOS DADOS ... 53
3.3.1 Modelagem de Equações Estruturais ... 53
3.3.1.1 Estruturação do Modelo ... 54
4.1 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES ... 57 4.2 DADOS BRUTOS DA SURVEY ... 58 4.2.1 Generalização das respostas... 58 4.2.2 Avaliação das práticas do LS ... 59 4.3 ANÁLISE DO MODELO DE SUCESSO ... 60 4.3.1 Validação dos constructos ... 60 4.3.2 Validação do modelo ... 63 4.4 ANÁLISE DAS CORRELAÇÕES E HIPÓTESES ... 64 4.4.1 Rápida utilização da metodologia ... 64 4.4.2 Abrangência da utilização do LS ... 66 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 69 5.1 CONCLUSÕES ... 69 5.2 LIMITAÇÕES ... 70 5.3 RECOMENDAÇÕES ... 70 REFERÊNCIAS ... 71 APÊNDICE A - Survey ... 79
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a introdução ao tema da pesquisa e contextualiza a metodologia Lean Startup. Também apresenta os objetivos, justificativa, delimitação e estrutura da dissertação.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos anos, diversos empreendedores passaram a empregar uma nova abordagem na criação de empresas chamada Lean Startup (LS), que começou a ser difundida no Brasil em 2012, com o livro de Eric Ries (RIES, 2011). Seguindo a perspectiva do empreendedorismo como método, o LS representa uma ruptura nos estudos de empreendedorismo, pois é diferente da abordagem preditiva utilizada até então, em que se elabora um plano de negócios e, somente depois da busca de investimentos, o produto é testado com clientes (RIBEIRO, 2013).
Uma pesquisa realizada pela maior aceleradora da América Latina - a Startup Farm - analisou 191 empresas entre 2011 e 2016. O estudo apontou que 74% das startups brasileiras fecham após 5 anos de funcionamento, 68% entre 2 e 5 anos e 18% não passam dos 2 anos (STARTUP FARM, 2016). Esse não é um problema que afeta só o Brasil, como aponta um estudo feito por Shikhar Ghosh, da Harvard Business School, o qual revela que 75% dos empreendimentos criados não vingam (BLANK, 2013).
Existem muitas razões para falha de inicialização de uma startup. Phuc (2013) comenta que uma das principais razões é que o negócio não é um lugar sustentável. Os produtos das startups não resolvem realmente nenhum problema real, nem provam o que os clientes realmente pagam por eles. Uma startup precisa lidar com a incerteza nos problemas dos clientes e em suas soluções.
Como tentativa de aumentar a taxa de sucesso das startups, as práticas denominadas de Lean Startup ou “Startup Enxuta” têm sido adotadas por novas empresas nos últimos anos. Blank (2013) afirma que a LS reduz o risco na abertura de novos negócios, em comparação com a abordagem tradicional. Assim sendo, metodologias que têm potencial para aumentar a taxa de sucesso de novos empreendimentos e, por conseguinte, aumentar a quantidade de inovação produzida e o retorno dos investidores, está sendo amplamente utilizada por empresas, como por exemplo, Lyft, Dropbox, Etsy, Twilio, Pinterest.
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Ries (2011) defende que a LS pode ser aplicada tanto em novas empresas, como em empresas previamente estabelecidas, visando o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Ele recomenda que hipóteses devem ser validadas com clientes reais e os esforços redirecionados de acordo com os resultados obtidos, isso tudo feito em ciclos rápidos, evitando desperdícios. No entanto, apesar da sua ampla utilização, há pouca percepção de como o LS se manifesta na realidade, em grande parte por ter sido negligenciada pelas comunidades acadêmicas (MANSOORI, 2017).
A prevalência dessa metodologia e a falta de compreensão do seu impacto nos empreendedores demonstram a necessidade de estudos que abordem a questão. Nesse contexto, surge a necessidade de avaliar o grau de conhecimento e utilização da metodologia Lean Startup e suas ferramentas pelos empreendedores, problema para o qual esta pesquisa pretende contribuir.
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar como a metodologia Lean Startup está sendo utilizada por empresas brasileiras.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar o conhecimento, utilização e sucesso das práticas do Lean Startup;
Determinar a abrangência da utilização do Lean Startup;
Avaliar a relação entre a rápida utilização e o sucesso da metodologia;
Caracterizar a relação entre conhecimento e utilização no sucesso do Lean Startup.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em todo o Brasil, estima-se que existam cerca de 62 mil empreendedores e 6 mil startups. O número é mais do que o dobro registrado há seis anos, quando o país ainda começava a discutir o
modelo e a perceber o nascimento do novo mercado. Em 2012, haviam 2,519 startups cadastradas na Associação Brasileira de Startups (ABStartups). Em 2017, o número saltou para 5,147.
Do ponto de vista acadêmico, a pesquisa pretende contribuir no conhecimento de como a metodologia LS está sendo aplicada por empresas brasileiras. De acordo com Ribeiro (2014), mesmo sendo um assunto constante entre empreendedores e investidores, são escassos os estudos acadêmicos brasileiros que analisam a LS. Porém pode-se observar que, apesar do baixo número de artigos, existe uma evolução do tema nos últimos anos, com o surgimento de estudos em segmentos não convencionais para o LS, como na gestão bibliotecária (BIERAUGEL, 2015), desenvolvimento social (TRAUBE et al., 2017), modelos de negócios sustentáveis (BALDASSARRE et al., 2017) e trabalhos acadêmicos (STILL, 2017). De acordo com Silva (2018), o aparecimento de estudos em setores diferentes da tecnologia de informação e comunicação está alinhado com a proposta de Ries (2011), que defende a utilização da metodologia em projetos de inovação de variadas áreas.
Os estudos brasileiros sobre Lean Startup (MORAES E CAPELLARI, 2013; RIBEIRO, 2014; FREITAS, 2014; CHASSAGNE, 2015; PIMENTEL FILHO, 2014) conduziram uma análise de forma geral a sua aplicabilidade no país, ou não o focam especificamente, explorando-o conjuntamente a outras metodologias. Já nas pesquisas internacionais (NEAGU, 2017; YORDANOVA, 2017), a maioria dos artigos publicados são relacionados às taxas de sucesso da aplicação deste método em novas empresas. Apesar de sua influência na prática e nos currículos acadêmicos, até o momento não há base teórica para examinar a eficácia da metodologia LS e que isso levanta duas preocupações importantes. Primeiro, não está claro como o método LS deve ser implementado na prática para maximizar seus benefícios. Segundo, não se sabe a extensão em que o método Lean Startup é aplicável (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017).
