IMPLANTA<;AO DO PROGRAMA 55 NA AREA OPERACIONAL DO SERVI<;O DE PRONTO SOCORRO DO HOSPITAL COO
Projeto Tecnico apresentado a Universidade Federal do Parana para obten~io de titulo de Especialista em Gestio da Qualidade, do Departamento de Administra~io Setor de Ciencias Aplicadas.
Orientador: Joio Carlos da Cunha.
CURITIBA
Agradego a Deus pela oportunidade de realizar esta especializayao, e ao meu marido.
desejarn fazer urn born trabalho.Se lbes for dado o arnbiente adequado, eles o farao. Autor: Janes C. Hunter
LISTA DE TABELAS ... vii
LISTA DE QUADROS ... : ... viii
LIST A DE FIGURAS ... ix ABSTRACT ... X RESUMO ... xi 1 INTRODUCAO ... 1 1.1 OBJETIVOS GERAIS ... 1 1.2 OBJETIVOS GERAIS ... 1 1.3 JUSTIFICATIVA DO PROJETO ... 2
1.4 OS BENEFiCIOS PARA 0 PACIENTE ... 5
1.5 METODOLOGIA ... 6
2 REVISAO BIBLIOGRAFICA ... 7
2.1 BREVE RELA TO DA HISTORIA DA QUALIOADE ... 7
2.2 GESTAO PELA QUAUDADE TOTAL. ... 11
2.3 DIRECIONAMENTO DAISO NASAUDE ... 12
2.4 PROGRAMA 58 ... 15
2.4.1 Situa9oes que Recomendam Apticayao doSs ... 15
2.4.2 Resultados Esperados ... 16
2.4.3 Beneffcio ... 16
2.4.4 Pre-requisites para o Sucesso ... 17
2.5 ORIGEM DO 5S ... 18
2.6 SIGNIFICADOS DO 5S ... 19
2.6.1 SEIRI - Senso de Utilizayao ... 19
2.6.2 SEITON -Sensa de Ordenayao ... 20
2.6.3 SEISO- Senso de Limpeza ... 21
2.6.4 SEIKETSU- Senso de Saude ... 22
2.6.5 SHITSUKE- Senso de Autodisciplina ... 23
2. 7 DIAGNOSTICO PARA 0 58 ... 24
2.7.1 Ambiente de Trabalho ... 24
2.7.2 Comunicayao lntema ... 25
2. 7.3 Sugeira Aparente ... 25 iv
2.7.5 Comportamento e Atitudes ... 26
2.8 ACOES PARA IMPLANTACAO DO 5S ... 26
2.8.1 Diretoria Comprometida ... 27
2.8.2 Fatores de Motiva~o ... 27
2.8.3 Organiza9ao da Estrutura de lmplanta~o ... 29
2.8.4 Registro da Situa9ao Atual. ... 32
2.8.5 Treinamento ... 33
2.9 FERRAMENTAS UTIUZADAS PARA IMPLEMENTACAO E MANUTENCAO DO 5S ... 34
2.9.1 Cicio do PDCA ... 34
2.9.2 Plano de A~o 5W2 HT ... 35
2.9.3 Folha de Verifica~o ... 35
2.9.4 Diagrama de Causae Efeito ... 35
2.9.5 Branstorming ... 37
2.9.6 Grafico de Pareto ... 37
2.9.7 Ferramentas Visuais ... 37
2.9.8 Visitas e Participa¢es de Eventos ... 38
2.9.8 Premios ... 38
2. 9. 1 0 Certificados 5S ... 38
2.10 PROBLEMAS E BARREIRAS QUE PODEM OCORRER ... 38
2.1 0.1 Manuten~o Do 5s ... 41
2.10.2 Estabelecimento de Metas ... 41
2.1 0.3 Educa~o e Treinamento ... 42
2.1 0.4 Motiva9ao ... 42
2.1 0.5 Polfticas de Oivulga~o de Resultados e Reconhecimento ... 43
2.1 0.6 Defini98o de Sistematica de Avalia~o, Formulario de Pontua98o ... 43
2.1 0. 7 ldentifica~o e Solu~o de Anomalias (inconformidades) ... 44
2.1 0.8 lntrodu~o do Cicio de Melhoria dentro do Programa ... 44
3 A EMPRESA ... 45
3.1 HOSPITAL COO ... 45
3.1 .1 lntrodu98o do Cicio de Melhoria dentro do Programa ... 46
3.1.2 Diagn6stico da Situa98o Atual ... 47 v
3. 1 .4 Barreiras ao lnfcio do Programa ... 50
3.1.5 Fatores indutores do Programa ... 50
4 PROPOSTA DE IMPLANTACAO DO PROGRAMA 55 ... 51
4.1 PLANO DE IMPLANTACAO DO PROGRAMA5S ... 51
4.1.1 Sistema Proposto ... 54
4.1.2 Primeira Etapa: Sensibilizayao e Comprometimento da Alta Administra9ao e Responsaveis pelos Setores ... 55
4.1.3 Segunda Etapa: Cria9ao da Equipe 58 ... 55
4.1.3.1 Organograma da equipe 58 ... 59
4.1.4 Terceira Etapa: Anuncio Oficial do 58 ... 59
4.1.5 Quarta Etapa: Treinamentos ... 59
4.1.6 Quinta Etapa: Plano-Diretor ... 60
4.1.7 Sexta Etapa: Diagn6stico da Atual Situayao ... 60
4.1.8 Setima Etapa: Preparatives para o lan9Bmento do 58 ... 60
4.1.9 Oitava Etapa: Treinamento de Todos os Funcionarios do Setor para o Dia da Grande Limpeza - 38 iniciais ... 62
4.1.1 0 Nona Etapa: 0 Dia da Grande Limpeza ... 63
4.1.11 Decima Etapa: Manutenyao do 58 ... 64
4.1.11. 1 Metas ... 64
4.1.11.2 Criterios de pontuayao, formulario, avaliagao e resultados ... 65
4.1.11.3 Campanhas e concursos ... 66
4.1.11.4 Treinamento, visitas e participagao de eventos, cursos e palestras ... 66
4.1.11.5 Cicio de melhoria ... 66
4.2 RECURSOS FINANCEIROS ... 67
4.2.1 Recursos Humanos ... 67
4.2.2 Recursos materiais para implantagao do programa ... 68
4.2.3 Total das Despesas ... 69
5 CONCLUSAO ... , ... 70
GLOSSARIO ... 71
REFERENCIAS ... 72
ANEXOS ... 73
TABELA 1 - RECURSOS HUMANOS ... 68
TABELA 2- RECURSOS MATERIAlS ... 68
TABELA 3- RECURSOS EXTRAS ... 68
TABELA 4- TOTAL DE RECURSOS EM GUSTO FINANCEIRO ... 69
QUADRO 1- PRINCIPAlS BENEFiCIOS DOSS ... 17
QUADRO 2 - SEIRI- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS ... 20
QUADRO 3- SEJTON - PROCEDIMENTOS SUGERJOOS ... 21
QUADRO 4- SEISO- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS ... 22
QUADRO 5- SEIKETSU- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS ... 23
QUADRO 6- SHITSUKE- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS ... 24
QUADRO 7- FORMAS MAtS FREQUENTES DE DEFINICAO RESPONSAVEL DO 5S ... 31
QUADRO 8- FOLHA DE VERIFICACAO ... 35
QUADRO 9- BARREIRAS NA IMPLANTACAO DO SS ... 39
QUADRO 10- PROBLEMAS E PREVENCAO ... 39
QUADRO 11 - PROGRAMACAO DAS ATIVIDADES ... 51
QUADRO 12- PLANO DE IMPLANTACAO ... 52
QUADRO 13- RESPONSAVEIS PELA IMPLANTACAO ... 58
QUADRO 14- DESTINO DE MATERIAlS E PROVIDENCIAS SUGERIDAS ... 62
FIGURA 1- OS CLIENTES DO HOSPITAL. ... 3
FIGURA 2 - CICLO DE SHEWHART ... 8
FIGURA 3- ESCALA DAS NECESSIADES BASICAS DO HOMEM ... 28
FIGURA 4- CICLO PDCA ... 34
FIGURA 5- DIAGRAMA DE CAUSAE EFEITO ... 36
FIGURA 6 - ORGANOGRAMA ATUAL DA EMPRESA ... 46
0 Projeto de implantayao dos conceitos da filosofia 58 no Pronto Socorro do Hospital CDO em Toledo- Parana
e
plano inicial para dar suporte a Acreditac;ao Hospitalar. Aborda a atual situa~o que se encontrao
setor, as melhorias a serem alcanc;adas, com os conceitos dos sensos, ferramentas da qualidade que auxiliam nas etapas preconizadas para o programa 58, visando criar urn ambiente de trabalho agradavel e eficiente.Palavras chaves: 58; Saude; Qualidade.
Este projeto aborda o desenvolvimento da ferramenta da qualidade 58, para o Pronto Socorro do Hospital CDO, por ser urn ambiente de trabalho extremamente organizado e dinamico onde a organiza9Bo e agitidade sao fundamentais para o atendimento de pacientes em situa9Bo de Emergencia.
