Andre Fragoso Batista

Texto

(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Senso de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. ANDRÉA FRAGOSO BAPTISTA. INTERNACIONALIZAÇÃO E INTERCULTURALIDADE ESTUDO DE CASO: PETROBRAS NO CHILE. São Paulo 2012.

(2) ANDRÉA FRAGOSO BAPTISTA. INTERNACIONALIZAÇÃO E INTERCULTURALIDADE ESTUDO DE CASO: PETROBRAS NO CHILE. Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari.. São Paulo 2012.

(3) ANDRÉA FRAGOSO BAPTISTA. INTERNACIONALIZAÇÃO E INTERCULTURALIDADE ESTUDO DE CASO: PETROBRÁS NO CHILE. Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari.. Data da Defesa:. Resultado:. Presidente da Banca Prof. Dr. Instituição:. Banca Examinadora Prof. Dr. Instituição: Prof. Dr. Instituição: Prof. Dr. Instituição:. /. /. 2012. Aprovada em:. /. /. 2012.

(4) AGRADECIMENTOS. Agradeço primeiramente à professora Ferrari, que teve muita paciência comigo durante o desenvolvimento deste trabalho, ao Gestcorp, responsável pelo crescimento e amadurecimento dos profissionais de comunicação no Brasil e ao meu marido, meu companheiro e apoiador de todas as horas..

(5) RESUMO As empresas brasileiras são consideradas entrantes tardias no mercado internacional, se comparadas com empresas de países mais desenvolvidos. Esta monografia aborda, por meio de estudo bibliográfico, o contexto no qual as organizações estão se internacionalizado e os fatores que levaram as empresas brasileiras a iniciarem seus processos de internacionalização tardiamente. Investiga a relevância da interculturalidade e da cultura para o entendimento das organizações em contextos internacionais e como influenciadoras na maneira como as organizações estruturam suas estratégias de relações públicas, bem como, a maneira que a comunicação tem sido utilizada no processo de internacionalização. O trabalho também analisa a entrada da Petrobras no Chile e como foi o seu processo de internacionalização no país. Tal análise nos permitiu demonstrar alguns desafios existentes nos processos de internacionalização das empresas brasileiras, apontar indícios de resultados obtidos em pesquisas realizadas pelos autores estudados, e também, que a efetiva participação da área de relações públicas é fundamental nesses processos. E, principalmente, que a compreensão dos aspectos culturais e interculturais é fundamental para que as empresas sejam bem sucedidas em processos de internacionalização.. Palavras-chave: Internacionalização, cultura, interculturalidade, relações públicas, comunicação..

(6) ABSTRACT. Brazilian companies are considered late movers in the international market, if compared with companies developed countries. This monograph discusses, through bibliografic research, the context in which organizations are internationalized and the factors that led Brazilian companies to start their internationalization processes later. It investigates the relevance of interculturality and culture to the understanding of organizations in international contexts and as influential in how organizations structure their public relations strategies, as well as the way that communication has been used in the internationalization process. The study also analyzes the entry of Petrobras in Chile and how process of internationalization took place in the country. This analysis allowed us to demonstrate some of the challenges existing in the process of internationalization of Brazilian companies, to pinpoint some of the results found in researches conducted by the authors studied, and also that the effective participation of public relations is crucial in these processes. And above all, that the understanding of the cultural and intercultural aspects is critical for companies to succeeding when it comes to internationalization processes.. Key-words:. internationalization,. communications.. culture,. interculturality,. public. relations,.

(7) LISTA DE GRÁFICOS. Gráfico 1 - A curva de valor do setor farmacêutico ............................................. 37. Gráfico 2 - Desvantagens de a empresa ser brasileira ....................................... 38. Gráfico 3 - Grau de melhorias necessárias aos produtos brasileiros rumo ao mercado externo................................................................................................... 40. Gráfico 4 - Gestão x Vulnerabilidade x Papel do comunicador ........................... 75.

(8) LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Estágio das organizações – de doméstica a global .............................. 20.

(9) LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo das relações organizacionais e do processo de comunicação nas organizações ................................................................................................... 68.

(10) SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12. CAPÍTULO I - Os desafios enfrentados pelas organizações no atual cenário econômico, político e social global..................................................... 14. 1.1. Cenário global – um panorama da sociedade contemporânea e as conseqüências para as organizações ............................................................ 1.2. As organizações domésticas, internacionais, globais, multinacionais e transnacionais ................................................................................................ 1.3. A internacionalização das empresas no Brasil ........................................ 1.3.1. As abordagens teóricas sobre a internacionalização ........................... 1.3.1.1 Internacionalização como processo de decisão racional econômico ........................................................................................................................ 1.3.1.2 Internacionalização como processo de aprendizagem ...................... 1.3.1.3 Internacionalização como estratégia competitiva................................ 1.3.1.4 As competências estratégicas ............................................................ 1.3.1.5 A centralização nas subsidiárias ........................................................ 1.3.1.6 A gestão das operações ..................................................................... 1.3.2. As barreiras à internacionalização brasileira, desafios e histórias de sucesso .......................................................................................................... 1.3.2.1 O cenário macroeconômico e seus desafios à internacionalização.... 1.3.2.2 A marca Brasil e o mindset global ...................................................... 1.3.2.2.1 A construção de competências ....................................................... 1.3.2.2.2 Em busca de um mindset global – a liderança ................................ 1.4 A cultura nacional e organizacional como elementos essenciais para entender a empresa em contextos internacionais........................................... 1.5 A interculturalidade e as organizações – a compreensão das culturas locais como elemento integrador e fator de sucesso em processos de internacionalização .......................................................................................... 14 20 24 24 27 28 29 30 31 31 32 32 36 43 44 48. 56. CAPÍTULO II – O processo de comunicação na sociedade contemporânea. 60. 2.1. O processo de comunicação nas organizações ...................................... 2.2. As Relações Públicas como função de management ............................. 2.3. As Relações Públicas Internacionais ...................................................... 2.3.1 A influência da cultura na prática das relações públicas ....................... 2.3.2.1 A prática das Relações Públicas na América Latina .......................... 2.4. As Relações Públicas como mediadora cultural nos processos de internacionalização .......................................................................................... 61 64 66 68 71. CAPÍTULO III – Análise da chegada da Petrobras no Chile ............................ 83. 3.1 Metodologia utilizada para o estudo de caso ........................................... 3.2. Quem é a Petrobras? .............................................................................. 3.2.1 A história da Petrobras .......................................................................... 3.3 O Tatu Saiu da Toca – histórias de internacionalização da Petrobras e sua atuação em outros países ....................................................................... 3.3.1 Exemplos de atuação em outros países ................................................ 83 84 86. 79. 88 92.

(11) 3.3.2 A incorporação das diversas culturas ................................................... 3.4 A entrada da Petrobras no Chile .............................................................. 3.5. Análise da dimensão cultural e comunicacional na internacionalização de uma organização......................................................................................... 93 93 95. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 105. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 109. APÊNDICE ........................................................................................................... 112.