1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A presente pesquisa busca aprofundar o conhecimento quanto a metodologia Lean Startup em relação a empresas. O objetivo do trabalho não é testar ou validar alguma metodologia, mas entender como ela é utilizada e determinar fatores que possam contribuir no sucesso. Vale esclarecer que o “sucesso” do lean startup abordado nesta pesquisa corresponde à percepção de sucesso pelos entrevistados e pode não
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significar o real sucesso da utilização desta metodologia, de forma ampla e geral.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação é composta por 5 capítulos. O primeiro está reservado à introdução e abrangeu a contextualização do tema, a justificativa e os objetivos do trabalho. O segundo capítulo contempla a revisão teórica, em que será apresentada a evolução recente da startup, assim como a Lean Startup e suas origens.
Em seguida, o capítulo sobre o método utilizado aborda sobre a classificação da pesquisa, que foi de caráter exploratório, utilizando uma survey feita com empreendedores.
O quarto capítulo apresenta os resultados e as análise dos dados coletados nas entrevistas, bem como as discussões dos resultados alcançados, comparando-os com a literatura. Por último, serão mostradas as principais conclusões, limitações e recomendações para estudos futuros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta o referencial teórico do estudo. O capítulo explica, inicialmente, a origem do Lean thinking e a definição de startups. Posteriormente busca oferecer o contexto necessário para o entendimento do que é o LS, incluindo de onde surgiu e o que compõe essa metodologia.
2.1 LEAN THINKING
Antes de necessariamente falar sobre o LS, faz-se necessária uma breve explicação acerca das suas origens. O Lean thinking (pensamento enxuto) foi criado por fabricantes japoneses e, em particular, nas inovações da Toyota Motor Corporation (OHNO, 1988). Essas inovações, resultantes da escassez de recursos e da intensa competição doméstica no mercado japonês de automóveis, incluíram o sistema de produção just-in-time (JIT), o método kanban de puxar a produção, o respeito aos funcionários e altos níveis de resolução de problemas/verificação automática de erros dos funcionários (HINES et al., 2004).
Esta abordagem de design de gestão de operações enxuta focou na eliminação de desperdício e excesso dos fluxos táticos de produtos na Toyota (a Toyota “sete desperdícios”) e representou um modelo alternativo ao da produção em massa intensa de capital (com grandes lotes, ativos e “resíduos ocultos”).
Depois de 1990, houve uma ampliação gradual do foco para longe do mercado japonês de automóveis (HINES et al., 2004). Esse processo de “extensão” também foi acelerado pela promoção da emulação de casos ocidentais de sucesso por empresas em diversos setores, que haviam adaptado seus sistemas de produção para incluir um novo design baseado em “princípios enxutos” (WOMACK; JONES, 1996). Esses princípios envolviam a identificação do valor do cliente, o gerenciamento do fluxo de valor, o desenvolvimento da capacidade de fluxo de produção, o uso de mecanismos de pull para apoiar o fluxo de materiais em operações restritas e, finalmente, a busca da perfeição através da redução a zero de todas as formas de resíduos no sistema de produção (WOMACK; JONES, 1996).
Liker (2004) sugeriu que, para alcançar uma empresa enxuta, é vital expandir os princípios para toda a cadeia de valor. O autor afirma que é necessária uma combinação certa de filosofia, processos, pessoas e solução de problemas a longo prazo para converter uma organização em
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uma empresa enxuta e de aprendizagem. A partir disso, apresentou os 14 princípios que constituem o Toyota Way.
Princípio 1 Tome decisões pensando sempre no longo-prazo, mesmo que no início os custos sejam maiores;
Princípio 2 Crie fluxo contínuo p/ todos os processos, pois assim aparecerão os reais desperdícios a serem continuamente eliminados;
Princípio 3 Utilize sistemas de produção puxados pela demanda, como o Kanban, para evitar a superprodução;
Princípio 4
Nivele os volumes de produção produzindo sempre próximo a uma quantidade média, para que se evitem assim os desperdícios e a sobrecarga de trabalho quando as demandas oscilaram; Princípio 5
Construa uma cultura de parar e resolver a raiz do problema no exato momento da sua ocorrência, para que se tenha qualidade desde o início de cada etapa/operação do processo produtivo; Princípio 6
Padronize processos e tarefas, aumentando a segurança e autonomia dos colaboradores durante o dia-a-dia, constituindo assim a base para a sua melhoria contínua;
Princípio 7
Pratique os 5Ss e utilize controles visuais para que “Tudo” seja facilmente visualizado e compreendido por qualquer pessoa, sem que haja a necessidade de se fazer perguntas;
Princípio 8
Use somente tecnologias confiáveis e certamente eficazes em seus processos, a tecnologia dever ser puxada pela produção, e não empurrada pra ela;
Princípio 9
Faça com que seus líderes conheçam, compreendam e vivam essa filosofia ensinando e servindo de exemplo aos demais, pois só assim tais princípios se transformarão em cultura;
Princípio 10
Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme pequenas equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no conjunto e não no indivíduo;
Princípio 11
Zele pelo relacionamento com seus fornecedores e parceiros como se fossem seus próprios colaboradores, oferecendo desafios e auxiliando-os no seu desenvolvimento;
Princípio 12
Vá e veja você mesmo para compreender por completo como funcionam os processos, pois só assim é possível mensurar o que deve ser melhorado;
Princípio 13 Tome decisões sem pressa e por consenso, considerando todas as opções possíveis e, assim feito, implemente-as rapidamente; Princípio 14
Aprenda coisas novas todos os dias e faça autorreflexões sobre suas dificuldades e falhas, buscando sempre fazer melhor e melhor sempre.
Quadro 1 - Princípios do Lean Thinking Fonte: Liker (2004)
Um dos conceitos-chave do Lean Thinking é o valor. Valor é definido como a capacidade de entregar exatamente o produto ou serviço que um cliente deseja, com um tempo mínimo até a sua entrega (WOMACK; JONES, 1996). Definindo-se corretamente o que os clientes buscam, processos podem ser divididos entre os que agregam ou não valor. Tarefas que agregam valor contribuem diretamente para a criação de um produto ou serviço que o cliente deseja; por outro lado, atividades que não agregam valor, não contribuem para tal e devem ser classificadas como desperdício. Os processos evoluem com o intuito de reduzir ou evitar desperdícios (WOMACK; JONES, 1996).
2.2 STARTUP
Há pouco tempo, startup era sinônimo de uma empresa de pequeno porte em seu estágio inicial. O conceito evoluiu e, atualmente, especialistas, investidores e empreendedores adotam a ideia de que startup é, basicamente, um empreendimento que enfrenta um ambiente de extrema incerteza, isto é, trata-se de um grupo de pessoas buscando empreender em mercados onde as variáveis são pouco conhecidas (NARDES; MIRANDA, 2014).