1.1 OBJETIVOS GERAIS
Atraves da ferramenta da Qualidade "58", sera possivel reestruturar o Pronto Socorro do Hospital CDO, sendo urn setor que necessita de melhorias nas condic;oes de atendimento ao paciente, o bern estar do paciente atraves dos atendimentos prestados, melhorar as condic;Oes e ambiente de trabalho, buscando maior qualidade e produtividade, mudanc;a na cultura e atitudes dos funcionarios perante as atividades realizadas no setor, diminuir custos atraves de controles, buscando urn aumento da responsabilidade individual e do trabalho em equipe, gerando satisfa9Bo tanto para o paciente ao ser atendido quanta aos que prestam atendimento (Enfermeiros I Tecnicos e Auxiliares de Enfermagem e Medico), sendo
0 mais agil possfvel.
1.2 OBJETIVOS ESPECiFICOS
• Sistematizar processes de atendimento ao paciente;
• Padronizar o arsenal de materiais medico-hospitalares e medicamentos; • Evitar desperdicio de tempo;
• Maximizar o aproveitamento dos recursos disponfveis, reduzindo gastos e desperdfcios;
• Manter equipamentos de atendimento de emergemcia em perfeitas condic;oes de uso, atraves da manuten9Bo peri6dica;
• Melhorar as relac;oes humanas; • Melhorar o ambiente de trabalho;
• Desenvolver o espirito de equipe e disciplina; • Educar para a simplicidade de atos e ac;Qes;
• Desenvolver a cultura da limpeza, higiene, criatividade e organizayao; • Otimizar o espac;o fisico;
• Reduzir e prevenir acidentes; • Realizar manutenc;Qes preventivas;
• Dimensionar o tempo de espera de atendimento; • Melhorar a imagem da instituiyao;
• Melhorar o atendimento ao paciente buscando maior agilidade e eficiencia; • Manter manual de normas, rotinas e procedimentos atualizados e aplicados
na pratica;
• Realizar treinamentos e educayao continuada; • Possuir profissionais adequados para o setor;
• Proporcionar seguranya aos funcionarios com uso de EPI's; • Oferecer aos pacientes urn serviyo de qualidade.
1.3 JUSTIFICATIVA DO PROJETO
Os servic;os de saude no Brasil causam hoje enorme preocupayao, tanto para a populayao, quanta para os profissionais da area. Tanto o governo, quanta os 6rgaos de saude vern a algum tempo tentando desenvolver pesquisas quanta
a
forma de prestar assistencia medica eficaz e seguraa
populayao.Apesar dos grandes progressos que vern sendo desenvolvidos em relac;ao
a
Qualidade na area da Saude, e da conscientizayao dos principais envolvidos (medicos, enfermagem e administradores), ainda ha urn grande caminho por trilhar, para que se possa chegar a urn consenso.A mfdia e uma grande catalisadora de problemas referentes
a
saude, divulgando com certa enfase os chamados "incidentes", envolvendo principalmente pacientes desacreditando os profissionais, e causando constrangimento a toda classe profissional medica preocupada com a Qualidade da Saude no Pais.Apesar dos avanyos tecnol6gicos, a Qualidade na Saude deixa muito a desejar em relayao ao que o cliente espera destes serviyos. Mas, como encontrar
parametros aceitaveis e condizentes com a nossa realidade? Como determinar a Qualidade dos diversos serviyos prestados a populayao? Com certeza o Controle de Qualidade par processes (au seja, todos os passos para o atendimento ao paciente) pode auxiliar, oferecendo diretrizes concretas baseadas em dados seguros.
A gestao pela qualidade e urn sistema de gerenciamento no qual todas as dimensoes da qualidade sao levadas em considerayao par todos que executam o trabalho.
Existe na area da saude uma tendemcia a sinonimo de paciente, o fato e que se o paciente eo cliente que, se tivesse escolha, nao desejariam nunca utilizar os serviyos hospitalares. 0 paciente e o cliente externo, mas dentro da propria instituiyao, existe nos servic;;os os clientes internos, qualquer pessoa ou unidade que necessite de servic;;os, produtos ou informac;;oes e cliente interno que tambem deve ter suas necessidades atendidas, o trabalho s6 tern sentido na medida em que satisfaz as necessidades de alguem. Assim no momenta que o Centro Cirurgico, requisita
a
Lavanderia roupas limpas, o primeiro e cliente do segundo. A Lavanderia, par sua vez e neste momenta, fornecedora interna do Centro Cirurgico, sendo uma relac;;ao dinamica. Quando a Lavanderia solicita ao Centro Cirurgico que devolva as roupas usadas para ser novamente lavada, ela passa a ser o cliente e o Centro cirurgico fornecedor. 0 medico, como cliente depende do born desempenho de diversas outras categorias de profissionais no hospital para conduzir adequadamente seu trabalho: exames complementares com resultados precisos e rapidos, dietas especiais, cuidados de enfermagem, administrayao correta de medicamentos.FIGURA 1- OS CLIENTES DO HOSPITAL
I
PACIENTESI
FAMILIARESMEDICOS - CLIENTESDO HOSPITAL r - - FUNCIONARIOS
I
FONTESI
COMUNIDADEPAGADORAS
Os servigos de saude de forma geral sao mal remunerados em nosso pafs. Sao frequentes as graves e as reclamagoes do tipo "SUS paga par uma consulta medica menos que o valor de urn corte de cabelo". Definitivamente nao e apenas pelos salaries que o profissional de saude se submetem a longas e estressantes jornadas de trabalho nas quais qualquer erro pode ter graves consequencias, onde lidam com a dar e a fragilidade do ser humano e se expoe a riscos de toda a sorte. Este profissional tern que ser constantemente motivado, sendo pelo profissional, pessoal, satisfagao em ajudar o proximo, etc. sao fundamentais para uma boa instituigao de saude.
A Qualidade nao deve ser visualizada como meta, mas como urn processo contfnuo na busca de melhoramentos, visando uma prestagao de servigos que atenda cada vez mais e melhor a clientela que dela se utiliza.
Existe uma tendencia cada vez maior das instituig6es se preocuparem com o impacto ambiental das suas atividades e com as repercussoes dessas agoes sabre a vida da comunidade onde se insere
E
necessaria o total envolvimento e a mudanga de cultura no comportamento geral dos profissionais. Com isto, banindo o carater impessoal do atendimento e adotando medidas mais humanas em relayao ao paciente, principal interessado nos "defeitos do sistema".Como e de inteiro conhecimento de todos uma instituiyao hospitalar cumpre com uma responsabilidade legal e social do mais alto grau e e uma tarefa extremamente complexa. As opera¢es gerenciais das chamadas, atividades-meio afetam sobremaneira a prestagao das atividades-fim, num ambiente profissional sabidamente tenso e estressante. Atualmente as proprietaries de instituigaes hospitalares encaram a realidade de que urn hospital
e
uma empresa que precisa ser Administrada, embora seja a mais complexa das administragoes devido as particularidades existentes no funcionamento operacional e financeiro, visando a redugao de custos e maximizayao de produtividade e resultados, aprimorando-se a qualidade de prestagao de servigos de assistencia medico-hospitalar.As instituigaes de saUde vern passando par dificutdades, nao somente as que at end em o SUS (Sistema Onico de Saude ), e/ou Filantropia, mas tambem as instituigoes particulares, associadas
a
fatta de recursos para o setor publico, constantemente sofrem pressoes relacionadas as operadoras e seguradoras depianos privados de saude que estao cada vez mais competitivas no me rca do, T em-se tornado cada vez mais raro que o paciente pague diretamente a sua propria conta hospitalar.
Se analisarmos a alguns anos atras, nao se ouvia falar de qualidade na area hospitalar, havia qualidade em equipamentos de ultima gerac;ao, proporcionando resultados satisfat6rios, propondo inovagoes e melhorias caracterizadas pela evoluc;8o de processes e produtos, mas atuaJmente as instituigoes estao voltadas para a qualidade em todos os processos e sistemas operacionais que regem a instituic;8o, promovendo inovay6es e melhoria continua, visando acompanhar o crescimento s6cio-economico que interferem no planejamento das instituiyaes.
Atraves da aplicac;8o da ferramenta de qualidade 58 no Pronto Socorro, sera possfvel estimular os funcionarios a manter uma postura de qualidade, voltada para bans habitos, disciplina, comprometimento, trabalho em grupo, melhoria no desempenho, controle de todos processes realizados no setor e posteriormente a conquista da qualidade total.
1.4 OS BENEFiCIOS PARA 0 PACIENTE
0 Ambiente da Qualidade promove a revisao dos processes desenvolvidos na instituic;8o, identificando os pontes que precisam passar por melhorias. 0 principal beneficiado com isto e o paciente. Qualquer modificac;8o implantada visa, sempre, a tornar o atendimento mais agil e eficiente. Procuramos, tambem, ouvir nosso cliente, conhecer suas expectativas e, assim, direcionar nossos serviyos para o interesse de quem os utiliza. Nas areas em que ja implantamos o Programa 58, houve uma mudanya positiva na postura da equipe de trabalho, na comunicac;8o e relacionamento entre profissionais e pacientes.