(12) 12. INTRODUÇÃO. As transformações e avanços econômicos, tecnológicos e culturais ocorridos nos últimos anos estão moldando as organizações do século XXI, que se encontram diante de desafios para gerenciar a diversidade cultural em um mundo que é, a cada dia mais global. As organizações transnacionais se tornam então um espaço no qual pessoas de diferentes visões, experiências e costumes interagem, ao mesmo tempo em que precisam buscar uma base comunicacional comum. Também enfrentam muitas dificuldades para compreender que as diferenças podem ser usadas a favor do sucesso organizacional. Nesse. sentido,. a. prática. das. Relações. Públicas. nacional. e. internacionalmente, quando aplicada estrategicamente, pode ajudar as organizações nos processos de internacionalização, munindo a liderança de informações sobre a cultura local e servindo como consultora sobre as estratégias apropriadas de relacionamento com os públicos locais. É neste cenário que se desenvolve o tema deste trabalho, que tem por objetivo contextualizar as organizações que estão se internacionalizando no cenário contemporâneo mundial, os desafios que enfrentam e como algumas já atingiram o tão sonhado sucesso internacional, sabendo aproveitar suas potencialidades e as oportunidades existentes no mercado. É. ainda. objetivo. deste. trabalho. investigar. a. relevância. da. interculturalidade para as organizações que estão se internacionalizando e como esta pode ser utilizada para criar elementos que possibilitem uma comunicação baseada no consenso para o alcance de objetivos comuns. A análise da chegada da Petrobras no Chile é realizada do ponto de vista dos motivos que levaram a empresa a iniciar negócios no país, procurando compreender sua cultura e os desafios enfrentados no processo de compra da participação da ExxonMobil na Esso Petrolera. A monografia está dividida em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta um panorama da sociedade contemporânea e suas conseqüências para as organizações, além da classificação das organizações e suas dimensões, as.

(13) 13. abordagens teóricas sobre a internacionalização, a cultura nacional e a interculturalidade, e como estas influenciam os processos de internacionalização. A comunicação e as relações públicas como função de management é o tema do segundo capítulo, com destaque para a influência da cultura na gestão das organizações e das relações públicas, inclusive na América Latina, e seu papel de mediadora cultural em processos de internacionalizações, tendo como foco os estudos desenvolvidos pela Professora Maria Aparecida Ferrari. O terceiro e último capítulo faz um breve histórico da Petrobras e sua atuação em outros países, a chegada no Chile e analisa as dimensões culturais e comunicacionais de uma organização. As metodologias utilizadas foram: análise de caso, estudo bibliográfico, pesquisa secundária, por meio de entrevista, e análise de materiais da instituição. Trata-se de um trabalho de natureza investigativa apenas, que de alguma forma pretende contribuir com os estudos da área de comunicação e que, ao final, traz um apanhado dos principais tópicos abordados na pesquisa realizada pela autora..

(14) 14. CAPÍTULO I - Os desafios enfrentados pelas organizações no atual cenário econômico, político e social global 1.1. Cenário global – um panorama da sociedade contemporânea e as conseqüências para as organizações. As transformações sociais e culturais que vêm ocorrendo na sociedade contemporânea em escala global têm afetado diretamente o modo como as empresas conduzem seus negócios. Países até então com economias sólidas e aparentemente estáveis estão passando por crises econômicas, enquanto outros estão se consolidando, crescendo e construindo sua reputação para além de suas fronteiras, como o caso do Brasil ou da China. Alguns ainda tiveram seus governos derrubados depois de anos de repressão e torturas. Falar sobre a sociedade contemporânea implica em entender um termo bastante debatido entre estudiosos e pesquisadores, que se convencionou chamar de pós-modernidade. Não pretendemos fazer uma análise profunda do que significa este fenômeno, mas apenas usá-lo como uma das referências para a explanação do processo de transformações atuais e como estão afetando as organizações. Tampouco pretendemos nos estender em definir o termo em si, que pode apresentar outros nomes como sociedade pós-industrial, pós-fordismo, pós-capitalismo, pósconsumismo, “ou modernidade líquida” (BAUMAN, 2004), entre outros; ou mesmo apresentar diversas definições, o que demandariam estudos mais profundos, não sendo esse o objetivo deste trabalho. Poderíamos dizer que a pós-modernidade teve início no final do século XX e que se caracteriza como a desconstrução ou o questionamento de valores, princípios, conceitos, por parte da sociedade, do que até o período moderno era tido como correto e imutável, lançando as sementes do que hoje é chamado de sociedade da informação ou era do conhecimento, e representando o início de uma revolução importante, do ponto de vista da evolução da industrialização no mundo..

(15) 15. Sistemas como a religião, o casamento, a esfera pública e política, passaram a ter um papel diferente nas sociedades. O sentimento de unidade, simbolizada pelo conhecimento científico, baseado na racionalidade e a verdade suprema entraram em decadência. Para alguns autores, a pós-modernidade é vista como a época das fragmentações, da confusão de valores, do imediatismo, da efemeridade, do narcisismo, ou como descreve Cavalcante: As características da pós-modernidade podem ser resumidas em alguns pontos: propensão a se deixar dominar pela imaginação das mídias eletrônicas; colonização do seu universo pelos mercados (econômico, político, cultural e social); celebração do consumo como expressão pessoal; pluralidade cultural; polarização social devido aos distanciamentos acrescidos pelos rendimentos; falências das metanarrativas emancipadoras como aquelas propostas pela Revolução Francesa: liberdade, igualdade e fraternidade. (CAVALCANTE, 2010, página????).. Ainda o mesmo autor reafirma que: A pós-modernidade tem predomínio do instantâneo, da perda de fronteiras, gerando a idéia de que o mundo está cada vez menor através do avanço da tecnologia. Estamos diante de um mundo virtual, imagem, som e texto em uma velocidade instantânea (CAVALCANTE, 2010 página????).. Devemos levar em consideração que existem dois fenômenos relevantes, também debatidos por estudiosos e que contribuirão muito com esta análise e como eles afetam as organizações no século XXI: a globalização e o avanço tecnológico. Talvez um não pudesse ter ocorrido sem o outro e nem teriam se desenvolvido, não fossem a abertura dos mercados e o surgimento das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), tendo a comunicação como mola propulsora. O fenômeno da globalização foi sendo construído ao longo do tempo e está intimamente ligado à internacionalização e à transnacionalização, sendo que a primeira teve início no século XVI (CANCLINI, 2007). Os três processos são interdependentes e se entrecruzam ao longo da história, conforme explica Canclini. Segundo ele, O que hoje é chamado de mercado mundial é uma idéia que foi sendo construída ao longo dos séculos, desde as narrações de Marco Polo e Alexander von Humboldt até os relatos dos imigrantes e comerciantes dos séculos XIX e XX. Naquela época os bens e.