Uma definição de startup, dada por Ries (2011), que captura sua natureza essencial, é a de que seria uma instituição humana projetada para oferecer um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza. Da definição depreende-se que nada foi dito a respeito do tamanho da empresa, logo, qualquer pessoa que esteja envolvida na criação de um produto ou serviço onde prevaleça um cenário de grande incerteza, está envolvido numa startup. Outra consequência importante da definição é a inovação como componente fundamental. Não se trata de criar algo revolucionário, ainda que isso possa acontecer, mas ao menos buscar trazer uma nova fonte de valor aos clientes, seja fornecendo uma solução em um mercado que anteriormente era ignorado ou possibilitando um novo uso para uma tecnologia já existente.
Já para Blank (2013), uma startup é uma organização formada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável. Um modelo de negócios, que será explicado em detalhes posteriormente, descreve a forma como a companhia cria, entrega e captura valor. Em outras palavras, um modelo de negócios reproduz como a empresa ganhará dinheiro com seus produtos e/ou serviços. Um negócio repetível e escalável é aquele que consegue crescer rapidamente em receita, mantendo uma estrutura de custos enxuta.
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2.3 LEAN STARTUP
Existem pesquisas sobre Lean Startup desde 2010, mas foi só em 2013, após o lançamento do livro de Eric Ries (2011), que houve um grande aumento no número de publicações. As primeiras publicações tratavam, de uma forma mais geral, acerca da necessidade de utilização e sobre o mercado de startups no mundo. Posteriormente, passaram a existir pesquisas sobre a aplicação da metodologia através de experimentos e estudos de caso e, também, da interação com outros modelos de negócio. Já nos últimos anos os artigos são o resultado da utilização da metodologia e a necessidade de avaliação.
Blank (2013) relata que, por volta de 2003, começou a divulgar o conceito de desenvolvimento de clientes e, em 2004, ao investir em uma empresa fundada por Eric Ries e Will Harvey, impôs a condição de que eles participassem de uma turma do seu curso. O autor afirma que, rapidamente, Ries percebeu que o modelo de desenvolvimento da época deveria ser substituído – ele enxergou similaridades nas disciplinas que estavam surgindo no empreendedorismo, principalmente no desenvolvimento ágil e no desenvolvimento de clientes com o modelo Toyota de Produção, o Lean Manufacturing. Diante desse contexto, Ries publicou, em 2011, o “The Lean Startup” e, em 2012, Bob Dorf e Blank publicaram o “The Startup Owner’s Manual”, reforçando a metodologia da LS.
Blank e Dorf (2012), Blank (2013), Ries (2012) e Breuer (2013) argumentam que empresas estabelecidas executam um modelo de negócios, enquanto startups procuram por um. Essa definição está no cerne da abordagem Enxuta e a partir dela surge a definição de Lean Startup: uma organização temporária projetada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável. Blank (2013) concorda com Shane e Venkataraman (2000) e Venkataraman et al. (2012) ao afirmar que as escolas de negócios, ao perceberem a diferença já mencionada, passaram a entender que novos negócios precisam de suas próprias ferramentas.
Uma vez que a LS é uma metodologia baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado (validado) contínuo, ela favorece a experimentação em detrimento do planejamento elaborado, feedback do cliente em face da intuição e design interativo sobre design
tradicional feito totalmente antes do contato com clientes (RIES, 2012; BREUER, 2013).
Blank (2013) defende que a metodologia da LS transforma o processo de abertura de um novo negócio em uma atividade menos arriscada. Após observar centenas de empreendimentos, o autor apontou as diferenças entre o LS e as startups tradicionais (Quadro 2) e constatou que a utilização desta metodologia, por si só, não garante o sucesso de uma empresa individual, mas aplicá-la em um portfólio de empresas resultará em menos falhas do que o método tradicional.
LS Startup Tradicional
Estratégia Modelo de negócios Plano de negócios
Fundado em hipóteses Fundado em implementação Processo de
criação do produto
Desenvolvimento com
clientes Gestão de produtos
Testar hipóteses no mercado Preparar produto para o mercado seguindo plano linear
Engenharia
Desenvolvimento ágil Desenvolvimento ágil ou waterfall
Criar produto com processo interativo e incremental
Criar produto de modo interativo ou especificar totalmente o produto de antemão
Organizaçã o
Equipes de desenvolvimento
ágil e com cliente Departamentos, por função Contratar gente ágil, veloz,
capaz de aprender
Contratar gente experiente e capaz de executar
Resultados financeiros
Contabilidade de inovação Contabilidade tradicional Custo de aquisição de
clientes, valor vitalício de clientes, churn, viralidade
Demonstração de resultados, balanço patrimonial, demonstração de fluxo de caixa
Insucesso
Esperado Exceção
Solução é promover interação e pivotar quando a ideia não funciona
Solução é demitir executivos
Velocidade
Rápida Pausada
Operação com dados bons o
bastante Operação com dados completos
Quadro 2 - Modelo LS x Modelo Tradicional Fonte: adaptado de Blank (2013)
Arrow (1974) constata que, no processo de criação de produtos e mercados, muitas informações requeridas – tecnologia, preço, volumes, preferências, estratégia e cadeia de suprimento e distribuição –
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não estão disponíveis e só passarão a existir quando o mercado for criado. Nessa mesma direção, Gruber (2007) preconiza que o planejamento para novas empresas é caracterizado por uma grande taxa de suposições, ao passo que empresas estabelecidas podem basear seu planejamento em resultados passados, tendências históricas e outras informações que reduzem as incertezas. Em sua metodologia, Ries (2012) propõe o teste das suposições mencionadas por Arrow (1974) e Gruber (2007) como forma de diminuir o risco na atividade.
No passado, além do alto nível de fracasso, outros cinco fatores restringiam o crescimento na quantidade de startups (BLANK, 2013):
a) o alto custo para conseguir o primeiro cliente ou desenvolver o produto errado;
b) ciclos longos para desenvolvimento de tecnologias;
c) reduzido número de pessoas interessadas em trabalhar ou abrir uma startup;
d) pequeno número de empresas investia grandes somas em poucas empresas para ter uma chance de retornos significativos;
e) concentração de experiência na criação de startups em poucos centros, principalmente nos EUA.
Ries (2011) reconhece que uma startup provavelmente vai falhar diversas vezes antes de acertar. Baker e Nelson (2005) afirmam que o dinamismo e a incerteza do contexto requerem que o empreendedor continuamente repense a estratégia adotada e a estrutura da organização.
Blank (2013) afirma que muitos empreendedores se preocupam em manter o segredo de seus negócios, para que ninguém roube sua grande ideia. A abordagem Enxuta rompe com essa lógica, ao mostrar que o feedback dos clientes é mais importante do que guardar segredo. Um dos principais argumentos em sua defesa é o de que, se a ideia for realmente tão atraente a ponto de merecer sigilo, existe uma grande chance de que seja, de qualquer modo, copiada logo depois do seu lançamento.