"o prop6sito dos sistemas de atem;ao
a
saude em seu nucleo e atraves de inumeras partes, e proporcionar o mais alto nivel de qualidade ao menor custo, de maneira mais eqUitativa, ao numero de pessoas" (Donabedin,1.5 METODOLOGIA
Atraves do escopo e objetivos deste projeto, foi realizada revisao bibliografica que de forma pratica e objetiva apresentasse os aspectos te6ricos e praticos para a implantac;8o da ferramenta de qualidade 58.
Foi elaborado urn plano de implanta<;ao da ferramenta de qualidade 58, atraves da revisao bibliografica, contendo:
• A origem do 58;
• Quais sao os componentes 58;
• As etapas, treinamentos, definic;8o de procedimentos, controles e implementac;8o;
• Como implantar os sensos;
• Os problemas que podem surgir na implantac;ao do 58
Adotou-se tambem a metodologia de levantamento de informa<;oes da atual situac;ao do hospital, atraves de entrevista com a Diretoria, Departamento Administrative e Enfermagem, utilizando alguns documentos, dados hist6ricos tornados como base para o objetivo do projeto.
2 REVISAO BIBLIOGRAFICA
2.1 BREVE RELATO DA HISTORIA DA QUAUDADE
Ao se falar de qualidade em saude, nao se pode deixar de mencionar o esfor9o da pioneira Florence Nightingale ( 1820-191 0), Enfermeira inglesa que implantou o modelo de melhoria continua da qualidade em saude em 1854, com base em dados estatlsticos e graficos. Sua participayao na Guerra da Crimeia foi impressionante. Seis meses ap6s sua chegada ao Hospital de Scutari, as taxas de mortalidade recuaram de 42,7% para 2,2%, com rfgidos padroes sanitarios e de cuidados de enfermagem por eles estabelecidos.
Todo profissional de saude e orientado no sentido de melhoria-restaurayao da saude do paciente ou, quando nao e possivel melhoria das suas condiyoes de vida, melhoria dos metodos e tecnicas de diagn6sttcos e de tratamentos, simplifica9oes de procedimentos, obtenyao de resultados melhores. Se pararmos para pensar um pouco nos grandes avanyos da Medicina, todos se devem a pessoas que pensaram em melhorias.
Em 1924, Walter Shewhart, fisico e pesquisador dos laboratories Bell nos Estados Unidos, utilizou metodos estatisticos e criou a primeira carta de controle, utilizada ate hoje para controle, processos e previsibilidade.
Em 1947, o Dr. W.Edward Deming, viaja para o Japao, e em 1950 da uma serie de palestras hist6ricas sabre controte de qualidade, cooperando no esfor9o da epoca para reconstruyao do Japao, que se encontrava devastado ap6s a II Guerra.
A Qualidade veio se desenvolvendo ao Iongo dos tempos, e, os anos 50 podem ser considerados os anos da revoluyao do sistema de gestao, os especialistas daquela epoca tornaram-se gurus mundiais, seguidos por muitos executives e empresarios ate os dias de hoje. Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Armand V. Feigenbaum e Philip Crosby, estao incluldos na lista dos gurus da Qualidade e somam, junto ao Dr. W.Edward Deming e Walter Shewhart, ensinamentos que cada vez mais se incorporam as organiza9oes. Gada urn desses gurus agrega urn valor especial ao conceito de Qualidade.
0 Controle de Qualidade moderno, ou Controle de Qualidade Estatistico (CQE), como e conhecido atualmente, comec;ou nos anos 30 com a aplicayao industrial do grafico de controle (figura 2) inventado pelo Dr. W. A Shewhart, da Bell Laboratories.
FIGURA 2 - CICLO DE SHEWHART
4 - Estude os resultados. - 0 que nos aprendemos? - 0 que podemos predizer? 3 - Observe os efeitos da mudan~ ou teste. 1
- Quais mudan-;as sao convenientes? - Planeje uma
mudan-;a ou teste. - Decida como usar as
observ agoe s.
2
- Fa-;a a mudan-;a ou teste d ecidi do, preferi\ielmente em pequena escala.
0 grafico de controle auxiliou muito diversas industrias dos Estados Unidos na epoca da Segunda Guerra Mundial. Com a utilizayao do Controle de Qualidade, o pais conseguiu produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade. Os padroes do tempo da guerra publicados naquela epoca ficaram conhecidos como Padroes Normativos Z-1.
A lnglaterra foi o beryo da estaUstica moderna, cuja aplicayao foi evidente na adoc;ao dos Padroes Normativos Britanicos 600, em 1935. Mais tarde, os Padroes Normativos Z-1 dos Estados Unidos foram adotados integralmente como Padroes Normativos Britanicos 1 008. 0 Controle de Qualidade Estatistico tambem estimulou os avanc;os tecnol6gicos.
Poder-se-ia dizer que a Segunda Guerra Mundial foi vencida pelo Controle de Qualidade e pela utilizayao da Estatistica moderna. Certos metodos estatisticos
pesquisados e utilizados pelas for~s aliadas eram tao eficazes que foram classificados como segredos militares ate a rendi98o da Alemanha Nazista.
0 Controle de Qualidade oferece garantia de qualidade verdadeira.
E
posslvel obter-se qualidade a cada passo de cada processo, chegando a uma produgao 1 00% livre de defeitos. lsto e conseguido atraves do Controle de Processos. Naoe
suficiente apenas encontrar defeitos e falhas e corrigi-los, o que precisamos fazere
determinar as causas que criaram estes defeitos e estas falhas. 0 CQT -Controle de Qualidade Total - e o Controle de Processes podem ajudar os trabalhadores a identificar e remover essas causas.0 CQT abre canais de comunicayao dentro da empresa, permitindo que as empresas descubram uma falha antes que ela ocorra e traga consequemcias graves, pais todos estao acostumados a falar uns com os outros de mane ira franca e direta. Torna posslvel para os projetistas e fabricantes acompanhar, de forma eficiente e precisa, as constantes mudan~s nos gostos e nas atitudes dos clientes, para que os produtos possam ser fabricados para atender consistentemente a preferencia do consumidor.
0 CQT encoraja as mentes inquisidoras que podem detectar dados falsos. Ele pode ajudar a evitar que as empresas baseiem·se em numeros falsos de produ98o.
A primeira tentativa de normatizar niveis de Qualidade foi na America do Norte, onde sua expansao e seus efeitos foram maiores e mais significativos. Haviam sido criadas, em especial, duas normas "MIL - Military Standart", sabre especifica<;Oes de Sistemas da Qualidade e outra sabre Requisitos de lnspe<;ao, as quais eram sempre invocadas nas compras pelo Ministerio de Defesa. Os fornecimentos incorporavam aspectos de Garantia da Qualidade e aumentavam o nlvel de confian~ nos fabricantes, principalmente em uma area onde riscos de acidentes por produtos defejtuosos precisavam ser eliminados.
Com o reconhecimento da sua importancia, as duas "MIL - Standards" formaram as bases das tres normas adotadas pela OTAN - Organiza98o do T ratado Atlantica Norte. Elas foram chamadas "AQAP - Allied Quality Assurance Publications".
A despeito de fazer parte da OTAN, o Reino Unido nao aceitou tais normas e partiu para introduzir uma serie de especifica<;Oes analogas chamadas "DEF-STANS
- Defense Standards", e com base nessas normas o Ministerio da Defesa operou urn esquema de avalia98o de fornecedores e sub-fornecedores para verificar o cumprimento aos seus requisites.
Apenas empresas registradas seriam fornecedoras da Defesa. Mais tarde as "DEF-STANS" se aliaram aos AQAP -Allied Quality Assurance Publications que eram de prop6sito militar e com enfoque no produto, sem considerar a mao-de-obra ali envolvida
Com a pressao comercial que os produtos americanos, japoneses e alemaes come98ram a fazer, o Reino Unido comeyou a perder mercado pela falta de competitividade e qualidade de seus produtos, e isso foi entendido como uma forte amea98 a quem protagonizou a revolu98o industriaL
A solu98o come90u a se desenhar no inicio de 1979 com a primeira edi98o da British Standards BS-5750, que ainda eram fortemente baseadas nas especifica9oes AQAP - Allied Quality Assurance Publications, mas que mesmo assim passaram a ser utilizada amplamente pela industria
A primeira versao das BS-5750 nao era apenas usada como elemento contratual entre comprador e vendedor, pois o "BSI - British Standards Institution", 6rgao governamental Britanico normalizador das primeiras normas, e principal empresa de auditoria e certifica98o no mundo, introduziu a figura da organiza98o independente, ou tambem chamada 38 parte, que avaliava os fornecedores em Iugar
dos compradores e os registrava num catatogo de fornecedores qualificados.
Esse modelo persiste ate hoje eo registro e pre-requisite para fornecimento, a urn crescente numero de organiza9oes governamentais e nao governamentais que interagem entre si.
0
uso de organizar;oes independentes para verifica96es da qualidade e o modele a ser adotado pela CEE (Comunidade Economica Europeia).Considerando os diversos enfoques existentes, com alguns palses
a
frente de outros, a comunidade mundial percebeu a falta de urn documento que harmonizasse as diversas experiencias e urn elemento que facilitasse as relac;Oes comerciais.Neste sentido, foi formado urn comite denominado "ISO - International Organization for Standartization", sob lideranya do Canada, para produzir uma Norma de uso internacional que tratasse da Qualidade.
