Análise de Práticas de Gestão da Qualidade em
Organizações Brasileiras
EESC – USP/São Carlos
Departamento de Engenharia de Produção
Grupo de Pesquisa Gestão da Qualidade e Mudança
Equipe Técnica: Ana Lívia B. Cintra, Camila F. Poltronieri, Lillian do N. Gambi e Tuane T. Yamada Coordenador da Pesquisa: Prof. Mateus Cecílio Gerolamo (gerolamo@sc.usp.br)
Processo FAPESP nr.: 2011/02871-3
Coordenador do Grupo de Pesquisa: Prof. Luiz. C. R. Carpinetti Site: http://www2.eesc.usp.br/gqm/index.php/apresentacao
Fevereiro / 2014
Universidade de São Paulo
Engenharia de Produção
Sumário
Resumo Executivo ... 2
1. Apresentação ... 3
2. Informações Demográficas ... 3
3. O Conceito de Qualidade ... 4
4. “Práticas” de Gestão da Qualidade ... 7
5. Barreiras para Implementação de “Práticas” de Gestão da Qualidade ...10
6. As Lacunas na Prática da Gestão da Qualidade ...11
7. Resultados Práticos para a Indústria ...14
Agradecimentos ...15
Resumo Executivo
Este relatório, elaborado pelo Grupo de Pesquisa em Gestão da Qualidade e Mudança da EESC-USP, apresenta os resultados do projeto de pesquisa que teve como objetivo a identificação e análise das práticas de Gestão da Qualidade utilizadas em organizações brasileiras considerando aspectos como grau de utilização e importância do uso dessas práticas da qualidade, dificuldade na implementação, limitações quanto ao uso, aspectos que contribuem para o sucesso dessas iniciativas e benefícios obtidos a partir dessa implementação (mais informações no tópico 1 do relatório). Essa pesquisa permite a cada organização fazer uma análise sobre o uso interno das práticas de gestão da qualidade e compará-las com outras organizações no Brasil. Assim, torna-se um instrumento útil de diagnóstico interno e disparador de eventuais planos de ação para melhoria da gestão da qualidade. Essa pesquisa (survey) contou com um total de 125 participantes, sendo a maioria com cargos de gestão relacionados às áreas de produção e qualidade de grandes e médias empresas brasileiras de manufatura (para mais informações demográficas, consulte o tópico 2 do relatório). Os conceitos de Qualidade usados nesta pesquisa derivam dos trabalhos realizados por David A. Garvin, da Universidade de Harvard (ver tópico 3 do relatório). Quanto às práticas de Gestão da Qualidade usadas pelas empresas, constatou-se que todas as práticas questionadas foram consideradas importantes, porém sua utilização varia. As práticas mais usadas são “trabalho em equipes”, “medição de desempenho” e “foco no cliente”, consideradas elementos soft de gestão. Por outro lado, as práticas menos utilizadas são: “análise de variância (ANOVA)”, “desdobramento da função qualidade (QFD)” e “seis sigma”, práticas consideradas hard (ver tópico 4 do relatório). As principais barreiras para a implementação de práticas da qualidade referem-se à resistência à mudança e falta de responsabilidade compartilhada (ver tópico 5 do relatório). Com base nas teorias de Philip B. Crosby, foi diagnosticado o nível de maturidade das empresas quanto às práticas de gestão da qualidade. Embora a disseminação da área de qualidade no meio industrial, ainda é possível perceber oportunidades significativas de evolução em busca de maior maturidade (ver tópico 6 do relatório). Constata-se que as organizações brasileiras estão entre os níveis baixos e intermediários de maturidade e evolução quanto à gestão da qualidade. Esses níveis podem significar que as organizações estão mais propensas a “gerenciar a qualidade” no que se refere a atividades de inspeção e controle da qualidade. Portanto, “melhorar” nesse contexto pode significar trazer a operação de volta ao padrão e não ser entendida como a melhoria do próprio padrão. Percebeu-se que técnicas de melhoria mais avançadas e que podem auxiliar as organizações na conquista de melhores padrões operacionais e com isso melhor desempenho ainda são menos utilizadas e, também, consideradas de menor importância relativa (ver tópico 7 do relatório). Conclui-se, portanto, que ainda falta às organizações brasileiras enxergarem a gestão da qualidade de forma mais estratégica e desdobrar ações que alcancem melhores resultados para o negócio.
