UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TURNOVER NA INDÚSTRIA: ESTUDO DE CASO EM UMA
INDÚSTRIA DA ZONA OESTE DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
Por: Silvana Carvalho de Sant’Ana Fiaux
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro 2015
D
O
C
U
ME
N
T
O
P
R
O
T
E
G
ID
O
P
E
L
A
L
E
I
D
E
D
IR
E
IT
O
A
U
T
O
R
A
L
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TURNOVER NA INDÚSTRIA: ESTUDO DE CASO EM UMA
INDÚSTRIA DA ZONA OESTE DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia de Produção Por: Silvana Carvalho de Sant’Ana Fiaux
Rio de Janeiro 2015
AGRADECIMENTOS
A Deus que iluminou meu caminho. Ao meu esposo, João Carlos, que de forma especial me deu força e coragem, ao meu filho, Kauhan, que iluminou meus pensamentos me levando a buscar mais conhecimentos. Aos meus pais e irmãos que não mediram esforços para que eu chegasse nesta etapa de minha vida. A AVM e seu corpo docente que me passaram o conhecimento necessário para a conclusão deste Curso de Pós Graduação. Ao Professor orientador, que se demonstrou dedicado, pelo suporte, competência, comprometimento e integridade. E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação.
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais e irmãos, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. Ao meu esposo João Carlos e meu filho Kauhan que estiveram ao meu lado e aos meus professores que transmitiram o conhecimento .
RESUMO
O presente trabalho teve como principal objetivo realizar um estudo sobre a rotatividade de pessoal e suas influências em uma indústria da zona oeste do Rio de Janeiro, por meio das práticas e políticas de recursos humanos. A metodologia utilizada foi a de estudo de caso, com abordagem qualitativa e quantitativa dos fatos. Os meios de investigação utilizados, neste trabalho, foram a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo. Com relação aos fins, este trabalho foi caracterizado como descritivo. Os dados, para a realização deste estudo, foram obtidos tanto de forma direta como indireta. Diretamente, a coleta deu-se por entrevista com Gestor de Recursos Humanos e colaboradores da empresa estudada. O estudo demonstrou a importância das políticas e das práticas de Recursos Humanos para a redução da rotatividade. Identificados os aspectos avaliados, tanto na prática como na literatura pesquisada, foram caracterizadas as etapas e as atividades do processo, identificados os aspectos e avaliando os impactos na empresa decorrentes do estudo em questão. Dentro desse contexto, verificou-se a possibilidade de trabalhar estas variáveis que influenciam negativamente dentro da organização.
METODOLOGIA
Nesta pesquisa, foram utilizados alguns instrumentos para o alcance dos objetivos gerais e específicos através da metodologia científica. O Método utilizado, em relação aos objetivos, foi a pesquisa descritiva que tem como finalidade analisar o fenômeno “Turnover” ocorrido na empresa. Quanto aos procedimentos, utilizou-se a pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Este trabalho tem como referência bibliográfica os principais autores: Idalberto Chiavenato, George Milkovich, John Boudreau e Francisco Lacombe. Os instrumentos utilizados, para a coleta de dados, foram questionários e entrevistas, a fim de obter dados e opiniões sobre o tema pesquisado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 8
CAPÍTULO I ... 10
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ... 10
1.1 Recrutamentos, seleção e admissão ... 11
1.2 Treinamentos de pessoal ... 12
1.3 Remunerações, incentivos e benefícios ... 13
1.3 Desligamento ... 14 CAPÍTULO II ... 15 AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS ... 15 2.1 Cultura organizacional ... 15 2.2 Clima organizacional ... 16 2.3 Motivação ... 17
2.4 Qualidade de vida no trabalho ... 19
CAPÍTULO III ... 21
ROTATIVIDADE ... 21
3.1 Cálculo e índice de rotatividade ... 22
3.2 Causas da rotatividade ... 24 3.3 Custos da rotatividade ... 25 CAPÍTULO IV ... 28 ANÁLISE DE RESULTADO ... 28 CONCLUSÃO ... 33 REFERÊNCIAS ... 35 ANEXOS ... 36
INTRODUÇÃO
Atualmente, o mercado faz com que as organizações busquem mão de obra qualificada. O capital humano é fundamental para que a empresa seja, cada vez mais, eficiente e, por consequência, seja mais competitiva; porém, a migração da mão de obra também pode ser fator prejudicial para o desenvolvimento das mesmas.
O crescimento do mercado de trabalho e a escassez de mão de obra, no setor industrial estão levando os colaboradores a mudarem mais de emprego, gerando assim o fenômeno “Turnover”.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 88) “a rotatividade de pessoal (Turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros pra substituí-los no trabalho”.
Nos últimos anos, as empresas vêm passando por vários processos de modernização e globalização. As organizações não enfrentam limites de exposição e, por isso, a preocupação com sua imagem é latente. A partir da preocupação em manter a qualidade de seus produtos, serviços, mão de obra, e atendimento, tornou - se necessário observar e investigar os motivos pelos quais esses problemas vêm se apresentando.