Esse comite considerou informa96es dos diversos modelos de varios pafses, e, em 1987 foram produzidas as normas ISO serie 9000, amplamente baseadas nas
BS-5750, as quais posteriormente se modificaram passando a ter o mesmo conteudo dessa nova serie de normas ISO.
A ISO serie 9000 tern sido mundialmente aceita por mais de quarenta palses e foram adotadas pela CEE - Comunidade Economica Europeia desde 1992, denominadas Normas Europeias EN Serie 29000.
As normas IS0-9.000 foram desenvofvidas para a Industria, e, como nos ultimos anos elas foram adotadas para avaliar empresas de diferentes campos de atuagao, como de serviyos, area de telefonia, aeroespacial e na area da Saude, houve necessidade de se adaptar estas normas para que elas pudessem ser utilizadas em areas diversas.
Nova revisao foi proposta para a adaptagao das normas da IS0-9000 de 1994 para IS0-9000 anos 2.000. As novas Normas ISO ano 2.000 em fase final para publicagao, e o DIS - Draft International Standard foi publicado entre Outubro e Dezembro de 1999, e o projeto final, chamado FDIS (final DIS), que sera a norma definitiva ou norma oficial, foi publicado no ultimo trimestre de 2.000.
Estas adapta9oes das Normas ISO foram desenvolvidas principalmente para atender as necessidades de empresas especificas. Hoje a area dos servi9os, como nossa area da Saude, necessita de avaliagao mais adequada. Portanto, as empresas que pretendem iniciar processo organizacional para obter Certificado IS0-9000 devem ja iniciar obedecendo estas normas IS0-2K
Alguns sistemas de qualidade podem contribuir muito para que o sistema IS0-9000 se desenvolva de forma satisfatooa em uma organizagao, como exemplo a Gestao pela Qualidade Total (GQT) eo SS.
2.2 GESTAO PELA QUALIDADE TOTAL
A Gestao pela Qualidade Total e iniciada quando ha falhas no Sistema Operacional de uma empresa ou quando se ve a necessidade de melhorias em seus produtos ou servi9QS, a fim de garantir bases concretas para que a empresa possa com a credibilidade dos serviyos oferecidos, entrar no mercado competitivo.
Ap6s a percepgao da necessidade de mudan9Bs, e aconselhavel procurar uma equipe de assessoria que possa planejar e projetar, dando as principais diretrizes para que o programa se desenvolva estruturado desde a sua implantagao.
Deverao ser encontrados internamente Hderes responsaveis pelo Programa de Qualidade com interesse e dedica«;ao, sendo os responsaveis e coordenadores das a96es estrategicas para desenvolver a (GQT).
A implanta«;ao desta cultura na area medica e sem duvida urn desafio, a mudan98 de conceitos e a aceita9ao de urn novo parametro, traz
a tona varios
ceticos, em relac;lloa
Gestao pela Qualtdade Total na Saude, linguagem quase que totalmente direcionadaa
industria.Mas este conceito come98 a mudar, como prova varias institui96es de saude que ja adquiriram com exito seus Certificados de Qualidade, utilizando-se em sua grande maioria da Certifica«;ao IS0-9002, melhor aplicada no caso de servi9os. Os processos de Qualidade podem ser utilizados para a preven«;ao de erros, visando melhorias na administrac;ao e no acompanhamento dos pacientes, como e o caso dos pacientes renais cronicos.
Nessas condi¢es, o considerado "medico cetico" quanta aos programas de Qualidade muda radicalmente. Emergem Hderes que serao responsaveis e verdadeiros "proprietaries" dos processos que serao melhorados. T ados perceberao que nao sera avaliada a performance do profissional em si, mas a possibilidade de melhoria do processo no qual ele esta inserido. Observarao que e posslvel a coloca«;ao de indicadores de melhoria na area da saude, representados, por exemplo, por tempo de intema~o. percentagem de infec«;ao hospitalar ou ate mesmo por lndice de mortalidade.
Podemos imaginar o hospital como urn grande processo ( servi9os diagn6stico, farmacia, manuten«;ao, lavanderia, etc), cujo efeito final seria tratamento de doentes. Quanta mais simples o processo, mais facil se torna gerencia-lo.
2.3 DIRECIONAMENTO DA ISO NA SAUDE
A Qualidade dos servigos de saude em nosso pais tern dependido da iniciativa de institui¢es, sem haver interesses, processos, movimentos governamentais ou sociais organizados que integrem os diferentes programas das variadas areas.
A experiencia internacional revela que os modelos conceituais, oriundos da Gestao da Qualidade Total e da Qualidade em Saude, possuem tradiyaes pr6prias,
hist6ria independents, nao se tendo noticias da sua implementac;ao de modo integrado.
Nos Estados Unidos, onde a melhoria da Qualidade e a "frase chave" desta decada, tern sido dada especial aten~o aos projetos de acredita~o hospitalar. 0 termo "Acreditac;ao" Hospitalar significa ter boa reputa~o, merecer credito, ser digno de confianc;a. Podemos citar a Sociedade Americana para a Qualidade (ASQ), responsavel pelo Premia Malcolm Baldrige, e a Comissao Conjunta para Acreditac;ao de Hospitais e Organizac;oes de Saude (JCAHO), responsavel pelo Sistema de Acredita«;ao Hospitalar nos Estados Unidos.
Evidentemente, sempre que houver normas e retinas, descri«;ao de processes, guias, manuais a serem seguidos, havera melhoria da Qualidade. A Acreditac;ao Hospitalar nao substitui uma GQT- Gestao da Qualidade Total, mas pode, associadamente, contribuir para a padroniz~o e melhoria continua.
No Brasil, par iniciativa do Ministerio da Saude foi institufda a ONA.(Organiza«;ao Nacional de acredita~o), que edita e revisa periodicamente o Manual Brasileiro de Acredita~o no Brasil, sendo o principal objetivo estimular as instituic;oes de saude a se avatiarem permanentemente par meio de criterios objetivos, e causa de forma organizada e sistematica, a melhoria continua de seus processes e resultados. A ONA se associa a instituic;Qes acreditadoras, por ela credenciada e autorizada a auditar as instituic;Qes e recomendar ou nao a sua acredita«;ao.
Mas, toda e qualquer tentativa de impianta~o de urn Sistema de Qualidade, seja na industria ou prestadores de servic;os, deve passar par normas exigidas em seu pafs de origem. No caso do Brasil, as instituic;oes especializadas em normalizac;ao no Brasil sao a ABNT (Associac;8o Brasileira de Normas Tecnicas), o INMETRO (Institute de Metrologia), e os CBS (Comites Brasileiros e Organismos de Normaliza«;ao Setorial).
A Associac;8o Brasileira de Normas Tecnicas (ABNT) que e o 6rgao responsavel pela normalizac;ao tecnica no pais, fundada em 1940, fornece a base necessaria ao desenvolvimento tecnol6gico brasifeiro, sendo uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como Foro Nacional de Normaliza«;ao. A ABNT contribui na elabora«;ao de normas tecnicas e seu usa nos campos cientlficos, tecnico, industrial, comercial, agricola, de servic;os correlacionado, mantendo-as
atualizadas, baseadas em pesquisas e trabalhos de laborat6rio, promove e incentiva a participa98o das comunidades tecnicas na pesquisa, no desenvolvimento e difusao da normaliza98o do pais. Tambem representa o Brasil perante as entidades internacionais de normaliza98o tecnica e delas participa diretamente, podendo conceder, diretamente ou par meio de terceiros, Marca de Conformidade e outros Certificados, sendo representante no Brasil nas entidades de normaliza~o
internacional ISO (International Organization for Standartization) e IEC (International Electrotechnical Committee).
0 INMETRO, autarquia federal do Ministeno do Desenvolvimento, Industria e Comercio Exterior, criado em 11 de dezembro de 1973, e o 6rgao executive central do SIMETRO (Sistema Nacional de Metrologia Normatiza98o e Qualidade Industrial). 0 INMETRO eo unico organismo credenciador do SJMETRO e internacionalmente reconhecido como tal, responsavel tambem pelos testes tecnicos referentes a produtos e aparelhos, como aferi~ de baJan~s. calibrayao de termometros e manometros, resistEmcia e durabilidade de embalagens, entre outros. 0 Brasil segue o exemplo dos sistemas mais modemos onde somente urn organismo credenciador, por pais ou economia,
e
reconhecido e onde ha uma clara separa~o entre as atividades de certifica98o e de credenciamento.Os chamados CBS (Comites Brasileiros de Normaliza98o Setorial) sao os 6rgaos que fazem o planejamento, a coordena98o e o controle das atividades de normaliza98o tecnica desenvolvida pelas Comissoes de Estudo, sendo nucleos operacionais da ABNT, funcionando como foro imparcial na discussao e na avalia98o de criterios, regulamentos e procedimentos, compreendem as maiores autoridades tecnicas em suas areas, tendo o compromisso de elaborar Normas Brasileiras, bern como manta-las atualizada. T odo o trabalho dos CBS e orientado para atender ao desenvolvimento da tecnologia e participa98o efetiva na normaliza98o internacional e regional.
