UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A CENTRALIZAÇÃO DO ESTOQUES DE TRÊS ESCOLAS DE
IDIOMAS: ESTUDO DE CASOS
Por: Vanessa Fernanda Neves de Carvalho
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A CENTRALIZAÇÃO DO ESTOQUE DE TRÊS ESCOLAS DE
IDIOMAS: ESTUDO DE CASOS
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial
AGRADECIMENTOS
....a Deus que me concedeu a vida, aos meus pais, amigos e professores que contribuíram para o meu crescimento e torcem por minhas vitórias..
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado aos meus pais, quem sempre me motivaram a estudar para alcançar meus objetivos e metas. Ao meu irmão e amigos por terem acreditado em mim.
RESUMO
A escassez de materiais didáticos dentro das três escolas de idiomas é baseada sobre a falta de se coletar dados reais sobre a compra de livros para que não haja falta ou excesso. Através de pesquisas quantitativas feitas a colaboradores e alunos dessas escolas, foi identificado que a empresa não dispõe de uma ferramenta de gestão para obter um estoque de segurança mínimo, mais capaz de suprir o crescimento e as variações ocorrentes a cada semestre. A ausência desta ferramenta resulta em conseqüências graves devido ao lead time possuir um longo prazo quando se trata de comprar materiais pela editora, já que a mesma monopoliza o mercado disponibilizando seus exemplares com melhores valores somente em épocas de baixa captação escolar. O menor preço passa a ser vital para que o setor de compras pense em criar e manter um estoque unificado para as três escolas de idiomas se prevenindo então, das ocorrentes faltas variáveis em cada uma delas. Além de um melhor preço, as escolas “B”, “N” e “Q” podem contar com um espaço físico próprio e capaz de adotar este tipo de ferramenta, dispensando-a de investir um considerável montante em sua implantação e garantindo o melhor resultado para este problema enfrentado desde os seus surgimentos.
METODOLOGIA
Para a execução deste trabalho monográfico, foram utilizados os métodos quantitativos e qualitativos para as pesquisas.
O método quantitativo ajudou a coletar dados e opiniões reais dos colaboradores da empresa, assim como dos alunos, os quais são prejudicados com a escassez de materiais didáticos na escola. Foram utilizados questionários para mensurar e permitir teste de hipóteses com resultados concretos e menos passiveis de erros de interpretação.
Através do método qualitativo foram utilizados bibliografias, sites e artigos relacionados a ferramentas de solução para o problema das escolas, com o objetivo de oferecer maiores e melhores conhecimentos sobre o assunto em questão, visto que o conhecimento do fato é insuficiente.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A gestão de demanda 10
CAPÍTULO II - A administração de estoques 24
CAPÍTULO III – A previsão de demanda sobre
A compra de materiais didáticos. 37
CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRÁFIA 46 APÊNDICE I 47 APÊNDICE II 51 ÍNDICE 64 FOLHA DE AVALIAÇÃO 67
INTRODUÇÃO
O crescimento das escolas de idiomas no país vem resultando em compras cada vez maiores e freqüentes de materiais didáticos. A falta de se prever a demanda em relação à quantidade de alunos atuais e futuros vêm resultando em números cada vez menores de rematriculas durante o ano, devido à variação não ser correspondida pelo fato da empresa não possuir a quantidade de bens suficiente para atender a todas essas oscilações.
As escolas de idiomas “B”,”N” e “Q” foram implantadas a cerca de quinze anos atrás nos municípios da Baixada Fluminense no estado do Rio de Janeiro.Essas escolas estão segmentadas na área de educação, aonde prestam serviços no lecionamento dos idiomas inglês e espanhol para adultos, adolescentes e crianças. As escolas “B”, “N” e “Q” receberam seus nomes em homenagem as regiões de sua localização e serão designadas no decorrer deste trabalho pela primeira letra de cada município aonde foram implantadas.
A primeira escola fundada foi a “N” situada no município de Nova Iguaçu, cerca de 5 anos depois da sua implantação a escola “B” foi instalada em Belford Roxo. Quando a escola “B” completou 5 anos, surgiu a escola “Q” a qual foi implantada no município de Queimados. As três escolas de idiomas pertencem ao mesmo grupo de franquias e ao mesmo franqueado, por isso suas características são bem comuns, dentre elas é possível destacar: a metodologia, os materiais didáticos, a estrutura física, as ferramentas de captação de alunos e a de gestão. Mesmo as escolas possuindo características comuns a demanda de captação de alunos são bem diferentes, pois as escolas mais antigas possuem procuras maiores e freqüentes de alunos do que a mais nova. A conseqüência deste fato está no número de faltas de materiais didáticos existentes nas três escolas serem maiores nas franquias mais antigas do que na mais nova.
Desde a implantação da primeira escola, os funcionários responsáveis pela captação de alunos não tiveram a preocupação de estudarem a previsão de demanda local. Desta forma, as escolas passaram a obter um número considerável de faltas em seus materiais didáticos a cada semestre, levando a um número considerável de alunos e seus responsáveis insatisfeitos.
A ausência de uma ferramenta de estoque capaz de reabastecer essas três escolas de idiomas, durante os períodos de alta captação é outro fator responsável pela escassez dos bens utilizados por alunos e professores, visto que a empresa não dispõe de um estoque segurança mínimo, porém capaz de suprir todas as variações pertinentes a cada período. Neste trabalho é apresentada uma visão clara e objetiva de como a ferramenta de estoque é útil para determinadas empresas, quando existe a preocupação de se criar estratégias para a previsão de demanda, evitando ocorrer à escassez do bem mais importante utilizado em todo semestre ou ano por elas. No capitulo I será abordado à importância de se ter uma previsão de demanda sobre a compra de insumos dentro de uma organização, para não ocorrer falta ou excesso do produto, como e quando comprar esses insumos, quais os tipos de demanda e a administração delas. No capitulo II será abordado a Administração de estoques, suas políticas, previsão e tipos, evolução do consumo, tempo de reposição e a armazenagem. O capitulo III será dedicado ao entendimento da administração do principal material utilizado nas escolas de idiomas “B”, “N” e “Q” em um estudo de casos detalhado, como é feita a capitação de clientes e o porquê dos clientes atuais saírem ou permanecerem na rede. Será abordada também a previsão de demanda para se ter a quantidade aproximada de materiais diminuindo o número de faltas e a necessidade de implantação de um estoque capaz de reabastecer as escolas de idiomas “B”, “N” e “Q” durante todo o ano.
CAPÍTULO I
GESTÃO DE DEMANDA
Variações de demanda sobre a compra.
Existem organizações mais difíceis de planejarem do que outras, ainda mais as que possuem um alto grau de contato direto com os consumidores cada vez mais exigentes. Por isso, a variabilidade é um dos fatores importantes da qual necessita de planejamento estratégico para suprir a demanda diversificada do mercado consumidor.
Segundo Slack (2002, p. 313): “Qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar”.
Portanto serão abordados neste capitulo, alguns dos aspectos relacionados á gestão de demanda e a importância do seu conhecimento para a gestão de estoques, como os princípios para as previsões, suas etapas, tipos de métodos, causas comuns de variação, além de alguns cálculos estatísticos utilizado em algumas organizações para ajudá-las a prever suas respectivas demandas.
1.1 - A importância do conhecimento da demanda dentro de
uma organização.
Por demanda, podemos entender a predisposição de consumidores comprarem determinada quantidade de produtos ou serviços. Em síntese, significa a procura devidamente quantificada por produtos ou serviços. (ACCIOLY, 2008, p.53).
