Aluno: Admo Danilo, Eudes Pina, Rodrigo Reges, Wellington Rodrigues. Profes sor: Itair P er eira d a S ilva
Curs o: Gestão em T ecno log ia da Inf ormação
Benchmarking
Surgi m ent o
Desde os primórdios, o homem tem se valido da experiência alheia na realização de atividades para, por meio da comparação ou cópia, aprender como realizar tais atividades com melhores resultados. Essa natureza humana também se manifesta no contexto de negócios. Num mercado competitivo, um dos motores da melhoria é a comparação que as empresas fazem com seus concorrentes.
Por qual motivo surgiu o Benchmarking?
O benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Ini ci al ment e, é n os EUA que o be nch ma r ki n g ganha expr essã o, i ndi vi dual i dade e not or i edade, at r i bui nd o -se à Ra n k Xer ox Co rpor at i on o pi onei r i smo na i nt r odução da pr át i ca de Bench mar ki n g. Pos t er i or ment e, out r as or gani zações dest acar a m-se ao apl i car co m su cesso o Bench mar ki n g, ent r e as quai s dest acamo s: For d Motor Co mpa ny, Al coa, Mi l l ken , AT &T , IBM, J ohnson & J ohnson, K oda k, Mot o r ol a e Texas Inst r u ment s, t or nando -se quase obr i gat ór i o par a qual quer or ga ni zaçã o qu e desej a mel hor ar o s seus pr odut os, ser vi ços, pr ocessos e r esul t ados .
O primeiro livro sobre o tema, escrito por Robert Camp, data de 1989, e relata a experiência do autor na Xerox Corporation, nos EUA. Nesse livro, Camp define benchmarking como a “busca pelas melhores práticas que levarão a um desempenho superior”. Ou seja, por meio de benchmarking, objetiva-se identificar e incorporar as melhores práticas, em um ambiente constantemente evolutivo. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) define
benchmarking como:
“Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ouproduto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar á realidade da organização e implementar melhorias significativas.”
O Benchm arki ng é uma das mai s ant i gas f er r ament as de gest ão . O seu pr opósi t o é est i mul ar e f aci l i t ar as mudanças or ga ni zaci onai s e a mel hor i a de dese mpenh o das or gani zações at r a vés d e u m pr ocesso de apr e ndi za ge m. Ist o é f ei t o de duas manei r as:
1 – Ident i f i cando r esu l t ados excel ent es, ger al me nt e me nsur ados a t r avés de mét r i cas ou i ndi cador es. Tai s r esul t ados ser ve m de es t í mul o para os esf or ç os de mel hor i a e dão u ma gar ant i a que , at r a vés d e esf or ços i nt el i gent es , t ais r esul t ados poder ão ser i gual ados.
2 – Ident i f i cando as c ha madas mel hor es pr át i cas que, ger al ment e c o m al gu ma adapt ação à cul t ur a e às pecul i ar i dades da or gani zaçã o, pode m ser vi r de r ef er ênci a par a uma mu dança que l e ve a mel hor es r e sul t ados.
O bench mar ki n g é di vi di do e m t i pos:
Benchmarking de produto: é o tipo de benchmarking mais praticado. Essa prática de analisar o produto do concorrente e incorporar conceitos, soluções e tecnologias dos concorrentes é limitada pelas proteções legais das patentes. Na maioria das vezes é limitado pela falta de conhecimento sobre as tecnologias utilizadas nos processos de fabricação.
Benchmarking de processo: quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o benchmarking é classificado como de processo, e inclui processos produtivos e de gestão.
Benchmarking interno: cada vez mais comum em grandes corporações. Por meio da Intranet da empresa, as diferentes unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações relacionadas à suas melhores práticas, os benchmarks da organização.
Benchmarking competitivo: é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da empresa em relação aos seus competidores. Nesse tipo de benchmarking, comparam-se produtos, processos produtivos e de gestão. Apesar de empresas concorrentes fazerem a comparação de produtos, serviços, preços o compartilhamento de informação sobre melhores pratica e muito difícil de acontecer, pelo fato de as empresas perceberem isso como uma ameaça a sua sobrevivência.
Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos produtivos e de gestão similares. Nesse tipo de benchmarking, é fácil encontrar potenciais parceiros.
Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de suporte.
QUAIS OS TRÊS OBJETIVOS A ORGANIZAÇÃO PRECISARÁ DEFINIR ANTES DE UTILIZAR DESSE PROCESSO?
