Lean Para Leigos. Folha de Cola. O que é o Lean? Foco nos fundamentos. Se o cliente diz a você o que ele valoriza

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Lean Para Leigos

O que é o Lean?

Lean é uma metodologia centrada no cliente usada para melhorar

continuamente qualquer processo através da eliminação de desperdício em tudo o que você faz. Ele se baseia nas ideias de “Melhoramento Incremental Contínuo” e “Respeito pelas Pessoas”.

Foco nos fundamentos

Os princípios básicos do Lean são:

• Focar na entrega efetiva de valor ao seu Cliente • Respeitar e engajar as pessoas

• Melhorar o Fluxo de Valor por meio da eliminação de todos os tipos de desperdício

• Manter o Fluxo

• Introduzir através do sistema • Buscar pela Perfeição

Se o cliente diz a você o que ele valoriza

Seu cliente define valor e valor não agregado com as três condições seguintes:

1. Você deve transformar o produto ou serviço. 2. O cliente deve estar disposto a “pagar” por aquilo.

3. O produto ou serviço deve ser feito da forma certa desde a primeira vez.

Se você não atende a esses três critérios, então tem atividades sem valor agregado ou desperdício.

Lean Para Leigos

Folha

de Cola

Para entender como aplicar o Lean em qualquer organização, você deve saber os conceitos básicos: os princípios, as definições de valor e

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O que é “desperdício” afinal?

O desperdício vem em três formas: • Mura ou desperdício por variação

• Muri ou desperdício por sobrecarga ou estresse de pessoas, equipamentos ou sistemas

• Muda, também conhecida como as “sete formas de desperdício” A seguir estão os desperdícios mais comumente associados ao Lean:

• Transporte: Existe uma movimentação desnecessária (sem valor agregado) de peças, materiais ou informação entre processos? • Espera: Pessoas, peças, sistemas ou instalações estão ociosos –

esperando até que um ciclo de trabalho seja completado?

• Superprodução: Você está produzindo mais cedo, mais rápido ou em maior quantidade do que o cliente está demandando?

• Defeitos: O processo resulta em qualquer coisa que o cliente consideraria inaceitável?

• Inventário: Você tem matéria-prima, trabalho em processo (WIP), ou bens acabados que não estão tendo valor agregado a eles?

• Movimento: O quanto você move materiais, pessoas, equipamento e bens dentro de um passo de processamento?

• Processamento extra: Quanto de trabalho extra é executado além do padrão exigido pelo cliente?

Às vezes você também verá “o desengajamento de pessoas” identificado como uma forma de muda.

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Comportamentos de um Líder Lean

Os líderes Lean exibem efetivamente os seguintes comportamentos diariamente. Eles sabem como o negócio serve ao cliente por:

• Entender o que o cliente quer, precisa e valoriza, ou o que irá impressioná-lo

• Saber como o negócio satisfaz o cliente

• Melhorar a efetividade de como o negócio satisfaz o cliente Eles capacitam as pessoas por:

• Guiar a resolução de problemas – raiz do problema, problema certo, recursos certos

• Liderar a partir do gemba, aplicar o 3Gen • Fazer perguntas abertas, questões probatórias

Eles demonstram uma mentalidade de melhoramento contínuo por: • Desafiar continuamente o status quo

• Saber que existe sempre espaço para melhorias

• Entender que o cliente muda – o que atrai hoje é uma necessidade amanhã

Eles focam no processo e nos resultados por: • Obter resultados

• Garantir que o modo como os resultados são alcançados é a utilização mais efetiva de todos os recursos em direção ao estado ideal

• Melhorar o modo como a organização obtém resultados

Eles demonstram um entendimento do fluxo de valor em nível micro e macro por:

• Saber o que o cliente exige e como o fluxo de valor o satisfaz • Ter conhecimento de todo o fluxo de valor, incluindo os afluentes • Fazer perguntas onde as mudanças são feitas em nível local para

garantir que a equipe entenda como a mudança irá impactar o cliente e o resto do fluxo de valor

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Eles criam cultura para sustentar o melhoramento por: • Identificar, modelar e encorajar comportamentos Lean

• Encontrar as lições em cada “fracasso” – a culpa não encoraja melhorias ou inovação

• Respeitar e melhorar os padrões – questiona quando a organização se desvia do padrão

Liderando uma Organização Lean

Para criar uma organização Lean sustentável, você lidera de forma

diferente. Os líderes Lean lideram pelo gemba, onde a ação acontece. Eles sabem que a única forma de entender realmente o que está acontecendo é indo onde a ação ocorre. Uma vez ali, eles aplicam o 3Gen ou os 3 Reais:

1. genchi – (como o gemba) vá ao local real

2. genbutsu – observe o produto, processo ou serviço real 3. gengitsu – reúna fatos concretos

Usando o Lean para Definir e Melhorar o Fluxo de Valor

O fluxo de valor inclui todas as atividades, materiais, pessoas e informação que devem fluir e se juntar para fornecer ao seu cliente o valor que ele quer, quando ele quer e como ele quer. Você identifica o fluxo de valor em um mapa usando ícones específicos.