0 CBS 26 e uma das subcomissc5es do CBS, e e, par enquanto, o unico comite referents
a
area de saude, direcionadoa
Odontologia e Medico-Hospitalar, aos quais alguns produtos respeitam a regulamentayao compuls6ria, au seja, produtos que interferem diretamente na seguran~ do pais ou do cidadao, abrangendo as questoes relativasa
prote98o da saude, do meio ambients e temascorrelacionados. Devem obedecer estas regulamenta¢es produtos como, preservative masculine e alguns itens medico-hospitalares.
A aplicac;:ao pratica das normas Brasileiras esta presentes na fabricac;:8o de produtos, na transferencia de tecnologia, atraves de informac;:oes codificadas, e, e aplicavel na melhoria da qualidade de vida, contribuindo diretamente na implantac;:ao de sistemas de qualidade, oferecendo parametres e diretrizes nacionais de regulamentac;:ao.
As Normas 180-9000 caminham juntas com as normas estipuladas por cada pafs, uma completando a outra para que se instalem programas de qualidade em conformidade com as normas internacionais e respeitando normas pr6prias do pafs em questao.
Na area de saude para que urn sistema de Qualidade se desenvolva e necessaria estar atento ao que o paciente espera do servic;:o, e uma das formas mais eficazes para se obter esta confianca e ter como meta a melhoria da Qualidade na assistencia ao paciente.
Ha muitas coisas boas e muitas mais a serem melhoradas. Com esforc;:o e responsabilidade todos alcancarao o orgulho e a satisfac;:8o de trabalhar uma instituic;:8o onde se prima
a
qualidade e a satisfac;:8o dos clientes.0 processo do 58, isto e, a pratica de "bans habitos", parte do princfpio de que as pessoas mudam o comportamento influenciadas por projetos bern sucedidos de comportamento grupal e pelas condi¢es ambientais que a cercam. 0 58 provem de palavras da lingua japonesa que comecam com a letra "8": 8eiri, 8eiton, 8eiso, 8eiketsu e 8hitsuke. Certamente, entre todos OS usuaries, a area da saude e uma das que mais se beneficiam da atividade dos 58.
2.4 PROGRAMA 58
2.4.1 8ituac;:oes que Recomendam Aplicac;:8o do 5s
• Os conceitos basicos de disciplina, ordem, utilitarismo, trabalho em grupo, nao sao conhecidos ou praticados;
• Existe evidente falta de organizac;:ao, ordem, limpeza, nos locais de trabalho, o que esta efetuando o desempenho;
• Nota-se urn certo desleixo das pessoas consigo pr6prias, com sua saude e bern estar, seguranc;a e saude emocional;
• 0 desempenho
e
afetado par ociosidade de equipamentos, instalac;Oes, ferramentas, estoques, espac;o e outros recursos;• Existe comportamento individualista das pessoas nas areas, com pouco coleguismo e muita competi~o entre funcionarios;
• Preponderancia de pessoas com baixo nfvel de escolaridade.(CUNHA. 2002, p.7).
2.4.2 Resultados Esperados
E
importante observar que 58e
uma conscientizayao para mudanc;a de valores basicos e comportamento, quando as pessoas as observam de fato, as leva inclusive para suas vidas particulares, em casa, clube, etc. Pode-se dizer que 58e
urn dos modelos mais simples e de baixo custo utilizado como providencia inicial em direc;aoa
qualidade, Os resultados esperados sao: (CUNHA. 2003 p 7).• Melhora a racionalidade do usa dos seguintes recursos: espac;o flsico, equipamento, ferramentas, mao de obra, energia, insumos de produc;ao e material de consumo,
• Aumenta a integra~o das pessoas nos setores e melhora a capacidade de trabalho em grupo;
• Melhora o relacionamento entre pessoas do mesmo nlvel hierarquico e com as nlveis imediatamente superiores e inferiores;
• Melhora o envolvimento e motivayao das pessoas para o trabalho; • Melhora a qualidade de vida das pessoas;
• Aumenta a qualidade dos produtos e servic;os;
• Aumenta a produtividade, gerando economia e Iueras.
2.4.3 Beneficia
Segundo RIBEIRO (1994), estes saos as resultados diretos e indiretos, mais concretos de cada sensa:
QUADRO 1 - PRINCIPAlS BENEFiCIOS DO 58
BENEFIC lOS SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUK
E
Elimina<;ao do desperdicio X X X X X
Otim iza<;ao do espa<;o X X 0 0 0
Racionaliza.yao do tempo 0 X 0 X X
Redu.yao do stress das pessoas 0 X 0 X X
Redu.yao de consi.yoes inseguras 0 0 X 0 X
Preven.yao de quebras 0 0 X 0 X
Aumento da vida uti! 0
Padroniza.yao 0 X 0
Preven<;ao da polui<;ao X 0 X
Melhoria da qualidade 0 X X
melhoria das rela<;oes humanas 0 0 X 0 X
incremento da eficiencia X X X X X
Confiabilidade dos dados 0 0 X
Redu.yao de acidentes 0 0 X 0 X
incentivo a criatividade X X X X X
Autodisciplina 0 0 X
Dignifica.yao do ser humano 0 0 0 X X
Base para a Qualidade Total 0 0 0 X X '
0- Boa Contribui~Yiio X- Otima Contribui~Yiio
2.4.4 Pre-requisites para o Sucesso
• As principais lideran~s da empresa, em sequencia! a direc;ao da empresa, devem conhecer, adotar, participar, incentivar e apoiar;
• A equipe de implantac;Bo deve ter a competencia em 58( conhecimento e experiencia), em relacionamento humane e em gerenciamento de equipe;
• 0 clima organizacional deve estar propicio, caso contrario estas mudangas serao visitas como "mais uma explorac;Bo" da direc;Bo sabre as funcionarios, ou mais urn "modismo", mais uma ideia "maluca" dos chafes e assim por diante.
2.5 ORIGEM DO 5S
A Filosofia 5S e uma pratica que foi desenvolvida pelos Japoneses no final da decada de 40 e inicio da decada de 50, ap6s a Segunda Guerra mundial, onde os pais ensinavam seus filhos principios educacionais que acompanhavam ate a fase adulta No ocidente ficou conhecida como Housekeeping.
No centro de Educayao para a Qualidade no Japao em 1950 a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, criou urn modele pratico para o combate as causas de perdas e desperdicios, ao qual se deu o nome de "Regras dos 5S", cinco senses, sao atividades sequenciais e ciclicas iniciadas pela letra 'S', sao elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shimitsuke sao estagio inicial para urn Programa de Qualidade Total, sendo os resultados rapidos e visiveis, por simpfificar o ambiente de trabalho, reduzindo os desperdicios enquanto melhora a qualidade e seguranga.
Na lfngua portuguese OS 5s sao traduzidos com algumas pequenas diferengas, embora o sentido seja o mesmo. Segundo Jose Abrantes, (no Livre "Programa 8 S"), adota-se o seguinte significado para os cinco senses: Utilizagao, Ordenayao, Limpeza, Bern Estar e Autodisciplina. De acordo com RIBEIRO (1994, no livre a Base para a Qualidade Total 5S), Organizayao, Ordenamento, Limpeza, Asseio e Discipline.
A busca constante de excelencia nos processes de uma empresa esbarra nos valores culturais e educacionais dos seus colaboradores, e a Filosofia 5S e uma ponte que liga a educayao para a vida como necessaria treinamento para o trabalho. Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originario no Japao, a sua essencia esta presente em qualquer poputac;ao, nagao, sociedade, familia ou pessoa que pratique bans habitos, que zete peta higiene, seguranga, bern estar, sensatez e respeito ao proximo.
Muito antes da Segunda Guerra mundial o Japao ja investia em educagao, e nos lares japoneses, por questoes de cuttura e tradiy8o imperial, as criangas sempre foram educadas em boas maneiras, habitos de higiene, limpeza, discipline e combate aos desperdicios.
Segundo Jose Abrantes o Programa des 5S, busca a limpeza e a ordenagao de ambientes, bern como a eliminayao de perdas atraves de agaes educacionais e
de treinamento das pessoas, resultando em melhor qualidade de vida no trabalho e melhor produtividade nas organiza~aes.
0 5s vern sendo utilizado no Brasil desde 1990, particularmente em empresas com boa administra~o voltada para recursos humanos. Deve ser salientada a importancia da educa~o escolar, do treinamento e da qualifica~o profissional, pais nao e possfvel implantar com sucesso programas de qualidade e aumento de produtividade sem que os seus recursos humanos estejam preparados, ate entender
as mudan~s.
A pratica da qualidade
e
uma atitude. 0 programa 58 destina-se a empresas nas quais as condi~oes fisicas e de ordenayao do ambiente deixam muito a desejar, mas sao visfveis as boas oportunidades de methorias par meio do born sensa no ambiente de trabalho, consiste numa serie de princfpios que preparam o ambiente e criam a base para a qualidade, incentiva o trabalho em equipe e o impacto de suas atividades e altamente positivo e OS resultados sao rapidos e facilmente visfveis.2.6 SIGNIFICADOS DO 58
2.6.1 SEIRI - Sensa de Utiliza~ao
Desenvolver o sensa de utiliza~ao significa criar nas pessoas a consciencia de utilizar os recursos disponfveis de forma racional e equilibrada, evitar desperdfcios e manter no ambiente de trabalho somente o necessaria.