O estudo do “Turnover” é um assunto de grande relevância no ambiente organizacional. Portanto, a escolha deste tema justifica-se pelo fato de que, identificando as causas e os índices de rotatividade de colaboradores na empresa e melhorias nos processos de gestão de pessoas, poderá proporcionar às organizações profissionais mais qualificados e motivados.
A pesquisa baseia-se em analisar o “Turnover” na indústria da zona oeste da cidade do Rio de Janeiro. A indústria recebeu denominação fictícia “Empresa Borracha”.
Como minimizar a rotatividade de pessoal? Um dos principais objetivos das organizações é a retenção de mão de obra qualificada, pois contribui para obter vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Este trabalho visa a investigar quais são as causas do alto índice de rotatividade e analisar ações, que possam minimizar o “Turnover” na Indústria.
Nesse estudo, a finalidade é reconhecer os fatores que influenciam o “Turnover”; analisar as estratégias que podem ser adotadas para reduzir esta rotatividade; estudar o índice de rotatividade da empresa pesquisada; identificar os custos gerados e verificar políticas de recursos humanos para minimizar a rotatividade na empresa pesquisada.
Dessa forma, o estudo foi dividido em quatro capítulos. O primeiro abordou os conceitos de gestão de recursos humanos, em sequência às organizações e as pessoas, a rotatividade de pessoal e por fim, a análise de resultado.
CAPÍTULO I
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Atualmente para as organizações se manterem no mercado competitivo, necessita de recursos como: financeiros, materiais, humanos, etc.
A mão de obra é um recurso primordial para as organizações, pois é essencial a permanência de pessoas capacitadas e dispostas a colaborarem em busca do crescimento da organização.
Segundo Chiavenato (2010; p 10) (...) Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles são padronizados, uniformes, inertes precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. (...).
Já os autores Milkovich e Boudreau (2000, p 19) afirmam que:
(...) Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vedem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. (...).
Cada colaborador desempenha uma função dentro da empresa, isso faz com que as organizações tenham uma boa administração de recursos humanos para poder gerenciar o quadro de funcionários.
Conforme Milkovich e Boudreau (2011, p.19), definem a administração de recursos humanos como: uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
Alguns administradores acreditam que formar pessoas não é parte de sua atribuição, que isto cabe ao órgão de recursos humanos. Os bons administradores, no entanto, são verdadeiros educadores de seus subordinados e devem agir sempre com imparcialidade e justiça nas decisões que afetam os subordinados (LACOMBE, 2011, p.19).
A administração de recursos humanos na visão de Chiavenato (2010, p.09) é: “O conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos. humanos”.
Conclui-se que a gestão de recursos humanos tem a finalidade de manter as pessoas na organização, contribuindo para o alcance de seus objetivos.
1.1 Recrutamentos, seleção e admissão
O recrutamento, seleção e admissão de pessoal são os processos iniciais da administração de recursos humanos, que têm a finalidade de atrair, selecionar e admitir os candidatos qualificados para ocupar uma determinada vaga na organização.
Conforme Lacombe (2011, p.65), “(...) O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com contrato definitivo após o período de experiência”.
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo. O recrutamento interno refere-se aos candidatos que já estão trabalhando na organização para promovê-los ou transferi-los. O recrutamento externo refere-se a atrair candidatos que estão fora da organização.
De acordo com Marras (2010, p.58), O recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isto é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é feito por meio de comunicação. (...). Já o recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.
Sendo assim, o recrutamento, a seleção e a admissão são passos fundamentais para adquirir novos talentos para aprimorar o capital intelectual nas organizações.
1.2 Treinamentos de pessoal
Treinamento é o processo utilizado, nas organizações, para aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos colaboradores, proporcionando o alcance dos objetivos e metas estabelecidas.
Sobre o treinamento, Chiavenato (2010, p.367) declara que “é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais (...)”.
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que ele já possui, produzindo mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento (LACOMBE, 2011, p.312).
O treinamento é uma atividade chave para o sucesso de uma organização multicultural. Os empregados precisam aprender novas habilidades interativas para participar construtivamente das atividades organizacionais com seus colegas de outras culturas (MILKOVICH e BOUDREAU, 2011, p.60).
colaboradores podem ter dificuldades competitivas por escassez de mão de obra qualificada. Portanto, treinar é uma forma de atrair e manter bons profissionais.
1.3 Remunerações, incentivos e benefícios
Remuneração é o retorno financeiro que o colaborador recebe por decorrência de serviços prestados à organização. Enquanto os incentivos podem ser financeiros ou não, em busca do que se deseja estimular nos colaboradores. O benefício é uma forma de compensação financeira indireta oferecida aos funcionários como: saúde, férias, planos educacionais, etc.
Remuneração é a soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais, bem como todos os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade, participações de resultados, (...) (LACOMBE, 2011, p.147).
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado a organização. Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor e ultrapassar o desempenho e alcançar metas desafiantes formulados para o futuro (CHIAVENATO, 2010, p.312).
Segundo Milkovich e Boudreau (2011.p, 440) “Benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria”.
Portanto, faz - se necessário uma otimização na administração do sistema de remuneração, incentivos e benefícios, tornando - se um fator indispensável para atrair e manter bons profissionais na empresa.