Você melhora o fluxo de valor seguindo o processo Planejar-Executar-Verificar-Agir (às vezes chamado de Planejar-Executar-Estudar-Agir). A metodologia 3P (Preparação do Processo de Produção) é usada na linha de frente para desenvolver produtos e processos antes que eles estejam em sua forma final. Ao criar um ambiente de segurança e ordem, você pode identificar com mais facilidade onde o desperdício acontece. O processo para esse ambiente é separar, organizar, limpar, padronizar e autodisciplinar enquanto

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Exemplo de mapa de fluxo de valor (VSM)

Depois de criar seu VSM, você irá identificar áreas de melhoramento. Aqui está um exemplo de um VSM mostrando o estado atual do processo e várias áreas potenciais para melhoramento.

360 Minutos Minutos90 Preparação_de Ingredientes 300 peças 150 Pieces 220 Minutes 0.5 Dias

Tempo de ciclo total: 210 segundos NVA: 210 segundos

Defeitos: 0% C/Q: 30 Minutos Tempo de ciclo total:

30 segundos NVA: 30 segundos Tempo de ciclo total:

113 segundos NVA: 90 segundos C/Q: 10 Minutos Defeitos: 0% Tamanho de Lote: 120 Tempo de ciclo total:

120.0 segundos NVA: 80 segundos C/Q: 23 Minutos Caminhões devem sair às 9h 2 Assemble

Salads contêineresRotular os

Local por Entrega Posicionar e Carregar Expedição 1.88 Minutos 120

Minutos Minutos220 Segundos30.0 Minutos4.5 Minutos180

383 Minutos 40 Minutos Cronograma de Produção da Cozinha Proprietário Posicionar o Produto por local e carregar o alimento nos sacos Colocar os sacos nas embalagens vermelhas mais frias e carregar caminhão O cliente demanda 200 porções por dia com tempo de ciclo de 54 segundos

Rótulos de entrega por local do varejo e tipo de produto Cronograma de Produção Incluindo Produto em Fila Encomendar contêiner e ingredientes Criar Kanban para reordenamento de ingredientes Faz o pedido de saladas baseado nas

vendas de dias anteriores e retornos Cliente discernindo o patrono de consciência saudável Mercados de Cliente Final Contêiner Inventário 2 Dias Ingredientes Inventário < 2 Dias 2 Dias 2 ₁ 2 Frequência, diária: 1 6 lojas 2 caminhões i i i i Fornecedor de Alimentos & Distribuidores de Contêineres Tempo de espera do processo: 977 Minutos Tempo de valor agregado: 40.4 Minutos Kaizen de redução de Set-up 5S e SDCA Kaizen Reverter Montagem do Produto Integrar rótulo ao processo conjunto Rótulo universal por tipo

Usar rótulo para programar montagem

Kaizen para pull entre preparação e conjunto

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Definindo Desperdício no Sistema Lean

O desperdício ocorre de três formas principais:

1. Mura ou desperdício por variação

2. Muri ou desperdício por sobrecarga ou estresse de pessoas, equipamentos ou sistemas

3. Muda, também conhecida como as “sete formas de desperdício”

A seguir estão os desperdícios mais comumente associados ao Lean: • Transporte: Existe uma movimentação desnecessária (sem valor

agregado) de peças, materiais ou informação entre processos? • Espera: Pessoas, peças, sistemas ou instalações estão ociosos –

esperando até que um ciclo de trabalho seja completado?

• Superprodução: Você está produzindo mais cedo, mais rápido ou em maior quantidade do que o cliente está demandando?

• Defeitos: O processo resulta em qualquer coisa que o cliente consideraria inaceitável?

• Inventário: Você tem matéria-prima, trabalho em processo (WIP) ou bens acabados que não estão tendo valor agregado a eles?

• Movimento: O quanto você move materiais, pessoas, equipamento e bens dentro de um passo de processamento?

• Processamento extra: Quanto de trabalho extra é executado além do padrão exigido pelo cliente?

Às vezes você também verá “o desengajamento de pessoas” identificado como uma forma de muda.

O Muda pode ser classificado como Tipo-1 e Tipo-2. Qual a diferença? Em ambos casos ele falha em atender a todos os três critérios de valor agregado definidos pelo seu cliente.

• Muda Tipo I – Sem valor agregado, mas necessário para que o sistema funcione. Minimize-o até poder eliminá-lo.

• Muda Tipo II – Sem valor agregado e desnecessário. Elimine este primeiro!

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O Ciclo PDSA, ou PDCA, e o Projeto de Kaizen

O termo Kaizen é derivado de dois caracteres japoneses: kai, que significa “mudança”, e zen, que significa “melhoramento contínuo”. Eliminar o desperdício no fluxo de valor é um objetivo do Kaizen. O ciclo PDCA (ou PDSA) é a estrutura de trabalho do Lean – o sistema de execução do Kaizen. O acrônimo significa:

1. Planejar.

Criar um plano de mudança, identificando especificamente o que você quer mudar. Defina os passos de que você precisa para fazer a mudança e preveja os resultados.

2. Executar

Levar o plano a um ambiente de teste, em uma escala pequena, sob condições controladas.

3. Verificar (ou Estudar)

Examine os resultados do seu teste. Verifique se você melhorou o processo. Em caso afirmativo, considere a implementação em uma escala maior. Se não, melhore o processo, volte e tente de novo.

4. Agir

Implemente as mudanças que você definiu em uma escala mais ampla. Atualize os procedimentos operacionais padrão.