(16) 16. mensagens consumidos em cada país eram produzidos neles mesmos. As informações e objetos oriundos de outros países tinham que passar pela alfândega, submeter-se às leis e controles que protegiam a produção do próprio país. Na internacionalização, as pessoas ficavam sabendo de outras partes do mundo ou compravam produtos oriundos de outros países, tendo como base sua cidade, seu estado e seu país. (CANCLINI, 2007 p. 41).. Já a transnacionalização se forma por meio da internacionalização da economia e da cultura, a partir da primeira metade do século XX, com empresas e instituições que têm independência dos seus países de origem, por meio de interconexões com uso de suas marcas, a exemplo das telenovelas ou de empresas como a Phillips e a Ford (CANCLINI, 2007). Entre a internacionalização e a transnacionalização foi construída a globalização, tendo como principais características a dependência recíproca entre os países e a desterritorialização do dinheiro. Houve então “crescimento e a aceleração das redes econômicas e culturais que operam em uma escala mundial” e a “produção de bens e mensagens compondo um mercado mundial”, para os quais foi necessário um grande avanço tecnológico. Para este autor, “as fronteiras geográficas se tornam porosas e as alfândegas se tornam inoperantes” (CANCLINI, 2007, p. 41). Canclini observa que a globalização intensificou também os fluxos migratórios e turísticos, favorecendo o multiculturalismo. Temas sobre os quais discorreremos mais ao longo deste trabalho. De qualquer forma, ele afirma que talvez o termo mais adequado seja mundialização, uma vez que por causa do desenvolvimento tecnológio, possibilitado pela globalização, estamos construindo “produtos simbólicos globais” (CANCLINI, 2007), a exemplo de filmes e jogos eletrônicos. O termo mundialização pareceria mais apropriado, pois não há um consenso sobre o que é globalização, tampouco se tem a certeza de que é algo bom para todos. Canclini questiona: O agravamento do desemprego, contaminação, violência, narcotráfico, quando a liberalização global se subordina a interesses privados, leva a pensar na necessidade de que a globalização seja politicamente conduzida e que a disputa entre os grandes capitais seja regulada por meio dos organismos internacionais regionais como a União Européia ou o Mercosul (CANCLINI, 2007 p. 42)..

(17) 17. A busca pela explicação perpassa alguns aspectos sem os quais alguns países seriam considerados “exilados da história” (CANCLINI, 2007) o que é duramente rebatido pelo autor, pois são fatos geradores de conflitos sociais. São eles: Economia de mercado, o multipartidarismo, a abertura das economias nacionais ao exterior, a livre circulação do capital, a proteção da propriedade intelectual, o equilíbrio fiscal e a liberdade de imprensa (CANCLINI, 2007 p. 42).. Outro aspecto importante apontado por Canclini no que diz respeito à globalização está justamente na observação das nuances interculturais quando se trata, por exemplo, de “zonas de livre comércio, nas quais são esquecidos aspectos como políticas de emprego, migratória, de relações interculturais” (CANCLINI, 2007 p. 43). O estudo dessas negociações internacionais nos possibilitaria entender o que nos diferencia culturalmente. A questão que se impõe é que a globalização alterou as sociedades, assim como a forma de gerenciamento das organizações. Com a “mundialização da cultura”, ficou mais difícil definir e determinar limites do que é global ou local. A pluralidade, para alguns autores, funde esses dois elementos no que se convencionou chamar de Glocal, termo que no Ocidente foi trazido por Roland Robertson (1999). O autor desenvolveu estudos profundos sobre o fenômeno da globalização. Seus estudos estabelecem uma progressão de fases que capturam os diferentes aspectos da história global e afirmam que nós entramos na quinta fase, a da Incerteza Global. De acordo com ele, teorizar sobre o tema da globalização é entender que: Entramos em uma fase daquilo que, nos anos da década de mil novecentos e noventa, nos parece ser uma grande incerteza global – tanto que a própria idéia de incerteza promete tornar-se globalmente instituída. Ou, para colocar a questão de outra forma, existe, por um lado, um estranho relacionamento entre as teorias pós-modernistas e a idéia de pós-modernidade, e por outro lado, entre os “terremotos” geopolíticos que nós (um nós virtualmente global) temos vivido recente (ROBERTSON, 1999, p. 77).. A globalização trouxe inúmeros desafios para as organizações, como a gestão de pessoas e da diversidade, processos de fusões e aquisições, internacionalizações, uma vez que há oportunidades de expansão dos negócios.

(18) 18. possibilitados pela interdependência entre os países; concorrência acirrada, novas tecnologias que surgem suplantando velhas formas de produção, entre outros. Tudo isso deve ser pensado de forma sistêmica, pois parece haver cada vez menos espaço para formas de pensamento unilaterais. Sobre isso, Peter Senge já preconizava nos anos 1990: É impossível dizer como serão a forma e o caráter das empresas líderes no século 21, mas algumas de suas dimensões já começam a delinear-se na bruma. Parece que elas serão caracterizadas pela maior distribuição do poder decisório, pela liderança de indivíduos em todos os níveis e pelo desenvolvimento do pensamento sistêmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional. As habilidades humanas mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais tão sofisticadas quanto as atividades de marketing, produção e finanças da presente era (SENGE, 1990, p. 11).. Ele considerava a capacidade de aprendizagem das organizações uma vantagem competitiva, afirmando que “a fonte básica de toda vantagem competitiva está na capacidade relativa da empresa aprender mais rápido do que seus concorrentes” (SENGE, 1998, p. 12). Ainda segundo o autor, as organizações devem estar atentas sobre a importância de uma “inovação básica nos métodos tradicionais de gestão e governo”. Para ele, “a crescente incerteza, a turbulência econômica e política e a crescente interdependência de mercados e empresas globais levaram a chamados por mudanças radicais” (SENGE, 1998, p. 22). Nunca foi tão importante que as empresas desenvolvam programas antes considerados de responsabilidade do Estado, o que as tem levado a destinar investimentos para programas de sustentabilidade nas comunidades onde têm negócios. Programas educacionais, assistência à saúde a populações de baixa renda, apoio à produção, são alguns exemplos. Há um recuo do papel da esfera pública e um aumento considerável da presença das grandes corporações no mundo, que exercem um impacto maior na vida das pessoas. “Elas determinam tendências não só de consumo, mas também de desenvolvimento tecnológico, de formação profissional e de valores e comportamento” (BUENO, 2010, p. 18). Já não basta produzir, transformar a matéria-prima e vendê-la ou mesmo ser empregadora responsável, há que se reformular políticas e estratégias para que.