1.3 Desligamento
O desligamento é o término de contrato entre o colaborador e a empresa, quer ser por iniciativa do empregado ou do empregador.
De acordo com Chiavenato (2010, p.89) a demissão ocorre quando "(...) a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-lo por outro mais adequado às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho”.
“As demissões são o término do emprego de trabalhadores permanentes ou temporários, por iniciativa do empregador ou do próprio empregado” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2011, p.261).
“A demissão de um empregado é uma das tarefas, mas ingratas dos administradores, especialmente quando se trata de um bom empregado que é demitido por motivos fora do seu controle (...)” (LACOMBE, 2011, p.99).
Desta forma, o desligamento é tão importante quanto à admissão de pessoas, pois as empresas não devem manter colaboradores que criem problemas e com índice de baixa produtividade, demitindo-os no momento em que se achar necessário.
CAPÍTULO II
AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
Para a organização aumentar seu desempenho no mercado e obter vantagem competitiva, requer recursos humanos para o desenvolvimento e alcance os objetivos desejados.
Chiavenato (2010, p.04) define que, (...) as pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se e hoje em estratégia de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem autossustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado (...).
Chiavenato reforça que, as organizações depende direta e irremediavelmente das pessoas para operar produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.(...). (CHIAVENATO, 2010, p. 05).
Portanto, será quase impossível separar as pessoas das organizações, pois uma depende da outra para sobreviver e para o alcance de seus propósitos.
2.1 Cultura organizacional
As tomadas de decisões de uma empresa têm como referência sua cultura organizacional, essa cultura bem definida garante consistência nas ações e decisões estabelecidas.
Assim, de acordo com Lacombe (2011, p.229) cultura organizacional é o “Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e atitudes que governam as ações e decisões, mais importante da administração”.
Segundo Chiavenato (2010, p.177):
A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento. (...) As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobre tudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários. (...).
“Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas e normas de procedimentos ou implicitamente por meio de práticas e decisões (...)” (LACOMBE, 2011, p.231).
Dessa maneira, a cultura organizacional é um recurso usado para alcançar os objetivos desejados, da mesma forma que os recursos financeiros e os recursos humanos, através do pensar e agir das pessoas.
2.2 Clima organizacional
O clima organizacional refere-se ao grau de relacionamento do colaborador com o ambiente de trabalho. Quando o clima organizacional é favorável, as pessoas tendem a cooperar uns com os outros em busca de objetivos comuns. Em caso desfavorável, resulta em fazer o mínimo possível para garantir o seu emprego.
o ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade, à colaboração entre as pessoas e ao interesse no trabalho” (LACOMBE, 2011, p.236).
Chiavenato (2010, p.53) relata que:
É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. sem esses contextos os talentos murcham ou fenecem. (...) é preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem ser desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados.
O clima organizacional favorável tem como influência alguns fatores, dentre eles: condições econômicas da empresa; as oportunidades de participação do pessoal; o preparo e treinamento da equipe; o estilo de liderança e a avaliação e remuneração de cada membro da equipe.
Portanto, as organizações devem adotar políticas que favoreçam o bom clima organizacional para que os colaboradores contribuam com desenvolvimento da empresa.
2.3 Motivação
A motivação está relacionada com a superação das necessidades humanas. É notável a motivação em uma pessoa quando esta, verdadeiramente esforça - se para alcance de metas.
Segundo Marras, motivação para a realização significa a força interior que leva o trabalhador a vencer desafios e obstáculos na busca e no atingimento das metas a que se propõe
alcançar. Pessoas orientadas para a realização desejam reforços de avaliações práticas e detalhadas sobre os resultados do seu trabalho, e precisam, principalmente, ser reconhecidas pelos seus esforços. (MARRAS apud COSTA, 2010, p. 24).
Marras reafirma que, há três ações básicas de administração de recursos humanos deve implementar para trabalhar o campo motivacional: estimular o trabalhadores a atingir seu objetivos pessoais e profissionais; não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas inadequadas; propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de permitir atingir um nível médio de qualidade de vida muito próximo do desejado. (MARRAS, 2011, p.279).
Já Maximiano, ressalta que:
A motivação está relacionada às forças ou motivos que influenciam a pessoa no trabalho, ou seja, a motivação influencia no desempenho do empregado e este no desempenho da organização. Assim, a motivação é um fator essencial para o desenvolvimento do negócio. (MAXIMIANO apud MATHEUS, 2010, p.37).
“As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais, as capacidades para atingir os objetivos são também diferentes” (Chiavenato, 2010, p: 83).
Assim sendo, a motivação está diretamente ligada a atender as necessidades individuais de cada colaborador, sendo assim, toda organização deve manter um ambiente de trabalho favorável à motivação para alcance de bons desempenhos para ambas as partes.
2.4 Qualidade de vida no trabalho
As organizações, atualmente, têm a necessidade de proporcionar o bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas, com intuito de elevar o grau de satisfação e motivação de seus colaboradores.
A qualidade de vida, no trabalho, prevê a adoção de técnicas de higiene, segurança e saúde ocupacional para promover ao colaborador um ambiente de trabalho saudável.