Conforme defende Bank (2013), a abordagem Enxuta reduz as duas primeiras restrições, ajudando os empreendedores a lançarem produtos que os clientes realmente querem, mais rapidamente e com menor custo que a abordagem tradicional, bem como minimiza a terceira restrição, como consequência da diminuição do risco na atividade.
Blank (2013) entende que o método Enxuto tem três princípios fundamentais. O primeiro prevê que, ao invés de se envolver em meses de planejamento e pesquisa, os empreendedores devem aceitar que o que
eles possuem são hipóteses não testadas, basicamente, boas suposições. Então, no lugar de escrever um intrincado plano de negócios, os fundadores resumem suas hipóteses em uma estrutura chamada de Business Model Canvas, a qual é, essencialmente, um diagrama de como uma empresa cria valor para si e para seus clientes.
Em segundo lugar, Blank (2013) comenta que as startups enxutas usam uma abordagem chamada costumer development para testar suas hipóteses. Eles consultam usuários, compradores e parceiros em potencial para obter feedback sobre todos os elementos do modelo de negócios, incluindo recursos de produtos, preços, canais de distribuição e estratégias acessíveis de aquisição de clientes. A ênfase está na agilidade e rapidez: os novos empreendimentos montam rapidamente o minimum viable product (MVP) e obtêm imediatamente o feedback dos clientes. Depois, usando as informações dos clientes para revisar suas premissas, eles iniciam o ciclo novamente, testando ofertas reprojetadas e fazendo pequenos (iterações) ou mais substantivos (pivôs) ajustes para ideias que não estão funcionando.
Por fim, Blank (2013) afirma startups enxutas devem praticar o desenvolvimento ágil, originado na indústria de software. O desenvolvimento ágil trabalha de mãos dadas com o costumer development. Ao contrário dos ciclos típicos de desenvolvimento de um ano, que pressupõem o conhecimento dos problemas e das necessidades dos produtos, o desenvolvimento ágil elimina o desperdício de tempo e recursos, desenvolvendo o produto de forma iterativa e incremental. É o processo pelo qual as startups criam os MVPs.
A metodologia LS é um paradigma conceitual que visa ajudar os empreendedores a enfrentar esse desafio (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017). Seu principal mecanismo é aprender o que os consumidores querem de maneira iterativa: (a) lançar produtos com atributos importantes, mas subdesenvolvidos - MVPs - para obter feedback e modificar as metas iniciais de desenvolvimento - para atender às necessidades do consumidor.
Já na visão de Kullmar e Lallerstedt (2017), a ideia do LS é criar hipóteses sobre o modelo de negócios a ser testado através de experimentos contínuos. Esses testes devem revelar o que o cliente realmente quer, o mais cedo possível no processo de desenvolvimento do negócio. Feedback constante do cliente, desenvolvimento de produto iterativo e aprendizado validado são conceitos-chave e enfatiza a importância de não gastar nenhum tipo de recurso em esforços que não são validados para agregar valor ao cliente.
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Kullmar e Lallerstedt (2017) ainda afirmam que o método é aplicável basicamente em qualquer tipo de empresa, independentemente do tamanho ou do tipo. Porém, para Blank (2013), as práticas podem ser aplicadas em qualquer situação onde seja necessário o desenvolvimento de um modelo de negócio inovador.
2.3.1 Ciclo Construir-Medir-Aprender
O ciclo de feedback construir-medir-aprender (build-measure-learn) está no centro da metodologia LS, diretamente ligado às ideias de manobras militares, em particular ao ciclo OODA (Observe-Orient-Decide-Act). Ries (2011) afirma que a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem e, então, aprender se é o caso de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse ciclo de feedback.
Figura 1 - Ciclo Construir-Medir-Aprender.
Fonte: adaptado de Ries (2011)
Para aplicar o método científico a uma startup, é preciso identificar quais hipóteses/ideias testar. De acordo Ries (2011), atos de
Ideias Hipóteses e suposições Construir Transformar ideias em produtos Produto MVP Medir feedback de clientes Dados Entender o que foi medido Aprender Pivotar ou perseverar
fé, como suposições, são os elementos mais arriscados do plano de uma startup, das quais tudo depende. As duas suposições mais importantes são a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Essas dão origem a variáveis de ajuste, que controlam o motor de crescimento da startup. Cada iteração de uma startup é uma tentativa de acionar esse motor para ver se ele funcionará.
A partir da escolha dessas suposições, começa a fase de construir, utilizando o chamado Minimum Viable Product. O MVP é aquela versão do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento.
A fase medir determina se os esforços de desenvolvimento do produto levarão a um progresso real. Nesta fase, Ries (2011) recomenda a utilização da “contabilidade para inovação”, isto é, uma abordagem quantitativa que nos permite observar se os esforços de ajuste do motor estão dando resultados. Isto possibilita criar marcos de aprendizagem, que são uma alternativa aos tradicionais marcos de negócios e produtos. Os marcos de aprendizagem são úteis para os empreendedores como um modo de avaliar seus progressos de maneira precisa e objetiva; também são inestimáveis para os gerentes e investidores para os quais os empreendedores se reportam.
Já o objetivo de aprender é que as empresas devem buscar concentrar as energias na aprendizagem validada pela fase medir, a fim de evitar inúmeros desperdícios que prejudicam as startups. Como na manufatura enxuta, a aprendizagem de onde e quando investir a energia resulta em economia de tempo e dinheiro (RIES, 2011).
Ries (2011) ainda afirma que ao término do ciclo construir-medir-aprender, as empresas encaram a questão mais difícil enfrentada por qualquer empreendedor: pivotar a estratégia original ou perseverar. Se for descoberto que a hipótese é falsa, será o momento de realizar uma mudança importante, rumo a uma nova hipótese estratégica. O método da startup enxuta cria empresas eficazes em termos de capital, pois permite às startups reconhecer mais cedo que é o momento de pivotar, gerando menos desperdício de tempo e dinheiro.
Ries (2011) comenta que, apesar do o ciclo de feedback ser demonstrado como construir-medir-aprender, pois, as atividades acontecem nessa sequência, o planejamento, na realidade, funciona na ordem inversa: é preciso descobrir o que aprender, utilizar a contabilidade associada à inovação para definir o que medir a fim de saber se a empresa está obtendo aprendizagem validada e, em seguida,
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descobrir qual produto é preciso desenvolver para executar aquele experimento e obter aquela medição.