A quantificação ou dimensionamento da demanda de materiais está relacionada com os recursos necessários para as atividades referentes á movimentação, armazenagem e controle de materiais. O seu conhecimento é importante para buscar adequar os recursos da empresa para todo o processo logístico, Taís como: recebimento de materiais, estocagem e outras atividades
voltadas ao atendimento dos clientes. Por isso é necessário haver um planejamento sobre sua previsão, para que a cadeia (produtor/fornecedor/cliente) seja atendida no tempo correto e com a quantidade de recursos capazes de suprir as necessidades do consumidor final.
1.2- Tipos de demanda
Segundo Ballou (2000, p.242): “Os níveis de demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer negocio ’’
A demanda possui alguns tipos, que podem variar de acordo com sua natureza. Por isso, antes da empresa planejar estratégias e escolher algum dos métodos para prevê-la é necessário identificar qual tipo de demanda está focada em seu mercado atual.
1.2.1- Demanda temporal e espacial
A demanda temporal está relacionada ao acréscimo ou decréscimo das taxas de vendas, sazonalidade e ao tempo em que os produtos são vendidos. Já a demanda espacial está relacionada tanto ao espaço quanto ao tempo de circulação do produto. É necessário o especialista diagnosticar quando e onde o volume de demanda irá se manifestar. A localização espacial é indispensável quando uma empresa for planejar a localização de um centro de distribuição, determinar o estoque ou até mesmo os recursos de transportes.
1.2.2- Demanda regular e irregular
As demandas regulares possuem padrões que podem ser variados com o passar do tempo, esses padrões podem ser divididos através dos componentes de tendências, sazonais ou aleatórios desde que constitua uma pequena parte para a variação restante na série de tempo.
A demanda irregular está relacionada ao baixo volume geral e da incerteza de quanto e quando ocorrerá. Normalmente é observada em produtos que estejam entrando ou saindo de linha de produção, pois provavelmente ainda são procurados por um pequeno grupo de clientes.
1.2.3-
Demanda dependente e demanda independente
Segundo Slack (2002, p.318): “O planejamento e controle da demanda dependente concentra-se nas conseqüências da demanda dentro da operação”.
O planejamento e controle da demanda independente faz a melhor avaliação futura,tenta prever os recurso que possam satisfazer a necessidade e tenta responder rapidamente se a demanda real não corresponde à prevista (SLACK, 2002, p.319).
A demanda independente é a demanda por produtos acabados, não dependem da demanda relativa de outros produtos. Este tipo de demanda está relacionada aos produtos acabados vendidos diretamente para o consumidor, ao contrario da demanda dependente que deriva dos produtos acabados. As empresas normalmente não costumam prevê-la, em vez disso, calculam os materiais necessários de acordo com os produtos finais a serem produzidos.
1.3- As características dos modelos de previsão
Segundo Reid (2002, p.141): “Existem muitos tipos de modelos de previsão. Eles diferem no grau de complexidade, na quantidade de dados que utilizam e na maneira como geram as previsões”
Os tipos de modelos de previsão possuem algumas características em comum, são elas:
• As previsões raramente são perfeitas: Porque para se prever o futuro implica a incerteza, por isso e quase impossível se fazer uma previsão perfeita. O objetivo da previsão é tentar fazer um
diagnostico no tempo certo e tentar manter os erros da previsão em níveis tão baixos quanto o possível.
• As previsões são mais exatas para os grupos ou famílias de itens do que para itens individuais: quando os itens são agrupados, seus valores individuais altos e baixos podem cancelar uns aos outros. Por isso, pode-se obter um grau maior de exatidão na previsão para um grupo de itens do que para itens individuais.
• As previsões são mais exatas para horizontes de tempo mais curto do que para maiores: Os dados não mudam muito em curto prazo. Por isso, quanto maior o tempo, maior será a probabilidade de aumentar as mudanças.
1.3.1- As etapas do processo de previsão
Segundo Bowersox (2006, p.216): “O planejamento da demanda desenvolve a previsão que direciona, de forma antecipada, os processos da cadeia de suprimentos’’
Por isso, qualquer que seja o método de previsão utilizado, ele dever ser planejado, pois existem algumas etapas básicas que devem ser seguidas quando se faz uma previsão, são elas:
• Decidir o que prever: As previsões são feitas para se planejar o futuro, por isso existe a necessidade de decidir quais previsões são realmente necessárias. Uma importante parte da decisão é o nível de detalhe exigido para a previsão, como: as unidades de previsão e a extensão de tempo.
• Avaliar e analisar dados apropriados: Implica a identificação dos dados que são necessários e dos dados que estão disponíveis. Para selecionar o modelo certo de previsão.
• Selecionar e testar o modelo certo de previsão: Depois que houver sido escolhido um dos dados, a próxima etapa será selecionar um modelo apropriado de previsão. Existem muitos modelos para as
organizações escolherem, por isso é necessário ser levado em consideração o custo e a facilidade de uso, além da exatidão.
• Fazer a previsão: Depois de selecionado o modelo, chega a ora de se fazer a previsão aonde todo o procedimento planejado estará em prática.
• Monitorar a exatidão da previsão: A previsão é um processo continuo. Deve-se ser feita para registrar o que acontece de fato, porque os ambientes e as condições muitas vezes mudam.
1.4- Métodos de previsão
Segundo Ballou (2004, p.242): “A previsão dos níveis de demanda é vital para a empresa como um todo, á medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de todas as áreas funcionais’’.
Os métodos de previsão podem ser qualificados em quantitativos e qualitativos. Os métodos qualitativos são baseados no critério de pesquisas humanas, sendo subjetivo e não-matemático.
Os métodos qualitativos possuem como ponto forte a capacidade de incorporar as últimas mudanças do ambiente e das informações internas; como ponto fraco o poder de influenciar a previsão, conseqüentemente reduzindo sua exatidão. Este método costuma ser feito subjetivamente pelo responsável, através de hipóteses levantadas por esses previsores, muitas vezes utilizando sua própria experiência profissional como referência.
Os métodos qualitativos podem contar com a opinião de executivos, aonde um grupo de gerente se reúne para fazer uma determinada previsão. Este tipo de opinião é boa para previsões estratégicas ou para um novo produto, porém a opinião de uma pessoa pode predominar toda a previsão.
Os métodos qualitativos também podem contar com a pesquisa de mercado, utilizando entrevistas para identificar as preferências do consumidor, porém isso pode tornar o questionário difícil de ser desenvolvido. Outro, e não menos importante método qualitativo de previsão é o método Delphi, este método procura desenvolver um consenso em um grupo de especialistas e
pode ser utilizado para prever demandas de produtos em longo prazo, mudanças tecnológicas e avanços científicos, porém seu desenvolvimento é demorado.
Já os métodos quantitativos, são métodos baseados na matemática e quantitativos por natureza, possuem capacidade de incorporar informações internas de última hora nas previsões, além de gerar a mesma previsão exata a partir do mesmo conjunto de dados. Como os métodos qualitativos, os métodos quantitativos também possuem pontos favoráveis e desfavoráveis em sua aplicação.
O método quantitativo possui como ponto forte suas consistências e objetivos, capazes de considerar muitas informações e dados de uma só vez. Porém, como fraqueza os dados quantificáveis não estão disponíveis sempre que houver a necessidade de utilizá-lo. Este método pode ser dividido em duas categorias, são elas: os modelos de séries temporais e os modelos causais.