“Para proporcionar o bem estar do trabalhador na empresa, o ARH deve exercer algumas atividades paralelas às suas atividades básicas, como garantir a segurança e a saúde do empregado no ambiente de trabalho.” (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.38).
Portanto, alguns aspectos devem ser observados pelos gestores, entre eles:
Higiene do trabalho – conjunto de normas e procedimentos que visam proteger a saúde física e mental do trabalhador. Deve prevenir doenças ocupacionais através da análise das variáveis homem e ambiente de trabalho.
Segurança do trabalho – medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para a prevenção de acidentes. (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.39).
Chiavenato faz ainda a seguinte colocação sobre a qualidade de vida no trabalho:
Para atender o cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando
dentro da organização. (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.39).
Conclui-se que QVT é um programa, que visa a aumentar a motivação e bem estar dos colaboradores, para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade estabelecidos pelas organizações.
CAPÍTULO III
ROTATIVIDADE
Entende-se rotatividade como o fluxo de entrada e saída de funcionários nas organizações.
Segundo Chiavenato: A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente (...). O autor afirma que a rotatividade, também é conhecida por Turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização em certo período. Os índices de rotatividade, para fazer comparações, podem ser mensais ou anuais. (CHIAVENATO apud COSTA, 2010, p.30).
Segundo Pomi, a alta rotatividade é sinônimo de perda de produtividade de lucros e de saúde organizacional. Reflete na motivação das pessoas, e no comprometimento, interferindo, também, na credibilidade junto aos clientes. Pode estar relacionada diretamente às funções, às atribuições de RH e à falta de critérios de avaliação da qualidade, de processos e serviços deste setor, como: deficiências na contratação; falta de acompanhamento durante o processo de integração; falta de investimento em treinamento e desenvolvimento, entre outros. (POMI apud COSTA, 2010, p.31).
A rotatividade pode existir por fatores externos e internos. Para identificação destes fatores são utilizados recursos de entrevista de desligamento.
São muitos os fatores que podem ocasionar a rotatividade dos colaboradores dentro de uma organização. Conforme Chiavenato, “a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal” (CHIAVENATO apud COSTA, 2010, p.31).
Sendo assim, a alta rotatividade se torna um problema para as organizações dificultando a obtenção de vantagens competitivas, deste modo torna-se necessário identificar e minimizar suas possíveis causas.
3.1 Cálculo e índice de rotatividade
O índice de rotatividade tem como finalidade mensurar o nível de desligamentos de funcionários de uma organização.
“Esse índice pode medir uma parte da organização (toda uma área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor etc.) ou medir o índice geral (todas as áreas componentes do organograma da empresa)” (MARRAS apud MATHEUS, 2010, p.41).
Para medir somente os desligamentos de funcionários da empresa, (MATHEUS, 2010, p.41 apud CHIAVENATO, 2002, p. 181) traz a seguinte fórmula:
Índice de Rotatividade = D x 100 EM
Onde:
D = Demissões de pessoal EM = Efetivo médio no período
Neste caso, são consideradas as perdas de pessoal sem considerar os motivos do desligamento.
Já para calcular o índice de perdas de funcionários considerando os motivos do desligamento, é utilizada a seguinte fórmula conforme (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.42):
Índice de Rotatividade = D x 100 ..
N1+ N 2 + ...Nn a
Onde:
D = demissões espontâneas a serem substituídas
N1 + N 2 + ...Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês
A = número de meses do período
No exemplo acima, são consideradas somente as saídas por iniciativa do funcionário; as demissões por iniciativa da empresa não são considerados.
MARRAS traz outra fórmula para medir o índice de rotatividade considerando somente os desligamentos de funcionários (MARRAS apud MATHEUS, 2010, p.42):
Ir = Nd100 . Eip+Efp 2
Onde:
Nd = número de desligados (somente, demitidos, somente demissionários ou ambos)
Efp = número de efetivos no fim do Período
Ir = Índice de rotatividade
Já para calcular o índice de rotatividade considerando as entradas e saídas de funcionários da empresa, (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.43), traz a seguinte fórmula:
Índice de rotatividade = A+D x 100 2 .
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado; D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado; EM = efetivo médio dentro do período considerado.
Conclui-se que esse índice possibilita à empresa analisar a movimentação de empregados no seu quadro de pessoal, identificando o nível de rotatividade na organização.
3.2 Causas da rotatividade
A rotatividade pode ser gerada por diversos fatores, podendo ser fatores internos ou externos.
Os fatores internos, que causam o “Turnover”, podem ser administrados pela organização.
As causas da rotatividade nas empresas estão diretamente ligadas à política salarial adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso profissional oferecida pela empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições físicas e ambientais de trabalho; motivação do pessoal (CHIAVENATO apud DALL´INHA, 2006, p.31).
Examinando os fatores externos, constata-se que são provocados sem a interferência da administração da organização. Chiavenato afirma que, “entre os fenômenos externos, podemos citar a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica e as oportunidades de emprego no mercado de trabalho.” (CHIAVENATO apud COSTA, 2010, p. 32).
Dessa forma, para que a organização possa avaliar o motivo pela qual o colaborador está se desligando da empresa, será necessária a coleta de dados através de avaliação e mapeamento de entrevista de desligamento, pesquisa de clima organizacional, entre outros, com intuito de adotar estratégias para minimizar a rotatividade.