1. Apresentação
O Grupo de Pesquisa em Gestão da Qualidade e Mudança, vinculado ao Departamento de Engenharia de Produção da USP / São Carlos, agradece a todos pela participação nesta pesquisa realizada entre 26/06 a 14/07 de 2013, bem como pelo apoio financeiro e de infraestrutura fornecidos pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e pela Escola de Engenharia de São Carlos (EESC) da Universidade de São Paulo (USP).
O principal objetivo desta pesquisa refere-se à identificação e análise das práticas de Gestão da Qualidade utilizadas em organizações brasileiras considerando aspectos como grau de utilização e importância do uso dessas práticas da qualidade, dificuldade na implementação, limitações quanto ao uso, aspectos que contribuem para o sucesso dessas iniciativas e benefícios obtidos a partir dessa implementação.
A seguir serão apresentados os principais resultados consolidados obtidos com esta pesquisa. Com base nos dados coletados, análises mais aprofundadas serão feitas e trabalhos acadêmicos mais detalhados serão submetidos para publicação em revistas especializadas da área de Gestão de Operações e Qualidade.
2. Informações Demográficas
Essa pesquisa (survey) contou com um total de 125 participantes. A maioria dos participantes (70,6%) ocupa posição de gestão relacionada às áreas de produção e qualidade (64,7%). A natureza da atividade econômica das organizações pesquisadas é predominantemente de manufatura (72,5%) sendo a grande maioria pertencente ao setor privado (92,2%). Quase metade (49%) dos respondentes atuam em grandes empresas com mais de 500 funcionários e 26,5% dos respondentes atuam em empresas que possuem entre 100 e 499 funcionários. A estratégia de manufatura identificada pelos respondentes refere-se a produzir para estoque (40,2%) e que priorizam em primeiro lugar a qualidade (35,3%) e em segundo lugar o baixo custo (26,5%) como estratégias competitivas.
A amostra desta pesquisa, embora pequena, mostra certa coerência na medida em que os Estados com maior PIB e maior número de certificações ISO9001 foram justamente os que mais participaram, tendo o Estado de SP o maior número de respondentes (66,7%). Ver Gráfico 1.
Gráfico 1: Comparação por Estados da distribuição entre PIB, Certificações ISO 9001 e Respondentes da Pesquisa
Em termos de população a qual nossa amostra procura representar, conclui-se, portanto, que o termo “organizações brasileiras” nesta pesquisa refere-se a empresas tipicamente de manufatura, em sua maioria, grandes ou médias empresas (quanto ao número de funcionários). Embora as grandes empresas sejam pouco expressivas quanto à quantidade, elas são muito representativas quanto à participação na economia (PIB). Essas características reforçam a representatividade econômica da amostra. Sendo a maioria dos respondentes supervisores ou coordenadores da área de produção e/ou qualidade, pode-se supor que teriam suficiente conhecimento para responder as questões do survey sem maiores problemas de entendimento de termos específicos da área de gestão da qualidade.
3. O Conceito de Qualidade
Esse estudo mapeou as empresas brasileiras quanto sua abordagem em relação ao conceito de qualidade e dimensões da qualidade. Com base no trabalho clássico de David A. Garvin em sua publicação da Sloan Management Review de 1984 (What does ‘Product Quality’ Really Mean?), tentamos mapear a situação das organizações brasileiras quanto à abordagem dada à qualidade como ao enfoque em dimensões da qualidade.
De acordo com Garvin (1984) as cinco abordagens principais para a definição de qualidade são: a
transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. O Gráfico 2 ilustra as ocorrências de respostas em concordância total ou parcial ou
discordância total ou parcial do uso dessas abordagens nas organizações pesquisadas.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Relação entre PIB, Certificações ISO 9001, e empresas participantes da pesquisa
Gráfico 2: Abordagens da Qualidade nas Organizações Brasileiras Pesquisadas
Percebe-se uma baixa incidência de respondentes que concordem quanto ao uso da abordagem baseada no usuário, ou seja, aquela abordagem baseada nos “olhos dos clientes”. Por outro lado, os respondentes tendem a concordar com o uso de abordagens da qualidade baseadas na
produção (conformidade às especificações) e no valor (relatividade em termos de desempenho
versus preço), embora a incidência de discordância não seja baixa para tais abordagens.