Os modelos de séries temporais utilizam informações necessárias para se fazer uma previsão, essas informações estão contidas na série temporal de dados. Estes tipos de informações são apenas observações tomadas a intervalo regulares durante um determinado período.
Já os modelos causais pressupõem que uma variável a se prever é relacionada de alguma maneira com outra variável do ambiente. A tarefa de quem prever é descobrir como essas variáveis estão relacionadas em termos matemáticos e utilizar essa informação para prever o futuro.
1.5- Causas comuns na variação de demanda
Causa comum é a fonte de variação da demanda que faz parte das séries históricas e pode ser levada em consideração ao se elaborar uma previsão com base em técnicas quantitativas (ACCIOLY, 2008, p.58).
As analises de séries temporais permite que haja presunção de todas as informações necessárias para se fazer uma previsão contida nas séries de dados. As pessoas responsáveis pela previsão buscam encontrar padrões de dados para conseguir a previsão projetada em padrões futuros. Essa analise
pode ser através de dados armazenados ou gráficos relacionados aos dados coletados.
Dentre as causas comuns de variação da demanda, veremos a seguir: a sazonalidade, a tendência e a aleatoriedade. Essas variações são mais comuns de se ocorrerem dentro de uma organização, independente do seu tipo de produto ou serviço, pois pelo menos uma ou mais de uma delas terão um grande poder de variação sobre a sua demanda.
• A sazonalidade é um padrão que se repete regularmente e possui uma extensão constante, ela existe quando a variável a se prever é influenciada por fatores sazonais, como: um bimestre, um mês ao ano, um dia ao mês ou na semana.
• As tendências são quando os dados possuem aumento ou diminuição do seu padrão com o tempo. A tendência pode ser ascendente ou descendente, porém o seu tipo mais simples é uma linha reta ou tendência linear. A análise da tendência é uma valiosa ferramenta para a previsão de demanda, porque nela é considerado dado ou não do passado, para se obter a informação de maneira mais concreta.
• A aleatoriedade consiste na variação da demanda relacionada à tendência dos fatores incertos, sejam eles: eventual ou por caráter acidental.
1.5.1- Causas especiais de variação na demanda
Ao contrario das causas comuns de variação, há fatores que afetam a demanda e que não tem relação com as séries históricas, não podendo ser modelados matematicamente. A esses fatores denominamos causas especiais de variação (ACCIOLY, 2008, p.59).
Quando existe a indisponibilidade de um produto, a probabilidade de se abrir espaço para concorrência é bem maior, por isso existe a necessidade de se ter maiores preocupações e esforços para evitar a ocorrência de faltas de um produto ou serviço, que pode ou não estar em um alto período de procura.
Neste caso, pode-se destacar como causas especiais de variação da demanda: os eventos e as promoções.
Eventos podem ser caracterizados como situações especiais nas quais a demanda de determinados insumos sofre variações, geralmente previsíveis, justamente em atendimento a tais situações especiais (ACCIOLY, 2008, p.60).
Os eventos são datas comemorativas como: dia dos namorados, dia das mães, páscoa, carnaval e outros. Neste período, as empresas costumam criar campanhas relacionadas às estas datas para aumentar a demanda de vendas sobre os meses de baixa captação de clientes. Normalmente, são produzidos embalagens, cartões ou até produtos exclusivos para estas campanhas. A presença da promoção é um grande ponto forte para ser destacado quando existe algum tipo de evento.
Promoções também constituem causas especiais de variação da demanda, principalmente por visarem, de maneira especial, justamente ao aumento das quantidades comercializadas, podendo interferir significativamente em toda a cadeia de suprimentos e “contaminar” os dados históricos de demanda, que terão de ser expurgados para efeito de projeções futuras. (ACCIOLY, 2008, p.60).
A promoção neste caso será utilizada como ferramenta para acelerar a venda de produtos ou serviços ofertados. Nada mais é, do que um incentivo em curto prazo que visa estimular a saída desses bens, visto que em épocas comemorativas a demanda de vendas normalmente são bem maiores do que nos outros períodos do ano. Por isso os eventos e as promoções, são fatores dos quais a demanda pode sofrer causas especiais de variação, sejam elas favoráveis ou até mesmo desfavoráveis, depende da capacidade da organização para prevê-las, identificar suas mudanças e até mesmo serem flexíveis para conseguirem reagir em meio a tantas variações.
1.6- Cálculos estatísticos para a previsão de demanda
Segundo Reid (2002, p.152): “Um dos princípios básicos das previsões é que elas raramente são perfeitas”
As previsões de demanda sofrem mudanças de acordo com tempo, pois o que é útil para prever algo com exatidão em um determinado período, pode ter uma causa adversa em outro. Os cálculos utilizados nestes casos podem ajudar os problemas de oscilação, por serem adaptados a cada tipo de variação. Os mais comuns, são: Os cálculos da aleatoriedade, da tendência e o da sazonalidade.
1.6.1- Calculo da aleatoriedade
Segundo Accioly (2008, p.60): “Esse tipo de série histórica de demanda flutua em torno de um valor médio, de tal forma que em metade das vezes a demanda estará acima da média e na outra metade estará abaixo”.
Quando se tem uma estimativa da futura demanda com base na média é importante saber se existem flutuações grandes ou pequenas sobre a demanda. Se a demanda possui uma flutuação baixa em torno da média, isso demonstra que o erro da estimativa pode ser pequeno, já se a flutuação for muito grande então o erro também será grande, desta forma será necessário se precaver contra esta possibilidade.
Para saber qual a medida do erro é necessário calcular qual o erro médio da estimativa. O erro médio é a média das diferenças entre demanda real (Dn) e a demanda estimada com base na média (D).
ErroN=Di-D
Segundo Accioly ( 2008, p.62): “O erro médio será a soma dos erros de todos os n-meses (somatório do erro do I-ésimo mês, onde I varia de 1 até n), dividido pelo número de meses”.
Erro Médio ∑ (Di-D)
n i=1
n
Para se evitar alguns problemas gerados em casos que a demanda maior for maior que a média, resultando em um erro igual á zero. O calculo do erro médio em função de um número absoluto, sem sinal de mais ou menos, será a solução. Este método será feito se elevar os erros ao quadrado e depois
extrair a raiz do valor já somado. Desta forma, o erro médio ganhará a forma de desvio-padrão.
Desvio padrão ∑ (Di-D)
2 n
i=1
n
O calculo do desvio padrão é muito simples, pois atualmente pode ser feito através de planilhas eletrônicas que disponibilizam uma função predefinida para isso, como o caso da fórmula (Desvpadp).
1.6.2- Calculo da tendência
A demanda não oscila apenas em relação aos fatores aleatórios. Existem muitos motivos para um produto ou até mesmo um serviço, apresentarem uma tendência consistente no aumento ou diminuição da demanda. Nestes casos a média aritmética não é capaz de fornecer uma boa estimativa para a futura demanda, pois a média pode ocorrer de ficar bem menor do que a futura demanda.
Existem alguns métodos estatísticos para se trabalhar com a tendência. Porém a ferramenta mais comum, simples e fácil é a função (tendência) encontrada em planilhas eletrônicas.
1.6.3- Calculo da sazonalidade
Segundo Accioly (2008, p.64): “O efeito da sazonalidade também tem de ser considerado na elaboração de uma estimativa de demanda”.