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deverá documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticas as fragilidades.
2. Localizar e conhecer concorrentes ou organizações líderes do mercado, para ai sim diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.
3.Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarking tem como constituição, 15 estágios, todos focalizados no objetivo de comparar competitividade; seguem-se abaixo:
No âmbito do planejamento:
1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar; 2. Identificar o melhor concorrente;
3. Identificar os benchmarks; 4. Organizar o grupo de avaliação;
5. Escolher a metodologia de colheita de dados; 6. Agendar visitas;
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados;
8. Comparar a organização com seus concorrentes no âmbito de análise; 9. Catalogar as informações e criar um "centro de competência"; 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho;
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho No âmbito de desenvolvimento; 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização No âmbito de melhorias; 13. Programar ações específicas e integrá-las nos processos da organização;
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos;
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO O QUE SAO?
Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe. O objetivo: obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos clientes.Mas não basta desenvolver equipes.É necessário levá-las a um desempenho excelente. Os principais atributos de equipes de alto desempenho são:
1. Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços.
2. Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho. Motivo: alcançar solidariedade. 3. Clareza. Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço conjunto. 4. Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior comunicação.
5. Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.
6. Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.
7. Criatividade. Todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe. Motivo:incentivar inovação e mudança.
8. Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.
Se gundo a pesqui sa Manage ment Tool s & Tr ends 2005, f ei t a pel a Bai n &Co mpan y, o Bench mar ki n g é a t er cei r a f er r ament a de ges t ão mai s usada pel as e mpr esas.
Processos de Benchmarking
Todo processo de benchmarking começa pela análise das necessidades de melhorias e pela escolha do tipo de benchmarking irá realizar. A partir dai o processo de benchmarking inclui basicamente as seguintes etapas:
Conhecer objeto de estudo (produto ou processo): o objetivo é levantar todas as informações sobre o produto ou processo fazendo comparação com outros produtos ou processos similares. Quanto maior o número de informações e/ou limitações melhor será para a equipe explorar o parceiro de benchmarking.
Identificar fontes de informação e parceiros de benchmarking: nesta etapa é identificar fontes de informações sobre desempenho de produtos ou processos que sirvam para comparar com os produtos a serem melhorados e fontes de informações sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura especializada, serviços prestados por entidades setoriais, seminários, serviços de benchmarking oferecidos por empresas ou associações. Atualmente, existem vários serviços de benchmarking disponíveis na Internet, como será apresentado a seguir.
Fazer comparações e trocar experiências:
objetivo é conhecer a prática, processo e/ou produtos do parceiro, com o objetivo de identificar o que o parceiro faz dediferente e que tenha melhores resultados e possa ser absorvido pela empresa para melhorar os seus.
Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: o objetivo é realizar as melhorias identificadas na comparação e troca de experiências com o parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão de progresso das melhorias.
Porem essas etapas são requisitos para a realização de um projeto de benchmarking. Dependendo do tipo de benchmarking a identificação do tipo de melhoria, fontes de informação e parceiros podem ocorr
automática, dispensando maiores formalidades do projeto. Além disso, muitas vezes o benchmarking ocorre naturalmente, de forma não planejada. Pode acontecer a partir de uma troca de informação com um cliente, um fornecedor, ou ate mesmo com um colega de profissão. Por isso muitas melhorias decorrentes de benchmarking acontecem sem se saber que foi feito o benchmarking.
A internet a cada dia que passa se torna uma forma mais completa de se buscar informações de qualquer tipo. Além de livros, estudos e levantamentos realizados por entidades setoriais, a internet é uma grande aliada nas fontes de pesquisa sobre melhorias e parceiros de benchmarking.
Associações profissionais, entidades sem fins lucrativos e ate mesmo empresas mantem alguns sites que oferecem serviços que possibilitam troca de informações e compartilhamento de melhores práticas. Essas entidades normalmente disponibilizam em seus sites bases de dados de melhores práticas. Elas também oferecem treinamento, material bibliográfico, serviços de comparação de desempenho entre empresas, por meio de indicadores de desempenho comuns ou diagnóstico de melhores prátic
serviços de intermediação no estabelecimento de relacionamentos de parcerias entre empresas.
Na etapa de comparação e troca de experiências, o Benchmarking pode ser feito de forma bas subjetiva, simplesmente por meio da analise das praticas das outras empresas e troca de informações sobre essas práticas.
