DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Julia Maria da Costa Pereira de Oliveira
ANÁLISE DE CARGOS DA COOPERATIVA CREDNEX
Florianópolis 2019
Análise de Cargos da Cooperativa Crednex
Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Administração do Centro Sócio-econômico da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração
Orientador: Prof. Dra. Helena Kuerten de Salles Uglione
Florianópolis 2019
Análise de Cargos da Cooperativa Crednex
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria de Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da
Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 19 de novembro de 2019.
________________________ Prof. Márcia Barros de Sales Coordenadora de Trabalho de Curso
Banca Examinadora:
________________________
Profª. Helena Kuerten de Salles Uglione, Dra. Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Profª. Kellen da Silva Coelho, Dra.
Avaliadora
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof. Raphael Schlickmann, Dr.
Avaliador
Dedico este trabalho à minha mãe, por todo apoio, amor e incentivo durante toda minha vida.
Agradeço primeiramente a minha mãe Cristiane e a minha vó Zelinda por sempre acreditarem em mim. Obrigada por terem me incentivado todos esses anos e por estarem ao meu lado em mais uma conquista, pois sem vocês nada seria possível.
Aos meus familiares por todo apoio durante todos os anos, por todos os bons momentos e por serem tão especiais pra mim.
Aos ausentes, meu avô Haroldo, meu pai Geraldo e minha tia Márcia que gostaria que estivessem presentes neste momento tão especial, mas que carrego com muito amor em meu coração e agradeço por terem feito parte da minha vida.
À Deus, por me dar forças e sempre guiar e iluminar o meu caminho.
Ao meu namorado Leonardo, por me dar apoio, carinho e por toda compreensão. Obrigada por estar ao meu lado durante toda minha graduação.
Agradeço a UFSC, todos os professores e a minha orientadora Helena Kuerten de Salles Uglione por todo ensinamento transmitido que levarei por toda vida.
Aos meus amigos, por estarem comigo em todos os momentos. Vocês fizeram os meus dias mais alegres.
E a todos que, de alguma forma, me ajudaram a tornar esse sonho realidade, meus sinceros agradecimentos.
Este trabalho tem como objetivo descrever os cargos da carreira gerencial (supervisores e gerentes) da Cooperativa Crednex, como forma de dar o primeiro passo para a construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários da mesma. Para a identificação dessa necessidade, foi realizada uma análise organizacional através de observação pessoal e análise documental, além de conversas informais com os empregados e gestores da cooperativa. Após esse primeiro momento de coleta de dados, iniciou-se o segundo momento, que foi o levantamento das informações para a elaboração das descrições de cargos sugeridas. O resultado do trabalho foram as descrições dos cargos gerenciais da Cooperativa Crednex, com o objetivo de ser o início do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, para que a Crednex tenha cada vez mais empregados motivados, produtivos e uma Gestão de Pessoas cada vez mais estratégica.
Palavras-chave: Descrições de cargo, Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Carreira Gerencial.
ABSTRACT
This paper aims to describe the management career positions (supervisors and managers) of the Crednex cooperative, as a way to take the first step towards the construction of its Career, Career and Salary Plan. To identify this need, an
organizational analysis was performed through personal observation and document analysis, as well as informal conversations with employees and managers of the cooperative. After this first moment of data collection, the second moment began, which was the gathering of information to prepare the suggested job descriptions. The result of the work was the descriptions of the management positions of the Crednex cooperative, with the objective of being the beginning of the Positions, Careers and Salaries Plan, so that Crednex has more and more motivated, productive employees and an increasingly People Management. strategic.
