ESTRAT 09 aula05 formulacao

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(1)Formulação da estratégia. AULA 5 ASSUNTO: Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.. Bibliografia: Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia Cap 4 1. SAMUEL C. CERTO & J. P. PETER PROF. EDSON REZENDE. Formulação da estratégia: dados de análise do ambiente Os administradores acreditam que da análise do ambiente provêm as informações necessárias para que se inicie o processo p ocesso de formulação o u ação da es estratégia. a ég a Esboçamos sboça os duas abordagens que enfocam isso. 1. Análise de questões críticas POSIÇÃO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO Fornece a estrutura necessária para o estudo da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes NESSECITA RESPONDER A 4 QUESTOES BASICAS : 2. Análise dos fatores externos e internos • Análise externa: oportunidades e riscos • Análise interna: pontos fortes e pontos fracos 2. 1.

(2) 4 QUESTÕES BASICAS 1 . QUAIS OS PROPOSITOS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO - ONDE QUER CHEGAR? 2. PARA ONDE A ORG ESTÁ INDO ? (ESTÁ ATINGINDO SUAS METAS ?) 3. QUAIS OS FATORES AMBIENTAIS CRITICOS QUE A ORG ENFRENTA NO MOMENTO? AMBIENTE INTERNO E EXTERNO. 4. O QUE PODE SER FEITO PARA QUE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS SEJAM ALCANÇADOS DE FORMA MAIS EFICAZ NO FUTURO? A RESPOSTA RESULTA NA FORMULAÇÃO VOLTAR. DE UMA ESTRATÉGIA PARA A ORGANIZAÇÃO. 3. Formulação de estratégias organizacionais São formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar ç os objetivos j g globais da empresa. p Inclui duas tarefas:. (RELACIONADAS). 1a) As estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. 2a) Devem ser definidos e decididos o papel das diversas g da organização g ç eq quais recursos Linhas de negócios serão alocados entre si.. 4. 2.

(3) Formulação de estratégias organizacionais Alternativas de estratégias de grande abrangência. Uma organização pode escolher uma ampla Variedade de estratégias genéricas genéricas. Algumas delas são: • Estratégia de concentração => ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOS TORNAM-SE ESPECIALISTAS - Ex: Hoteis. • Estratégia de estabilidade => MANTÉM SUA LINHA ATUAL DE NEGÓCIOS Ó - NÃO Ã INVESTE => PQ?. • Estratégias de crescimento. - A ORG DOMINA O MERCADO - O CRESCIMENTO É DISPENDIOSO - INDUSTRIA DE BAIXO CRESCIMENTO. Crescer em vendas / lucro / participação de mercado Obtidas com:. Prox. 5. Para ajudar a proteger sua priv acidade, o PowerPoint impediu o download automático desta imagem externa. Para baixar e exibir esta imagem, clique em Opções na Barra de Mensagens e clique em Habilitar conteúdo externo.. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO - 1 A) INTEGRAÇÃO VERTICAL - Adquire outras empresas / canais de distribuição proximas ao usuario final - atacadistas ou varejistas B) INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Adquire empresas concorrentes na mesma linha de negócios => ex guaraná Jesus X Coca-cola Guaraná Jesus é um refrigerante cor rosa com sabor adocicado, lembrando vagamente cravo e canela, devido a estes serem dois de seus, segundo a lenda, 17 ingredientes. Muito popular na cidade de São Luís do Maranhão. O Guaraná Jesus foi criado em 1920 pelo farmacêutico Jesus Norberto Gomes, em São Luís, Maranhão. O refrigerante foi criado acidentalmente quando Jesus tentou sintetizar o remédio que estava em voga no momento com uma máquina de gaseificação importada. Os ingredientes são, até onde sabe-se, naturais. São extratos de guaraná, que contém cafeína, teofilina e teobromina, coletados em uma viagem que Jesus fez para a Amazônia. Ironicamente, Jesus Gomes era ateu e após agredir fisicamente um padre foi excomungado pela Igreja Católica. Por causa da popularidade na região, a Coca-Cola comprou a marca e seguiu a comercializá-la somente no estado do Maranhão, único lugar onde o guaraná é produzido. Tem como slogan oficial "O Sonho Cor-de-Rosa" e "Abençoe sua sede!".. 6. 3.