(19) 19. envolvam também o papel como agente de transformação social. Inseridas em um meio de constantes mudanças, as organizações serão tão bem sucedidas quanto mais conseguirem analisar os cenários e identificarem a melhores estratégias para garantirem sua existência no futuro. Foi-se o tempo em que apenas o sucesso financeiro era o único motivo para se fazer negócios. Segundo Rossetti: As empresas assumem cada vez mais responsabilidades nos quesitos sociais que até então estavam a cargo do setor público. Ao mesmo tempo, elas também devem demonstrar a legimitidade moral que acompanha essas obrigações. Ganhar dinheiro e pagar imposto não é suficiente. As empresas dividem a responsabilidade pelas comunidades nas quais estão inseridas (ROSSETTI, 2009 p. 217).. Até pouco tempo atrás, as organizações necessitavam centrar seus esforços apenas nos sistemas produtivos. Este pensamento advém da teoria da administração clássica e ainda é praticado por muitas organizações, mas vem sendo questionado e debatido constantemente. Para Morgan: Toda a crença básica da teoria da administração clássica e a sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível. Enquanto muitos endossam isso como um ideal, é mais fácil dizer do que fazer, pois estamos lidando com pessoas e não engrenagens e rodas inanimadas (MORGAN, 1996, p. 30).. Os teóricos clássicos já reconheciam que era necessário haver um equilíbrio entre o humano e o técnico dentro nas organizações, porém seus esforços eram todos nos sentido de manter uma filosofia mecanicista (MORGAN, 1996). Atualmente, entender os públicos, suas expectativas e criar estratégias de relacionamento constituem-se em algo também relativamente novo para as organizações, mas fundamental para seu sucesso. A era digital parece não impor limites às pessoas e afeta a forma como estas se relacionam, consequentemente, afetando o seu relacionamento com as organizações e vice-versa, e a internet é um fenômeno capaz de reunir e separar as pessoas com a mesma rapidez. Os mesmos públicos que se formam hoje, amanhã podem não mais existir e outros serem criados para qualquer finalidade que alguém imagine. Hoje não se fala mais em relacionar-se, mas em conectar-se. As novas formas de relacionamento chamam a organização a estar em constante vigilância, pois há uma complexidade nos relacionamentos atuais, que.

(20) 20. precisa ser compreendida. Os relacionamentos são fluídos, decorrentes do estilo de vida imposto pela sociedade do consumo do mundo pós-moderno.. 1.2. As organizações domésticas, internacionais, globais, multinacionais e transnacionais Podemos observar a presença e a importância que ganham as organizações na sociedade mundial, isso em parte, devido ao seu grande poder econômico, tamanho e presença em vários países. Elas se configuram como “os grandes atores do capitalismo mundial” (IANNI)8. Isto porque no mundo contemporâneo a internacionalização é um dos fenômenos mais comuns, que distingue a nossa era e impõe às organizações o amadurecimento de suas relações internacionais. As relações internacionais têm suas origens na desagregação do Império Romano e intensificação no período do Renascimento, mas é a partir da segunda metade do século XX que ocorre o grande crescimento das relações internacionais, com os grandes tratados. Dois legítimos representantes desse momento são dois organismos internacionais: a ONU (Organização das Nações Unidas) a OMC (Organização Mundial do Comércio), criados após a Segunda Guerra Mundial, com os objetivos de regular as relações e o comércio, intensificados entre os países após a Primeira Guerra. (MOURA, 2012). Atualmente, as relações internacionais fazem parte da vida do ser humano, “que pensa globalmente” (MOURA, 2012) e os negócios multinacionais sofreram grande intensificação nos últimos anos, assim como a necessidade de pessoas preparadas para atuar nas negociações com outros agentes e países. Um dos grandes dificultadores apontados por Moura (MOURA, 2012) para que as negociações internacionais sejam bem sucedidas e de ganhos para os envolvidos, é justamente a questão cultural, tema presente neste trabalho e que se relaciona com a interculturalidade presente dentro e fora das organizações. Em um mundo cada vez mais globalizado, as questões interculturais estão no centro do. 8. Informação pesquisada on line, disponível em http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA3zkAE/introducao-a-economia-politica. Acesso em 20 de julho de 2012..

(21) 21. entendimento entre os elementos que compõem as formas de se relacionar contemporâneas. No ambiente internacional há um grande número de negociações malsucedidas, caso de Israel e Palestina, por exemplo. Segundo Moura, isso se deve especialmente por causa da falta de entendimento das diferenças culturais dos envolvidos nas negociações: A cultura é o lado oculto da negociação e que possui grande representatividade para seu sucesso. Como exemplo dessa s dificuldades, em algumas sociedades prevalece a cultura do coletivo ao invés do individualismo; em outras, o tempo de se negociar é demorado, pois privilegia-se o relacionamento e não decisão pontual, ou ainda, há também as diferenças nos padrões de comunicação, já que algumas culturas prevalecem o contexto, em outras o que foi realmente dito (MOURA, 2012 página????). Da perspectiva das organizações, muitas ainda estão em processo de amadurecimento com relação aos seus processos de internacionalização, devido a uma série de fatores que veremos mais adiante, como no caso do Brasil, onde ainda há grandes barreiras de ordem cultural, de infra-estrutura, burocráticas, de falta mãode-obra qualificada ou até mesmo a necessidade de mudança de mentalidade das lideranças empresariais do país. Não somente no caso do Brasil, mas as organizações em geral estão em diferentes estágios de desenvolvimento, até que sejam consideradas globais. Na Tabela 1 desenvolvida por Sthol, podemos ver esses diferentes estágios de desenvolvimento: Tabela 1 - Estágio das organizações – de doméstica a global ORGANIZAÇÕES Dimensões. Doméstica. Orientação predominantemente nacional. Cultura Cultura única, associada a um reconhecimento único país da diversidade do restante da equipe. Orientação internacional. Nula. Legitimidade e Locais autoridade de múltiplas vozes. Multicultural. Multinacional. Internacional. Global. Identifica-se com Cultura Cultura associada a cultura do país, associada a dois ao sistema global mesmo quando ou mais países tem negócios com outros países. Pouca importância Importante. Muito importante É um aspecto dominante. Etnocêntricas. Regiocêntricas. Policêntricas. Geocêntricas.

(22) 22. ORGANIZAÇÕES Doméstica Multicultural. Dimensões. Multinacional. Internacional. Global. Tipo de estrutura. Estrutura hierárquica, burocrática, e estrutura matricial. Hierarquia planejada e trabalho em equipe. Hierarquica local determinada para cada subsidiária nacional, replicando o modelo da matriz; utiliza o trabalho em equipe. Hierarquia conjunta e divisão internacional; atividades globais com trabalho em equipe nas subsidiárias, e não entre eles. Tomada de decisão descentralizada e responsabilidades compartilhadas. Modelo de gestão. Monocultural. Dominação cultural. Conciliação. Cultura Cultura associada associada a dois ao sistema global ou mais países. Importam e exportam produtos e serviços por meio de representantes externos; intercomunicação entre equipes de trabalho intercultural. Comunicação Autonomia local, Redes globais e intercultural entre sem integração unidades equipes, gerentes, específica clientes etc. Interação internacional Importam e exportam produtos e serviços com baixa representativida de no exterior. Fonte: Sthol, C. Globalizing organizational communication. In F. M. Jablin & L.L. Putnam (eds.) The new handbook of organizational: advances in theory, research and methods, 2001, P. 323-375, apud FERRARI, 2011 p. 172.. Em tese defendida por Bueno (2010) sobre a convivência de estrangeiros com brasileiros em três empresas no Brasil, a autora apresenta uma classificação das empresas, de acordo com o posicionamento de mercado, configurações adotadas e controles utilizados, pois é assim que a maioria dos autores as têm classificado e tipificado nos últimos 30 anos. Bueno (2010, p. 23), citando Mariotto e Guedes, classifica os tipos de organizações de acordo com a padronização global ou a adaptabilidade local: Organização. internacional:. é. na. verdade. um. estágio. de. internacionalização, de posicionamento no mercado mundial, cujas tomadas de decisões são advindas da matriz. É aquela com negócios em dois ou mais países, mas com total dependência da matriz. •. Organização global: é aquela que busca economia de escala por meio da integração e padronização mundiais e que possui um eixo central que controla a maioria dos ativos e decisões..