Os resultados sugerem a coexistência de pelo menos quatro abordagens da qualidade em uso (transcendental, produto, produção, e valor). A coexistência de abordagens diferentes tem diversas implicações importantes. Um exemplo é que ela ajuda a explicar as visões muitas vezes conflitantes da qualidade dos que trabalham em diferentes departamentos de uma empresa (área comercial ou industrial, por exemplo). Qualidade pode assumir uma conotação filosófica, econômica, de mercado ou de operações. Apesar do potencial de conflitos, as empresas podem tirar proveito dessas perspectivas múltiplas. Para David A. Gavin (1984), as empresas necessitam cultivar essas diferentes perspectivas, pois elas são essenciais para a conquista bem sucedida de produtos de alta qualidade; além disso, a dependência de uma única definição de qualidade será frequentemente uma fonte de problemas tornando a organização “míope”.
Oito dimensões da qualidade foram também analisadas: desempenho, características (atributos),
confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento (serviço), estética (aparência), e qualidade percebida. Na maioria das vezes essas dimensões estão inter-relacionadas. Para Garvin,
as dimensões da qualidade interferem nas diferentes abordagens da qualidade. A abordagem baseada no produto concentra-se no desempenho, nas características e na durabilidade; a
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Qualidade baseada na Produção Qualidade baseada no Valor Qualidade Transcendental Qualidade baseada no Produto Qualidade baseada no Usuário Abordagens da Qualidade Concordo Discordo
abordagem baseada no usuário concentra-se na estética e na qualidade percebida; a abordagem baseada na produção concentra-se na conformidade e na confiabilidade.
No caso da presente pesquisa, é possível perceber (Gráfico 3) que as empresas respondentes dão grande importância ao desempenho (relacionado às características operacionais básicas do produto) e à conformidade (grau com o qual o projeto e características operacionais atendem padrões pré-estabelecidos), pois a maioria pontuou essas dimensões entre 5 e 8 em uma escala de 1 a 8. Na sequência aparecem a confiabilidade (relacionados com a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período) e a qualidade
percebida (relacionados ao que o consumidor percebe do produto, através de informações
explícitas ou não sobre o produto).
Gráfico 3: Dimensões da Qualidade nas Organizações Brasileiras Pesquisadas
Menores pontuações (soma dos respondentes que pontuaram 1, 2, 3 ou 4) foram atribuídas às dimensões estética, características, atendimento e durabilidade, em ordem da dimensão menos pontuada para as mais pontuadas.
De acordo com Garvin, uma abordagem de qualidade baseada na produção implica em foco maior em dimensões de conformidade e confiabilidade, coerente com os resultados apresentados. Por outro lado, uma qualidade baseada no usuário, implicaria em maior foco nas dimensões estética e
qualidade percebida, relativamente coerente com as respostas obtidas, uma vez que a dimensão qualidade percebida posiciona-se na quarta colocação entre as dimensões mais bem pontuadas.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% Dimensões da Qualidade Soma (5, 6, 7, e 8) Soma (1 , 2, 3 e 4)
4. “Práticas” de Gestão da Qualidade
É comum usarmos o termo “práticas de gestão da qualidade”. No entanto, tais “práticas” podem ser classificadas de diferentes formas dependendo de suas características. A Figura 1 ilustra uma visão das diferentes classificações dentro das quais as “práticas” da qualidade podem ser inseridas (de acordo com a visão do Grupo de Pesquisa em Gestão da Qualidade e Mudança da EESC-USP).