A sazonalidade pode ser considerada pela experiência acumulada, pois uma empresa que possui em alguns eventos do ano uma demanda maior de um determinado tipo de produto requer um estoque maior deste no período de alta captação.
A técnica é calcular o erro médio do ano em questão e também de alguns anos anteriores, para que sirva de correção a ser aplicado sobre as estimativas previstas.
A função (tendência) encontrada em planilhas eletrônicas, também pode ser aplicada nesta situação, porém é necessário saber quantos meses de estimativas quer se prever. Depois, deve ser aplicado o fator de correção (100%) sobre a quantidade de meses e sobre o valor projetado, para que a tendência seja corrigida no momento.
1.7 – Qualidade na previsão
Segundo Accioly (2008, p.65): “A única coisa certa a respeito de uma previsão de demanda é que ela vai dar errado”.
A busca pela previsão de demanda é uma atividade tão necessária quanto frustrante para as organizações. Porém algumas regras podem ajudar os gestores de estoque a lidar com as tarefas, de maneira que os resultados estejam dentro do desejável e aceitável pela empresa.
As empresas para melhorarem sua qualidade de previsão deverão monitora-lá continuamente, por isso é necessário medir a sua qualidade com indicadores numéricos para identificar as fontes de erros e tentá-las corrigir, para que haja assim projeções futuras.
O nível de agregação de dados adequados também é uma das regras que devem ser utilizadas pelo gestor de estoque, pois quando é necessário se fazer uma previsão para período longo de tempo, deve-se dar preferência a previsões que sejam mais agregadas ou consolidadas.
Para se tentar prever uma demanda com exatidão e qualidade também é necessário conhecer os seus três dimensionamentos, são eles: quantitativos, para prospecção de fontes fornecedoras e para a redução de custos. Essas são as tarefas, cujos especialistas da gestão de estoque procuram conhecer essas ferramentas de gestão, para que a futura demanda seja previsível e com um grau suficiente de confiança.
A evolução do que chamamos de gestão da cadeia de suprimentos trouxe a contribuição de que não devemos restringir-nos à determinação de quantificar a demanda futura. Devemos incluir a gestão das diversas atividades que tornam real essa demanda (ACCIOLY, 2008, p.69).
A gestão quantitativa abrange cinco atividades, são elas: Entrada de pedidos dos clientes, promessa de entrega, atendimento por meio de fábricas ou centros de distribuição mais favoráveis ou possíveis, atendimento de peças de reposição durante o ciclo de vida do produto e planejamento, previsão e reposição colaborativa. Essas atividades tratam do processamento e atendimento dos pedidos dos clientes, por isso existe a necessidade de um conhecimento e compromisso com essas ferramentas para que o cliente não esteja somente satisfeito quando e durante a compra do bem escolhido, mas também durante todo o ciclo de vida total deste produto.
Para se tratar da gestão de demanda no aspecto de obtenção de fontes de fornecimento, visto que seja uma preocupação de médio prazo, possui duas atividades criticas, são elas: o lançamento de novos produtos e campanhas promocionais.
O lançamento de novos produtos necessitará não só dos atuais fornecedores, como os futuros fornecedores, isso porque um novo produto pode conter componentes que não podem ser distribuídos pelos fornecedores atuais da empresa e também, deve existir a preocupação para que um produto novo não seja capaz de causar a paralisação de um existente. Já as campanhas promocionais, podem causar demandas de produtos e matérias-primas para a empresa.
A redução de custos pode ser um fator a longo prazo, pois nessa atividades pode ocorrer duas situações impactantes na cadeia de suprimentos e nos estoque, são eles: o projeto de investimento em ativos, aonde empresas de longo ciclo de produção podem elaborar novos projetos e projetos de entrada em novos mercados geográficos, que necessitará de projeção de novas demandas para atuar em novos mercados distantes dos atuais. Nesta etapa, devem-se verificar as políticas de estoque e serviço ao cliente dos novos locais.
A qualidade na previsão está inteiramente relacionada à questão da demanda e sua influência na redução de custos, além de poder planejar atividades como: estudos de redução de perdas de materiais e até mesmo tentar fazer negociações de contratos a longo prazo com fornecedores em
modalidade aberta, ou seja, sem uma programação de entrega já estabelecida evitando assim, um acumulo no estoque da empresa.
1.8- Seleção do modelo certo de previsão
Quando se fala em escolher um determinado modelo de previsão de demanda, as empresas precisam identificar quais os fatores que podem influenciar sua escolha. Abaixo, serão abordados os fatores que possui um elevado grau de influencia, os quais são necessários ser conhecidos antes de se escolher o modelo certo para ser adotado por uma organização.
• Quantidade e tipos de dados disponíveis: caso não haja dados suficientes em formas quantificáveis será necessário então ser usado um modelo qualitativo de previsão;
• Grau de exatidão exigida: O tipo de modelo que for selecionado está inteiramente ligado ao grau de exatidão exigida, pois quanto maior o grau de exatidão exigida também será maior o custo do processo de previsão;
• Extensão do horizonte de previsão: alguns modelos de previsão ajustam-se melhor a horizontes curtos e outros a extensos, por isso é necessário selecionar o modelo correto para o horizonte de previsão que estará sendo utilizado pela empresa;
• Padrões de dados presentes: Primeiramente é importante identificar os padrões dos dados para depois selecionar o melhor modelo apropriado, para não ocorrer algum tipo de atraso por erro cometido na escolha de qual modelo deveria ter sido ou não utilizado pela empresa.
Após, ter sido avaliado todos os fatores que influenciam a escolha de um modelo, a empresa pode optar pelo modelo certo o qual deverá estar relacionado com suas atividades de produção ou serviço. A escolha de um software também é outro ponto relevante, pois existem: planilhas eletrônicas, pacotes estatísticos e até pacotes de previsões de especialidade, todos esses pacotes possuem um determinado custo que deverá ser avaliado em relação à
importância do seu uso. Por isso, é importante se certificar antes de escolher o sistema, se ele está de acordo com as previsões geradas pela empresa e se realmente irá trazer o retorno esperado e planejado por ela.
CAPÍTULO II
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Segundo Slack (2002, p.381) “Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos de materiais em um sistema de transformação”.
O estoque são todos os tipos de materiais que a empresa possui podendo ou não utilizá-los em seu processo. Pode-se entender também, que o estoque pode ser usado em algumas vezes para expor qualquer recurso armazenado pela empresa.
2.1- Por que existe o estoque?
Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda (SLACK 2002, p.382).
Como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição (BALLOU, 2001, p. 204).
O estoque existe para manter a atividade produtiva da empresa em funcionamento. Quando existe a falta de um estoque dentro de uma organização ocorre o risco de comprometer toda a cadeia de suprimentos, pois a mesma estará desabastecida provocando insatisfação ao consumidor.
Quando a empresa armazena um produto acabado, a sua falta estimula ao consumidor a procurar por um produto similar ou alternativo, às vezes pode ser por um produto substituto. Porém, quando o produto armazenado trata-se de uma matéria-prima ou componentes para os bens que estão na fase de produção, o risco de falta se agrava mais. Isso ocorre porque a empresa pode ou não encontrar tempo suficiente para a produção ou até mesmo não disponibilizar de fornecedores alternativos.
2.2 – Tipos de estoque
Os estoques podem possuir formas e tamanhos diferentes, essa diferenciação depende da necessidade para a qual ele existe. A maioria das empresas manufatureiras utiliza os estoques para armazenarem matérias-primas, componentes, equipamentos de manutenção e reparo e até mesmo os produtos acabados.