(23) 23. •. Organização multinacional: é aquela que possui um conjunto descentralizado de ativos e responsabilidades capazes de responder às diferenças locais, em contraponto à organização global.. •. Organização transnacional: é a junção do tipo global e multinacional e que alia a capacidade de resposta local a uma estratégia global. Este conceito foi criado por Barlett e Ghoshal e tem sido utilizado por vários autores que estudam as estratégias internacionais (Mariotto, 2007, apud BUENO, p. 23) Uma quinta tipologia é chamada de “born global”, que é “aquela que não. passa do estágio de uma organização local, de atuação nacional para um estágio de organização internacional” (BUENO, 2010 p. 24). São organizações que nascem com uma configuração global, para atender múltiplos mercados e que podem produzir usando recursos de diferentes locais (Mariotto, 2007, apud BUENO, 2010 p.24). Tendo uma ou outra definição, o importante é a estratégia escolhida pelas organizações para estabelecer seus negócios em outros países. Elas podem simplesmente adaptar e tentar usar as competências da matriz ou ter um enfoque maior na utilização e potencialização das oportunidades locais, incluindo a aceitação da diversidade cultural, que pode ser vista, segundo Bueno, como “um problema a ser resolvido ou um diferencial competitivo” (2010, p. 26). Algumas organizações preferem ter um poder mais centralizado, não aproveitando muito o potencial cultural e de competências de suas subsidiárias. Outras percorrem o caminho contrário, promovendo uma maior interação entre as diversas culturas para obter melhor nível de aprendizado e o desenvolvimento de competências. Todavia, as pesquisas realizadas apontam para o diferencial competitivo que pode ser construído com o aproveitamento de tais competências. De uma maneira ou de outra, a relação matriz-subsidiária influenciará a gestão da organização como um todo, incluindo a maneira como ela construirá suas estratégias de comunicação, marketing e recursos humanos. Independentemente da classificação, os estudos e literatura disponíveis podem mesmo usar o termo multinacional para se referir a organizações que expandiram seus negócios para outros países. Outros ainda usam o termo global para se referir a grandes corporações de uma maneira geral..

(24) 24. Nas organizações atuais, há que se vencer o desafio de atuar em segmentos muitas vezes concorrentes entre si. Joint-ventures, aquisições e fusões são muito frequentes, exigindo que as formas tradicionais de gestão sejam revistas e que se tenha um olhar mais atento para o ambiente onde estão atuando, interna e externamente, tendo como essência a visão estratégica. Nesta primeira parte, nosso enfoque está na exploração do estudo da internacionalização, seus desafios, sucessos e potencial para crescimento, especialmente no Brasil e na América Latina, assim como os benefícios e frutos colhidos por algumas organizações que obtiveram sucesso fora do país.. 1.3. A internacionalização das empresas no Brasil 1.3.1. As abordagens teóricas sobre a internacionalização A internacionalização no mundo começou há muito tempo, com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando surgiram grandes blocos econômicos como o NAFTA (Tratado do Atlântico Norte) e o MERCOSUL (Mercado Comum da América do Sul), em virtude de acordos comerciais de países europeus que tinham como objetivo torná-los mais competitivos diante do mercado norte-americano. Esses blocos passaram a movimentar recursos financeiros, tecnológicos e de pessoas motivando os estudos sobre interculturalidade. (2007, Freitas, apud BUENO, 2010 p.24). Os negócios multinacionais se intensificam no bojo da globalização, com a abertura dos mercados e maior participação, e circulação de mercadorias e serviços em outros países, impulsionados pelo avanço tecnológico, que rompe as fronteiras entre os países. Bennett. (2007,. p.44). apresenta. um. cronograma. das. operações. internacionais, oferecido no livro Global operations manegement (1996), de Therese Flaherty. Segundo Therese (1996, apud Bennett, ano, p.44), até o final do século XIX – primórdios do comércio internacional: as operações internacionais estavam circunscritas à logística e ao transporte de bens; de 1875 a 1938 – início da atividade multinacional: essas operações estenderam-se à obtenção de recursos,.

(25) 25. procura de mercado e busca de proximidade com clientes e fornecedores; de 1945 a 1970 – domínio das multinacionais norte-americanas: houve rápida expansão das operações,. principalmente. em. países. desenvolvidos. e. grandes. empresas. expandiram-se na Europa, como por exemplo, Ford e General Motors; a partir de 1970 – globalização: diminuição do domínio dos Estados Unidos e surgimento do Japão, da Europa e dos Países Industrializados como Coréia e Cingapura. O livro de Flaherty não inclui empresas da Ásia, da América Latina ou do Leste Europeu e União Soviética, porque foi escrito em 1996. O estudo da internacionalização das empresas brasileiras, as chamados late movers é relativamente novo, mas está ganhando importância à medida que a pressão pela inovação e a necessidade de sobrevivência das empresas impõem que estas considerem a internacionalização também como estratégia de manutenção e sustentabilidade de seus negócios. Pode ainda ser considerada uma oportunidade de crescimento da empresa como um todo, devido ao envolvimento e ao aprendizado trazido pela convivência com pessoas de outras culturas. De 1997 a 2005, “Israel, México e Brasil foram os países que mais investiram” (The Wall Street Journal Américas, 15-8-2005, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 3) fora de seus países de origem. Com relação ao Brasil, em 2005, “havia cerca de 30 empresas brasileiras produzindo em cerca de 120 fábricas espalhadas ao redor do mundo” (FLEURY e FLEURY, 2007, p. 3), demonstrando que a internacionalização é um processo recente. Segundo Afonso e Maria Tereza L. Fleury, as correntes teóricas que estudavam a internacionalização nasceram em épocas em que o macroambiente global tinha características muito distintas dos dias atuais, concentrando os estudos em empresas de outros países: “norte-americanas, escandinavas, japonesas, coreanas,. entre. outras”,. sendo. que. a. literatura. sobre. o. processo. de. internacionalização das empresas das economias emergentes, ainda está em processo de estruturação (FLEURY e FLEURY, 2007, p. 3). A organização desse corpus teórico, capitaneada pelos autores, pode ser uma grande oportunidade de abertura para mais estudos relacionados à internacionalização, bem como, contribuir para que os gestores de empresas interessadas possam entender o cenário onde essas empresas estão inseridas, analisar suas possibilidades sob pontos de vista fundamentados em pesquisas.