QUADRO 2 - SEIRI - PROCEDIMENTOS SUGERIDOS
OQUEFAZF.R OlM)FAZF.R NOVQ; <DMPORIAMENIOS
§ SEPARAR~OQE
E~OIDI.OCAL
~CAc;AoooilEM
IE 1RAIWID(lmLOO
INOnL) DANOO A CADA lM § lOE SEUIIUZAOO(PERFHTAS
IEl.ffi 0 IFSillO a:NI:I(iEsiEliD, QJANIIDAIE § \UENAoPREDSA
AIEQJAOO AIEQJADA, FRIQ.JENlAIE NAO AfXlUlRA
§ SEPARARO ESPN;D Fisi:<D
lJI1lJZACAo
AIEQJADA) § APES'DANAoPRFOSA§ NAoKIE SERUIIUZAOO( SEM:
§ SEPARAR, ~CAR
crnH\fFSIEUQ NAOKRNH;A
ESRX'AREROIUilASRCE § ANIESIEFAIAR
ITENS~O ~AIEINAIIQJADA, PENSE ERJNJ!vl4 § AIEQJARFSIWJESJ.s ~IElJI1lJZACAD § FSrARUJM
NE'.CmiDAOOS INAIF.QJADA) NAOACHIE
§ UIILJ.ZN;.Alo IM>RCNAVELPARECE § RIDJZIREEVITAR ~OPR~
IJESPERdaa;
NAoUIIUZAR § RBvU;AoDASlUEIIDA PESADA RNIE: HIRAN)(&J4)2.6.2 SEITON -Sensa de Ordena<;ao
Significa dispor o material e recursos para o trabalho de forma organizada e
bern identificada, de forma a facilitar o acesso a elas. Cada coisa deve ter seu Iugar
especifico e ser encontrada sem dificuldades. A pratica da ordena~ao, fornece
extraordinarios subsidies para melhorar qualquer processo.
QUADRO 3 - SEITON - PROCEDIMENTOS SUGERIDOS
OQUEFAZER COMOFAZER NOVOS COMPORTAMENTOS
§ ORGANIZAREARMAZENAR OBJEIDS DE FORMA SISlEMA.TICA § PADRONIZARNOMES § GUARDAR OBJEIOS SEM\LHANTES NO MESM:> LUGAR § DEFINIR 0 IA Y -OUT PERMITIJIRMEIHOR § ABRIU
UilllZA<;AO DO ESPA<;G, FEGIE
TONAR 0 TRABAlRO MENrn § ACENDEU
DESGASTANTE EOOMMAIOR CLASSIFICA<;AO DO iTEM: APAGUE
SEGURAN<;A § T(]X) DIA - MATERJUNfOA § UGOU § OTIMIZARRECURSOS ESIA<;Ao DE TRAIWMO DESLJGUE
DESPONivEIS § TOOA SEMANA- DE FACIL ACESSO, § DESARRl.JM)U
§ IDENTIFICAR 0 CONIE0oo PROXavDAESTA<;AODE ARRVME
DEESTANTES EARMARlrn TRAIWMO § usou
§ IDENTIFICARDOCUMENTOS § T(]X) "MEs-ONIE RJSSA SER RCCURE DEIXAR COMO
APROPRIADAMENIE, <XlMPARlllHAOO cx:lM OS IEMAIS ESFAVA ANTES IXJ rm
EVITANDO MDNTOA-LOS § PRECisa.J
NO SENIIDO HORIZONTAL DEIXE FACILDE § USARETIQUETM E OORES ACESSAR
PARA IDENTIFlCA<;AO § ORGANIZAR QUAI:)a<S DE AVISO § PRATICAR 0 SIS1EMAFIFO PARA ESTOCAGEMDE PRODUIOS(O PRIMEIROQUE ENIRAE 0 PRlMEIRO QUE
SAIR)
FONIE: HIRANO(l994)
2.6.3 SEISO- Sensa de Limpeza
Consiste em inserir na rotina diaria, a manuten<;ao da area de trabalho sempre limpa em condic;oes adequadas para pronto usa. Eliminar qualquer trac;o de p6 au sujeira de equipamentos e do ambiente, alem de esforgar-se para nao sujar, eliminando a causa fundamental da sujeira.
E
importante que a limpeza seja feita pel a proprio usuario do ambiente, ou pelo operador da maquina ou equipamento. Outras traduc;oes: lnspeyao, zelo.QUADRO 4 -SEISO- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS
OQUEFA7ER (l)M)FA2ER , N>VOi <DMPORfi\MENIUi § NAOSUJAR
§ IES<XERIREUMNAR~
Ft:NI'ffi IE SUJEIRA § :MAN!ERIJMU) NESAS,
ARlviARI:rn, GAVEr~,
FQJIPAlvENfrn, § A'IlW;AO AIETAlHES FE:RRAMNT~,
Ml3IUARirn, VERIFICAR SEU
DIGANAO A TODO 11PO DEPOLUic;AO § NAO SAlE CXNlRTAR
ESTAJX) IE USO B-Q.JANID
§ SCN:RA: Ruilni, GRITOS CHAME QUF1vfS4BE
SEFAZAI.lM'fZA §
suroo
§ DEIXARPAREOOS UVRESIE § VISUAL: RA.Gllt'-I;A, SUJEIRA, CRIEFORMASDENAO
~FJOIUCARTAZES PCJitX::A ll.l.JMINt\.<;AO SUJAR
IESNECESSARlrn § AlvDENTAL: INIRIGAS, F<FOCAS, § LJMPANIX)
§ VERIFICAR~ IE IISa.X;AO NCUIE 0 BARUIHO,
DIFfCILACESSO E S/NFAA TE1vfPFRATUR4
EST.ABEIH:ER ~ ~ PARALIM'EZA § LIM'EZAE a.AREZANA
a:MJNICA<;AO
§ IErlCAR5 MNlJI'a3 DlARirn PARAIJM>EZA
FCNIE HIRANJ (1994)
2.6.4 SEIKETSU -Sensa de Saude
A propria aplicac§o dos outros 3Ss anteriores ja contribui para este quarto. Neste estagio as pessoas ja estarao desfrutando os beneffcios de urn ambiente de
trabalho limpo e organizado. Criando condi~es favoraveis
a
saude fisica, mental eemocional, e garantir ambiente nao agressivo.
QUADRO 5 - SEIKETSU - PROCEDIMENTOS SUGERIDOS
OQUEFAZER COMOFAZER NOVOS COMPORTAMENfOS
§ MANTER UMPO E
1-llGIENIZADO LOCAlS DE USO CO MUM
§ OBSERV ARAS PRA TICAS DE SEGURAN<;A NO TRABUIO § ElABORAR NORMAS
VISANOO REGULAMENTAR 0 RACIOCICIO DO 5s,
OETGANIZA<;AO § ANTES DAS REFEI<;OES
ESTRUTURAL, A LA VARAS MAOS
ORGANIZA<;AO DAS DIVERSA § CONSETO PROVISORIO
ATIVIDADES EVITAR
§ PENSAR E AGIR
POSITIV AMENTE § NAO SABE COMO FUNCIONA
§ EVITAR TODAS AS FORMAS NAOA1EXA
§ E PREJUDICIAL
DEPOWI<;AO
§ COM APRA TICA DIARIA OOS SNSOS NAOFA<;A
§ CUIDAR PARA QUFAS
INFORMA<;OES E DE UTIUZA<;AO, ORGANIZA<;AO E § NAO ESTA DE ACORDO
COMUNICA<;OESE LIMPEZA ESCIARE(:A
COMUNICAOOS SEJAM § COM A INTEGRA<;AO 00 HOMEN E § QUEMSUJA
ClAROS, DE FACIL LEITURA E OMEIO LIMP A
COMPREENSAO § MELHOR DO QUE NAO
§ REAUZA<;AO DE PROGRAMA LIMPAR E NAO SUJAR
DE MANUTEN<;AO DE § DA MINHA MAQUINA, CUIOO
EQUIP AMENfOS EU
§ SISTEMATICA DE SINALIZA<;AO
§ CUIDAR DA SAUDE OOS
COlABORADORES, INCENTIV ANOO A REAUZA<;AO DE EXAMES PERIO'DODICOS, CUIDAOOS COM AAUMENTA<;AO E IMPORTANCIA DOS EXERCICIOS FISICOS FONTE: HIRANO(l994)
2.6.5 SHITSUKE -Sensa de Autodisciplina
Cumprindo rigorosamente as normas estabelecidas pelo grupo, respeitando o espago e a vontade alheia.A autodisciplina
e
conquistada quando as pessoas internalizam os conceitos anteriores. Seria, em tese, se auto-gerenciar a respeito dos 5s anteriores.QUADRO 6 SHITSUKE- PROCEDIMENTOS SUGERIDOS
I
OQUEFAZER COMOFAZER NOVOSCOMWORTAMrnNTOS
§ COMPARTIIRAR VISAO DE
VAIDRES
§ TREINAR COM EMPRENHO E
PERSISTENCIA
§ CONSTRUIR UMA
CONSINEICA DE COMO 0 5S E
IMPORT ANTE DA EXISTENCIA
E DO CUMPRIMENTO DE
REGRAS
§ EIABORAR NORMAS E
PROCEDIMENTOS DE
MANEIRA ClARA E CONCISA
§ ATRIBUIR § s6 HOJE VOU F AZER DIFERENTE
RESPONSABIUDADES § RESPEITO A SI PROPRIO E § PROMETEU
§ NAO SER TOlERANTE COM AOSOUfROS ASSUMA
ERROS, PORE, SER PACIENTE § CONTE SEMPRE ATE DEZ
§ SER RIGOROSO COM
CUMPRIOMENTO DE
HoRAruos
§ UTIUSAR EQUIPAMENTOS DE
PROTEN<;AO INDMDUAL
§ SABER CRITICAR E RECEGER
CRITICAS
§ SABER ELOGIAR
§ SABERCOUOCAR-SENO
WGAR DPO OUTRO
§ TRANSFORMAR 0 5S EM
ROTINA DIARIA
FONfE: HIRANO (1994)
2.7 DIAGNOSTICO PARA 0 SS
0 diagn6stico
e
uma auditoria informal que pode ser feita por pessoas que conhegam relativamente bern os conceitos de ordem, limpeza, asseio e disciplina.lnicialmente deve-se elaborar com a equipe que ira implantar o SS, as informagoes que serao levantadas, realizando urn roteiro para descobrir nao apenas o que esta errado, mas o porque esta errado.