2.2.1- Estoque de Antecipação ou Estoque Sazonal
Este tipo de estoque é criado em antecipação a demanda futura, sazonalidades, paradas das instalações, programas promocionais e férias. A finalidade do estoque de antecipação para as empresas é manter a produção nivelada durante o decorrer do ano.
2.2.2- Estoque Flutuante ou Estoque de Segurança
O estoque de segurança é uma quantidade reservada mantida como proteção contra uma possível variação da demanda, pois no decorre do ano pode surgir uma demanda inesperada e para que a empresa não consiga supri-la é necessário ter em seu estoque um reserva dos produtos a serem comercializados. Este tipo de estoque também e conhecido como estoque regulador ou de reserva.
2.2.3- Estoque de Tamanho de Lote ou Estoque Cíclico
O estoque Cíclico ocorre quando a empresa compra ou produz mais do que é necessário. Quando isso acontece, a empresa costuma manter em seu estoque essas unidades extras para serem consumidas à medida que os consumidores apresentarem os seus pedidos. Normalmente, este tipo de estoque se prolifera quando ocorre um desconto por quantidade, devido à compra ser beneficiada por um preço menor e melhor.
2.2.4- Transporte ou Estoque de Condutos
Segundo Reid (2002, p.238): “É o que está em trânsito entre a instalação do fabricante e o deposito de distribuição”.
Os itens a serem transportados só vão estar disponíveis para satisfazer a demanda de clientes quando estiverem alcançados o deposito de distribuição, aonde a empresa terá como responsabilidade decidir qual será o tipo de transporte que deverá transportá-lo. O calculo do estoque médio em trânsito é:
EMT=TD 365
Onde: EMT = Estoque Médio de Transporte (em unidades) T = Tempo de Trânsito (em dias)
D = Demanda Anual (em unidades)
2.2.5 – Estoque Especulativo ou de Proteção
O estoque de proteção ou especulativo é mantido para evitar a falta de produtos caso haja algum acontecimento futuro como greve de fornecedores, aumento de preços significativos ou escassez da matéria-prima utilizada para fabricação de alguns bens. As empresas costumam ter esse tipo de estoque para se precaverem contra impedimentos futuros no processo de produção e garantirem o suprimento contínuo de itens necessários.
2.2.6- Estoque de Manutenção, de Reparo e Operacional (MRO)
Esse tipo de estoque armazena todos os produtos utilizados por uma organização, sejam eles produtos de comercialização ou até mesmo produtos de sustentação ás operações gerais da empresa. Os produtos armazenados vão desde material de escritório até o material de limpeza, não deixando de lado os suprimentos de manutenção e lubrificantes facilitando as operações diárias da empresa.
2.3- Investimento mínimo em estoque
O investimento mínimo em estoque é medido pela empresa através da rotatividade do seu estoque. O calculo da rotatividade do estoque é:
Rotatividade do Estoque=Custo Anual dos Bens Vendidos Estoque Médio em Dinheiro
Existe outro calculo importante para investimento mínimo em estoque é o da semana de suprimentos. A semana de suprimentos é medida através do nível de demanda que pode ser satisfeita pelo estoque disponível, são calculadas dividindo-se o estoque disponível médio pela demanda semanal média.
Semanas de Suprimento=Estoque Médio Disponível em Dinheiro Utilização Semanal Média em Dinheiro
O desempenho de estoque em algumas empresas é medido em horas e dias de suprimentos. Os dias e as horas de suprimentos podem ser medidos através das seguintes formulas:
Dias de Suprimento=Estoque Médio Disponível em Dinheiro Utilização Semanal Diária em Dinheiro
Horas de Suprimentos=Estoque Médio Disponível em Dinheiro Uso Horário Médio em Dinheiro
2.3.1 – Custo de estoque
As decisões sobre quanto se deve manter em estoque afetam os custos dos itens, os custos de armazenagem, os custos de emissão de pedidos e os custos da falta (carência) de estoque (REID, 2002, p.241).
Esses tipos de custos variam diretamente e indiretamente sobre a
compra e a armazenagem de bens. Podem ser observados mais detalhadamente, a seguir:
• Os custos dos itens – Estes tipos de custos incluem o preço pago por item mais quaisquer outros custos diretos relacionados á obtenção do item para a instalação. Os custos diretos incluem além das instalações, os transportes, os seguros ou taxas.
• Os custos de manutenção de estoques – São despesas variáveis, à medida que o estoque aumenta conseqüentemente a armazenagem e a manutenção dos itens também vão aumentar. Os custos de manutenção de estoques estão interligados aos custos de capital, armazenagem e aos riscos.
• Os custos de capital são taxas de juros pagas pela empresa, quando é investido no estoque algum dinheiro emprestado. Os custos com a armazenagem incluem geralmente o espaço utilizado, os custos dos trabalhadores e os custos utilizados com os equipamentos. Já os custos de riscos podem variar de acordo com o setor ou a atividade exercida pela empresa. Estes tipos de custo podem incluir os impostos, os seguros, os furtos, a obsolescência de produtos armazenados ou até mesmo os danos.
• Os custos de emissão de pedidos - São os custos fixos relacionados aos pedidos feitos ao fornecedor a cada compra de mercadorias, sejam elas produtos semi-acabados ou até mesmo matérias-primas, esses custos são relativos a cada pedido emitido, pois variam de acordo com o valor negociado entre a empresa contratante e o fornecedor, pode ser também um tipo de pedido feito à organização fabricante quando o produto é feito internamente. Este tipo de custo está relacionado também ao manuseio físico do produto e aos custos de emissão de pedidos.
• Os custos de faltas de estoque - Esses custos podem fazer com que a empresa perca o seu bom nome junto ao cliente, porque este tipo de custo normalmente acontece quando a demanda de clientes
excede em relação ao estoque disponível de um determinado item ocasionando vendas perdidas e insatisfação dos consumidores.
2.4 – Técnicas de controle de estoque
O estoque precisa ser controlado para que as duas questões básicas e necessárias para a sua existência sejam possíveis de responder. São elas:
• O que? – Quais itens necessários precisam ser comprados e quais itens precisam ser produzidos.
• Quando? – Quando os pedidos precisam ser emitidos para que o produto seja disponível no tempo exigido pelo consumidor.
Essas ferramentas são de bastante eficácia para as organizações, porém não responde a questão de quanto? Se deve comprar. A quantidade não mais que suficiente e não menos que a necessária, possuem abordagens possíveis e bem diferentes para a sua resposta. Essas abordagens são: O lote econômico de compras e o Just-in-time.
A curva ABC assim como a criticidade e os métodos de empurrar e puxar o estoque, são conceitos existentes que auxiliam a controlar a quantidade de itens de modo a atender os requisitos de nível de serviço, minimizando o custo de manutenção do estoque ao mesmo tempo.
Todas essas ferramentas juntamente com seus conceitos e técnicas citadas neste tópico, são empregados principalmente no controle de produtos acabados o qual será citado no capitulo III, desta monografia.
2.4.1- Lote Econômico de Compras (LEC)
O lote econômico é a quantidade de compra ou fabricação capaz de equilibrar os custos de reposição e de manutenção do estoque, de modo que o custo total deles em um dado período seja mínimo (ACCIOLY, 2008, p.89).