(26) 26. (desenvolvidas por autores dos livros), assim como tomar conhecimento de histórias de sucesso. Baseando seus estudos em três das principais teorias disponíveis, eles apontam para características encontradas nessas teorias que podem ajudar a explicar algumas das características das late movers e o porque elas entraram tardiamente no mercado internacional. Operando em ambientes turbulentos, as Grandes Economias Emergentes contam com empresas maduras, que cresceram em mercados protegidos da competição internacional, utilizam recursos e mão-de-obra barata (1993 DUNNING, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 4); são atrasadas em termos de capacitação gerencial e operam em ambientes turbulentos (1996 Khanna, Palepu, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 4). A princípio as empresas desses países eram vistas como exportadoras, mas nos dias de hoje estão aumentando seus negócios e seu papel na produção mundial é recente, tanto para fora de suas fronteiras, operando fábricas em outros países como utilizando modalidades de acordos dos mais diferentes tipos, como aquisições ou mesmo joint ventures. Diferentemente das early movers, ou os países que primeiro se internacionalizaram, essas empresas brasileiras e latino-americanas entraram nesses mercados por motivos diferentes, dentre eles, pelo excesso de capacidade para a produção de bens e serviços, exigindo uma orientação para a inovação. As multinacionais já bem estabelecidas de países desenvolvidos estão revendo suas arquiteturas organizacionais; os governos tentam intervir nos processos. de. internacionalização. como. meio. para. atingir. objetivos. de. desenvolvimento nacional; mecanismos institucionais de moderação do comércio internacional ainda estão se consolidando em níveis regionais e globais (2005 Gere FFI et al., 1993 Dunning, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 4). Além dessas questões, o contexto institucional de seus países de origem é incerto e ameaçador por um lado, mas por outro, parece ser a mola propulsora e o que qualifica as empresas late movers a buscar oportunidades fora de seus países, onde sempre lidaram com as incertezas. Para estas empresas, a internacionalização.

(27) 27. pode representar a chance de proteção contra as turbulências de seus mercados domésticos (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 4). As abordagens sobre a internacionalização de empresas propõem três formas de enfoque para o processo de internacionalização, segundo Fleury e Fleury (2007 p. 6): 1. A primeira enxerga a empresa como um todo e elege a matriz como o foco de interlocução. 2. A segunda joga luz sobre as subsidiárias, partindo do pressuposto de que cada uma delas pode ter “vida própria”, pode apresentar estratégias e comportamentos que não necessariamente são derivados da matriz. 3. A terceira olha fundamentalmente para os sistemas de produção em seus processos de internacionalização. Os estudiosos podem escolher sobre qual abordagem desejam conduzir seus estudos, mas os autores explicam cada uma delas e suas semelhanças ou coincidências com os processos de internacionalização. Relataremos brevemente cada uma delas.. 1.3.1.1 Internacionalização como processo de decisão racional econômico Esta abordagem tem Dunning (1998, 1993, 2000, apud Fleury e Fleury, 2007, p. 7) como principal estudioso, que criou o Paradigma Eclético. Segundo essa abordagem, há três conjuntos de vantagens competitivas: específicas, de propriedade, específicas de localização e específicas de internacionalização, sendo que as duas primeiras são a base do Paradigma Eclético. As vantagens específicas de propriedade estão associadas aos recursos naturais, mão-de-obra de baixo custo e tecnologia, marca, imagem, ou seja, ativos tangíveis e intangíveis. As empresas late movers, de acordo com essa visão, teriam se internacionalizado devido a fatores tangíveis, já que “não é previsto um diferencial competitivo baseado em recursos intangíveis” (FLEURY e FLEURY, p. 7). As vantagens específicas de localização estão relacionadas a onde será implantada a operação e podem ser estruturais, quando se referem às condições.

(28) 28. locais que podem influenciar o desempenho da subsidiária ou transnacional, quando geram modificações nos processos de “coordenação de ativos distribuídos por diferentes países e regiões” (FLEURY e FLEURY, p. 7). Um paralelo com o processo de internacionalização dos late movers aponta para algumas possibilidades: vantagens estruturais, vantagens obtidas pela criação de condições institucionais diferentes quando comparadas ao contexto local; vantagens transnacionais à formação de valor, como estar perto do cliente como forma de ser um fornecedor global de um produto. Já as vantagens específicas de internalização estão ligadas à possibilidade de transferência de ativos entre países por meio da estrutura da empresa em vez de usar os mecanismos de mercado. Levando-se em consideração os entrantes tardios, haveria então três dimensões de maior relevância: acesso e transferência de capital, acesso e transferência de conhecimento e contorno de barreiras ao comércio internacional (técnicas e comerciais).. 1.3.1.2 Internacionalização como processo de aprendizagem Esta. abordagem. tem. como. principal. corrente. os. modelos. comportamentais de internacionalização. Ela trata das várias causas que levariam as empresas a decidirem se internacionalizar. Os estudiosos dessa abordagem destacam o modelo de Uppsala91 (o mais conhecido de todos), pois foi o que buscou sistematizar o processo, uma vez que este seria composto por “um conjunto de passos seqüenciais fortemente dependentes do conhecimento adquirido com a experiência” (2004, Rezende, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 8). Desta forma, ele preconiza que as empresas adotam um processo de internacionalização seqüencial e gradual, escolhendo países mais próximos de suas regiões como forma de minimizar incertezas e riscos (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 8). O foco dessa abordagem está no global mindset, relacionada aos fatores psicológicos 9. envolvidos. que. reprimem. a. decisão. das. empresas. de. se. Universidade de Uppsala – Escola Nórdica de Negócios Internacionais que surgiu a partir da década de 70, sob influência dos trabalhos desenvolvidos por Penrose e Cyert e March (OLIVEIRA, MORAES E KOVACS, 2010)..

(29) 29. internacionalizarem. Estes fatores estão ligados aos padrões de classe mundial no exterior, à alta gestão não preparada para ver o potencial global da empresa ou sem confiança para tanto, e à exposição limitada à competição global (2000 Barlett e Ghoshal apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 8). As late movers assumiriam as seguintes orientações, segundo Fleury e Fleury: Uma postura gradualista, iniciando suas operações internacionais em países próximos geográfica e culturalmente, e uma estratégia cuidadosa de aprendizagem e gestão do conhecimento. (FLEURY e FLEURY 2007, p. 9). Por um lado, nos parece uma postura bastante conservadora. Por outro, seria a oportunidade para um maior aprofundamento sobre as lições aprendidas pelas late movers em seus empreendimentos “fora de casa”, buscando o entendimento do que deu certo e errado, bem como os caminhos escolhidos ou não rumo ao aprendizado e amadurecimento de práticas administrativas, ou mesmo mudanças ocorridas em função de estórias mal sucedidas.. 1.3.1.3 Internacionalização como estratégia competitiva Nesta abordagem, o foco está na empresa como um todo e a decisão pela internacionalização é motivada pelo “jogo competitivo em mercados internacionais” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 9). Então, alguns movimentos da são justificados pelos movimentos dos competidores. A preocupação dos autores é com a estratégia global, sendo que foram propostas as seguintes tipologias que possibilitassem “diagnosticar e propor ações para todas as unidades organizacionais” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 9): “multidoméstica, global e internacional”, criadas por Porter (1986, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p.9), e “internacional, global, multinacional e transnacional”, criadas por Barlett e Ghoshal (1998, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p.9). Neste enfoque, os estudos sobre as late movers deveriam ter como base:.