2. 7.1 Ambiente de Trabalho
• Espago insuficiente para colocagao de mesas, cadeiras, armarios, arquivos, prateleiras e estantes;
• Apresentagao irregular dos m6veis, equipamentos e materiais, causando dificuldades para execugao das atividades diarias;
• lluminagao deficients, com ofuscamento e dificuldade para leitura de informac;oes;
• Rufdos inoomodos ao ambiente;
• Temperatura demasiada alta ou baixa, causando desconforto as pessoas e danificando equipamentos (informatica, por exemplo) na presenya do calor forte;
• Material texico e explosivo nao identificados e em local nao-apropriado.
2.7.2 Comunicagao lntema
• F aci I eficacia e clareza;
• Existe comportamento individualista das pessoas, com pouco coleguismo e muita competic;ao entre funcionarios.
2.7.3 Sugeira Aparente
• Existe evidente falta de organizagao, ordem, limpeza nos locais de trabalho, o que esta afetando o desempenho;
• Forte odor em areas comuns;
• Vazamento de material qufmico ou substancias t6xicas prejudiciais a saude;
• P6 e poeira constantes ou ocasionais, dificultando a permanencia das pessoas no ambiente.
• Existe comportamento individualista das pessoas, com pouco coleguismo e muita competigao entre funcionarios.
2. 7.4 Escadas, Passagens, Corredores • lnexistencia de sinalizac;ao
• Os pisos nao sao ati-derrapantes; • Estao bloqueados
2.7.5 Comportamento e Atitudes
• Os conceitos basicos de disciplina, ordem, utilitarismo, trabalho em grupo nao sao conhecidos ou praticados;
• Desleixo das pessoas consigo mesmo, com a saude e bern estar, seguranc;:a e saude emocional;
• Os relacionamentos interpessoais nao se estabelecem harmonicamente de forma evolutiva;
• Preponderancia de pessoas com baixo nlvel de escolaridade;
• As pessoas nao se apresentam de forma adequada quanta as suas roupas e procedimentos;
• As pessoas apresentam atitudes inadequadas nas areas de seguranga.
0 diagn6stico realizado devera ser encerrado com uma reuniao onde sao apresentados os pontos de estrangulamento e deficiencias, consolidando as conclusoes dos avaliadores, para as metas a serem atingidas com a implantagao do 58.
2.8 ACOES PARA IMPLANTACAO DO 58
Segundo RIBEIRO (1994), o 5s, esta Ionge de ser uma panaceia (remedio para todos os males), sendo desaconselhaveis a sua implantagao com a expectativa de solucionar problemas e ambiente de conflitos
E.
urn processo simples, com resultados imediatos e duradouros para o homem (dentro da empresa), para a empresa, para os clientes e para o meio ambiente.As pessoas influenciadas par urn comportamento grupal, praticam atividades sem mesmo conhecerem profundamente a sua essencia, sendo retroalimentadas pelos resultados imediatos 'vislveis' que a pratica provoca, por isso que se aconselha pouca teorizagao e muita execugao no desenvolvimento do 58.
0 programa depende totalmente da a<;ao das pessoas; assim sendo tres fatores sao fundamentais para a educa<;ao, treinamento e mudanya de comportamento: motiva<;ao, lideranya e comunicagao. A pratica tern demonstrado que as empresas que desenvolvem e utilizam este tres fatores sao as que obtem os melhores resultados com o programa de melhoria da qualidade e aumento de produtividade.
"0 Foco principal da implantat;ao esta no homen e como tamar a implementat;ao das aC()es uma experiencia rica, motivadora e, principalmente, transformadora de comportamentos a atitudes para melhorar cada vez mais a convivencia e o bern estar ao frequentar os diversos ambientes·".(Oiiveira 1997).
Para uma implanta<;ao bern sucedida,
e
fundamental a valorizagao do ser humano, no seu ambiente de trabalho e domiciliar, a vontade de mudar, de transformar habitos ruins, considerado sempre as diferenyas individuais, a cultura local da empresa, sao passes iniciais que irao transformar estas mudangas comportamentais em beneflcios duradouro para todos os envolvidos.2.8.1 Diretoria Comprometida
0 comprometimento e envolvimento da diretoria da empresa geram credibilidade ao processo de implantagao do SS, sendo que seus funcionarios terao sentimento de confianya, para as mudangas, sendo elas apoiadas pela diretoria da empresa, disponibilizando recursos para material didatico, liberagao de funcionarios para palestras, tempo dos gerentes para analise dos projetos de melhorias e auditorias internas.
2.8.2 Fatores de Motivagao
A motivagao esta dentro de cada urn, e pode - se apenas facilitar as coisas de forma que cada urn, com seu comportamento e personalidade, utilize a melhor forma, pois onde existe motiva<;ao, a criatividade aflora, e a empresa consegue 6timos resultados.
Segundo MASLOW ( 1908-1970), classifica as necessidades humanas em duas categorias: primarias e secundarias. As primarias subdividem em necessidades fisiol6gicas e de seguranca e estabilidade, estando relacionadas
a
sobrevivencia do ser humano. As necessidades secundarias estao relacionadas ao psicossocial do ser humano, subdivididas em sociais ou de participagao, estima e de auto-realizagao.• Auto-realizagao - realizagao do seu proprio potencial, auto-desenvolvimento, criatividade, auto-expressao.
• Ego ou estima - autoconfianca, independencia, reputagao, etc.
• Sociais - Sentimentos de aceitagao, amizade, associagao, sentimento de pertencer ao grupo.
• Seguranca - protegao sua e da familia, estabilidade no lar e no emprego. • Fisiol6gicas - sobrevivencia, alimentagao, roupas e teto.
FIGURA 3 - ESCALA DAS NECESSIDADES BASICAS DO HOMEM (E/OU PIRAMIDE DE MASLOW)
Ego ou estima
Sociais
Seguran~a
Fisiol6gicas
0 resultado do trabalho humano deve proporcionar sentido, trazer orgulho e prazer a quem o executa. 0 desafio representado peJa doenca e o desejo de diminuir o sofrimento do semelhante sao duas forgas poderosas a impulsionar profissional que lida diretamente com o paciente.
Uma equipe de moral elevado e uma equipe em que as necessidades basicas de sues componentes serao satisfeitas mais frequentemente. As tres categorias de necessidades (sociais, estima e auto-realiza~o) sao plenamente atendidas com a pratica da Gestao pela Qualidade Total. Urn ambiente de trabalho estimulante que desperte a motiva~o interior das pessoas deve, alem de satisfazer as necessidades de sobrevivencia digna, esta e baseado em algumas premissas:
• Confianya - nao e possivet produzir qualidade num ambiente de medo.
• Trabalho em grupo - estimula e aperfei~a o relacionamento entre os colegas, aumenta o sensa de comprometimento do grupo perante os desafios e metas.
• Respeito
a
opiniao e sugestao dos trabalhadores - que quando sao ouvidos, a valoriza~o das suas opinioes e sugestoes alem de satisfazer a auto estima, proporcionara excelentes oportunidades de melhorias.• Reconhecimento - significa muito mais do que o salario, par satisfazer a auto-estima.
• Desafios e oportunidades de aprendizado - educagao e treinamento continuo fazem com que as pessoas cresyam e satisfagam suas necessidades de auto-realiza~o, respondendo positivamente os desafios que lhe sao impastos.
• Elimina~o de barreiras setoriais - integragao desenvolve nas pessoas a consciencia de que todas estao no mesmo barco, trabalhando para atingir urn objetivo final comum.
• Valoriza~o do trabalho - as pessoas precisam saber onde suas atividades se inserem no grande sistema e sua importancia.
2.8.3 Organiza~o da Estrutura de lmplanta~o
Depois de concretizado o apoio da diretoria e a decisao de implantar o programa SS, deverao ser montados os pianos para implanta~o:
• Sensibilizagao de todos;
• Formar a equipe doSS, contendo seus coordenadores e facilitadores, definir o Gestor ou comite Central;
• Organograma estrutural;
• Anuncio oficial da implantayao pela lideran~ maxima da empresa;
• Documentar, tudo, desde o infcio, principalmente atual situayao da organiza<;ao;
• Treinamento do Gestor ou comite Central;
• Elaborar o plano diretor e/ou planejamento estrategico, contendo os objetivos, e metas a serem alcan<;adas;
• Treinamento da media-gerencia e facilitadores; • Forma<;ao de comites locais;
• Treinamento dos comites locais para o lan~mento do 5S; • Lan<;amento do 5S.