Figura 1 - Escalas da Hierarquia das necessidades de Maslow ... 17
Figura 2 - Componentes da remuneração estratégica ... 19
Figura 3 - Processo de construção da descrição de um cargo ... 23
Figura 4 - Estrutura de Carreira em Linha e em Y ... 28
Figura 5 - Organograma da Cooperativa Crednex ... 31
Figura 6 - Planejamento Estratégico ... 32
Quadro 1 – Modelo de carreira em Y da Crednex ... 160
Quadro 2 - Principais processos de Gestão de Pessoas ... 16
Quadro 3- Direcionadores Estratégicos da Crednex ... 30
Quadro 4 - Fatores de especificação da descrição do cargo ... 377
Quadro 5 - Análise de cargo: Gerente Administrativo ... 422
Quadro 6 - Análise de cargo: Gerente de Agronegócios ... 443
Quadro 7 - Análise de cargo: Gerente de Supervisão ... 466
Quadro 8 - Análise de cargo: Gerente de Negócios ... 49
Quadro 9 - Análise de cargo: Gerente de Tecnologia ... 511
Quadro 10 - Análise de cargo: Gerente de Contabilidade ... 533
Quadro 11 - Análise de cargo: Supervisor de Gestão de Pessoas ... 555
Quadro 12 - Análise de cargo: Supervisor de Departamento Pessoal ... 577
Quadro 13 - Análise de cargo: Supervisor de Educação Corporativa ... 59
Quadro 14 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura e Logística ... 611
Quadro 15 - Análise de cargo: Supervisor Comercial ... 633
Quadro 16 - Análise de cargo: Supervisor de Comunicação e Marketing ... 654
Quadro 17 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços... 677
Quadro 18 - Análise de cargo: Supervisor de Auditoria Direta ... 69
Quadro 19 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Software ... 711
Quadro 20 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura de TI ... 733
Quadro 21 - Análise de cargo: Supervisor de Suporte Operacional de TI ... 755
1 INTRODUÇÃO ... 8 2 OBJETIVOS ... 12 2.1 OBJETIVO GERAL ... 12 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 12 2.3 JUSTIFICATIVA ... 12 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 13
3.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ... 13
3.2 REMUNERAÇÃO ... 16
3.2.1 Plano de cargos, carreiras e salários ... 19
3.2.2 Análise dos Cargos ... 22
3.3 CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES ... 26
3.4 CARREIRAS ... 27
4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E JUSTIFICATIVA TEÓRICA DAS AÇÕES .... 30
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... Error! Bookmark not defined.6 6 PROPOSIÇÃO DAS AÇÕES ... 411
7 RESULTADOS ESPERADOS ... 800
8 REFERÊNCIAS ... 811
1 INTRODUÇÃO
O cooperativismo surgiu em 1844 em Rochdale, na Inglaterra, quando 28 tecelões fundaram uma cooperativa de consumo. Tendo o indivíduo como principal finalidade, e não o lucro, os tecelões de Rochdale buscavam naquele momento uma alternativa econômica para atuarem no mercado que fugisse da exploração da jornada de trabalho enfrentada por eles naquele período. Segundo Schneider (2012, apud PILETTI, BORGES e BARROS, 2015, p. 36):
As regras sistematizadas pelos tecelões foram fundamentais para o funcionamento das cooperativas, como: (a) gestão democrática pelos membros; (b) participação econômica dos membros; (c) autonomia e independência; (d) educação, formação e informação; (e) inter cooperação; (f) compromisso com a comunidade.
Em relação às cooperativas de crédito, a primeira cooperativa de crédito rural surgiu em 1864 na Alemanha e chamava-se “HeddesdorferDarlehnskassenveirein” (Associação de Caixas de Empréstimo de Heddesdorf). Já a primeira cooperativa de crédito urbana foi fundada no ano de 1952 por Franz Herman Schulze na cidade alemã de Delitzsch.
Segundo Pinheiro (2008, p. 24) a primeira cooperativa de crédito brasileira foi constituída em 28 de dezembro de 1902.
Foi constituída, em 28 de dezembro de 1902, primeira cooperativa de crédito brasileira, na localidade de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis (RS): a Caixa de Economia e Empréstimos Amstad, posteriormente batizada de Caixa Rural de Nova Petrópolis. Essa cooperativa, do tipo Raiffeisen, continua em atividade até hoje, sob a denominação de Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Pioneira da Serra Gaúcha – Sicredi Pioneira/RS.