Independentemente do indicador usado, a comparação pode ser feita utilizando uma escala normalizada. Por exemplo, se a produtividade da mão de obra da empresa A é 15, da empresa B é 13 e da C é 20, podem normalizar todos pelo maior (dividindo todos pelo maior, no caso 20). Então, o índice de produtividade relativa entre as empresas seria de 0.75, 0.65 e 1, respectivamente para a
divulgação de indicadores com números absolutos, que contenham a informação sobre o desempenho da empresa. Essa transformação dos indicadores pode ser feito por meio de uma base de dados em que as empresas particip de um estudo comparativo de desempenho forneçam dados sobre os indicadores preestabelecidos.
As bases de dados de Benchmarking normalmente disponibilizam informações sobre melhores práticas, na forma de relatos de experiências bem sucedidas, e os resultados obtidos com a aplicação de alguma técnica ou desenvolvimento de alguma atividade de forma inovadora. Outra utilização de bases de dados
entre empresas por meio de indicadores de desempenho. Nesse cas Fazer comparações e trocar experiências: nesta parte o objetivo é conhecer a prática, processo e/ou produtos do parceiro, com o objetivo de identificar o que o parceiro faz a melhores resultados e possa ser absorvido pela empresa para melhorar os seus.
Definir ações, planejar, implementar e rever o objetivo é realizar as melhorias identificadas na comparação e troca de experiências com o parceiro. nto, implementação e revisão de Porem essas etapas são requisitos para a realização de um projeto de benchmarking. Dependendo do tipo de benchmarking a identificação do tipo de melhoria, fontes de informação e parceiros podem ocorrer de forma automática, dispensando maiores formalidades do projeto. Além disso, muitas vezes o benchmarking ocorre naturalmente, de forma não planejada. Pode acontecer a partir de uma troca de informação com um cliente, um colega de profissão. Por isso muitas melhorias decorrentes de benchmarking acontecem sem se saber que foi feito o benchmarking.
Fontes de informação de benchmarking
A internet a cada dia que passa se torna uma forma mais completa de se buscar informações de qualquer tipo. Além de livros, estudos e levantamentos realizados por entidades setoriais, a internet é uma grande aliada nas
parceiros de benchmarking.
Associações profissionais, entidades sem fins lucrativos e ate mesmo empresas mantem alguns sites que oferecem serviços que possibilitam troca de informações e compartilhamento de melhores práticas. Essas disponibilizam em seus sites bases de dados de melhores práticas. Elas também oferecem treinamento, material bibliográfico, serviços de comparação de desempenho entre empresas, por meio de indicadores de desempenho comuns ou diagnóstico de melhores práticas, algumas delas também disponibilizam serviços de intermediação no estabelecimento de relacionamentos de parcerias entre empresas.
Indicadores e melhores práticas
Na etapa de comparação e troca de experiências, o Benchmarking pode ser feito de forma bas subjetiva, simplesmente por meio da analise das praticas das outras empresas e troca de informações sobre essas
Independentemente do indicador usado, a comparação pode ser feita utilizando uma escala normalizada. dade da mão de obra da empresa A é 15, da empresa B é 13 e da C é 20, podem normalizar todos pelo maior (dividindo todos pelo maior, no caso 20). Então, o índice de produtividade relativa entre as empresas seria de 0.75, 0.65 e 1, respectivamente para as empresas A, B e C. Com isso, evita divulgação de indicadores com números absolutos, que contenham a informação sobre o desempenho da empresa. Essa transformação dos indicadores pode ser feito por meio de uma base de dados em que as empresas particip de um estudo comparativo de desempenho forneçam dados sobre os indicadores preestabelecidos.
Base de dados de Benchmarking
As bases de dados de Benchmarking normalmente disponibilizam informações sobre melhores práticas, iências bem sucedidas, e os resultados obtidos com a aplicação de alguma técnica ou desenvolvimento de alguma atividade de forma inovadora. Outra utilização de bases de dados
entre empresas por meio de indicadores de desempenho. Nesse caso, as empresas devem carregar na base de dados A internet a cada dia que passa se torna uma forma mais completa de se buscar informações de qualquer tipo. Além de livros, estudos e levantamentos realizados por entidades setoriais, a internet é uma grande aliada nas
Associações profissionais, entidades sem fins lucrativos e ate mesmo empresas mantem alguns sites que oferecem serviços que possibilitam troca de informações e compartilhamento de melhores práticas. Essas disponibilizam em seus sites bases de dados de melhores práticas. Elas também oferecem treinamento, material bibliográfico, serviços de comparação de desempenho entre empresas, por meio de as, algumas delas também disponibilizam serviços de intermediação no estabelecimento de relacionamentos de parcerias entre empresas.