3.3 Custos da rotatividade
Os custos da rotatividade podem ser significativos para a empresa principalmente em relação à queda da produtividade, perda da mão de obra
qualificada e custos gerados com desligamento de funcionários.
Segundo Brannick classifica os custos gerados pela rotatividade como diretos e indiretos. Aponta que os diretos incluem o tempo envolvido em recrutamento, seleção e treinamento, em como os custos associadas com despesas com anúncio e mão-de-obra, já os indiretos incluem o aumento de tarefas percapta de cada trabalhador até que novos empregados sejam contratados e treinados para substituir quem partiu (BRANNICK apud SILVA, 2006, p.58 ).
Alguns dos custos mais comuns da rotatividade podem ser classificados através de o quadro a seguir:
Custos de Custos de Custos de Custos de
Recrutamento Seleção Treinamento desligamento
• Processamento
da • Entrevistas de • Programa de • Pagamento de requisição de seleção; integração;
salários e quitação de
empregado; direitos trabalhistas
• Aplicação e aferição • Orientação; (férias proporcionais, • Propaganda; de provas de 13ºsalário, FGTS etc.);
conhecimento; • Custos diretos de
• Visitas a escolas; treinamento; • Pagamento de • Aplicação e
aferição benefícios;
• Atendimento aos de testes; • Tempo dos
candidatos; instrutores; • Entrevista de
• Tempo dos desligamento;
• Tempo dos selecionadores;
• Baixa produtividade • Custos do recrutamentos; durante o treinamento. • Checagem de outplacement; • Pesquisas de referências;
mercado; • Cargo vago até a
• Exames médicos e substituição. • Formulários e custo laboratoriais. do processamento. FONTE: CHIAVENATO (2010, p. 90)
O quadro acima demonstra os vários tipos de custos que a organização pode ter com a alta rotatividade de funcionários. Os custos iniciam no processo de recrutamento e seleção, incluindo custos com pesquisa de mercado, divulgação da vaga, entrevistas e testes entre outros.
Conforme Chiavenato classifica os custos de rotatividade de pessoal em primários, secundários e terciários. Os custos primários são os gastos com recrutamento e seleção (anúncios em jornais, testes de avaliação e exames médicos), de registro e documentação (formulários, livros de registro e documentação), custos de integração (treinamento) e de desligamento (entrevista de desligamento, pagamento de benefícios e encargos). Os custos primários são quantitativos, por isso podem ser calculados facilmente, bastando um sistema de relatórios e acompanhamento dos dados. Já os custos secundários são qualitativos e envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente, são eles: os reflexos na produção e na atitude do pessoal, custo extra laboral (hora extra) e custo extra operacional (energia elétrica, serviços de manutenção, entre outros). Por fim, o autor classifica os custos terciários como os efeitos colaterais sentidos a médio e longo prazo, esses custos são apenas estimáveis e incluem: custo extra investimento (taxas de seguro e depreciação) e perdas nos negócios. (CHIAVENATO apud MATHEUS, 2010, p.45).
Sendo assim, é essencial que cada organização, não somente, conheça o nível de seu índice de rotatividade, mas também suas consequências; principalmente os recursos financeiros, pois estes estão relacionados, diretamente, com o alcance das metas estabelecidas, entre elas, os resultados econômicos e financeiros.
CAPÍTULO IV
ANÁLISE DE RESULTADO
O capítulo análise de resultado tem como objetivo descrever e analisar os resultados da pesquisa realizada na empresa “Borracha”, na zona oeste da cidade do Rio de Janeiro, demonstrando os principais fatores que influenciam a rotatividade de pessoal na organização.
Foi aplicado questionário com o número de 32 colaboradores da empresa “Borracha” no período de setembro a outubro de 2013.
A amostra pesquisada representa 15% do total de empregados da área operacional da organização estudada.
Os gráficos 1 a 4 mostram os dados relacionados à caracterização da amostra, tais como nível de escolaridade, tempo de serviço na empresa, idade e gênero.
ANÁLISE: O gráfico 1 ( vide anexo 1 ) mostra que a empresa tem maior
percentual de funcionários com nível de escolaridade em ensino médio, seguidos por aqueles que possuem ensino superior.
ANÁLISE: O gráfico 2 ( vide anexo 2 ) mostra que na empresa, predominam
funcionários com tempo de serviço de 1 a 6 anos com percentual de 25%, seguido de 7 a 15 anos com percentual de 16%, restando um percentual de 18% que equivale a 20 anos de tempo de serviço na empresa.
ANÁLISE: O gráfico 3 ( vide anexo 3 ) mostra que a empresa tem maior
percentual de funcionários na faixa etária dos 26 a 35 anos (47%), seguidos por aqueles que se encontram na faixa etária de 36 a 45 anos (37%), na sequência funcionários na faixa etária de 18 a 25 anos (13%) restando 3% na faixa dos 46 a 55 anos.
ANÁLISE: O gráfico 4 ( vide anexo 4 ) mostra que a empresa tem maior
78% homens e a 22% mulheres.