De acordo com o Banco Central do Brasil, cooperativa de crédito é uma instituição financeira formada pela associação de pessoas para prestar serviços financeiros exclusivamente aos seus associados. Os cooperados são ao mesmo tempo donos e usuários da cooperativa, participando de sua gestão e usufruindo de seus produtos e serviços. Nas cooperativas de crédito os associados encontram os principais serviços disponíveis nos bancos, como conta corrente, aplicações financeiras, cartão de crédito, empréstimos e financiamentos. Os associados têm poder igual de voto, independentemente da sua cota de participação no capital social
da cooperativa. O cooperativismo não visa lucros, os direitos e deveres de todos são iguais e a adesão é livre e voluntária.
Existem três níveis de entidades de cooperativas: singular, central e confederação. Segundo a Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC), as cooperativas singulares se caracterizam pela prestação direta de serviços aos cooperados. As cooperativas centrais e federações de cooperativas objetivam organizar, em comum e em maior escala, os serviços econômicos e assistenciais de interesse das filiadas (sendo que a Confederação é responsável pelas centrais do Brasil, e as centrais são responsáveis por suas singulares associadas), integrando e orientando suas atividades, bem como facilitando a utilização recíproca dos serviços.
No Brasil, as cooperativas de crédito são autorizadas e supervisionadas pelo Banco Central do Brasil e têm a proteção do Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito (FGCoop). Esse fundo garante os depósitos e os créditos mantidos nas cooperativas singulares de crédito e nos bancos cooperativos em caso de intervenção ou liquidação extrajudicial dessas instituições. Atualmente, o valor limite dessa proteção é o mesmo em vigor para os depositantes dos bancos, de R$250.000,00 (duzentos e cinquenta mil reais).
O foco deste trabalho será acerca da Cooperativa Crednex1, fundada no dia 8 de novembro de 1985 por 27 representantes de sete cooperativas de crédito e duas de produção rural que se uniram em um hotel de Itapema/SC, com o objetivo de constituir uma cooperativa Central com a finalidade de “organizar em comum e em maior escala os serviços econômicos e assistenciais de interesse das filiadas, integrando e orientando suas atividades”.
Seu ramo de atuação é o cooperativismo de crédito e sua função é prestar suporte às suas 40 cooperativas singulares no que diz respeito à padronização de serviços, supervisão e auditoria, capacitações e treinamentos e centralização de alguns serviços (cobrança administrativa, folha de pagamento, contabilidade e assessoria jurídica)
A Cooperativa Crednex conta atualmente com 190 funcionários e 40 cooperativas singulares filiadas. Os funcionários são aqueles que possuem contrato empregatício com a cooperativa e estão sujeitos às suas práticas de gestão. Neste
sentido, pode-se destacar que atualmente a cooperativa pratica o modelo de carreira em Y, que tem como pressuposto a mobilidade e ascensão profissional do funcionário pelo exercício de funções gerenciais (cargos que atuam com maior variedade de temas e são responsáveis pela gestão de equipe) ou especializantes (cargos que executam atividades de alta complexidade e especificidade, que envolvem análises de alta especialização e planejamento de ações de médio e longo prazo).
Na carreira em Y da cooperativa, os níveis iniciais são básicos e partir de certo grau, o profissional pode seguir para cargos gerenciais ou técnicos, conforme exemplo ilustrado no Quadro 1.
Quadro 1- Modelo de carreira em Y da Crednex
Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex
A carreira em Y é flexível, permitindo o deslocamento do profissional de uma linha para outra e permite maior número de pessoas no topo da organização. Ela implica em remuneração (salário e benefícios) igual, a cada grau, tanto pela linha gerencial, como pela linha de especialização (poderá haver diferença salarial caso a entidade adote a gratificação por função para carreira gerencial).
A Cooperativa Crednex é orientada pela Confederação a seguir o modelo sistêmico do Plano de Cargos, Carreiras e Salários o qual foi desenvolvido sistemicamente com foco em competências e resultados e está estruturado nas dimensões de cargos, carreira e remuneração. A metodologia de elaboração deste programa foi baseada no conceito de competências como orientação para evolução dos profissionais na carreira. O modelo sistêmico sugere um modelo para mapeamento das competências profissionais, sugestão das nomenclaturas de cargos e regras para encarreiramento e remuneração.