Figura 1: Diferentes Classificações para as “Práticas de Gestão da Qualidade”
Nosso grupo de pesquisa convencionou entre seus membros o uso da seguinte terminologia, tendo como base a simplificação dos termos para uso prático em documentos, relatórios, publicações, e realização de pesquisas de campo e surveys:
Princípios da Qualidade – regras fundamentais admitidas como base para gestão da qualidade;
Práticas da Qualidade – execução repetitiva padrão (convencionada) de técnica(s) de gestão da qualidade,
Técnicas da Qualidade – métodos (modo de proceder) e/ou ferramentas (mecanismo intelectual) que auxiliam o processo de gestão;
Com base nessas definições, nossa pesquisa buscou levantar quais são as principais técnicas, práticas e princípios utilizados pelas organizações brasileiras de acordo com os respondentes. Foi perguntado sobre a percepção de cada respondente, em uma escala de 0 a 10, sobre a utilização e a importância de 29 “práticas” da qualidade (mais especificamente, 12 técnicas, 8 práticas, e 9 princípios) listadas na Tabela 1.
Princípios Técnicas
Ferramentas Técnicas PráticasMétodos/
Modelos / Sistemas / Programas
Abordagens PrincípiosFilosofias/
Qualidade Qualidade e Interface com outras áreas
Conhecimento Técnico Conhecimento Técnico e Conhecimento comportamental
Ferramentas estatísticas Ferramentas estatísticas e Atitudes para utilização (“cultura de uso”)
Depende de especialistas Depende de especialistas e Liderança
Ganhos operacionais/locais Ganhos operacionais/locais e Estratégias globais
Complexidade +
Nº Especificação Categoria
1 Folhas de verificação e/ou estratificação e/ou método de análise de Pareto e/ou Diagramas de dispersão
Técnica
2 Histogramas e/ou Gráfico de Controle Técnica
3 Análise de variância/Quadro de ANOVA e/ou Delineamento de experimentos (DOE) Técnica
4 Brainstorming Técnica
5 Matriz de priorização e/ou diagrama em árvore e/ou matriz de relações e/ou diagrama de relações e/ou diagrama de afinidade e/ou diagrama de processo decisório e/ou diagrama de atividades/diagrama de setas
Técnica
6 Diagrama de causa e efeito/ Ishikawa/ Espinha de peixe Técnica
7 5W1H e 5W2H Técnica
8 Controles visuais Prática
9 Manutenção preventiva e/ou manutenção preditiva e/ou manutenção produtiva total (TPM)
Prática
10 Uso de dispositivos à prova de erros Técnica
11 Ciclo PDCA, DMAIC, MASP, Evento Kaizen e Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) Prática
12 Programa 5S Prática
13 Seis Sigma Prática
14 Análise do modo e do efeito da falha (FMEA) Técnica
15 Desdobramentos da função qualidade (QFD) Técnica
16 Benchmarking Técnica
17 Medição de desempenho e/ou indicadores de desempenho e/ou balanced scorecard (BSC)
Técnica
18 Gestão da Qualidade Total (TQM) e/ou Controle da Qualidade Total (TQC) Prática
19 Trabalho em Equipes Prática
20 Treinamento em qualidade Prática
21 Empowerment Princípio
22 Melhoria contínua Princípio
23 Liderança voltada para a qualidade Princípio
24 Foco no cliente Princípio
25 Gestão por processos Princípio
26 Visão sistêmica Princípio
27 Envolvimento e comprometimento de pessoas Princípio
28 Abordagem científica para tomada de decisão / Decisão baseada em fatos e dados Princípio
29 Relação ganha-ganha Princípio
Tabela 1: Lista de Técnicas, Práticas e Princípios de Gestão da Qualidade
O Gráfico 4 posiciona todas as técnicas, práticas e princípios em uma matriz de utilização (eixo x) e importância (eixo y) na mesma escala utilizada nas questões realizadas (0 a 10). É possível notar que todas as “práticas” situam-se na parte superior de importância, coerente com o perfil dos respondentes (pessoas das áreas de produção e qualidade) que estão mais familiarizados com seus resultados. Quanto à utilização, existem práticas posicionadas abaixo da média, sendo que nenhuma delas recebeu uma pontuação menor do que 2 ou maior do que 8 pontos (entre 0 e 10 pts).
Gráfico 4: Grau de Utilização X Grau de Importância das Técnicas, Práticas e Princípios da Qualidade
Destaca-se a coerência dos respondentes nessa classificação, pois as “práticas” que consideram mais importantes são as mesmas de maior utilização. Seria possível traçar uma linha reta de tendência entre os círculos apresentados no gráfico. Assim, as empresas respondentes mostram que procuram alocar seus recursos de forma eficaz, com foco naquilo que realmente importa.