2.3.2 Minimum Viable Product (MVP)
Um MVP ajuda os empreendedores a começarem o processo de aprendizagem o mais rápido possível. Diversamente do que muitos empreendedores pensam, não é necessariamente o menor produto imaginável, com o menor custo possível. Na verdade, Ries (2011) define MVP como a versão de um novo produto que permite percorrer o ciclo construir-medir-aprender de feedback com o menor esforço possível e de maneira mais rápida. Ou seja, a lição do MVP é que, qualquer trabalho adicional, além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem, é desperdício, não importando a relevância que pareça ter tido naquele momento.
Cooper e Vlaskovits (2010) generalizam a definição para evitar o “dinheiro” como parte da definição, já que é possível definir MVPs “intermediários” que não apenas medem algo útil (“validar aprendizado”), mas também atuam para minimizar riscos durante o caminho para descobrir o modelo de negócios correto. Por exemplo, os MVPs intermediários podem incluir: visualizações da página de destino que provam que há algum interesse em um produto; um compromisso de tempo para uma reunião presencial para visualizar uma demonstração que exponha o problema do cliente que está sendo resolvido; ou um compromisso de recurso para um programa piloto para testar como o produto se encaixa em um ambiente específico.
Segundo Ries (2011), ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que, em geral, envolve um período de incubação longo e ponderado e aspira à perfeição do produto, o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem, não o terminar. Diferentemente de um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não só para responder a perguntas técnicas ou de design do produto, seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio.
Nguyen-Duc e Abrahamsson (2016) descobriram que os MVPs desempenham um papel importante em colmatar as lacunas de conhecimento entre a equipe do empreendedor e as partes interessadas. Essas lacunas de conhecimento podem ser vistas como pressupostos críticos que precisam ser testados.
É por isso que Ries (2011) afirma que o empreendedorismo em uma startup enxuta é, na verdade, uma série de MVPs (Figura 2), cada
um projetado para responder a uma questão específica (hipótese). Tanto uma página de destino, quanto um botão de compra e um protótipo de hardware de trabalho podem ser considerados MVPs, a depender do produto, mercado e objetivo atual do proprietário do produto.
Figura 2 - Exemplo de sequência de MVPs.
Fonte: Cooper e Vlaskovits (2010)
O lançamento sequencial de MVPs é semelhante ao lançamento de versões mais recentes do mesmo produto pelas empresas (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017). Por exemplo, Bhaskaran, Erzurumlu e
Ramachandran (2013) examinam como as startups devem lançar produtos em sequência para gerar receita para equilibrar inovação e sobrevivência, enquanto Lobel et al. (2016) estudam como as empresas devem lançar novas versões de produtos existentes quando os consumidores são estratégicos. A decisão sobre os lançamentos de MVP é, no entanto, fundamentalmente diferente, porque seu objetivo não é gerar receita, mas sim aprender sobre os gostos dos consumidores
(YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017).
Yoo, Huang e Arifoglu (2017) ainda afirma que, ao aprender sobre o gosto dos consumidores, a qualidade do MVP mínimo desempenha um papel importante, ou seja, a qualidade não deve ser muito baixa ou muito alta. No primeiro caso, ninguém compraria o MVP, enquanto no último caso, todos o comprariam, independentemente de o MVP conter atributos-chave. A qualidade ideal
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de um MVP deve maximizar a diferença entre as chances de um consumidor comprar um produto ideal e de comprar um produto não ideal.
2.3.3 Aprendizagem validada
A aprendizagem validada é um método rigoroso para demonstrar o progresso quando uma pessoa está pisando no solo da extrema incerteza no qual as startups crescem. A aprendizagem validada é o processo de demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas acerca das perspectivas de negócio presentes e futuras de uma startup. Ela é mais concreta, mais exata e mais rápida do que prognósticos de mercado ou o clássico planejamento empresarial (RIES, 2011).
Aprendizagem é a unidade essencial do progresso das startups. Na aprendizagem validada, todo o esforço que não é absolutamente necessário para aprender o que os clientes querem pode ser eliminado, pois é sempre demonstrada mediante melhorias positivas nas métricas principais da startup. É fácil se iludir a respeito do que você acredita que os clientes querem, ou aprender coisas totalmente irrelevantes. Portanto, a aprendizagem validada é respaldada por dados empíricos coletados de clientes reais (RIES, 2011).
A aprendizagem validada, de forma simplificada, propõe que a única maneira de obter informações reais dos clientes e do mercado é lançar um produto (MUELLER, 2012). Uma vez nas mãos do cliente, os produtos criam rapidamente dados de vendas, os quais podem ser aproveitados para identificar o que é valorizado por clientes e mercados (MAURYA, 2012). Usando uma combinação de dados qualitativos e quantitativos, a aprendizagem validada procura validar um produto dentro de um mercado-alvo (BLANK, 2013). Para permitir este processo de aprendizagem, alguns passos e termos-chave precisam ser definidos.
Para Ries (2011), no início, a startup é pouco mais que um modelo numa folha de papel. Os números no plano de negócios incluem projeções de quantos clientes a empresa espera atrair, quanto gastarão e quanta receita e lucro gerarão. É um ideal que, em geral, fica longe de onde a startup está nos seus primeiros dias. A tarefa da startup é medir rigorosamente onde ela está naquele momento, confrontando as duras verdades reveladas pela avaliação, e, em seguida, criar experiências para descobrir como mover os números reais para mais perto do ideal refletido no plano de negócios. Demonstrar a aprendizagem validada
requer o tipo certo de métrica, denominada métrica acionável, que está diretamente ligada à contabilidade de inovação (RIES, 2011).
Existem dois tipos principais de métricas para contabilidade de inovação: métricas de vaidade e métricas acionáveis. A principal diferença é que as métricas de vaidade parecem boas no papel, mas não apresentam muita percepção, enquanto as métricas acionáveis são aquelas que ajudam na tomada de decisões. Um bom exemplo de métrica acionável é o teste de divisão A / B, em que os clientes veem recursos diferentes do produto. A partir disso, o empreendedor pode ver qual característica lhe gera mais receita (FERRIS; RIES, 2009).
2.3.4 Pivotar ou perseverar
Perseverar é basicamente como um refinamento do valor original e hipóteses de crescimento. As hipóteses originais de crescimento e valor podem ser amplamente precisas, mas pequenos ajustes são essenciais para qualquer uma das hipóteses, ou uma otimização adicional é necessária no produto para melhor servir o cliente (BLANK, 2013).
Já a palavra pivô muitas vezes é usada incorretamente como sinônimo de mudança. Um pivô é um tipo específico de mudança, projetado para testar uma nova hipótese fundamental a respeito do produto, do modelo de negócios e do motor de crescimento (RIES, 2011). Um pivô é definido como uma rejeição do valor original e hipóteses de crescimento e exige que a equipe de projeto repense as hipóteses de valor e crescimento e reflitam essa mudança na forma de um novo produto (RIES, 2011).