(4) Para ajudar a proteger sua priv acidade, o PowerPoint impediu o download automático desta imagem externa. Para baixar e exibir esta imagem, clique em Opções na Barra de Mensagens e clique em Habilitar conteúdo externo.. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO - 2 C) DIVERSIFICAÇÃO - Adquire empresas em outras linhas de negócios. PODE SER: 1) NÃO RELACIONADA (ou conglomerada) - Adquire uma linha de negócios completamente l diferente dif (aqui ( i entra Joint-Ventures J i V ou Fusões) F ) Joint venture ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. Um modelo típico de joint venture seria a transação entre o proprietário de um terreno de excelente localização e uma empresa de construção civil, interessada em levantar um prédio sobre o local. Há várias empresas brasileiras que investem nesse tipo de sociedade. Um exemplo foi a Autolatina, uma p automobilísticas Volkswagen g e Ford, que q perdurou p até meados de 1996. A VW ofereceu união das empresas à Ford os motores AP-1800 e AP-2000 (em substituição aos antiquados CHT) e a plataforma do sedã Santana. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, que originou os modelos Logus e Pointer. FUSÕES = Uma empresa une-se a outra para criar uma nova empresa.. 2) RELACIONADA OU CONCENTRADA - A adquirida tem produção, tecnologia, produtores, canais de distribuição similares a empresa compradora.. 7. Formulação de estratégias organizacionais. Estratégias de redução de despesas Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada, são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos são: • Rotatividade - Usada qdo uma org funcionando precariamente mas ainda não chegou a um estágio crítico.(pode livrar-se de produtos ñ lucrativos - reduzir força trabalho e ptos distribuição). • Desinvestimento - Vender negócios ou transferí-los transferí los a outra empresa. • Liquidação - O negócio é encerrado e seus ativos vendidos. È a ultima estratégia usada, pois resulta em perdas para os acionistas e empregados. 8. 4.

(5) Formulação de estratégias organizacionais Estratégias combinadas. Utilizadas, de modo geral, por organizações grandes e diversificadas.diversificadas. Grandes grupos Exemplo: uma organização pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios e descapitalizar outros. Para estes casos, geralmente se utilizam o MODELO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS => PROX SLIDE 9. Modelos de carteira de negócios São ferramentas que servem para analisar: 1. A posição relativa de cada um dos negócios da Organização em seu setor e, 2. A relação entre todos os negócios da organização. Exemplos de abordagens para desenvolver carteiras de negócios : participação p ç do Boston • A matriz de crescimento da p Consulting Group (BCG) • A matriz de carteira multifator da General Electric (GE) • O Benchmarking 10. 5.

(6) Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto. A lt a. Altamente atrativo. - 16. Perspectiva de crescimento. Gera muitos recursos. - 14. Exige investimento significativo. - 12. Decisão de risco. - 10 -8. Abacaxi. Vaca Leiteira. -6. Baixos lucros. Gera muito recurso. Gera pouco recurso. -4. Não exige muito investimento. Não há crescimento de mercado. -2. Recursos realocáveis. Melhor sair do negócio. 0. 10 x. 4x. 2x. %. 1,5x. 1x. 0,5x. 0,4x 0,3x. Participação Relativa do Mercado. 4 x maiores que o 2o concorrente. 0,2x. 0,1x. 30% das vendas do lider de mercado. 11. Matriz McKinsey-GE para Atratividade de Mercados •Tamanho. Atratividade e Potencialidade são calculadas de acordo com suas respectivas variaveis. •Crescimento •Participação. Potencialidade doPNegócio / Empresa. •Tamanho •Crescimento do mercado •Preço •Diversificação do mercado •Estrutura competitiva. • Tda Ind. •Lucratividade Ind. a m •Aspectos Sociais a •Aspectos Ambientais n •Aspectos Legais h o •Aspectos Humanos • C r e •Aspectos Tecnicos. Atratividade do o setor A / mercado. ALTA. o MEDIA t e n1 c i a l2 i d a d3 e. BAIXA. •Posição •Rentabilidade •Margens • T. a •Posição Tecnica. m a •Imagem n •Pessoas (RH)h o • C 1 - INVESTIR r / CRESCER e s 2- GANHAR c SELETIVAMENTE i m/ 3-COLHER e RETIRAR-SE Pesos de acordo d c/ importancia n Circulo maior = mercado inteiro o t Circ sombreado = part da empresa neste mercado o. 1 1 2. 2 3. •Ptos fortes / fracos. S. T a x a. Inicialmente gera pouco recurso. - 18. d o. B a i x a. Oportunidade. Estrela. - 20. t r a t i v i d a d e. %. - 22. Crescim mento do Mercado. t a x a. 3. 12. 6.