Nas tabelas 1 a 4 serão apresentados os percentuais obtidos para cada uma das cinco alternativas encontradas nos questionários aplicados aos colaboradores da empresa pesquisada.
ANÁLISE: A tabela 1 ( vide anexo 5 ) demonstra que a empresa pesquisada
possui plano de carreira equivalendo a 50% das concordâncias e que a organização investe em desenvolvimento profissional através de treinamentos de capacitação expressos nos 53% de concordância. Apesar dos resultados positivos, existe uma deficiência na aplicação de políticas de recursos humanos, que eleva o índice de rotatividade, traduzida através dos percentuais de 33% e 50% que não discordam e nem concordam que o ambiente de trabalho contribui para seu desenvolvimento e no surgimento de novos talentos.
ANÁLISE: A tabela 2 ( vide anexo 6 ) demonstra que 62% dos colaboradores
de nível superior têm objetivo de buscar novas oportunidades em outras organizações, enquanto somente 17% dos colaboradores de nível médio possuem o mesmo objetivo. Comprovando que quanto maior o nível educacional, maior será a probabilidade de desligamento voluntário, resultando o aumento do índice de rotatividade.
ANÁLISE: A tabela 3 ( vide anexo 7 ) identifica que os aspectos ligados à
qualidade vida, no trabalho, podem ser considerados um motivo para os colaboradores desligarem-se da organização, onde a média de 34% concordam, 25% concordam plenamente, porém 15% discordam, seguido dos que discordam, plenamente, com 6% e dos que não discordam nem concordam com 20%.
As tabelas de 4 a 6 estão relacionadas às variáveis internas, dentre elas estão o estilo de liderança, o relacionamento humano e a política salarial e de benefícios.
ANÁLISE: A tabela 4 ( vide anexo 8 ) apresenta uma média de 15% de
insatisfação e 85% de satisfação referente aos aspectos de liderança. Significando que a liderança influencia positivamente no clima organizacional.
ANÁLISE: A tabela 5 ( vide anexo 9 ) demonstra que a empresa possui um
bom relacionamento humano, evidenciado através dos percentuais de 53% a 72% de concordância, confirmando a eficácia na comunicação e colaboração entre os funcionários, proporcionando visibilidade adequada para que os funcionários possam trabalhar frente a metas e objetivos estabelecidos.
ANÁLISE: A tabela 6 ( vide anexo 10 ) demonstra que a empresa possui
deficiência em sua política salarial e de benefícios retratada nos percentuais de 40% e 50% de discordância. Portanto deve haver uma boa administração salarial e de benefícios contribuindo para que a equipe seja competente e motivada.
Conclui-se que as tabelas, mencionadas acima, explicitam que o controle de variáveis internas é de grande relevância para a redução do índice de rotatividade, a empresa demonstra estilo de liderança e relacionamentos humanos favoráveis, em contra partida possui política salarial e de benefícios inadequados, que são considerados causas potenciais para o aumento do índice de rotatividade.
A seguir, serão analisadas as perguntas abertas que foram aplicadas aos colaboradores da empresa pesquisada:
De que forma vê a maneira como a política de salário é definida pela organização? Justifique.
RESPOSTAS: Considero a política injusta, pois o funcionário que possui maior
tempo de serviço não tem mais aumento salarial; A política salarial não é aplicada conforme estabelecido; A empresa estabelece um teto salarial para cada função, limitando seu crescimento salarial.
colaboradores na organização.
O modelo de chefia causa algum tipo de problema? Quais?
RESPOSTAS: Sim, abuso excessivo do poder; Não, pois o chefe transmite
segurança e o que está em seu alcance procura cumprir; Não, o líder está sempre motivando seus subordinados; Não, o chefe valoriza o bom desempenho profissional.
ANÁLISE: O estilo de liderança da empresa pesquisada contribui para manter
os colaboradores na organização.
Quanto ao salário, acha que é compatível com o oferecido no mercado? Justifique.
RESPOSTAS: Não, pois existe diferença salarial relatada por profissionais de
outras empresas; Não sei, pois não pesquiso informações; Não, pois está defasado em relação ao mercado.
ANÁLISE: A política salarial é considerada insatisfatória para manter os
colaboradores na organização, pois está em desacordo com o estabelecido no mercado.
Quais outros benefícios a empresa poderia oferecer?
RESPOSTAS: Ticket de alimentação e cursos de qualificação; Convênios com
faculdade e escolas técnicas; Cursos extensivos à família e a programas relacionados à atividade física.
ANÁLISE: A empresa não fornece alguns benefícios que são considerados
O que acha que deve ser melhorado na empresa?
RESPOSTAS: Comunicação e salário; oportunidades de crescimento;
transparências nas comunicações; programas motivacionais.
ANÁLISE: A empresa pesquisada possui deficiência na aplicação de suas
políticas de Recursos Humanos, voltadas para o crescimento profissional, remuneração e qualidade de vida.
CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como principal motivação a busca por dados que expliquem as causas que influenciam a rotatividade dentro da empresa estudada, bem como o funcionamento das práticas e políticas de Recursos Humanos. Por meio desta pesquisa, foi observada a importância que a gestão de recursos humanos representa nas organizações, evidenciando que as pessoas formam o capital intelectual da empresa, e possuem talentos que precisam ser desenvolvidos e bem administrados. Portanto, é preciso saber conviver e gerenciá-las, pois são as pessoas que controlam e direcionam as organizações no alcance de seus objetivos e metas almejadas, para o crescimento e sucesso organizacional.
Demonstra que, assim como a empresa espera do funcionário dedicação e responsabilidade, do mesmo modo os colaboradores também esperam ser valorizados, reconhecidos, estar em segurança no ambiente de trabalho e motivados a continuarem na empresa pelo alcance dos objetivos e metas planejadas pela organização.
O capital humano, quando bem administrado e motivado, tende a permanecer mais tempo na empresa, transmitindo uma boa imagem da organização para seus colegas de trabalho e perante o mercado.
Atualmente a rotatividade tem sido um fenômeno preocupante dentro das organizações, pois é considerada uma das maiores barreiras identificadas no desenvolvimento da gestão de recursos humanos. Além de aumentar os custos organizacionais, um alto índice de rotatividade aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado.
Dentro deste contexto, podemos verificar, através dos dados levantados por meio de questionários, que a empresa pesquisada tem o índice de rotatividade elevado. Pelo que foi apurado nas pesquisas, há uma deficiência na aplicação de políticas de recursos humanos que resulta no
aumento do índice de rotatividade. Há evidências que na empresa Borracha, quanto maior o nível educacional de seus colaboradores, maior é o índice de desligamento voluntário, tornando-se uma das causas da rotatividade.
Os escassos investimentos em qualidade de vida têm favorecido a intenção do colaborador em deixar a empresa, tornando-se, assim, um aspecto desfavorável para manter os talentos na organização.
O controle de variáveis internas, conforme demonstrado nas pesquisas realizadas, é fator que contribui para uma significativa redução do índice de rotatividade. A organização pesquisada demonstra estilo de liderança e relacionamentos humanos favoráveis, em contra partida, possui política salarial e de benefícios inadequadas que são consideradas causas potenciais para o aumento do índice de rotatividade.
Confirmando que a organização deve investir em estratégias de gestão de recursos humanos que otimizem suas políticas salariais e benefícios. Em resumo, este trabalho buscou reconhecer os fatores que influenciam o “Turnover”, analisando as estratégias que podem ser adotadas para reduzir esta rotatividade, demonstrando o índice de rotatividade da empresa pesquisada, identificando os custos gerados através do referencial bibliográfico e analisando as políticas de recursos humanos, que podem minimizar a rotatividade na empresa pesquisada; além de oferecer uma contribuição acadêmica no sentido da melhor compreensão do fenômeno “Turnover”, especialmente com relação às suas possíveis consequências. De modo especial, contribui para o entendimento de que o fenômeno pode ter efeitos positivos, ainda que menos evidentes, e não somente negativos.
REFERÊNCIAS
COSTA, Juliana Mattos. Os reflexos financeiros causados pela rotatividade
de pessoal em uma indústria da construção civil subsetor edificações do sul de Santa Catarina. 2010 Pág.: 14. Dissertação (Contabilidade gerencial) -
Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC,Santa Catarina.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2010.
DALL’INHA, Graziella Rejane. A influenciadas práticas e das políticas de
recursos humanos sobre o absenteísmo e a rotatividade: um estudo de caso.2006 Pág.: 31. Tese (Gestão da qualidade e produtividade) -
Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina.
LACOMBE, Francisco. Recursos: Princípios e Tendências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do
operacional ao Estratégico. 14ª ed. São Paulo: Saraiva 2011.
MILKOVICH, George; BOUDREAU, John. Administração de Recursos
humanos. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MATHEUS, Juliani Bonfante. Rotatividade de pessoal em uma empresa
comercial do Município de Criciúma - Santa Catarina uma abordagem geral. 2010 Pág.16. Dissertação (Contabilidade Gerencial) - Universidade do
Extremo Sul Catarinense – UNESC, Santa Catarina.