(30) 30. O posicionamento estratégico da empresa em relação às rivais; o monitoramento permanente das empresas competidoras; alianças e parcerias entre empresas; foco nas core competences e subcontratação das competências complementares; a arquitetura organizacional resultante de pressões competitivas. (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 9).. Desta forma, o enfoque estaria no posicionamento estratégico e o monitoramento da empresa em relação aos competidores; alianças e parcerias entre essas empresas; as core competences e subcontratação de competências complementares; a arquitetura organizacional, derivadas de pressões competitivas.. 1.3.1.4 As competências estratégicas Temos então duas correntes de pensamento: uma econômica e outra comportamental. Do ponto de vista dos autores, uma terceira deveria ser incorporada, que se refere “às competências da empresa no seu país de origem e que podem ser internacionalizadas” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 10). Nesse sentido, segundo os autores que tratam dessa abordagem há um portfólio de competências que podem criar vantagens competitivas. Toda empresa conta com recursos físicos, financeiros, organizacionais e de recursos humanos e deveria. começar. entendendo. profundamente. como. esses. recursos. lhe. proporcionaria essas vantagens competitivas. Esta abordagem é chamada de incrementalista, uma vez que: Valoriza a noção de aprendizagem organizacional e dá experiência para lidar com a complexidade e a mudança”, como fatores relevantes no processo estratégico e obtenção de vantagem competitiva. (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 10). Segundo Tanure, Cyrino e Penido: Um dos grandes desafios das multinacionais brasileiras, atualmente, reside na capacidade de transferir as vantagens competitivas adquiridas no país de origem e desenvolver, a partir de suas competências distintivas, modelos de negócio adaptados a diferentes contextos culturais, institucionais e mercadológicos (TANURE, CYRINO e PENIDO, 2007, p. 207).. Ainda considerando-se o diferencial competitivo, as empresas deveriam centrar seus esforços na “formulação estratégica em um grupo específico de.

(31) 31. recursos – aqueles que garantem lucratividade em longo prazo” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 10). A dimensão cultural não está incorporada aos estudos sobre as late movers e as conseqüências e possibilidades de se levar a cultura do país de origem para o país hospedeiro. Um exemplo usado pelos autores é o das churrascarias brasileiras que levaram a “personalização das relações” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 11), e o estilo de servir para os Estados Unidos.. 1.3.1.5 A centralização nas subsidiárias As. abordagens. acima. consideram. importante. que. o. fluxo. do. conhecimento venha de cima para baixo, tendo a matriz como principal e as subsidiárias como seguidoras das estratégias da matriz. Nas abordagens centradas nas subsidiárias, outro grupo de autores, como Birskinshaw e Morrison contropõe as demais já explicadas, tendo identificado três principais tipos: “Local Implementer, Specialized Contributor e World Mandate” (1995, Birkishaw e Morrison, apud FLEURY e FLEURY, 2007 p. 11). Já no Brasil, estudo realizado por Fleury (apud FLEURY, FLEURY e FLEURY, 2007 p. 11) identificou três categorias: Braço Operacional, Relativamente Autônomo e Centro de Competências, com similaridade à anterior. A maneira como as subsidiárias são consideradas pela matriz depende da estratégia adotada pela multinacional. Idealmente, o fluxo de conhecimento deveria ser de mão dupla, possibilitando uma troca entre matriz e subsidiárias.. 1.3.1.6 A gestão das operações Nesta abordagem, os estudos centram-se na produção ou manufatura, internacional e começou a se desenvolver em meados de 1980, influenciada pelas técnicas gerenciais japonesas. Quando os sistemas de produção e de operações começaram a ser projetado a partir de “uma perspectiva global” (apud FLEURY, FLEURY e FLEURY, 2007 p. 12). Seus estudiosos são K. Ferdows, Y. Shi, M. Gregory, H. Ackermans e P. Bogerd. A observação, nesse caso, recai sobre as fábricas e cadeias de suprimento.

(32) 32. internacionais no exterior, com visão de baixo para cima e a otimização da “função Produção” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 12). Comparando-a com as abordagens de Birkinshaw e Morrisson, vemos que estes olhavam o processo de internacionalização de maneira oposta, ou seja, de cima para baixo, preocupando-se com as subsidiárias de países desenvolvidos. Porém, esta teoria é questionável, na opinião dos autores, pois coloca a função Produção “como tendo estratégias que são ou independentes ou determinantes da orientação estratégica das subsidiárias” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 12). As late movers estão procurando otimizar e racionalizar suas redes de produção e estão revisando suas arquiteturas organizacionais, buscando maior eficiência e coordenadoras de cadeias de valores globais. O que se espera, segundo os autores é que “estejam começando o processo de configuração em redes firmemente conectadas” (FLEURY e FLEURY, 2007 p. 12).. 1.3.2. As barreiras à internacionalização brasileira, desafios e histórias de sucesso 1.3.2.1 O cenário macroeconômico e seus desafios à internacionalização Apesar de algumas empresas, como Natura, a atual BrazilFoods (antiga Sadia) e Gerdau, entre outras, terem histórias de sucesso na internacionalização de seus negócios, ainda existem algumas barreiras e desafios a serem superados no futuro para empresas menores que desejem se expandir para fora do país. Algumas idéias pré-concebidas, fatores macroeconômicos, volume de exportações e questões culturais ainda se impõem como dificuldades ao processo de internacionalização das empresas brasileiras, muitos destes fatores ainda são resquícios de um país com uma história de colonização e que tenta se organizar política e economicamente para que possa figurar como um grande player no cenário internacional. As empresas brasileiras são consideradas late movers, quando comparadas às de países desenvolvidos e mesmo a empresas na América Latina. A maioria delas começou a realizar investimentos fora do país a partir de 1990,.

(33) 33. embora algumas já possuíssem subsidiárias no exterior nas décadas de 1960 e 1970, como a Petrobras e a VALE, sendo estas as pioneiras. Seus investimentos limitavam-se ao “suporte comercial e operacional às exportações de comércio exterior” (ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 183). A partir da década de 1980 esse quadro se alterou ligeiramente, com ênfase em investimentos em setores financeiros e de petróleo. As empresas começavam a entrar no mercado internacional neste período faziam parte de setores de construção e engenharia e da indústria automobilística. Na década de 1990 houve considerável aumento dos investimentos brasileiros (IDE – Investimento Direto no Exterior). Em meados de 2004, o IDE brasileiro era da ordem de “US$ 9,5 bilhões e o estoque de capital investido no exterior atingiu US$ 69 bilhões” (ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 184). Esses números se devem ao câmbio favorável que impulsionaram as exportações e incentivaram algumas empresas que já atuavam no cenário internacional a impulsionarem seu crescimento, são as chamadas “multinacionais brasileiras” (TANURE, CYRINO, PENIDO, 2007 P. 198) Não existem muitos trabalhos teóricos disponíveis sobre as late movers, mas os autores que as estudam se valem de informações da literatura econômica e dos negócios internacionais para a formulação de hipóteses que expliquem os motivos que levam as empresas a preferir operar no mercado doméstico do se expandirem internacionalmente. Afinal, não há como analisar as empresas e o porque elas tomam as decisões que tomam sem entender o contexto em que elas se encontram. A proteção governamental figura como uma dessas hipóteses, pois torna o mercado doméstico interessante, uma vez que restringe a entrada de competidores internacionais no país, tornando mais seguro para que as empresas brasileiras corram menos risco de operar em ambientes desconhecidos e de cultura distinta. Essa proteção contribui também para distanciar as empresas das melhores práticas internacionais de gerenciamento, tecnológicas e organizacionais, pois diminui os ganhos de escala nos setores industriais, e distancia a integração das exportações às suas estratégias de crescimento e investimento (2002, Rocha, Silva e Carneiro, apud MOTTA VEIGA, 2007 p. 185)..