(7) Benchmarking. •. Definição: – Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.. •. •. – Benchmarking colaborativo que grandes organizações usam para identificar e disseminar as melhores práticas. •. Benchmarking competitivo – Avaliação e comparação dos processos, produtos, serviços e dos resultados de empresas concorrentes a fim de estabelecer o posicionamento competitivo da empresa no mercado. Finalidade: – Identificar e comparar os melhores desempenhos de outras organizações, i õ a fifim d de otimizar ti i o sistema de decisões, métodos e processos para promover vantagem competitiva e desempenho superior no mercado de atuação.. Benchmarking interno. •. Benchmarking funcional / genérico – Comparação sobre qualquer empresa reconhecida como excelente e em qualquer atividade que faça parte do processo de produção. 13. Objetivos, Princípios e Características do Benchmarking • Objetivos – Preparar a organização para um desempenho superior – Permitir à organização visualizar o melhor contexto de atuação estratégica, por meio do conhecimento das melhores práticas organizacionais – Permitir à organização, a partir do uso das informações, o estabelecimento de vantagem competitiva a médio e longo prazos – Permitir à organização a possibilidade de aprimoramento dos sistemas componentes da estrutura organizacional – Permitir à organização a identificação, em outras empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos até então – Propiciar, à atividade do planejamento, informações que melhor definam o papel da estratégia na inserção das organizações no mercado – Constituir-se em uma atividade preparatória para o estabelecimento efetivo de um programa de inteligência competitiva. •. •. Princípios – Correspondência ou reciprocidade – Medição M di ã Características – Processo contínuo e sistemático – Processo baseado na interatividade – Processo investigativo – Processo voltado para a aprendizagem – Processo pró-ativo – Processo prospectivo 14. 7.

(8) Ações para o Benchmarking • Mega-ações. •. – Identificação e seleção de empresas que atuem em qualquer nicho de mercado, mas que possuam comprovadamente desempenho superior – Estudo comparativo das principais tarefas que interferem na satisfação dos clientes. • Passos para o benchmarking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.. Comparar Avaliar Identificar Selecionar as melhores oportunidades Encorpar Promover as mudanças na organização Buscar a excelência. Mitos sobre o benchmarking – O benchmarking é muito it caro. – O benchmarking é aplicável apenas nas melhores organizações – O benchmarking é aplicável apenas em organizações semelhantes lh t – O benchmarking é aplicável apenas em grandes organizações 15. Descrição da Técnica do Benchmarking •. Planejamento 1.. 2.. 3. 4. 5 5.. 6. 7.. Seleção de departamentos e/ou grupos de processos para avaliação Identificação do melhor concorrente, empregando informações a cerca da clientela e ou analistas do mercado Identificação dos marcos referenciais Organização dos grupos de avaliação Escolha da metodologia de coleta de dados (questionário, entrevista, observações, etc ) Agendamento das visitas para coleta de dados. Emprego da metodologia de coleta de dados escolhida.. •. Análise 8.. Comparação da organização com os concorrentes, utilizando os dados coletados 9 Organização 9. O i ã d da iinformação f ã (d (dados d já empregados d no contexto concorrencial) e criação de um sistema de informação gerencial 10. Entendimento tácito dos processos de realização e as medidas de desempenho. •. Desenvolvimento 11. Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo nível de desempenho 12. Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à incorporação p ç dos novos níveis de desempenho p na organização. •. Melhoria 13. Implementação de ações específicas e integração de tais ações nos processos da organização. •. Revisão • •. Monitoramento dos resultados Revisão dos marcos referenciais e das relações atuais com organização-alvo. 16. 8.