A “prática” de gestão da qualidade mais utilizada e considerada a mais importante na percepção dos respondentes é o “trabalho em equipe”. Por outro lado, a “prática” menos utilizada e de menor importância é a “análise de variância”. A Tabela 2 apresenta as três práticas mais bem posicionadas e as três piores “práticas” posicionadas tanto em utilização como em importância.
Tabela 2: Classificação das Técnicas, Práticas e Princípios de Gestão da Qualidade 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Grau de Utilização Grau de Importância
Grau de Utilização (eixo horizontal) X Grau de Importância (eixo vertical)
-Utilização Pts Importância Pts
Trabalho em Equipes 7,7 Trabalho em Equipes 9,4
Medição de desempenho e/ou indicadores de desempenho e/ou balanced scorecard (BSC)
7,5 Envolvimento e comprometimento de pessoas 9,3
Foco no cliente 7,3 Foco no cliente 9,2
... ... ... ...
Seis Sigma 3,0 Seis Sigma 6,7
Desdobramentos da função qualidade (QFD) 2,9 Desdobramentos da função qualidade (QFD) 6,2 Análise de variância/Quadro de ANOVA e/ou Delineamento de experimentos
(DOE)
2,4 Análise de variância/Quadro de ANOVA e/ou Delineamento de experimentos (DOE)
A Tabela 3 apresenta a classificação de todas as práticas questionadas, tanto quanto à utilização como à importância. O esquema de cores significa que as práticas em cinza sofrem pouca alteração na classificação independentemente da utilização ou importância. Já as práticas coloridas (tons de amarelo, verde e laranja) representam posições relativamente diferentes ao se comparar a classificação de utilização com a classificação de importância.
Utilização Pts Importância Pts
Trabalho em Equipes 7,7 Trabalho em Equipes 9,4
Medição de desempenho e/ou indicadores de desempenho e/ou balanced scorecard (BSC)
7,5 Envolvimento e comprometimento de pessoas 9,3
Foco no cliente 7,3 Foco no cliente 9,2
Controles visuais 7,3 Melhoria contínua 9,2
Manutenção preventiva e/ou manutenção preditiva e/ou manutenção produtiva total (TPM)
7,2 Ciclo PDCA, DMAIC, MASP, Evento Kaizen e Círculos de controle da qualidade (CCQ)
9,0 Melhoria contínua 7,1 Abordagem científica para tomada de decisão / Decisão baseada em fatos e
dados
9,0
Diagrama de causa e efeito/ Ishikawa/ Espinha de peixe 7,1 Treinamento em qualidade 8,9
Ciclo PDCA, DMAIC, MASP, Evento Kaizen e Círculos de controle da qualidade (CCQ)
6,9 Gestão por processos 8,9
Treinamento em qualidade 6,9 Manutenção preventiva e/ou manutenção preditiva e/ou manutenção produtiva total (TPM)
8,9 Brainstorming 6,9 Medição de desempenho e/ou indicadores de desempenho e/ou balanced
scorecard (BSC)
8,8
Envolvimento e comprometimento de pessoas 6,8 Visão sistêmica 8,7
5W1H e 5W2H 6,7 Liderança voltada para a qualidade 8,5
Gestão por processos 6,6 Controles visuais 8,4
Abordagem científica para tomada de decisão / Decisão baseada em fatos e dados
6,4 Diagrama de causa e efeito/ Ishikawa/ Espinha de peixe 8,4 Visão sistêmica 6,3 Gestão da Qualidade Total (TQM) e/ou Controle Total da Qualidade (TQC) 8,4 Gestão da Qualidade Total (TQM) e/ou Controle Total da Qualidade (TQC) 6,3 Brainstorming 8,4 Folhas de verificação e/ou estratificação e/ou método de análise de Pareto
e/ou Diagramas de dispersão
6,1 Programa 5S 8,3
Liderança voltada para a qualidade 6,0 5W1H e 5W2H 8,1
Histogramas e/ou Gráfico de Controle 6,0 Folhas de verificação e/ou estratificação e/ou método de análise de Pareto e/ou Diagramas de dispersão
8,0
Programa 5S 6,0 Histogramas e/ou Gráfico de Controle 8,0
Relação ganha-ganha 5,6 Relação ganha-ganha 7,8
Benchmarking 5,1 Uso de dispositivos à prova de erros 7,8
Uso de dispositivos à prova de erros 4,8 Benchmarking 7,4