De acordo com Ries (2011), existem diferentes tipos de pivotagens, porém a de seguimento de clientes é a principal pivotagem que a metodologia LS busca para startups. Nesse pivô, a empresa percebe que o produto que está construindo soluciona um problema real para clientes reais, mas que eles não são o tipo de clientes que a empresa originalmente planejava atender. Em outras palavras, a hipótese de produto é confirmada de modo parcial, solucionando o problema correto, mas para um cliente distinto em relação ao originalmente previsto.
2.3.5 Continuous Deployment (CD)
Ries (2011) afirma que a ideia principal da continuous deployment (implantação contínua) é que, ao invés de transformar a
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implantação em um evento especial e único dentro da vida do projeto, ela deve acontecer automaticamente e com frequência, talvez várias vezes por dia, sendo automatizada e exercitada de forma a se tornar trivial. Para que isso aconteça, um alto grau de automação e versionamento do ambiente precisa ser alcançado, desde a gestão do código fonte e builds do produto, até o provisionamento do ambiente em que o código será executado. No centro deste processo está o versionamento de código fonte e um serviço de integração contínua, responsável por executar todos os testes unitários e de integração e gerar um pacote de software pronto para instalação a cada modificação introduzida pelos desenvolvedores.
Deployment tradicional Continuous deployment
Frequência de implantação
A cada 1-6 meses (AGARWAL, 2011). Uma vez ao usar o processo unificado ou em cascata, meses ao usar o desenvolvimento evolutivo e semanas ao usar o desenvolvimento ágil (FEITELSON et al., 2013) Diariamente.
Empresas como o IMVU relatam a implantação de software até 50 vezes por dia usando CD (RIES, 2011), e o Facebook implanta novo código todos os dias usando CD (FEITELSON et al., 2013). Risco relativo de implantação Superior. Como a implantação é um processo pouco frequente e o software que está sendo implantado contém muitas alterações, há uma chance maior de o software implantado conter bugs (HUMBLE; FARLEY, 2010).
Como as mudanças são pequenas, mas frequentes, acredita-se que “Pequenas mudanças só irão criar pequenos problemas” (WILSON, 2011). Isso ocorre porque pequenas mudanças incrementais reduzem o risco imposto por qualquer alteração (BIRCHLER, 2010). Client / developer feedback loop Longo - dependente da frequência de implantações (AGARWAL, 2011).
Very short, customers constantly receive updates (LACOSTE, 2009; VAN DER STORM, 2007).
Recursos não desenvolvidos
Apenas 69% dos recursos necessários em produtos de software são desenvolvidos, deixando cerca de 31% dos recursos de software necessários subdesenvolvidos (THE O CD ajuda a diminuir o desenvolvimento de recursos desnecessários devido a um feedback mais curto. Os recursos são desenvolvidos constantemente para que os clientes recebam um feedback
STANDISH GROUP, 2013). significativo sobre quais recursos gostariam de desenvolver (Ries, 2011).
Quadro 3 - Comparação entre a implantação tradicional e o processo de CD Fonte: adaptado de Claps et al. (2015)
Segundo Claps et al. (2015), embora a CD possa criar novas oportunidades de negócios, a implantação contínua também apresenta novos desafios. Esses desafios incluem a facilidade de implementar bugs de software, estabelecer uma cultura organizacional ampla, a necessidade de adotar princípios lean e colaboração entre equipes (FITZ, 2009; SCHUMACHER, 2011; WILSON, 2011). Além disso, Humble e Farley (2010) afirmam que uma objeção intuitiva à implantação contínua é que ela é muito arriscada e que se sabe que mais lançamentos levam a um menor risco em qualquer versão. Assim, a implantação contínua reduz os riscos para cada versão de software. Claps et al. (2015) ainda apresentam uma comparação entre a implantação tradicional e a implantação continua (Quadro 3).
2.3.6 Customer Development
O customer development (desenvolvimento de clientes) começou a ser desenhado de forma empírica quando Blank (2007) trabalhou como consultor para duas empresas de capital de investimento e, ao mesmo tempo, atuou como membro do conselho de duas startups. A conclusão a que Blank (2007) chegou foi que as startups que sobrevivem não seguem o modelo tradicional de lançamento centrado no produto – elas acabam “inventando” por tentativa e erro, demitindo e contratando, um processo paralelo ao desenvolvimento de produto. Trata-se de um processo de aprendizado e descoberta do cliente – denominando Desenvolvimento de Clientes, paralelo ao Product Development (desenvolvimento de produtos).
Blank (2007) entende que a maioria das empresas atuais, para introduzir novos produtos, utiliza metodologias com foco nos processos internos da empresa, enquanto o input dos clientes é visto como um checkpoint, e não um direcionador. Para o autor, as metodologias não oferecem previsão e orientação sobre o comportamento do consumidor, por isso é preciso construir um novo processo. Ainda na visão de Blank (2007), a saída está em ouvir mais os potenciais clientes, indo a campo e investigando suas necessidades e as características dos mercados antes de se comprometer com um caminho e especificações detalhadas do
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produto, daí seu lema “Get Out of the Building!” (BLANK; DORF, 2012).
Blank (2007) destaca, também, que o desenvolvimento de clientes tem uma limitação importante: não é aplicável a mercados nos quais os clientes são garantidos como, por exemplo, em biotecnologia, saúde e energia. Ele é importante para ajudar a entender os comportamentos relacionados à adoção do produto e, caso essas questões não sejam consideradas críticas para um lançamento, a aplicação da metodologia é considerada uma perda de tempo.
2.3.7 Business Model Canvas (BMC)
Escrever um plano de negócios é um bom exercício para o empreendedor, mas fica aquém do seu verdadeiro propósito: facilitar conversas com outras pessoas além de si mesmo. Além disso, a maioria dos planos se provaram errados para startups, pois empreendedores precisam de algo menos estático e rígido do que um plano de negócios. Levar várias semanas ou meses para escrever um plano de negócios baseado em hipóteses não testadas é uma forma de desperdício (MAURYA, 2012).
Então, em vez de escrever um intrincado plano de negócios, os empreendedores resumem suas hipóteses em uma estrutura chamada de Business Model Canvas (BLANK 2013). O BMC é um modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), que consiste em um mapa visual da empresa, dividido em nove blocos, no qual cada bloco corresponde a um ponto chave da empresa, como segmento de clientes, proposta de valor, canais de comunicação, entre outros, e que mostram a lógica de como a organização pretende criar valor. Trata-se de um modelo novo e que ainda não possui muita aplicação em empresas brasileiras (SCHERER, 2012).
De acordo com Dornelas (2013), o Canvas tem grande sinergia com os conceitos da metodologia LS, isso porque, por ser algo prático de se fazer, é possível reunir a equipe de empreendedores, discutir os principais componentes do modelo de negócios, testar as hipóteses e, paulatinamente, ir evoluindo o conceito do negócio, produzindo novas versões do Canvas.