Sua finalidade é sinalizar o que a entidade espera dos empregados, estimular o comportamento positivo e reforçar ações em conformidade com a estratégia organizacional, na busca pela maximização de resultados.
O Plano de Cargos, Carreiras e Salários considera a retenção de talentos, a valorização das pessoas e o oferecimento de oportunidades de desenvolvimento, de forma a permitir ambiente de harmonia, criatividade e inovação. Embora a Confederação recomende, a Cooperativa Crednex ainda não possui um Plano de Cargos, Carreiras e Salários.
Conforme a gestora da área de Gestão Estratégica de pessoas da Crednex “A descrição dos cargos é o primeiro passo para desenhar o PCCS, pois sem ele, não é possível avançar em sua construção”. Enquanto funcionária da cooperativa, ela percebe que existe uma grande expectativa pelo Plano de Cargos, Carreiras e Salários, pois os funcionários querem saber o que precisam fazer e onde podem chegar. Neste sentido, a análise de cargos é o passo primordial para começar o desenho deste programa, pois é o ponto inicial de todo PCCS.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Este trabalho, de natureza aplicada, possui como objetivo elaborar a análise de cargos da carreira gerencial da Cooperativa Crednex.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar os cargos existentes na carreira gerencial da Cooperativa Crednex; - Descrever detalhadamente as atividades de cada cargo da carreira gerencial; - Definir as especificações de cada cargo da carreira gerencial;
2.3 JUSTIFICATIVA
De acordo com Pontes (2017) o plano de cargos e salários é de suma importância na organização para que possa existir um ambiente motivador e pessoas integradas e produtivas. Dessa forma, a análise de cargos é o estudo que se faz para compilar as informações sobre as tarefas do cargo e suas especificações exigidas. Desta análise, resulta-se a descrição do cargo.
Descrição de cargos é a organização das tarefas e atividades de um cargo e as qualificações necessárias ao seu ocupante (CHIAVENATO, 2014)
Franco (2012, p. 70) cita que a partir da descrição de cargos existem pontos a serem desdobrados, como:
a) “Entendimento que alguns cargos têm mais valor que outros para a empresa, necessitando de uma remuneração compatível;”
b) “Alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informações importantes para o desenvolvimento de programas específicos para os cargos;”
c) “Fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do perfil definido para o ocupante de determinado cargo;”
d) “Facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento dos cargos e do próprio perfil exigido para os mesmos;”
e) “Melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e resultados para a empresa.”
Dessa forma, a descrição de cargos é o ponto inicial para a construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, pois servirá como base tanto para sua posterior administração, quanto para outros aspectos, como mencionado por Franco (2012) acima.
Para a Cooperativa Crednex, o presente trabalho torna-se importante pois a cooperativa atualmente não conta com um PCCS e percebe a necessidade de definir as funções e os métodos de avaliação de cada cargo, resultando em uma melhora no desenvolvimento das atividades de seus ocupantes e também propiciando o acompanhamento do desempenho de uma forma mais adequada e eficiente, de forma justa para todos.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Teixeira e Messeder (1990), na administração pré-cartorial (compreendida do período colonial até a revolução de 1930) as atividades de recursos humanos restringiam-se somente à “contagem das cabeças” para garantir os pagamentos no fim do mês. Afirmam também Viscaino e Estork (2007, p. 2) que “o departamento de recursos humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos.”
Nessa época, que compreende de 1930 até 1950, houve a consolidação das leis trabalhistas, regulamentando a carga horária de trabalho, as férias remuneradas, as condições de trabalho de menores, etc. Viu-se então a necessidade de contratar uma pessoa que ficaria responsável para cuidar das rotinas trabalhistas e atendimento às exigências legais. Esse era o papel do “chefe de pessoal” da época.
Viscaino e Estork (2007, p. 2) mencionam as primeiras mudanças do setor: As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Elas começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como seres humanos.