Segundo RIBEIRO (1994) e interessante a equipe do 5S contenha membros de diferentes areas para refletir melhor a necessidade de cada setor, alem de promover a integrayao dos membros, "o importante
e
escolher pessoas que tenham potencias de multiplicayao, de credibilidade e realmente acreditem no 5S".Os facilitadores desempenham papel de fundamental importancia no processo 5S, atuando como guias, professores, orientadores, conselheiros, tonto do time de trabalho quanta da administrayao para assuntos relacionados ao Programa 5S, se transformam em agentes do realinhamento cultural da organiza<;ao.
0 treinamento da equipe e fundamental, tern por objetivo principal compromete-la com a execu<;ao do SS. Os facifitadores devem ter conhecimento mais aprofundado do 5S,
e
importante que os mesmos consultem literaturas especificas, serao responsaveis par difundir os conceito do 5S para os comites locais e demais funcionarios da organizayao.Elaborar com a equipe o plano diretor, de forma dinamica, realizar o levantamento das dificuldades e propostas e solu<;oes.
A seguir urn modelo da forma mais comum da composiyao do Gestor ou Comite 5s (Haralda Ribeiro, 1994 p.32):
QUADRO 7 - FORMAS MAIS FREQOENTES DE DEFINICAO RESPONSfi.VEL DO 58
FREQUENCIA RESPONSAVEL PELO PRINCIPAlS VANTAGENS PRINCIPAlS DESVANTAGENS
5S
6rgao da qualidade Vincula o Ss a gestao de Quando a organizac;Bo qualidade total nao tern ainda o 6rgao
da qualidade
Comite interdepartamental Envolve pessoas de varios Dificuldade de processos da organizac;Bo, compatibilizar horarios descentralizando a de reunioes
sistematica.
Em geral, apenas alguns se comprometem efetivamente.
Alguns componentes envolvem-se totalmente com a rotina, nao dedicando tempo as ac;oes do Ss.
Pessoas estrategicamente Dedica tempo suficiente ao Centralizac;Bo do
selecionadas Ss sistema Multiplicadores qualidade 6rgao de humanos 6rgao de industrial o acompanhamento por parte da direc;Bo fica facil (sistema centralizado) da Tern urn conhecimento
mais aprofundado sobre conceitos
Tern uma dedicac;Bo de tempo maior (em alguns casos exclusivos).
recursos Enfatiza o homen.
Possui profissionais
Maior probabilidade de rejeic;Bo pratica (embora haja concordancia da teoria).
Geralmente tern suas intenc;Oes bloqueadas pela media-gerencia, principalmente quando ainda sao inexperientes.
Tende a teorizar muito o ass unto
especializados (psic61ogos, Nem sempre as ac;Oes assistente social) do 6rgao de recursos Possibilita aperfeic;oamento da politica de recursos humanos. humanos nos conseguem comprometimento efetivo dos outros 6rgaos
seguranc;a Concilia Ss com S6 existe em industrias ferramentas ja existentes
(ordem e limpeza).
lntensifica ac;Oes do Ss para reduc;ao de acidentes de trabalho.
Tende a limitar o Ss as atividades de ordem e limpeza, restringindo as ac;Oes aos ambientes produtivos.
go
6rgao de servicos gerais Tern uma visao critica A transmitir urn sobre o nivel atual da sentimento de que a sujeira. melhoria no ambiente
e
6rgao de produ(,f8o
Comite de diretores
"comprada (a melhoria Conta com estrutura que nao seria decorrente das auxilia a execuf,f8o de ac;;oes do proprio melhofias dos ambientes usuario)".
fisicos.
As melhorias tendem a ocorrer apenas no inicio de implantac;;ao.
Promove resultados Tende a limitar ac;;oes do imediatos e tangiveis no 5s aos processos de local de trabalho, inclusive produf,f8o.
melhofia do desempenho operacional das instalac;;Oes.
Demonstrar o nivel de comprometimento para com 5s. Tern maior poder de comando e decisao. Tern pouco conhecimento sobre fatores de motiva(,f8o. Tende a se afastar da operacionaliza(,f8o do 5s(somente no inicio ha reunioes e acompanhamento).
A criayao de modelos e a melhor estrategia para desenvolver horizontalmente o 5s, conforms a caracteristica da empresa, isto e, pratica-lo em todas as areas da ehlpresa simultaneamente.
Segundo OLIVEIRA (1997) a consolidayao inicial dos tres primeiros sensos que dos restantes, como sao decorrentes dos tres primeiros ficam par conta da estrategia de manutenyao do programa.
2.8.4 Registro da Situayao Atual
E
o ponto de partida do plano de execuyao do Programa 58, a equipeSS
deve fazer o registro da atuaf s1tuayao da empresa, com relayao aos acumulos de materiais desnecessarios para a realizayao das tarefas, organizagao e limpeza dos setores antes do infcio da implementa~o dos sensos e medir os resultados obtidos. Estes registros sao as formas de evidenciar os diversos estagios motivando a equipe a persistir na melhoria continua, podem ser realizados atraves de:
• Fotografias dos locais; • Filmagem;
2.8.5 Treinamento
" ... a realidade existe em camadas, como uma cebola. Desfazer uma a uma estas camadas permite dissecar a realidade com Indices de eficacia muito maiores do que suas percepvao reduzida a uma (mica dimensao. "(Nilton Bonder}.
Todas as pessoas da organizayao deverao ser treinadas no conceito e pratica dos sensos, os treinamentos seguem etapas sendo:
• 1 a Etapa: Treinamento para OS Gerentes e Coordenadores. Este treinamento
ressalta a importancia estrategica do programa, sendo o primeiro passo para a implantayao do Programa de Qualidade Total, ressaltando os conceitos, elabora9ao, implantayao, etc.
Ferramentas: Literatura especificam, participayao em cursos de SS, visita a empresas em estagios avanyados do SS.
• 28 Etapa: Treinamentos para os Facilitadores, e multiplicadores. Este grupo
sera o responsavel pela consultoria interna do programa, em cada unidade do SS, assessorando as gerencias na implantayao dos sensos e praticas das a9oes recomendadas. Devera este treinamento ser o mais completo, dada a enfase a aplica9ao da metodologia de soluyao de nao conformidades e a9oes para a pratica permanents e motivada do programa.
Ferramentas: Literatura especifica, palestras, cursos especfficos, debates, reunioes.
• 38 Etapa: Treinamento de todos da organizayao, informando os objetivos,
conceitos, a9oes praticas e faceis para todos participarem nao apenas nos ambientes organizacionais, mas tambem na vida domestica e social.
2.9 FERRAMENTAS UTIUZADAS PARA IMPLEMENTACAO E MANUTENCAO DO
58
2.9.1 Cicio do PDCA
E
uma forma sistematica de abordagem, constituida de urn roteiro, composto de quatro fases basicas:P - (Plan) Planejamento, esta fase inicialmente estabelece metas e os metodos para atingir a meta desejada.
D - (Do) Execuyao do planejamento realizado na fase anterior, educando os executantes, fornecendo o conhecimento te6rico de que precisam para a execuyao do plano, coletar dados ao Iongo da execuyao, para serem utilizados na fase seguinte.
C - (Check) Verificayao dos resultados, comparar o antes e o depois da implantayao das a96es que propostas.
A - (Act) Atuar em rela9ao a todo o processo, padronizar o metoda que sera utilizado, atuar de forma corretiva em relayao ao desvio das metas.
FIGURA 4 - CICLO PDCA
Atuar
Verificar
Estabelecer Metodos Educar
2.9.2 Plano de Ayao 5W2 HT:
Tratam-se de uma forma sistematica de se listarem as causas de problemas: • What - o que sera feito;
• Why - por que sera feito;
• Who - quem sera responsavel pela realizayao das tarefas • When - quando cada uma das tarefas sera realizada; • Where - onda sera executada cada tarefa;
• How - como cada tarefa sera realizada;
• How mach- quanta custara equal sera o beneficia.
2.9.3 Folha de Verificayao
Sua finalidade e coletar dados, de forma ja organizada, o que facilitara ainda mais o estudo, diminuindo o manuseio dos dados e possfveis erros de transcri9ao e registros, tornando-se clara e facilmente verificavel.
QUADRO 8- FOLHA DE VERIFICACAO
OCORRENCIA VERIFICACA.O TOTAL
ATRASO ANESTESISTA 04 ATRASO CIRURGIAO
HH
10 SALA OCUPADA»
H_
.H
30 FALTA DE ROUPAH
ff_
H_ 70 FALTA DE MATERIALHHH
16 OUTROS _HU 10 TOTAL 1402.9.4 Diagrama de Causae Efeito
Utilizado para verificar as possiveis causas de urn problema, ajuda a separar as ideias em categorias pre-determinadas, facifitando a identificayao e resolu9ao da questao, (tambem chamdo de espinha de peixe I Professor Kaoru Ishikawa).