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPITULO
Os artigos foram analisados também no programa VOSViewer, para ajudar na visualização das publicações nos últimos anos (Figura 3).
Primeiramente constatou-se que, por ser uma metodologia nova, a maioria das pesquisas abrangem o LS de forma geral, educação e aprendizado (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017; PICKEN, 2017;
FREDERIKSEN; BREM, 2017; TANEV, 2017). Esses artigos também discutem sobre o futuro desta metodologia e comentam seus benefícios e dificuldades.
Existe também, artigos que comparam o LS com outras metodologias, ou ainda propõem novos modelos (GHEZZI et al., 2015; EDISON, 2015; DE PAULA; ARAUJO, 2016; XIMENES; ALVES; ARAÚJO, 2015; RISKU; ABRAHAMSSON, 2015). De forma geral, quando se fala em utilização de outras metodologias, o design thinking é a mais relacionada ao LS. O design thinking auxilia o lean startup durante momentos de empatia e entendimento do usuário, para melhor entendimento de suas reais necessidades (SILVA, 2018).
Figura 3 - Mapa de densidade de palavras-chave.
Dentre as práticas do LS, observa-se que o foco dos trabalhos acadêmicos no MVP, seguido do CD e customer Development (CLAPS, SVENSSON e AURUM, 2015; TERHO; SUONSYRJÄ; SYSTÄ, 2016, NGUYEN-DUC; ABRAHAMSSON, 2016; YOO; HUANG;
ARIFOGLU, 2017; BHASKARAN; ERZURUMLU;
RAMACHANDRAN, 2013; LOBEL et al., 2016). A maioria das
pesquisas identificam os desafios técnicos e sociais que uma empresa pode enfrentar ao utilizar essas práticas.
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Por outro lado, são escassas as pesquisas sobre aprendizagem validada e pivotagem (BAJWA et al., 2016; TERHO et al., 2015). Tais abordagens estão mais presentes em blogs e sites pessoais, devido a ser uma forma mais prática e rápida de divulgar ideias e compartilhar aprendizagens, porém sem necessariamente apresentar os procedimentos metodológicos.
Existem ainda as publicações sobre a utilização da metodologia Lean Startup em diferentes locais, como na gestão bibliotecária (BIERAUGEL, 2015), desenvolvimento social (TRAUBE et al., 2017), modelos de negócios sustentáveis (BALDASSARRE et al., 2017) e trabalhos acadêmicos (STILL, 2017).
Em relação ao sucesso da utilização do LS pelas empresas, pouco é comentado por autores. Ries (2011) afirma que não há um padrão que seja ideal em qualquer ambiente, mas os modelos devem mudar e se adequar as variáveis existentes em cada nicho e para cada produto, para que então consiga escalar sua produção.
Na pesquisa feita pela Innovation Leader (2016), empresas de maior sucesso no LS evitam processos tradicionais ou outros referenciais culturais corporativos tradicionais. O progresso é mais valorizado que o processo. A pesquisa sugere a remoção da burocracia e concentrar no gerenciamento de marcos em vez de gerenciamento tradicional de projetos ou programas.
De acordo com Silva (2018), nenhum estudo tem como foco único a identificação de fatores críticos de sucesso para a implementação do lean startup, bem como outra prática de gestão ágil. O autor ainda sugere que uma implementação do lean startup com êxito, depende de uma estrutura organizacional flexível.
Porém é importante ressaltar que a utilização da metodologia por si só não garante o sucesso de uma empresa individual, mas, aplicá-la em um portfólio de empresas, resultará em menos falhas do que o método tradicional (BLANK, 2013)
Porém percebe-se que os assuntos mudam muito de um ano para outro, ou até mesmo durante o mesmo ano (Figura 4). Os primeiros estudos, em 2012, as primeiras publicações estavam relacionadas ao design, métricas, mvp. Em 2015 começaram as publicações sobre a metodologia Lean Startup em geral, educação e aprendizado. Já em 2016 iniciou-se o desenvolvimento, experimentação e inovação em softwares. Enquanto as publicações mais recentes discutindo sobre riscos e modelos de negócios.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No presente capítulo serão descritos população da pesquisa, formulação das hipóteses, o método e técnicas aplicadas nas diversas etapas. O estudo segue o roteiro metodológico conforme a Figura 5, que apresenta em detalhes os objetivos e métodos que serão empregados em cada fase da pesquisa.
Figura 5 - Processo metodológico da pesquisa.
3.1 FASE I – REVISÃO DA LITERATURA
Essa fase apresentou os procedimentos metodológicos usados para a construção e análise do portfólio bibliográfico sobre a metodologia LS. Essa análise permitiu a localização dos princípios do LS e serviu de base para a construção das hipóteses. Na Figura 6 é possível observar o processo utilizado nessa etapa, até a identificação dos princípios do LS.
Iniciou-se a construção desse estudo estabelecendo os critérios de seleção de periódicos, coleta e triagem dos artigos e análise de conteúdo. A busca pelo mapeamento teórico começou com a definição das palavras-chaves a serem utilizadas na busca por artigos, sendo elas: ("Lean Startup" OR “LS”). Por ser um tema ainda recente, com poucas pesquisas ainda publicadas, foi utilizada a forma mais genérica possível de palavra-chave. As bases de dados foram definidas através do Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
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Superior (CAPES) por apresentarem maior retorno do tema, sendo estas: Scopus e Science Citation Index Expanded (Web of Science) com retorno total de 135 artigos. A pesquisa foi delimitada a artigos publicados em periódicos e anais de congressos e conferências, excluindo livros, revisões e outros materiais editoriais.
Figura 6 - Processo metodológico da pesquisa
Uma triagem foi realizada a partir da ferramenta Mendeley Desktop, excluindo-se os artigos repetidos e dando início ao processo de seleção. A primeira etapa foi feita a partir da leitura dos títulos dos artigos seguida pela leitura dos resumos, selecionando apenas os que se encaixam com o tema da pesquisa. Nem todos os artigos selecionados nesta etapa foram encontrados disponíveis com seu texto completo e, assim, foram eliminados, totalizando cerca de 34 artigos.
Apesar de sua influência na prática e nos currículos acadêmicos, até o momento não há base teórica para examinar a eficácia da metodologia LS (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017). Desta forma, algumas dissertações (PHUC, 2013; PIMENTEL FILHO, 2014; RIBEIRO, 2014; SILVA, 2018), teses (FREITAS, 2014; CHASSAGNE, 2015) e livros também foram utilizados como base. Estes foram extraídos do referencial teórico dos artigos selecionados para leitura integral na seleção anterior. Realizou-se em paralelo uma pesquisa na Scopus (base com o maior número de artigos) e com as mesmas palavras chaves sobre o tema e analisados no programa VOSViewer, para ajudar na visualização da evolução do tema nos últimos anos.