Gil (2007) apresenta a primeira experiência de comportamento humano no trabalho, desenvolvida pelo psicólogo americano Elton Mayo em 1927 na fábrica da Western Electric em Chicago. O objetivo era estudar a influência da iluminação na produtividade dos funcionários, no índice de acidentes e fadiga. Essa experiência demonstrou a influência dos fatores sociais e psicológicos no produto final, ressaltando a importância destes na produção e valorizando as relações humanas no trabalho. Temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser reconhecidos na administração de pessoal.
Uma das maiores críticas ao setor era a terminologia denominada. A expressão Gestão de Pessoas veio substituir Administração de Recursos Humanos, pois esta expressão implica que as pessoas são vistas apenas como recursos, da mesma forma que recursos materiais e financeiros. Dessa forma, elas precisam ser administradas, pois são vistas como seres passivos. “As pessoas devem ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, a inteligência” (GIL, 2007, p. 23). Logo, os empregados passam a ser vistos como parceiros, pessoas que investem na organização e com uma expectativa de retorno do seu investimento.
A Gestão de Pessoas começa a assumir um papel mais estratégico, que ajudava a alcançar a excelência organizacional para enfrentar desafios competitivos, como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. Dessa forma, a área precisava enfrentar uma série de transições, como sair da ação operacional para estratégica, das ações reativas para preventivas, do policiamento para a parceria, da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta, do planejamento de curto prazo para o de longo prazo, do isolamento para o benchmarking, da ênfase no controle para a ênfase na liberdade e principalmente na administração de pessoal para a gestão de talentos (GIL, 2007).
Fischer (2002) cita que neste mundo da informação, das tecnologias e da competitividade, acreditava-se que o comportamento humano iria perder o espaço e a relevância. Ao contrário disso, o que se vê é que quanto mais a empresa se concentra no ativo intangível (marca, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado, etc.) mais ela se torna dependente do desempenho humano.
Chiavenato (2014, p. 6) menciona a importância do trabalho para o empregado e vice-versa:
De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, em face da importância e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. [...] De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos.
Segundo Chiavenato (2014, p. 9) “falar de gestão de pessoas é falar de gente, do componente humano das organizações, de cultura e mentalidade, de inteligência, de energia e vitalidade, ação e proação”. O autor ainda cita que houve uma grande mudança de visão da área ao passar dos anos. Hoje, a gestão de pessoas é responsável por disseminar a sensibilização do capital humano frente a era da tecnologia e informação.
Além disso, Gil (2007, p .61) afirma que o profissional de RH deve ser capaz de: atender aos usuários internos e externos, manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas, proporcionar à organização empregados capacitados e motivados, preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho, agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes, atuar como agente de mudança, reconhecer as pessoas como parceiras da organização, proporcionar competitividade e manter um comportamento ético e socialmente responsável.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 34) a utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e salários servem como base para a estruturação na gestão dos recursos humanos das organizações.
Os principais processos de Gestão de Pessoas são: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração, conforme explicado no Quadro 2 abaixo.
Quadro 2 - Principais processos de Gestão de Pessoas
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de Mercado do RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de Pessoas Desenho de Cargos
Descrição e Análise de Cargos Avaliação do Desempenho Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais Desenvolvime nto Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento Desenvolvimento Organizacional Monitoração
Como saber o que são e o que fazem as pessoas
Banco de Dados/Sistemas de Informação Controles - Frequência - Produtividade - Balanço Social
Fonte: Chiavenato (2004)
Segundo Chiavenato (2004, p. 135) esses processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior - Gestão de Pessoas - no qual as pessoas são captadas do mercado, aplicadas em suas tarefas, mantidas, desenvolvidas e monitorizadas pela organização.
O Plano de Cargos, Carreiras e Salários está inserido no processo de “manutenção”, pois trata de estabelecer uma política de remuneração e compensação justa para os funcionários, com o objetivo de manter as pessoas trabalhando na organização.
3.2 REMUNERAÇÃO
Chiavenato (2014) define o que é a administração de salários:
Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os níveis e setores. Uma estrutura salarial é
um conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes cargos existentes na organização.