Matriz de priorização e/ou diagrama em árvore e/ou matriz de relações e/ou diagrama de relações e/ou diagrama de afinidade e/ou diagrama de processo decisório e/ou diagrama de atividades/diagrama de setas
4,5 Análise do modo e do efeito da falha (FMEA) 7,3
Empowerment 4,4 Empowerment 6,9
Análise do modo e do efeito da falha (FMEA) 4,2 Matriz de priorização e/ou diagrama em árvore e/ou matriz de relações e/ou diagrama de relações e/ou diagrama de afinidade e/ou diagrama de processo decisório e/ou diagrama de atividades/diagrama de setas
6,9
Seis Sigma 3,0 Seis Sigma 6,7
Desdobramentos da função qualidade (QFD) 2,9 Desdobramentos da função qualidade (QFD) 6,2
Análise de variância/Quadro de ANOVA e/ou Delineamento de experimentos (DOE)
2,4 Análise de variância/Quadro de ANOVA e/ou Delineamento de experimentos (DOE)
5,7
Tabela 3: Classificação das Técnicas, Práticas e Princípios de Gestão da Qualidade (todas)
5. Barreiras para Implementação de “Práticas” de Gestão da Qualidade
Nessa questão foi pedido que o respondente pontuasse cada barreira em uma escala de 1 a 5 (sendo 1 uma barreira menos comum e 5 uma barreira muito comum) e foi permitido que os entrevistados assinalassem altas pontuações para mais do que uma alternativa. Foram somadas as ocorrências de pontuações 4 e 5 para considerar cada barreira à implementação da gestão de “práticas” de gestão da qualidade. É possível perceber (Gráfico 5) que a grande parte dos entrevistados listou como as principais barreiras para implantação de “práticas” de gestão da qualidade a resistência à mudança e a falta de percepção de responsabilidade compartilhada (78% e 68% de incidências nas respostas, respectivamente). Barreiras menos enfrentadas, na
opinião dos respondentes, são falta de credibilidade de quem está implementando e histórico
negativo (trauma) de outras implementações (respectivamente 18% e 21%).
Gráfico 5: Barreiras Consideradas na Implementação de Técnicas, Práticas e Princípios de Gestão da Qualidade
Pode-se perceber uma predominância de barreiras de implementação de “práticas” relacionadas a elementos mais focados em componentes sociais da empresa (elementos soft da qualidade) como resistência à mudança e falta de comunicação. Dessa maneira, as organizações que desejam que o processo de implementação de práticas de Gestão da Qualidade seja bem sucedido, devem ter especial atenção aos fatores relacionados a esses elementos.
6. As Lacunas na Prática da Gestão da Qualidade
Philip B. Crosby elaborou em 1979 uma ferramenta de avaliação do nível de maturidade que ficou conhecida como Aferidor de Maturidade da Gestão da Qualidade. Com base nesse Aferidor, foi realizada uma pergunta onde havia uma síntese dos principais aspectos abordados por Crosby (1986). De acordo com o Aferidor, a organização pode ser classificada em 5 estágios, os quais são resumidamente explicados a seguir:
Estágio 1 – Incerteza: a gerência não considera a qualidade como um de seus instrumentos positivos;
Estágio 2 – Despertar: a gerência começa a perceber que a gerência da qualidade é útil, mas não está disposta a gastar tempo e dinheiro para concretizá-la;
Estágio 3 – Esclarecimento: nesse estágio há a decisão de realizar um programa formal de melhoria da qualidade. Há o estabelecimento do departamento da qualidade como unidade equilibrada, bem organizada e operante;
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Estágio 4 – Sabedoria: é o estágio em que a companhia tem a oportunidade para tornar as mudanças permanentes. Qualquer tarefa que se queira realizar será enfrentada com sucesso;
Estágio 5 – Certeza: nesse estágio não há problemas com relação á área da qualidade. A gerência da qualidade é considerada parte vital da empresa.
