IAG PUC-Rio. Answath Damodaran. Tom Copeland. Luiz Brandão:

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Prof. Luiz Brandão 2012

Análise de

Projetos de

Investimento

IAG PUC-Rio

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Programa

• Valor

• Métodos de Avaliação

• Fluxo de Caixa de Projetos

• Custo de Capital

• Análise de Risco

• Avaliação de Empresas

• Fusões e Aquisições

• Opções Reais

Bookmarks

• Answath Damodaran

www.stern.nyu.edu/~adamodar

• Tom Copeland

www.mckinseyquarterly.com/home.htm

• Luiz Brandão:

www.iag.puc-rio.br/~brandao

A Função Financeira

na Empresa

Diretor de Operacoes Gerente de Crédito Gerente de Inv. de Capital Gerente de Planejamento Tesoureiro Contabilidade Gerencial Contabilidade Financeira Planejamento Tributá iro Controler

Diretor Financeiro Diretor de Vendas Presidente

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Finanças

TEMPO

RISCO

CAPITAL

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Finanças

Contabilidade

Matemática

Economia

FINANÇAS

A Função da Administração

Financeira

• Aquisição de ativos -

Decisão de

Investimento

• Financiamento de ativos - Decisão de

Financiamento

• Administração de ativos - Decisão

Operacional

Vale Inco

• Inco Ltda. do Canadá adquirida pela Vale em 2006

por 18 bilhões de dólares

• Inco era um das maiores produtoras mundiais de

níquel

• Foi a maior aquisição de uma empresa latino

americana até então.

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10.000

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US D / t o n

Nickel Prices

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Finanças

Ativo Circulante

Ativo Permanente

Passivo Circulante

Dívidas de L.Prazo

Capital Acionário

Decisão de Investim. Decisão de Financ.

As Maiores

Empresas

Qual é o objetivo da

empresa?

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Pesquisa Exame

10% 10% 19% 29% 31% 42% 60% 93% Gerar lucro Derrotar a concorrência Ser ética Pagar impostos Cresc e justiça social Des. trab comunitários Desenvolver o país Gerar empregos Pesquisa Exame, 28/03/2005 14

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Objetivo da Empresa:

Criação de Valor

Merck

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Remédios mais Vendidos (2006)

Lipitor colesterol Pfizer $10.3 bilhões Zocor colesterol Merck $ 6.1 Zyprexa Anti-psicótico Eli Lilly $ 4.8 Norvasc pressão Pfizer $ 4.5 Procrit anemia J&J $ 4.0 Prevacid ulcera Takeda & Abbott $ 4.0 Nexium ulcera AstraZeneca $ 3.8 Plavix coração Bristol-Myers Squibb $ 3.7 Advair asma GlaxoSmithKline $ 3.7 Zoloft Anti-depressivo Pfizer $ 3.4

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Remédios mais Vendidos (2010)

Lipitor * colesterol Pfizer $11.7 bilhões Plavix * coração Bristol-Myers Squibb $ 9.6

Advair asma GlaxoSmithKline $ 9.0 Remicade artrite Merck $ 7.4 Enbrel * artrite Pfizer/Amgen $7.1 Humira artrite Abbott $6.8

Avastin cancer Roche $6.7 Rituxan cancer Roche $6.1

Diovan hipertensão Novartis $6.0 Crestor colesterol AstraZeneca $5.8

Remédios mais Vendidos (2014)

Lipitor colesterol Pfizer $10.3 bilhões Avastin cancer Roche $8.9

Humira artrite Abbott $8.5

Enbrel artrite Pfizer/Amgen $8.0 Crestor colesterol AstraZeneca $7.7

Remicade artrite Merck/J&J $7.6 Rituxan cancer Roche $7.4 Lantus diabete Sanofi-Aventis $7.1

Advair asma GlaxoSmithKline $6.8 Herceptin cancer Roche $6.4

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BeechCraft

Starship

Beechcraft Starship

• Investimento de $350

milhões de dólares

• Projeto inovador, estado da arte, materiais compostos, tecnologia espacial da Raytheon, grande alcance e baixo peso.

• Motores traseiros eliminavam vibração e turbulência na cabine.

• Objetivo: Criar uma aeronave com performance de jato a preço de aeronave a hélice • Lançado em 1989 como um

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Beechcraft Starship

• Por exigência do FAA, foram necessárias mudanças nas especificações.

• Como isso, houve atraso no desenvolvimento e aumento de custos.

• Resultados: Aumento de 20% no peso, redução de 40% no alcance e menor velocidade.

• Preço final de venda de $5 milhões, equivalente a uma aeronave a jato

• Resultado: preço de jato, performance de aeronave a hélice, e apenas 33 vendidos em 5 anos.

• Neste mesmo período, a Cesna vendeu 400 aviões.

Companhia Siderúrgica

do Atlântico

• Em 2005 a ThyssenKrupp CSA tomou a decisão de investir em um projeto de um complexo siderúrgico no Rio de Janeiro em parceria com a Vale com capacidade de 5 milhões de ton.

• O investimento previsto era de 5 bilhões de dólares, o que represen-tava o maior investimento privado no Brasil nos últimos 15 anos . • Benefícios do projeto:

• Localização na baia de Sepetiba para facilitar a logística de entrada de minério e saída dos produtos acabados.

• Parceria com a Vale para garantir fornecimento de minério de ferro de alta qualidade e baixo custo

• Toda produção de placas brutas seria exportada para unidade da ThyssenKrupp nos EUA para ser transformada em chapas de aço.

• Problemas:

• A usina foi construída sobre terreno pantanoso que exigiu fundações muito mais caras do que previsto.

• O gerenciamento da construção foi repartido entre várias empresas, o que acabou também elevando os custos.

• Uma coqueria mais barata foi comprada de empresa chinesa, que iria trazer 4.000 operários para a montagem. O governo brasileiro permitiu apenas 600 com todos direitos trabalhistas. • Durante a construção a empresa desmatou mais do que o

permitido e a obra foi embargada pelo MP

• A projeção de câmbio para exportação foi de R$ 2,50/USD, o que não se materializou.

• A CSA foi criada para atender a demanda das laminadoras da empresa nos EUA e Europa, que despencou com a crise.

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• Resultado:

• Inaugurada em 2010 com quase dois anos de atraso a um custo 70% maior (8,2 bilhões de dólares), em 2012 a usina funcionava apenas parcialmente.

• Em 2012 a ThyssenKrupp reconheceu o fracasso do projeto e colocou a empresa à venda.

Fonte: Revista Exame, Ed 1021, ano 46, no 15.

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Mercedes Classe A

• Em 1997 Daimler Benz decide investir 820 milhões de dólares em uma fábrica em Juiz de Fora com capacidade para 70.000 veículos por ano.

• Seria a primeira fábrica de automóveis Mercedes fora da Alemanha.

• Lançado em 1999, vendas foram de apenas 15 mil veículos.

• Nos anos seguintes as vendas caíram

ainda mais e a fábrica passou a trabalhar com 80% de ociosidade. • Com baixo índice de nacionalização, a desvalorização cambial o

tornou mais caro que os concorrentes.

Mercedes Classe A

• Ao contrário dos concorrentes, modelo não foi adaptado para o mercado brasileiro.

• Filial brasileira não foi consultada sobre a decisão de investir na fábrica.

• Mercedes esperava que 70% das vendas fossem da versão mais cara, mas ocorreu o oposto. 12.000