O autor ainda cita os objetivos do sistema de remuneração: atrair, reter, engajar e desenvolver talentos, motivar, aumentar produtividade e qualidade de vida no trabalho, proporcionar tratamento justo e equitativo, cumprir com a legislação trabalhista, ajudar no alcance dos objetivos organizacionais, proporcionar um ambiente de trabalho amigável e impulsionador e garantir a competitividade e a sustentabilidade da organização.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 81) trazem um estudo da American Compensation Association que estudou 46 empresas de grande porte de 21 setores diferentes, onde foram observados dois fatores que mais influenciam as mudanças no sistema de remuneração: pressões originadas pelo mercado (condições competitivas) e mudanças na estrutura (fusões, crescimento, reestruturação e mudança na organização do trabalho).
Pontes (2017) cita a teoria “Hierarquia das necessidades” de Maslow, que é extremamente importante para compreender o mecanismo de motivação dos seres humanos. Ela é composta em 5 escalas, que segue a ordem crescente da Figura 1.
Figura 1- Escalas da Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Benedito Rodrigues Pontes (2017, p. 28)
O autor cita que o salário é o pano de fundo para a satisfação de todas essas necessidades. É através dele que asseguramos o acesso às necessidades básicas
(fisiológicas) como moradia, alimentação, etc. Quanto à segurança, a estabilidade da empresa no mercado, a garantia de emprego e garantia de receber o salário em dia. De certa forma, o salário contribui para a aceitação social do indivíduo e a percepção de valor do funcionário através de aumentos salariais por mérito, por exemplo.
Entretanto, conforme citado por Pontes (2017, p. 29) o salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente. Isso acontece pois a troca de produção por salário é percebida apenas como a recompensa pelo trabalho, garantindo a sobrevivência do funcionário.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 45) “As empresas que pretenderem ser competitivas no futuro terão de promover o aprendizado [...]. Além disso, é preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de recompensa.” O autor cita que estes sistemas não estão acompanhando o ritmo das transformações da área. A maioria das empresas continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração, como a remuneração funcional, baseada nas descrições de atividades e responsabilidades das funções. Esse modelo, apesar de ser o mais aplicado, traz algumas desvantagens como por exemplo a inflexibilidade, pois tendem a tratar coisas diferentes da mesma forma, desconsiderando as peculiaridades que podem existir e reforçando cada vez mais as estruturas hierárquicas.
Com as transformações que as organizações vêm passando, é preciso que os sistemas de remuneração também se ajustem para a nova realidade, adotando os princípios da remuneração estratégica, que é uma combinação de diversos tipos de remuneração. Neste tipo de remuneração, podemos citar: remuneração funcional (determinada pela função), salário indireto (benefícios), remuneração por habilidades (geralmente aplicada no nível operacional), remuneração por competências (indicada para empresas onde a inovação é fator crítico de sucesso), previdência complementar (valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários), remuneração variável (metas de desempenho), participação acionária (vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento) e alternativas criativas (prêmios, gratificações, etc.) (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004).
Figura 2- Componentes da remuneração estratégica
Fonte: (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 40)
A Figura 2 esquematiza os componentes da remuneração estratégica. Segundo os autores Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 40, a remuneração funcional, por habilidades ou por competências são as bases de um sistema de remuneração, que podem ser complementados pelo salário indireto e pela previdência complementar, representando a remuneração fixa.
A remuneração variável e a participação acionária estão ligadas a remuneração por desempenho, finalizando com as formas especiais de recompensa (alternativas criativas) para servir como um bônus dos sistemas de remuneração.
3.2.1 Plano de cargos, carreiras e salários
O plano de cargos, carreiras e salários tem como objetivo organizar a remuneração funcional da organização, para que posteriormente possam ser agregados outros tipos de remuneração. Os funcionários precisam entender as políticas salariais aplicadas para então pensarem no seu desenvolvimento, em uma
avaliação justa e crescimento profissional. Precisam entender para qual cargo podem crescer, quais atividades ou competências precisam se desenvolver, no que serão avaliados, qual a base do salário para haver a remuneração variável, etc. (PONTES, 2017). Esses são alguns pontos que o PCCS busca estabelecer em uma organização.