O Gráfico 6 apresenta o grau de maturidade das organizações brasileiras quanto à qualidade. Percebe-se que a maior parte das empresas, de acordo com os respondentes, encontra-se no estágio intermediário de maturidade que é conhecido por Esclarecimento. Nota-se, também, que 68% das respostas obtidas encontram-se entre o nível intermediário (esclarecimento) e os níveis mais baixos de maturidade, enquanto 32% das respostas incidem sobre níveis mais avançados de maturidade.
Gráfico 6: Maturidade da Empresa Quanto a Qualidade
No entanto, essa análise anterior é apenas um retrato no tempo. Com essa análise não sabemos se há uma tendência de que as empresas estejam se tornando mais maduras. Com base nisso, outra pergunta foi realizada nesta pesquisa para identificar em qual estágio da evolução da qualidade a organização se encontrava e em qual estágio o respondente desejaria que a organização se encontrasse. Para isso, foram utilizadas características das quatro eras da evolução da gestão da qualidade definidas por Garvin (2002):
Inspeção – Na era da inspeção, o inspetor era responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os operários quanto os mestres de obra tinham que cuidar para que o trabalho fosse acabado de maneira a satisfazê-lo; o controle da qualidade limitava-se a inspeção e a atividades restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos;
Controle estatístico da qualidade – Na era do controle estatístico da qualidade, o controle já estava estabelecido como disciplina reconhecida e seus métodos eram basicamente estatísticos; 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Incerteza Despertar Esclarecimento Sabedoria Certeza
Garantia da qualidade – Na era da garantia da qualidade, a prevenção de problemas continuou sendo o objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram muito além da estatística; a produção sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, era muito limitada em seu escopo;
Gestão estratégica da qualidade – A solução foi definir a qualidade do ponto de vista do cliente, com uma visão mais ampla e com maiores perspectivas, voltada para a alta gerência, surgindo a partir daí a era de gestão estratégica da qualidade.
De acordo com o Gráfico 7 sobre as “Eras da Qualidade” feito a partir de várias questões que abordavam a temática, é possível perceber que a maioria das empresas encontram-se predominantemente na Era da Inspeção, porém com desejo de aumentar o enfoque em atividades voltadas à Gestão Estratégica da Qualidade.
Exercer atividades de inspeção não é um problema em si, porém os resultados obtidos quanto à prática versus o desejável leva-nos a questionarmos sobre uma lacuna existente entre o que as empresas fazem e o que achariam mais adequado fazerem para a gestão da qualidade. Pode-se sugerir através dos Gráficos 6 e 7 que há uma coerência nas respostas, demonstrando que o nível de maturidade não muito evoluído pode estar levando as empresas a atividades de gestão da qualidade menos voltadas ao seu impacto estratégico, e mais focadas em suas funções operacionais de inspeção e controle.
Gráfico 7: Posicionamento das Empresas quanto à Era da Qualidade (status atual e situação desejada)
Em conclusão, baseando-se nos resultados desse estudo, é possível perceber que as organizações brasileiras encontram-se, em sua maioria, na “era da inspeção” e em um “nível intermediário de maturidade” quanto à gerência da qualidade. Apesar de, em teoria, a qualidade estar bem
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Inspeção Controle Estatístico Garantia da Qualidade Gerenciamento Estratégico
Eras da Qualidade
Atual Desejadoconsolidada e conceitualmente muito bem difundida, percebe-se que a prática da qualidade em organizações brasileiras ainda apresenta uma oportunidade de evolução.
7. Resultados Práticos para a Indústria
A área de Gestão da Qualidade é há tempos conhecida, sendo suas técnicas e práticas comumente aplicadas nas indústrias. Essa pesquisa, ao traçar um panorama da situação do uso de práticas de gestão da qualidade em empresas brasileiras, permite a cada organização fazer uma reflexão e análise sobre o uso interno de tais práticas e compará-las com outras organizações no Brasil. Dessa forma, essa pesquisa se torna um instrumento útil de diagnóstico interno e disparador de eventuais planos de ação para melhoria da gestão da qualidade, fornecendo inclusive uma listagem de principais barreiras de implementação enfrentadas pelas organizações. Além disso, esta pesquisa procurou abordar a gestão estratégica da qualidade, analisando as abordagens (i.e. as definições) que as empresas dão à qualidade, quais dimensões são consideradas quando se fala em qualidade, o nível de maturidade da gestão da qualidade percebido pelas organizações, e o estágio de evolução da qualidade (inspeção, controle estatístico, garantia, ou gestão estratégica).