(34) 34. Uma hipótese estudada Por Rocha, Silva e Carneiro (2007 p. 185), diz respeito à teoria do “caminho de desenvolvimento dos investimentos” de Dunning, Van Hoesel e Narula, que relaciona os níveis de IDE de dentro do país com a quantidade de IDE feita para fora e o desenvolvimento econômico do país, o que no caso do Brasil é uma evidência. O Brasil é um dos destinos preferidos de investimento de países desenvolvidos, que atrai pelas suas riquezas naturais e seu tamanho. A partir dos anos 1990 houve um aumento do IDE no Brasil, “atraído pelas privatizações e pela criação do Mercosul” (1998, 2000, 2004, 2005, UNCTAD10, 2001, Baer, Rangel, apud ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 185). Fatores de ordem institucional limitam também o IDE das empresas brasileiras. Na década de 1980 e na primeira metade de 1990 o desempenho macroeconômico impactou negativamente a economia e a capacidade de investimento das empresas brasileiras, dentro e fora do país. Os diversos planos econômicos reduziram a capacidade de compra da população, os incentivos à internacionalização e o volume de produtos manufaturados. Somem-se a isso, a baixa oferta de crédito em longo prazo para pequenas e médias empresas (2005, Iglesias e Veiga, apud ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 185-186). Evidências. demonstram que as empresas brasileiras têm baixa. intensidade de exportação e teriam, como conseqüência, baixo volume de investimentos externos, conforme a teoria comportamental de Uppsala, explicada anteriormente. E a escolha estratégica, com poucas exceções, esteve muito mais ligada aos custos do que a diferenciação. Um exemplo usado pelos autores é o da indústria de calçados que se posicionou como fornecedora de mão-de-obra barata e abundante em matériaprima, não desenvolvendo vantagens competitivas (vantagens de propriedade, internalização e localização), o que fez com que outras empresas do setor superassem as brasileiras, como as chinesas, que têm mão de obra extremamente barata. Esse caso pode ser desdobrado para outros setores e constitui-se em uma barreira ao impulso da internacionalização.. 10. United Nations Conference on Trade and Development..

(35) 35. Outra barreira é a cultural, relacionada ao mindset global, e que talvez ainda necessite ser desenvolvido na cabeça dos líderes de empresas brasileiras. O mindset é traduzido como modelo mental. Gerentes com uma orientação cosmopolita, global ou “cosmocêntrica” se mostrariam mais abertos à expansão internacional do que os gerentes com uma visão de mundo local, paroquial e etnocêntrica. (1969, Perlmutter; 1979, Heenan, apud ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 187).. Como vimos, existem barreiras que vem sendo em maior ou menor grau, superadas pelas empresas brasileiras e a onda de liberalização econômica que invadiu a América Latina a partir dos anos 1990 trouxe uma série de desafios às empresas, ao mesmo tempo em que trouxe ameaças à sua sobrevivência, pois começou a modificar o cenário da região, tornando-o mais competitivo. E estudos apontam para a criação do Mercosul como um importante marco, tanto para uma maior ampliação do quadro cognitivo dos gerentes como para estimular as multinacionais a investirem em países como Argentina, Uruguai e Paraguai, que passaram a ser considerados como uma extensão do mercado brasileiro. Com um cenário mais favorável à internacionalização, diversas empresas de setores variados aumentaram seus índices de IDE. Alguns exemplos são: Weg e a Marcopolo, Andrade Gutierrez, Camargo Corrêa, Queiroz Galvão, Brahma/Ambev, Inepar, Randon, Tigre, São Paulo Alpargatas e Ibope, Companhia Vale do Rio Doce, Gerdau, Usiminas, CSN, Petrobrás, Tintas Renner, Hering, entre outras. As empresas foram motivadas pelo desejo de crescimento, investimento em instalações para apoio às suas exportações; para acompanhar seus clientes (setor de autopeças é ilustrativo disso); por acesso a recursos e ativos estratégicos (capitais baratos, matérias-primas, tecnologia e know-how); por acreditarem que teriam valorização de suas marcas; por terem ganhado acesso a mercados protegidos. (Europa);. vontade. de. seus. independentemente de haver qualquer motivo.. dirigentes;. oportunidades. surgidas.

(36) 36. Em geral, as escolhas dos modelos de entrada em outros países variam de setor para setor, e vão desde a preferência por investimentos tipo greenfield11 e aquisições, até o controle integral. Porém pesquisas apontam para uma preferência ao controle integral. Isso se justificaria, de acordo com as pesquisas realizadas, por vários motivos, mas o mais comum foi a “necessidade de proteger vantagens específicas da firma de comportamento oportunista de parceiros, o que certamente é um argumento a favor da internalização”. Outra explicação está ligada à cultura do brasileiro, que por valorizar os relacionamentos, não se sentem confortáveis em dividir poder e controle com estranhos (2001, Barreto e Rocha, apud ROCHA, SILVA e CARNEIRO, 2007 p. 193).. 1.3.2.2 A marca Brasil e o mindset global Iniciamos esse tópico com uma afirmação de Ghoshal e Tanure (2007, p. 142): “Desejamos que algum dia o rótulo made in Brazil e a etiqueta made by Brazilian company sejam símbolos de alta qualidade e valor. Esse sonhado dia ainda não chegou”. De acordo com a afirmação dos autores, achamos oportuno lançar luzes sobre duas questões importantes nesta análise. Uma refere-se à marca Brasil e a outra ao mindset (modelo mental) dos executivos, pois a forma como o nosso país é visto pode ser uma desvantagem quando o assunto é internacionalização e uma das questões chave para o sucesso de qualquer empreendimento ainda é a cabeça das pessoas, o que veremos mais à frente. As oportunidades para a internacionalização estariam circunscritas a um número de empresas de grande porte e com marcas já consolidadas ou se empresas menores também poderiam figurar entre as que se internacionalizam? Algumas empreendem esforços e fazem investimentos, mas acabam não alcançando o resultado que esperavam, como é o caso da Natura em sua primeira 11. Refere-se a um projeto que está sendo concebido e executado onde não existe atualmente uma organização empreendedora, ativo ou operação. Um “greenfiled site” é um local onde não existe infraestrutura presente para suportar o projeto. Termo utiliza para descrever uma área de terra em que nenhuma infraestrutura foi, porém existe um projeto para que seja feita uma obra no local. Fonte: http://www.ppp.mg.gov.br/oqueeppp/ploneglossary.2007-11-19.6874970178/ploneglossarydefinition.2007-1206.9285460722.