Assim, ao final da revisão da literatura, formulou-se um conjunto de hipóteses para responder os objetivos desta pesquisa.
3.1.1 Hipóteses
O LS oferece um modo de testar as hipóteses dos empreendedores de maneira rigorosa, imediata e completa. Pois, enquanto o planejamento estratégico leva meses para ser concluído, os experimentos podem começar de imediato (RIES, 2012). Vários autores (RIES, 2012; BREUER, 2013; BLANK, 2013) comentam que o principal intuito do LS é ser uma metodologia baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado (validado) contínuo. Dessa forma, o principal benefício deve estar relacionado à principal ideia.
Ries (2012) ainda comenta que os empreendedores devem eliminar o desperdício de tempo e recursos no processo de validação do aprendizado, sendo assim, quando mais cedo o desenvolvimento do MVP e consequentemente testes com clientes, mais aderente ao Lean é a empresa. Por isso, empresas que conseguirem rapidamente ter o feedback do cliente, conseguirão ter maior sucesso na utilização da metodologia. Com base nessas informações, formulou-se as seguintes hipóteses.
H1 – O principal benefício do LS é falhar rápido e valorizar o aprendizado.
H2 – A rápida utilização da metodologia está positivamente associada ao sucesso da metodologia.
Por outro lado, neste século XXI, a pressão e a velocidade das mudanças nos negócios fazem com que todos os tipos de organizações (de pequenas empresas a grandes corporações, públicas ou privadas) precisem usar novos gerenciamento e produção para inovar rapidamente e acompanhar o mercado (BLANK, 2013). Devido a esses fatores, Ries (2012) desenvolveu a LS para que ela pudesse ser aplicada a qualquer tipo de empresa, independentemente do tamanho ou tipo (KULLMAR E LALLERSTEDT, 2017; SILVA, 2018; YOO, 2017). Para Blank (2013), essas práticas podem ser aplicadas em qualquer situação onde seja necessário desenvolver um modelo de negócio inovador.
Analisando os estudos brasileiros sobre Lean Startup (MORAES; CAPELLARI, 2013; RIBEIRO, 2014; FREITAS, 2014; CHASSAGNE, 2015; PIMENTEL FILHO, 2014), percebemos que eles realizam uma
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análise geral de sua aplicabilidade no país, não focando especificamente no LS, explorando-o entre outras metodologias. Na pesquisa internacional (NEAGU, 2017; YORDANOVA, 2017; YANG; SUN; ZHAO, 2018; MANSOORI; LACKÉUS, 2019), observamos que a maioria dos artigos publicados são relacionados à efetivação, comparação e metodologia.
No entanto, não encontramos nenhuma pesquisa que prove que o LS pode ser usada em qualquer tipo de empresa. Mas na literatura, observamos estudos sobre LS em vários segmentos. Esse surgimento de estudos em diferentes setores da tecnologia da informação e comunicação está em consonância com a proposta de Ries (2012), que defende a utilização da metodologia em projetos de inovação em diversas áreas (Silva, 2018). Portanto, acreditamos nas seguintes hipóteses:
H3 – LS pode ser aplicado em empresas de qualquer ramo H4 – LS pode ser aplicado em empresas de qualquer porte
De acordo com Silva (2018), nenhum estudo encontrado tem como foco único a identificação de fatores críticos de sucesso para a implementação do lean startup, bem como outra prática de gestão ágil.
Desta maneira, uma das formas para se avaliar o desempenho de uma metodologia dentro de uma organização, é avaliar os processos de gestão do conhecimento, mostrando a relação entre geração, compartilhamento, conhecimento e utilização deste conhecimento (ZAIM; MUHAMMED; TARIM, 2018).
No caso do LS, onde a metodologia é apoiada em muita experiência acumulada (conhecimento) e experimentação no mundo real (utilização), para se aplicar com sucesso, deve-se buscar a experimentação rápida e validação, em detrimento de planejamento longo e execução cega (RIES, 2012). Ou seja, o progresso é mais valorizado que o processo (INNOVATION LEADER, 2016). Desta forma, propõe-se a hipótese que a utilização terá mais influência no sucesso da aplicação da metodologia que o conhecimento.
H5 – A utilização LS é mais importante que o conhecimento adquirido para o sucesso da metodologia.
Outro ponto importante sobre LS é a criação de hipóteses sobre o modelo de negócios e um teste através de experimentos contínuos. Esses testes devem ser divulgados ao cliente. Feedback constante do cliente,
desenvolvimento de produto e aprendizado validado são conceitos-chave e enfatizam a importância de não ter um tipo de recurso em esforços que não são validados para agregar valor ao cliente (Kullmar e Lallerstedt 2017).
O LS é um paradigma conceitual que visa ajudar os empreendedores a aprender o que os consumidores desejam de maneira iterativa, lançando produtos com atributos importantes, mas subdesenvolvidos (MVPs) para obter feedback e modificar metas iniciais de desenvolvimento, para atender às necessidades do consumidor (YOO; HUANG; ARIFOGLU, 2017).
Ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que geralmente envolve um longo e cuidadoso período de incubação e aspira à perfeição do produto, o objetivo do MVP é iniciar o processo de aprendizado, e não terminá-lo. Ao contrário de um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não apenas para responder a questões técnicas ou de design de produto, mas seu objetivo também é testar hipóteses fundamentais de negócios (Ries, 2011).
Talvez por esse motivo, desde o lançamento dessa metodologia, o conceito de MVP se espalhou rapidamente e se tornou parte do vocabulário de tecnologia e negócios. Ele é referenciado em livros como "O Manual do Proprietário de Início" (Blank e Dorf 2012), "O Lean Startup" (Ries 2012), "Modelo de Negócios Canvas" (OSTERWALDER; PIGNEUR , 2010), popular entre os empreendedores. Assim, acreditamos que:
H6 – O MVP será o mais conhecido e utilizado entre os conceitos do LS.
3.2 FASE II – SURVEY
A survey foi desenvolvida através de um questionário estruturado com questões de múltipla escolha. O questionário online foi criado por meio do Formulários Google (Apêndice A), pois o questionário não precisa que algum responsável da pesquisa observe o respondente no momento do preenchimento. O Formulário Google possibilita a coleta de dados de forma online e as respostas são armazenadas de forma organizada em uma planilha de Excel, facilitando, assim, as respostas pelos respondentes e a análise dos resultados.
As questões do questionário foram construídas com base nas hipóteses desenvolvidas e organizadas em variáveis independentes, dependentes e demográficas identificadas na literatura. As variáveis
