Em busca de um mindset global – a liderança

Como já abordamos nos itens anteriores, tudo o que ocorre nas organizações se dá em função das pessoas. São elas que criam sentido e são os atores do mundo organizacional e a sua realidade será construída primordialmente, de acordo com os padrões mentais (mindset ou mentalidade) de seus dirigentes, sendo esta uma das grandes dificuldades enfrentadas pelas empresas e o que impede muitas vezes a progressão na cadeia de valor. Muitas empresas nasceram e se desenvolveram em um modelo tradicional de negócios em que não havia a promoção do compartilhamento de informações relevantes, portanto, é uma tarefa árdua “anular, ou mesmo diminuir, o poder que algumas pessoas exercem” (GHOSHAL e TANURE, 2007, p. 163).

Essas velhas estruturas de poder, construídas ao longo de anos são em parte resultado de uma tradição herdada das estruturas de empresas vindas dos Estados Unidos e que se estabeleceram no Brasil a partir da década de 1960. Ainda teremos que trabalhar para criar um jeito brasileiro de administrar.

Para se construir uma organização que aprende e que estará aberta e pronta para enfrentar todos os desafios impostos pelo mundo contemporâneo, será necessário um grande investimento na mudança de mentalidade dos executivos. Para Ghoshal e Tanure (2004, p. 170), “muitas vezes é necessário renovar o quadro de gestores” e promover uma evolução em suas práticas de gestão.

Um dos grandes componentes que indicam a evolução das práticas de gestão é o quanto dos investimentos realizados pelas empresas é destinado à comunicação organizacional e ao gerenciamento de suas relações públicas, tema de que trataremos também neste trabalho.

O comprometimento da alta liderança com a transparência a

stakeholders, compartilhando informações e decisões estratégicas da empresa, a

promoção do diálogo e a construção de relacionamentos; ter estratégias de remuneração e reconhecimento compatíveis com o mercado onde atua e o porte da organização, além de práticas éticas e justas, respeitando os direitos dos trabalhadores e praticando aquilo que geralmente a empresa diz. Tudo isso pode gerar “o envolvimento emocional dos funcionários com a empresa” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 171). Vale ressaltar que todas essas práticas só são possíveis se assim for o desejo da liderança.

Em Novo Manifesto de Liderança, Capítulo do Livro Estratégia e Gestão Empresarial, os pesquisadores Ghoshal e Tanure afirmam que é necessária a

mudança da “filosofia básica de gestão” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 255).

Houve forte influência do estilo e das filosofias de gestão nas empresas brasileiras e assim também se deu com os líderes. Essa filosofia estava baseada no tripé: estratégia, estrutura, sistemas (do inglês strategy, structure, systems) e na época em que começou a ser aplicada aqui, era considerada revolucionária e possibilitou o desenvolvimento de sofisticadas técnicas de planejamento e informações, permitindo que “a cúpula da empresa mantivesse controle das diversas operações descentralizadas” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 255).

Essa filosofia contrastava com a da organização funcional e carregava em si um grau elevado de complexidade, sustentando um desenho para promover a

integração vertical e horizontal, e a proliferação de grandes conglomerados de empresas surgidos nos anos 60. Para que a empresa entrasse em um novo negócio bastava acrescentar uma nova divisão, ainda que fosse em uma localidade distinta.

No Brasil, a doutrina estratégia, estrutura e sistemas se instalaram nos anos 80 e início dos anos 90 e tinham o nome de “gestão profissional” e determinava que a se “a estratégia era seguida pela estrutura e que sistemas sustentariam a estrutura”. Ela se espalhou pelo Brasil e era ensinada nas escolas de negócios e era primordial para direcionar o desempenho das empresas. Como conseqüência:

Esses novos executivos definiram suas próprias funções nas organizações como projetistas das estratégias, arquitetos das estruturas e construtores dos sistemas. Numa economia altamente restritiva e regulamentada, que primava pela falta de produtos, a principal tarefa da gestão era alocar os parcos recursos financeiros das empresas num leque de oportunidades que competiam entre si

em divisões diferentes (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 256).