Existe um custo fixo para o processo de reposição quando a compra é processada ou quando um item é produzido. Independentemente do tamanho do lote, os custos existem e para que sejam menores é necessário se produzir
grandes lotes. O raciocínio também é o mesmo quando se trata da compra, devem-se substituir os custos fixos de produção pelos da compra.
O calculo dos custos fixos é realizado multiplicando os custos fixos de processamento de um único pedido (CP) pelo número de pedidos que são processados (freqüência).
CF=F x CP
Outra forma de ser resolvida a fórmula dos custos fixos e substituir a freqüência pela demanda sob o tamanho do lote.
CF= D
LE x CP
Segundo Accioly (2008, p.89): “Quando se faz uma compra ou fabricação de um lote maior que a demanda, há custos financeiros decorrentes da imobilização do capital da empresa”.
Esses tipos de custos são denominados por variáveis e podem ser calculados a partir do nível dos estoques e dos custos financeiros para a empresa, esses custos são conhecidos como taxas de juros, aonde são representadas pelo símbolo (I).
Para se saber o que se tem em estoque, geralmente o volume é calculado através da formula do estoque médio (EM), assim:
EM=LE 2
Quando se trata dos custos de manutenção dos estoques de uma empresa, o calculo não poderá deixar de lado as taxas de juros dos custos financeiros (I) sobre o estoque médio (EM) e o custo unitário (C unit) do item, assim:
CV=EM x Cunit x I
Está formula também pode ser reescrita através da função do tamanho do lote econômico (LE), desta maneira:
CV=LE
O custo total da é empresa é feito através da soma dos custos fixos e variáveis. Assim:
CT=CF+CV
O lote econômico de compras está situado no ponto mínimo do custo total. Este ponto só é ideal quando os custos variáveis e fixos se mantêm iguais.
CF=CV
Para se ter o calculo do LEC, basta extrair a raiz quadrada sobre os custos fixos e variáveis, da seguinte forma:
LEC=(2 x D x Cp I x Cunit
A fórmula do LEC serve tanto para produtos manufaturados quando para produtos comprados, a principal diferença entre eles será o cálculo do CP.
A utilização do conceito do Lec assume que os custos (C unit, CP e I) são “dados”, ou seja, não estão sujeitos a questionamento, ao mesmo tempo que presume também que o uso do Lec em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, é igualmente válido, o que não é verdade (ACCIOLY, 2008, p.93).
Devido às dificuldades ao se usar o LEC, uma nova abordagem foi desenvolvida e a conhecemos por Just-in-time.
2.4.2 – Just-in-time
Segundo Accioly (2008, p.34): “A proposta principal do Just-in-time é a de só comprar ou produzir a quantidade estritamente necessária para cobrir a demanda”.
A programação Just-in-time (JIT) é uma filosofia operacional que representa alternativas ao uso de estoque para que se possa cumprir
a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo (BALLOU, 2004, p.344).
O sistema de controle do Just-in-time tem como objetivo, reduzir o estoque e trabalhar com a quantidade de itens manufaturados ou comprados, de acordo com a demanda prevista pela empresa. Está técnica é usada na maioria das vezes em empresas de grande porte, porém está mesma técnica é difícil de ser implantada em empresas de pequeno porte, neste caso o uso do sistema Abc é uma das melhores soluções, este sistema será definido no próximo subtítulo desta monografia.
O Just-in-time tem como filosofia produzir no momento exato, ou seja, produzir algo caso haja encomenda ou solicitação, desta maneira o estoque será reduzido a quase zero.
O Just-in-time não leva o estoque a zero quando existem casos de necessidades ou quando o tempo para a reposição não é conhecido com clareza, porque neste caso quantidades de produtos ou tempos maiores deverão ser usados o que acarretará um estoque extra no sistema. O estoque extra também pode ser criado quando ocorrer vantagens de descontos associados à compra de grandes lotes ou até mesmos ao transporte. Quando essas situações ocorrem, a técnica de Just-in-time proporcionará resultados similares aos das outras técnicas de controle de estoques.
A técnica de Just-in-time é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e necessitam de alto nível de controle, (2) as necessidades ou demandas são conhecidas com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e (4) não há beneficio econômico em suprir-se com quantidades maiores que as requeridas (BALLOU, 2001, p. 228).
2.4.3- Classificação ABC
O sistema ABC visualiza o custeio baseado em suas atividades, ou seja, o sistema permite calcular com precisão a quantidade de recursos que são consumidos por cada produto, pois neste calculo são considerados os custos totais de fabricação ou compra.
A classificação ABC trata-se de uma lista classificada em ordem de importância, dos itens mais significativos para os menos importantes. Os itens mais significativos requerem maior atenção, neles estão atrelados maiores oportunidades de redução de custos e elevação do nível de serviço, esses itens recebem a classificação A. Os itens classificados nesta categoria possuem um número reduzido, no qual é esperado pela empresa a maior parcela sobre as oportunidades de melhoria.
Os itens classificados como B, possuem um volume um pouco maior do que os itens de classificação A, cujo peso é intermediário no resultado final. Na classe de itens C, existe o maior volume dos itens estocado, porém mesmo representando a maior parte não afetam o resultado da empresa de maneira expressiva, como os itens A.
Geralmente um dos critérios utilizado para distribuir os materiais entre as classes A, B e C é a finalidade. Nesta classificação é possível realizar várias tarefas, como organizar a distribuição dos produtos ou até mesmo buscar oportunidades significativas para a redução de estoques.
O calculo da classificação ABC pode ser feito após os dados serem convertidos para valores, depois da conversão multiplica-se o saldo ou venda em peças pelo custo unitário ou pelo preço de vendas do material. Depois que os valores de todos os itens forem totalizados, deve-se então classificar os produtos de maior valor para os de menor valor, podendo utilizar ou não a ajuda de planilhas eletrônicas. Quando a classificação for feita o calculo de participação de cada item em relação ao valor total deve ser concluído, assim como o de percentual acumulado. Por fim, a classe estabelecida de cada item terá de ser efetuada comparando o percentual acumulado com os percentuais de cortes estabelecidos.
A classificação ABC é um indicador útil sobre a importância do material em termos de valor, mas não informa o que acontece á empresa quando ocorre uma falta desse material no estoque (ACCIOLY, 2008, p.100).
O fato da classificação ABC não informar a falta de um material em estoque para a empresa, deu lugar para outras ferramentas de gestão serem
utilizadas, como o caso da critidade que será abordada a seguir no próximo subtítulo deste mesmo capitulo.
2.4.4- Criticidade
Segundo Accioly (2008, p.100) “Criticidade é um termo utilizado para caracterizar o impacto operacional que a falta de um dado item de estoque pode acarretar”.
Quando alguns dos itens críticos faltam ocasionam a paralisação da produção, atrasos na entrega e comprometem a qualidade e o faturamento do serviço ao cliente. A classificação de materiais desses itens é feito por ordem de importância vista anteriormente na classificação ABC.
Os itens são considerados críticos independentes do seu valor, pois estão inteiramente relacionados ao que são ofertados ou produzidos.
A área de estoques possui um papel importante na medição de interesses, equilibrando a redução do risco operacional de acordo com o que já foi investido na forma de estoques.
Segundo Accioly (2008, p.101) “Pela complexidade de estabelecer um valor de criticidade como resultado de calculo é que se utiliza uma classificação qualitativa ao em vez de um valor quantitativo”.