(9) Formulação de estratégias de negócios Envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de unidade. Essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para determinada linha específica e negócios. A análise competitiva, de Michael Porter, é uma abordagem g útil.. 17. Análise estrutural de forças competitivas A abordagem de Michael Porter se baseia em cinco forças ç competitivas. São elas: • • • • •. Risco de novos concorrentes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Risco de produtos substituídos Rivalidade entre concorrentes. 18. 9.

(10) AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS ENTRANTES POTENCIAIS Barreiras de Entrada. FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES. (Michael E. Porter) AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES. CONCORRENTES NO RAMO. RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS. AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS. COMPRADORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES. Barreiras de Saída. SUBSTITUTOS 19. Alternativas estratégicas No esquema de Porter, a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. g Ele sugere g q que três estratégias g g gerais sejam consideradas: 1. 2.. Liderança de custos - Permite a empresa retornos acima da media de seu setor Diferenciação - Criação e comercialização de produtos exclusivos p/o mercado de massa Ex. Marca/ serviços unicos i /T Tecnologia l i. 3.. Enfoque - Segmenta-se o mercado e apela-se. para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. Ex: Veiculos Rolls Royce / Canetas Mont-Blanc => Projetados para atrair segmentos de mercado com alto poder aquisitivo em vez de concorrer com o mercado de massa.. 20. 10.

(11) Formulação de estratégias funcionais São elaboradas por especialistas de cada área da empresa que, juntos, descrevem as tarefas específicas que devem ser realizadas para a implementação da estratégia. A organização e a responsabilidade das áreas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais são: Estratégias de: > pesquisa e desenvolvimento => Criar novos produtos para a organização / Desenvolver novas ideias / Riscos relativos a altos investimentos. > operações =>Analise da capacidade fabril / processos / manufatura-prod. manufatura-prod > finanças =>Planej financeiro, investimentos > marketing =>Foco nos 4 “Ps” > recursos humanos =>Atrair e manter o pessoal adequado p/a condução dos negocios =>Analise das leis/ Sindicatos/ ambiente organizacional. 21. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias. Para formular estratégias eficazes, os administradores devem estar seguros das restrições de certas organizações. Precisam, também, de um conjunto de critérios gerais para julgar a qualidade das estratégias propostas. A partir deste slide, slide serão analisados: > As restrições comuns na formulação das estratégias > Critérios comuns na formulação das estratégias 22. 11.

(12) Restrições para a adoção de estratégias RESTRIÇÕES:. 1. Disponibilidade de recursos financeiros => QUANTO $$$ É NECESSÁRIO PARA FINANCIAR A ESTRAT. ESTRAT. 2. Atitude frente a riscos => ASSUMIR RISCOS MINIMOS 3. Competências organizacionais => ALEM DAS QUE A EMPRESA TEM NO MOMENTO => FALTA DE CAPACIDADE EM AGIR RAPIDAMENTE. 4. Relações entre canais => DESENVOLVER NOVOS CANAIS OU FORNECEDORES. 5. Retaliação da concorrência => EFEITOS INESPERADOS COMO A BRUSCA QUEDA DE PREÇOS QUE PODE GERAR UMA GUERRA NO SETOR (DUMPING) 23. Critérios para a escolha de estratégias De acordo com David Aaker, as alternativas estratégicas devem ser aceitas à medida que atendam aos seguintes critérios: • Correspondam ao ambiente externo • Envolvam uma vantagem competitiva sustentável • Sejam consistentes com outras estratégias da organização g ç • Forneçam flexibilidade adequada para a organização • Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo • Sejam organizacionalmente factíveis 24. 12.

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