A filosofia se encaixava muito bem neste sistema, porém, tirava do centro “as idiossincrasias dos indivíduos” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 256), ou seja, padronizava o estilo gerencial e tornava as estratégias, estruturas e sistemas cada vez mais complexos à medida que a empresa crescia.

No entanto, a economia mundial passou por profundas transformações e no Brasil não foi diferente, trazendo os desafios não mais de exercer controle sobre as pessoas, mas de reter e atrair talentos, pois vivemos em uma economia baseadas no conhecimento e nos serviços. Assim também, se manter apenas no discurso não funciona mais.

Alguns executivos, segundo as autoras, reconhecem que a doutrina de estratégias, estruturas e sistemas não funciona mais, mas as organizações ainda não sabem como se libertar dela.

Analisando os casos de executivo de empresas como “Luiz Seabra, Guilherme Leal, Pedro Passos, Edson Vaz Musa, Fábio Barbosa entre outros, as pesquisadoras descobriram que o diferencial destas pessoas reside na capacidade que tiveram de criar um sentido de propósito para as organizações das quais são líderes. No lugar de ficar se preocuparem com as estruturas, eles estão focados nos propósitos, nos processos e nas pessoas, ”lastreados em valores” e em criar “um

contexto no qual cada indivíduo na empresa possa realizar o melhor do seu pleno potencial” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 257). Mais do que isso, foram capazes de criar organizações onde os valores são vividos e compartilhados em vez de estarem apenas publicados na Internet ou em quadros pendurados nas paredes. Para as autoras:

Essa fundamental diferença filosófica define a essência que distingue tais empresas e explica por que elas estão prosperando, enquanto tantas outras tropeçam e até são banidas do mercado (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 258).

Outra diferença básica desses líderes foi ter tido a humildade de perceber que eles não teriam que necessariamente “ser o principal estrategista da empresa, com controle total para estabelecer os objetivos e determinar as prioridades” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 259), mas que precisavam sim dar voz a outras pessoas, inclusive para a área operacional e sua gerência média, que são os que estão na linha de frente que muitas vezes têm grandes idéias possíveis de serem realizadas a baixo custo.

Muitas empresas se perdem em meio a tantos relatórios e controles porque obviamente têm foco nos diversos sistemas que adotam, mas acreditar em uma empresa cujas bases são os processos é pressupor que o nível operacional tem iniciativa, o que é complicado para os líderes brasileiros, habituados a uma cultura altamente hierárquica.

O foco nos processos leva os lideres a enxergar a empresa como “um sistema social alicerçado sobre as funções que as pessoas exercem e os relacionamentos” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 263) e não em uma gama de atividades realizadas sem interconexão alguma.

Outras ainda se mantêm no nível do discurso de dar voz a outros níveis dentro da empresa, sem realmente entender o que isso significa, pois não estão preparadas para isso.

Ao conversar com os executivos, as pesquisadoras perceberam que eles possuem “uma fé inabalável nas pessoas como fonte mais importante de vantagem competitiva” (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 265 -266). Também perceberam que essas empresas são as vetoras de um novo modelo de gestão que está surgindo no

Brasil, muito mais habilitado para capturar a diversidade de “talentos e a imprevisibilidade do ser humano”, pois estes “possibilitam a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo”.

Esses executivos foram capazes não só de ampliar sua visão com relação à gestão das empresas que lideram, mas também de criar organizações capazes de gerar valor para a sociedade, promovendo crescimento social e econômico. Esse é o caso da Natura, que por meio de sua crença na vida como um “encadeamento de relações” procura “criar valor de forma ética com todos os seus stakeholders” conquistando prestígio e legitimidade no Brasil (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 268). São exemplos a serem seguidos.

1.4. A cultura nacional e organizacional como elementos essenciais para