Com isso, os itens não-críticos e críticos são possíveis de se classificarem, além de se poder atribuir o grau de criticidade de cada um deles, esses itens podem ser avaliados considerado os seguintes aspectos:
• Impacto operacional – Em que condições ou em quanto tempo é possível operar com a falta de um material;
• Tempo para reposição de um item – O tempo para reposição deve ser curto. Com o tempo reduzido é possível operar sem gerar um impacto organizacional, caso isso não ocorra a criticidade do item provavelmente será alta.
• Possibilidade de erro quando a demanda for prevista – Quando existe um erro elevado na previsão, à chance para que algum item falte é enorme, desta maneira a criticidade será elevada.
2.4.5- Métodos de empurrar e puxar estoques
O sistema Push, tecnicamente conhecido como “empurrar”, o fornecedor embarca de acordo com o cliente, ou seja, de acordo com suas projeções. Este sistema possui um bom funcionamento se as projeções de demandas forem alinhadas, caso não haja uma boa previsão pode ocorrer um excesso no estoque ou o risco de falta. Os problemas para incerteza da demanda podem ser parcialmente evitadas, através de previsões freqüentes e atualizadas.
O sistema Pull, tecnicamente conhecido como “puxar”, os clientes entram em contato com os fornecedores para fazer pedidos quando os itens pedidos anteriormente forem consumidos, este sistema trata-se de um uso real e tende-se manter os estoques de produtos em processo de fabricação menores do que o do sistema Push.
O método pull “puxar” não oferece ao fornecedor a flexibilidade de planejamento de acordo com a incerteza, já que este sistema só produz algo quando é feito um determinado pedido. Ao contrário do sistema push “empurrar”, cujo trabalho é realizado em torno de projeções. Quando as projeções são exatamente proporcionais, elas ajudam a manter a abordagem de puxar (pull) alinhada com a necessidade atual.
Em qualquer um dos métodos puxar, empurrar, ou qualquer um destes, os pedidos para as quantidades especificas para serem entregues em determinadas datas são enviados periodicamente para cada fornecedor (LEWIS, 1997, p.149).
2.5- Lead Time
Tempo de obtenção ou Lead time, é o tempo para comprar ou fabricar um lote de reposição. Inclui em fabricação; tempo de montagem (preparação), tempo de trabalho, tempo de movimentação e tempo de espera; o ponto de re-encomenda representa um nível de estoque suficiente para o consumo do lead time do item (FUSCO, 2007, p.144).
O tempo de reposição é o tempo total passado desde a identificação de reposição do estoque, até colocação do material em disponibilidade para o
cliente. O lead Time atua em duas importantes e diferentes etapas, essas etapas compõem o tempo de reposição dos itens fabricados e as dos itens comprados.
Nos itens comprados, o lead time atua no processo do pedido de compras; prazo de entrega do fornecedor; tempo de trânsito; desembaraço aduaneiro; recebimento e conferência; além da inspeção de qualidade e quarentena. Já nos itens fabricados o lead time este presente nos seguintes casos:
• Tempo de reposição do item - O tempo de reposição é o tempo de entrega do material, desde que todos estes materiais estejam disponíveis. Este prazo é usado para calcular a data de emissão das ordens de produção de cada item e considera também o tempo total de produção de todo um lote;
• Tempo de reposição acumulada – É o tempo total de reposição de todos os materiais requisitados para a produção independentemente do seu nível de estrutura;
• Inspeção de qualidade e quarentena – A quarentena é obrigatória no caso dos produtos farmacêuticos e cirúrgicos. Como no caso dos itens comprados, a inspeção de qualidade e quarentena também necessita aguardar a inspeção de qualidade.
CAPÍTULO III
A PREVISÃO DE DEMANDA SOBRA A COMPRA DE
MATERIAIS DIDÁTICOS
O segundo idioma no país tornou-se um passo decisivo na busca de empregos, as empresas vêm buscando todos os dias profissionais atualizados e aptos para preencher as vagas em abertos. Na internet, nos jornais e até em revistas, quando aparecem vagas para cargos de destaque e com remuneração salarial elevada, todos esses cargos exigem um segundo ou um terceiro idioma.
Mello, 2011. Afirma que: “De acordo com um levantamento da empresa de pesquisas HR, realizada com 130 organizações, 70% das empresas requerem profissionais para o cargo de analista com fluência em outro idioma”.
Por isso, a necessidade de estudar tornou-se primordial para todos aqueles que desejam ter melhores oportunidades em grandes empresas no país.
3.1-
O surgimento, crescimento e principal problema das três
escolas de idiomas: Estudo de casos.
O surgimento das escolas de idiomas no Brasil vem crescendo gradativamente com o mercado de trabalho. Hoje, nas ruas são inúmeras as quantidades de cursos abertos e a quantidade de serviços que eles oferecem. Estes serviços vão desde o inglês ao mandarim.
Na década passada, por não existir tantos concorrentes o preço para se estudar algum idioma era mais elevado. Hoje, devido ao tamanho da concorrência pode-se encontrar uma escola para cada perfil. Porém, desde a década passada mesmo o idioma sendo mais caro e menos procurado que hoje em dia, já existia a promessa de crescimento profissional para as pessoas que buscavam se especializar e conseqüentemente um mercado de trabalho maior com oportunidades melhores.
Através desta percepção, o fundador das três escolas de idiomas teve a idéia de comprar sua primeira franquia, na época já era formado como professor de língua estrangeira e tinha experiência em coordenação de cursos de idiomas.
Sua primeira escola foi chamada de “N” e foi fundada no Rio de Janeiro em torno de 15 anos. No inicio a escola era pequena e tinha poucos alunos, durante os primeiros anos por possuir um número de matriculas reduzido, as encomendas de materiais didáticos eram feitos em poucas quantidades, desta forma o número de falta de material quase não existia.
Após cinco anos de existência, o fundado da primeira escola comprou sua segunda franquia da qual foi chamada de “B”. Esta escola foi alocada em outro município e passou a ser concorrente direto da escola “N”.
A escola “B” apesar de ser concorrente da escola “N”, teve em seu inicio as mesmas dificuldades de crescimento e fidelização do mercado. Como baixo número de alunos em sua inicialização, a empresa quase não sofria de problemas com a falta de material didático em sua encomenda, assim como a empresa “N” em seu inicio.
Na época em que a escola “B” surgiu, a escola “N” possuía uma cartela de cliente relativamente grande. Neste tempo a escola “N” começou a sofrer problemas na falta de matérias didáticos, porém estas faltas ainda não eram consideravelmente grandes em relação ao número de alunos matriculados e rematriculados.
Quando a escola “B” comemorou seu sexto ano, o fundador comprou sua terceira franquia da qual foi chamada de “Q”. Está franquia foi alocada em um município próximo da escola “N” e distante da escola “B”, nesta época a escola “N” apesar de ser a mais velha e a maior ganhou mais uma concorrente direta.
Neste período, a escola “N” estava com 10 anos e manteve as mesmas proporções de faltas de matérias que tinha quando a escola “B” foi criada, apesar de ter crescido a falta de material não se agravou, pois o responsável pelas compras fazia a previsão de demanda da escola em cima das matriculas e rematriculas feitas até o dia da compra de material, porém esse mesmo responsável não se preocupava ou se prevenia contra os casos
de oscilação. Naquele momento, a escola “B” sofria do mesmo problema que a escola “N”, isso porque a previsão era feita através da mesma medida e o responsável para compra também era o mesmo.