Na etapa de comparação e troca de experiências, o Benchmarking pode ser feito de forma bastante subjetiva, simplesmente por meio da analise das praticas das outras empresas e troca de informações sobre essas
Independentemente do indicador usado, a comparação pode ser feita utilizando uma escala normalizada. dade da mão de obra da empresa A é 15, da empresa B é 13 e da C é 20, podem-se normalizar todos pelo maior (dividindo todos pelo maior, no caso 20). Então, o índice de produtividade relativa s empresas A, B e C. Com isso, evita-se a divulgação de indicadores com números absolutos, que contenham a informação sobre o desempenho da empresa. Essa transformação dos indicadores pode ser feito por meio de uma base de dados em que as empresas participantes de um estudo comparativo de desempenho forneçam dados sobre os indicadores preestabelecidos.
As bases de dados de Benchmarking normalmente disponibilizam informações sobre melhores práticas, iências bem sucedidas, e os resultados obtidos com a aplicação de alguma técnica ou desenvolvimento de alguma atividade de forma inovadora. Outra utilização de bases de dados é para comparação o, as empresas devem carregar na base de dados
os seus níveis de desempenho segundo os indicadores comuns adotados para comparação. As bases de dados de Benchmarking devem atender aos seguintes requisitos:
Acesso:
• Ser acessado remotamente;
• Prover segurança ás empresas que alimentarem o sistema com suas informações; • Permitir o acesso somente a usuários previamente cadastrados;
• Proporcionar acesso diferenciado a outras instituições; Dados:
• Permitir o armazenamento e a recuperação de informações tanto sobre o desempenho das empresas, como de seus relatos de boas práticas;
• Armazenar histórico de desempenho; Relatórios:
• Possibilitar que sejam levantadas as causas (prováveis) de melhor desempenho das empresas;
• Possibilitar maior aprofundamento no estudo Benchmarking, além das informações contidas na base de dados;
• Permitir que os relatórios sejam configuráveis;
• Omitir o nome das empresas nos relatórios quando elas decidirem por isso (relatórios anônimos); • Permitir selecionar o tipo de empresa sobre as quais se deseja obter informações;
• Vedar a consulta a informações alheias ás empresas que não disponibilizaram seus dados na base; Flexibilidade de aplicações:
• Permitir cadastro de novos indicadores ainda não previstos;
• Permitir que se definam indicadores que resultam de uma operação matemática entre outros dois ou mais indicadores e de períodos diferentes;
Aspectos legais do Benchmarking
Uma das grandes dificuldades na realização de benchmarking esta relacionado ao receio de a prática ultrapassar os limites do ético e do legal, ou mesmo de prejudicar sigilo industrial e interesses comerciais. É comum que as empresas que detêm tecnologias inovadoras de produto e processo usem, além de patentes, termos de confidencialidade na contratação de funcionários. É natural que essas não participem de projetos de benchmarking.
A ilegalidade no benchmarking pode acontecer, por exemplo, se alguma empresa, por meio dessa prática, incorporar aos seus produtos inovações protegida por alguma patente industrial ou informações protegidas por algum mecanismo de sigilo. Outra possível ilegalidade indevidamente associada à prática de benchmarking pode ocorrer se a troca de informações ferirem a livre concorrência ou leis antitrustes.É importante frisar que troca de informações sobre mercado para formação de cartel não tem nada a ver com benchmarking.Mesmo considerando a troca de informações não protegidas por lei, é importante que haja um código de conduta que estabeleça o compromisso das partes interessadas,com reciprocidade.
Brainstorming a Tempestade de Ideias
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. Foi uma atividade que éformada pelos termos ingleses "brain" (cérebro) e "storm" (tempestade) e criada por Alex Osborn e que pode ser adequada para testar ae explorar a capacidade criativa de indivíduos ou de um determinado grupo.