SILVA, Elson Magno. Os efeitos da liderança na retenção de talentos um
estudo sobre comprometimento e rotatividade numa indústria Petroquímica. 2006. Dissertação (Administração Geral) - Faculdade de
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 – Distribuição dos participantes quanto ao nível de escolaridade Anexo 2 – Distribuição dos participantes quanto ao tempo serviço na empresa Anexo 3 – Distribuição dos participantes quanto à faixa etária
Anexo 4 – Distribuição dos participantes quanto ao gênero Anexo 5 – Pesquisa referente à aplicação políticas de RH
Anexo 6 – Pesquisa comparativa entre nível de escolaridade e desligamento voluntário
Anexo 7 – Pesquisa referente ao ambiente de trabalho Anexo 8 – Pesquisa referente a estilo de liderança
Anexo 9 – Pesquisa referente ao relacionamento humano Anexo 10 – Pesquisa referente à política salarial e a benefícios Anexo 11 – Questionários
ANEXO 1
DISTRIBUIÇÃO DOS PARTICIPANTES QUANTO AO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
ANEXO 2
DISTRIBUIÇÃO DOS PARTICIPANTES QUANTO AO
TEMPO SERVIÇO NA EMPRESA
ANEXO 3
DISTRIBUIÇÃO DOS PARTICIPANTES QUANTO À
FAIXA ETÁRIA
ANEXO 4
DISTRIBUIÇÃO DOS PARTICIPANTES QUANTO AO
GÊNERO
ANEXO 5
PESQUISA REFERENTE À APLICAÇÃO POLÍTICAS DE
RH
ANEXO 6
PESQUISA COMPARATIVA ENTRE NÍVEL DE
ESCOLARIDADE E DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO
ANEXO 7
PESQUISA REFERENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO
ANEXO 8
PESQUISA REFERENTE A ESTILO DE LIDERANÇA
ANEXO 9
PESQUISA REFERENTE AO RELACIONAMENTO
HUMANO
ANEXO 10
PESQUISA REFERENTE À POLÍTICA SALARIAL E A
BENEFÍCIOS
ANEXO 11
QUESTIONÀRIOS
CAUSAS DA ROTATIVIDADE NA PERCEPÇÃO DO COLABORADOR
Este questionário faz parte da monografia do Curso de especialização em Engenharia de Produção, da AVM Faculdade Integrada. O objetivo é apresentar as principais causas do “Turnover” através da percepção dos colaboradores. As informações coletadas serão mantidas em sigilo e utilizadas, somente como dados, para a tabulação dos resultados deste estudo. Não há respostas certas nem erradas. O que importa é a sua opinião SINCERA a sua PARTICIPAÇÂO ao responder, com sinceridade, a todas as frases, é muito valiosa.
Agradeço sua colaboração 1 - Nível de escolaridade:
( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior
2 - Trabalha na empresa há:
( ) de 1 a 3 anos ( ) de 4 a 6 anos ( ) de 7 a 9 anos ( ) de 10 a 15 anos ( ) 20 anos
3 - Idade:
( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) 46 a 55 anos
4 - Sexo:
Leia as características descritas no item e, para dar sua opinião sobre cada uma deles, assinale apenas um dos códigos seguintes:
0-Discordo
1-Discordo 2-Não discordo nem
3-Concordo 4-Concordo
plenamente concordo plenamente
5 - Existe comunicação entre os colegas. 1 2 3 4 5 6 - Existe colaboração entre os colegas. 1 2 3 4 5 7- Seu trabalho é reconhecido pelo chefe. 1 2 3 4 5 8 - Existe um bom relacionamento com o chefe. 1 2 3 4 5
9 - Existe um Plano de carreira. 1 2 3 4 5
10 - Existe treinamento para capacitação profissional. 1 2 3 4 5
11 - As reclamações são resolvidas. 1 2 3 4 5
12 - Existe injustiça por parte do chefe. 1 2 3 4 5 13 - Os funcionários da organização só permanecem aqui por
falta de outras opções. 1 2 3 4 5
14 - A organização proporciona benefícios que deixam
satisfeitos os seus colaboradores. 1 2 3 4 5
15 - Uma das principais metas da organização é a
manutenção de sua autonomia. 1 2 3 4 5
16 - As regras e normas da organização são claramente
definidas. 1 2 3 4 5
17 - Sente - se inseguro diante da ameaça de perder o
emprego. 1 2 3 4 5
18 - Seu trabalho causa estresse. 1 2 3 4 5
19 - Está satisfeito com a atividade exercida. 1 2 3 4 5 20 - Está satisfeito com o turno de trabalho. 1 2 3 4 5 21 - A temperatura é elevada no ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5 22 - O ambiente de trabalho tem alto nível de ruído. 1 2 3 4 5 23 - Seu salário é compatível com a função exercida. 1 2 3 4 5 24 - Você se vê em outra função daqui a dois anos. 1 2 3 4 5 25 - Na empresa, a liderança incentiva o espírito de equipe. 1 2 3 4 5
26 - Você se vê em outra empresa. 1 2 3 4 5 27 - Indicaria essa empresa para um amigo. 1 2 3 4 5 28 - Seu chefe faz avaliação sobre o que deve melhorar em
sua atividade. 1 2 3 4 5
29 - As condições do ambiente de trabalho traz danos à sua
saúde. 1 2 3 4 5
30 - A empresa prioriza a segurança no seu ambiente de
trabalho. 1 2 3 4 5
31 - O chefe estimula o seu desenvolvimento profissional. 1 2 3 4 5 32 - Acredita nas informações passadas pela chefia. 1 2 3 4 5 33 - No seu setor, sempre surgem novos talentos. 1 2 3 4 5 34 - O seu ambiente de trabalho contribui para o seu
desempenho. 1 2 3 4 5
35 - Considera importante a empresa medir o nível de
satisfação dos colaboradores. 1 2 3 4 5
36 - De que forma vê a maneira como a política de salário é
definida pela organização? 1 2 3 4 5
37 - O modelo de chefia causa algum tipo de problema?
Quais? 1 2 3 4 5
38 - Quanto ao salário, acha que é compatível com o
oferecido no mercado? Justifique. 1 2 3 4 5
39 - Quais outros benefícios a empresa poderia oferecer? 1 2 3 4 5 40 - O que acha que deve ser melhorado na empresa? 1 2 3 4 5