Em 2011 a escola “Q” completou quatro anos de fundação e para não surpresa, sofre dos mesmos problemas na falta de material didáticos que as duas outras escolas sofreram e sofrem no momento. Como a escola “N” e “B”, a escola “Q” também possui a mesma medida de previsão para as compras de materiais, porém o responsável pelas compras apesar de ter percebido que os problemas das três escolas com as faltas desses materiais agravaram-se em torno de 20% nos últimos três anos, ainda não tomou nenhuma providencia para a previsão da demanda que oscila cada vez mais forte nas semanas anteriores e superiores de inicialização das aulas.
Esse tipo de problema faz com que o aluno inicie seu aprendizado sem a ajuda do material mais importante, em alguns casos este mesmo aluno chega até fazer a primeira avaliação sem a ajuda do livro, já pago. Desta forma, o aluno possui grandes possibilidades de não conquistar a média exigida para aquela avaliação e futuramente optar pela não rematricula, devido à insatisfação ocorrida no prazo de entrega do seu livro.
3.1.1- Como ocorre a oscilações na demanda das três escolas
Essencialmente, o processo de planejamento da demanda correspondente ás previsões baseadas nos históricos e em outras informações envolvendo eventos que passam influenciar as atividades futuras de vendas, visando à obtenção da melhor posição integrada possível das necessidades (BOWERSOX, 2006, p.216). Os meses de fevereiro, março, julho e agosto são os meses de alta captação das três escolas para as matriculas, para as rematriculas os meses de alta captação são maio, junho, novembro e dezembro. Estes meses possui uma grande procura de clientes, por serem próximos das aulas iniciarem ou por serem meses em que os parcelamentos, se tornam mais flexíveis.
Durante os meses de alta captação, a empresa preocupa-se em traçar estratégias para atrair um número considerável de não-alunos como o de fidelizar os que já são. Essa fidelização só é conquista após a rematricula para os alunos e as matriculas para os que ainda não são.
Quando a rematricula é realizada, os primeiros 40 % de alunos possuem o direito de escolher a turma que vai estudar, obtém um parcelamento melhor no valor total do curso, além de ganhar desconto no material didático e alguns brindes. Já, quando á questão é alcançar os que ainda não são alunos, a escola oferece os mesmos benefícios da rematricula para os primeiros, porém para fazê-los chegar até a escola o coordenador comercial possui o trabalho de planejar e promover campanhas de marketing na cidade.
As aulas se iniciam nos meses de março e agosto, mas a matricula pode ser feita até após o primeiro mês de aula, pois mesmo perdendo essa quantidade de aula o aluno poderá fazer uma espécie de “aula de reposição” com o professor ou com o coordenador pedagógico do curso, aonde estuda. Geralmente a maior quantidade de matricula é feita para alunos iniciantes independentemente da sua idade, a série escolar e a própria idade que neste caso vão determinar se o aluno vai iniciar na turma de primeiro nível infantil, adolescente ou adulto. Quando no ato da matricula o aluno opta pelo teste de nivelamento, ele provavelmente não começará como iniciante de algum nível, isso porque ele pode ter vindo transferido de algum outro curso, por ter morado fora do país ou até mesmo por ter se alfabetizado sozinho e conhecer pelo menos o nível básico.
Todos esses fatores são extremamente importantes na hora de saber qual tipo de material didático será comprado para aquele determinado aluno. A falta geralmente é ocorrida, quando o aluno se matricula ou rematricula próximo ou durante as aulas iniciarem, já que a empresa só faz a encomenda com a primeira parcela do material quitada.
Outro ponto pelo qual ocorre a falta de material é quando o aluno opta pelo teste de nivelamento perto das aulas começarem, mesmo a matricula tendo sido feita nos meses de alta capitação, o fato do aluno não ter optado e nunca ter informado para escola o seu interesse pelo teste, fez com que a encomenda do seu livro e sua locação terem sido para uma turma nível iniciante.
Assim, em nenhum dos dois casos o aluno receberá o seu material didático no prazo correto, visto que a escola não trabalha com a ferramenta de
estoque, portanto, não disponibiliza de itens para suprir a variação da demanda de alunos.
3.1.2 - Tempo de reposição dos materiais didáticos
O tempo de reposição pode ser determinado através de três métodos. Esses métodos são: por meio da troca de um livro que tenha sobrado por um que tenha faltado entre as três escolas; por meio da troca de um livro que tenha sobrado por um que tenha faltado entre outras franquias da mesma rede ou pela editora.
As faltas de material didático quando são ocorridas em algumas das escolas, elas optam em primeiro lugar fazerem a troca entre elas, depois com a de outras franquias e em último caso a encomenda é feita através da editora.
A escolha é feita nesta mesma ordem pelo fato da primeira opção ser mais fácil, ou seja, pelas empresas pertencerem ao mesmo grupo não ocorre um processo de liberação de troca e a mesma pode ser feito em um espaço de tempo de um dia, pelo próprio funcionário da empresa. A segunda escolha é da troca entre outras franquias, mesmo sendo de outro grupo e o fato do coordenador responsável ter que autorizar o processo de troca, o tempo para se obter a mercadoria será infinitamente menor do que encomendar do fornecedor e o funcionário destinado a esta tarefa poderá fazer a troca em um prazo de dois a três dias.
A terceira opção só é escolhida, quando existe a falha nas duas primeiras. Quando o material é encomendado direto pela editora, o produto poderá demorar alguns dias ou semanas para chegar à escola além do custo ser maior, já que a empresa terá que pagar por fora o valor do frete.
O tempo de reposição das escolas “B”, “N” e “Q” é definido a partir do método escolhido para reabastece - lá. Esse tempo pode ser de um dia até a quantidade de dias estipulados pelas empresas de transportação ou pela própria editora.
3.1.3 – A falta da ferramenta de estoques dentro da empresa
“B”, “N” e “Q”
O maior problema da empresa relatado durante o estudo de casos desta monografia é a falta de se prever demanda sobre a compra de materiais didáticos. Seguindo este raciocínio é notável a falta da ferramenta de estoque nas três escolas de idiomas.
Como ocorre a oscilação na demanda, as três escolas não dispõem de uma quantidade de reserva de livros para suprir as variações nos períodos em que as aulas já tenham começado.
O estoque segurança para estes casos de oscilações serviria como uma ferramenta de ajuda, para que não ocorressem as faltas de materiais prejudicando o aprendizado do aluno e conseqüentemente o mantendo satisfeito para efetuar a rematricula do próximo nível.
Hoje, a escola “N” dispõe de aproximadamente 2.400 alunos, a escola “B” de 1.200 e a escola “Q” de 500 totalizando cerca de 4.100 alunos distribuídos nas três franquias, além de possuir um crescimento de cerca de 10% para cada período do ano. Apesar de ser uma quantidade considerável de alunos, a empresa ainda mantêm um único comprador para abastecer as três escolas.
O responsável pela compra de materiais didáticos não acha necessário a existência de um estoque reserva, pelo fato de ter a concepção que um estoque poderia acarretar um prejuízo considerável para empresa em sua implantação, já que o investimento do estoque é realizado através da compra de material que possuem um custo unitário consideravelmente alto, porém bem menor do que é passado para o cliente/aluno.
O lucro é realizado pela fidelização e satisfação do aluno, pois é ele o responsável pelo pagamento do material didático encomendado. Porém para o comprador a entrega do livro no tempo correto é insignificante para a fidelização, pois ele acredita que o prazo de entrega não possui forte influencia para a rematricula do aluno, mas sim o fato dele ter gostado das instalações e dos programas didáticos da escola.