Com o intuito de contribuir para com a prática da Gestão da Qualidade nas organizações brasileiras e auxiliar os profissionais da área, muitas análises podem ser desdobradas em função dos vários dados obtidos com a realização desta pesquisa survey, dentre elas:
Os Gráficos 6 e 7 dão indícios de que as organizações brasileiras (definidas no contexto dessa pesquisa) estão entre os níveis baixos e intermediários de maturidade e evolução quanto à gestão da qualidade. Esses níveis podem significar que as organizações estão mais propensas a “gerenciar a qualidade” no que se refere a atividades de inspeção e controle da qualidade. Portanto, “melhorar” nesse contexto pode significar trazer a operação de volta ao padrão e não ser entendida como a melhoria do próprio padrão.
O Gráfico 4 (analisado em conjunto com o Tabela 1) fornece evidências de que muitas técnicas, práticas e princípios de qualidade são bastante utilizados e considerados importantes. Entretanto, técnicas de melhoria mais avançadas e que podem auxiliar as organizações na conquista de melhores padrões operacionais e com isso melhor desempenho ainda são menos utilizados e, também, considerados de menor importância relativa, como por exemplo: Análise de Variância (ANOVA), Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Seis Sigma (6), e Análise do Modo e do Efeito de Falhas (FMEA). Além disso, embora haja coerência entre as práticas que as empresas utilizam e o que julgam importantes, podemos questionar se o uso de práticas consideradas importantes demonstra
de fato coerência ou poderia representar desconhecimento por parte das empresas, levando-as a crer que o que não fazem não poderia trazer resultados interessantes?
O que poder ser feito para possibilitar às organizações avançarem rapidamente em seus níveis de maturidade da gestão da qualidade?
Como as técnicas, práticas e princípios da qualidade podem ser efetivamente utilizados e auxiliar na busca de níveis avançados de maturidade e de uma melhor gestão estratégica da qualidade?
Essas são questões que podem ser mais amadurecidas para delinear pesquisas futuras...
Embora a Área de Gestão da Qualidade tenha sido bastante desenvolvida ao longo das últimas décadas tanto na prática como na academia, ainda são muitos os casos de organizações que não apresentam um sistema de Qualidade que traga resultados estratégicos para o negócio. Dessa forma, percebemos que ainda há espaço para inovar e encontrar lacunas de pesquisa que possam auxiliar ainda mais as empresas a se beneficiarem dos impactos positivos de sua implementação, gerando mais qualidade e produtividade às organizações brasileiras.
Agradecimentos
Este projeto foi executado durante os meses de Julho de 2011 e Julho de 2013. O suporte financeiro foi promovido pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) por meio do projeto de pesquisa número 2011/02871-3, tendo como pesquisador coordenador o Prof. Mateus Cecílio Gerolamo da EESC-USP.
Agradecemos à FAPESP pelo apoio financeiro e à Escola de Engenharia de São Carlos (USP) pela disponibilização de infraestrutura fornecidos para este projeto de pesquisa.
Agradecemos também a todos os respondentes da pesquisa survey realizada, o que nos possibilitou enriquecer as conclusões do trabalho.
Principais Referências Indicadas para Consultas
CROSBY, PHILIP B. (1979). Quality is Free. New York: McGraw-Hill.
CROSBY, PHILIP. B. (1986). Qualidade é Investimento: a arte de garantir a qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, p. 327.
GARVIN, DAVID. A. (1984). What does ‘Product Quality’ Really Means? Sloan Management Review, Fall 1984, p. 25-43.
GARVIN, DAVID. A. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, November-December 1987, p. 101-109.
GARVIN, DAVID. A. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: Free Press.
GARVIN, D. A. (2002). Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Quality Mark Ed.
CARPINETTI, L. C. R. (2012) Gestão da Qualidade – conceitos e técnicas. 2. Ed. – São Paulo: Editora Atlas.