O autor do método debrainstorming é Alex Osborn. É uma técnica muito desenvolvida nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final. Para uma sessão de brainstorming, devem ser seguidas algumas regras básicas, como: é proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois causam inibições, quanto mais ideias melhor; nenhuma ideia deve ser desprezada, ou seja, as pessoas têm liberdade total para falarem sobre o que quiserem; para o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou combinação de ideias que já foram apresentadas; por fim, igualdade de oportunidade - todos devem ter chance de exporem suas ideias. Individual brainstorming é mais eficaz quando você precisa resolver um problema simples, gerar uma lista de idéias, ou se concentrar em uma questão ampla. Grupo brainstorming é muitas vezes mais eficaz para resolver problemas complexos Grupo de Debate com o grupo de brainstorming, você pode tirar proveito de toda a experiência e criatividade de todos os membros da equipe. Quando um membro fica preso com uma Ideia, a criatividade de outro membro e experiência pode levar a Ideia para a próxima fase. Você pode desenvolver idéias em maior profundidade com o grupo de brainstorming que você pode com o brainstorming individual.
Resolução de problemas convencional grupo muitas vezes pode ser prejudicada pelo comportamento de grupo inútil. E, embora seja importante começar com um processo estruturado e analítico na resolução de problemas, isso pode levar um grupo para desenvolver idéias limitadas e sem imaginação.
Por outro lado, brainstorming fornece um ambiente livre e aberto, que incentiva todos a participar. Idéias peculiares são bem-vindas e construídas em cima, e todos os participantes são encorajados a contribuir plenamente, ajudando-os a desenvolver uma rica variedade de soluções criativas.
Quando utilizado durante a resolução de problemas, brainstorming traz a experiência dos membros da equipe diversificada em jogo. Ele aumenta a riqueza de idéias exploradas, o que significa que muitas vezes você pode encontrar as melhores soluções para os problemas que você enfrenta.
Ela também pode ajudá-lo a ganhar a confiança dos membros da equipe para a solução escolhida - afinal, eles são susceptíveis de ser mais comprometido com uma abordagem se eles estavam envolvidos no seu desenvolvimento. O que é mais, porque o brainstorming é divertido, ajuda a ligar os membros da equipe, como eles resolvem problemas em um ambiente positivo e gratificante.
Enquanto o grupo de brainstorming é muitas vezes mais eficiente na geração de idéias do que problema resolver grupo normal, vários estudos têm demonstrado que o indivíduo produz mais de brainstorming - e muitas vezes melhor - ideias que o grupo de brainstorming.
Isso pode ocorrer porque os grupos nem sempre são estritamente seguindo as regras do brainstorming, e maus comportamentos rastejarem em maior parte, entretanto, isso acontece porque as pessoas pagam tanto a
atenção para outras pessoas que não geram idéias próprias- ou eles esquecem essas idéias enquanto esperam pela sua vez para falar. Isto é chamado de "bloqueio".
Você muitas vezes obter os melhores resultados, combinando individual e em grupo de brainstorming, e por gerir o processo de acordo com as “regras”, ao fazer isso, você pode levar as pessoas a se concentrar sobre a questão, sem interrupção, a maximizar o número de idéias que você pode gerar, e você terá que grande sentimento de união da equipe que vem com uma sessão de brainstorming bem gerida!
Os dois princípios são: · Atraso do julgamento
· Criatividade em quantidade e qualidade.
As maiorias das más ideias são inicialmente boas ideias. Atrasando ou adiando o Julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias. O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a outra. Ideias más podem levar a boas ideias. Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas. Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem serseguidas como regras, embora seja apenas uma linha de guia ou de direção.
Quesitos para Brainstorming Individual
· Trabalha-se sem cooperação, sozinho.
· Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria. · Não há disponibilidade para uma sessão em grupo.
· As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming. · As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming.
· É demasiado dispendiosa e caro para si a realização de uma sessão.· O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas. Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e desenvolver as ideias.
Brainstorming na educação
A técnica de brainstorming não é uma atividade exclusiva de um ambiente empresarial: pelo contrário, na escola pode ser uma técnica muito importante naeducação dos estudantes. Este grande ou pequeno grupo de atividade encoraja ascrianças a manterem-se focados num tópico e contribuir para uma fluidez de ideiasem liberdade.
O professor pode começar por propor uma questão ou problema, ou introduzindoum tópico. Os estudantes, depois expressam e divulgam as possíveis respostas esoluções, palavras, expressões ou ideias relevantes.A contribuição é aceita sem críticas ou julgamento. Inicialmente, alguns estudantespodem mostrar-se relutantes em falar e revelar as suas ideias no grupo formado,mas o brainstorming é uma atividade de partilha que encoraja os alunos aparticipar.
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Seminarreader zum seminar. ORGANISATIONBERATUNG. Site:www.catho.com.br
Site:www.ccs.ufpb.br Site:www.universiabrasil.net