Segundo Rosa, Zampier e Stefano (2017, p. 360 apud Dutra 1996):
O sistema de administração de carreiras tornou-se essencial logo após a segunda guerra mundial como consequência do aumento da complexidade das organizações neste período. Os estudos sobre carreira nesse período sofreram fortes influências da Escola da Administração Científica que propôs Administração de Carreiras como responsabilidade exclusiva da empresa e não do funcionário. Após a década de 1960, diante do aumento da complexidade nos processos e a expansão de mercados, as pessoas passaram a receber estímulos para refletir melhor sobre o seu modo de vida, nesse novo contexto começaram a surgir novos pensamentos e preocupações com relação a carreira.
Além disso, Mitraud (1971) ressalta que um plano de cargos não serve somente para monitorar questões salariais, mas também:
a) Permite à administração medir e controlar com maior precisão os custos de pessoal.
b) Serve de base para as negociações com os sindicatos.
c) Proporciona uma estrutura que facilita as revisões periódicas de salários. d) Ajuda a seleção, integração, promoção e treinamento do pessoal.
e) Esclarece funções, autoridade e responsabilidade, o que auxiliará, por sua vez, a racionalização e simplificação do trabalho.
f) Reduz as queixas e a movimentação do pessoal, elevando o moral e melhorando as relações entre os dirigentes e os empregados
De acordo com Pontes (2017, p. 33) o plano de cargos e salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo; sendo que o interno é alcançado pela correta avaliação dos cargos para manter uma hierarquia e o externo através da comparação dos funcionários com ocupantes de cargos similares em outras organizações verificando a equidade de suas remunerações. Se este equilíbrio não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais, e para manter esse equilíbrio é necessário o desenvolvimento de um programa de cargos e salários.
Para a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Fagundes (2015) cita as seguintes etapas:
a) Organização e planejamento do Trabalho - Coletar todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. Os executivos deverão estar envolvidos no processo de construção do plano.
b) Divulgação - Dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
c) Levantamento de Atribuições - Deve-se identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.
d) Descrições de Cargo - Elaboração do que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.
e) Avaliação e Classificação dos Cargos - Dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização.
f) Pesquisa Salarial - Tem como objetivo obter elementos de comparação entre os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. Deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade, etc.
g) Determinação da Estrutura Salarial - Momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como os percentuais de aumento de interníveis.
h) Enquadramento de Cargos e Salários - É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que porventura possam ocorrer.
i) Política de Cargos e Salários - Consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários. São os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários: políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento profissional (promoção horizontal e promoção vertical); posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho e periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários.
A partir dessas etapas, é possível perceber que a construção de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários fica mais estruturado e organizado para a área que o constrói e justo e transparente para todos os empregados da organização.
3.2.2 Análise dos Cargos
É importante ressaltar, conforme afirmado por Mitraud (1971) que o cargo existe antes mesmo de ser ocupado. Ou seja, não deve-se criar sua descrição com base nas qualificações das pessoas que já o ocupa mas sim o que se almeja de qualificações e responsabilidades dos ocupantes.
Chiavenato (2014) resume como se constrói a descrição de um cargo, baseado nas suas funções (atividades macro) e atividades (atividades específicas), conforme Figura 3.
Figura 3 - Processo de construção da descrição de um cargo
Fonte: Chiavenato (2014)
No exemplo acima, pode-se notar que o cargo é especificado por funções e tarefas. As tarefas provém das funções, ou seja, determinam-se as atividades necessárias para exercer para exercer tal função.
Segundo Pontes (2017, p. 44) cargo é o “conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes”; a função é o objetivo da realização das tarefas, que por si só são as atividades executadas pelo ocupante do cargo. Ou seja, as tarefas podem ser definidas como a parte operacional das funções que são atribuídas ao cargo.
É muito comum haver uma distorção entre a descrição do cargo e a função realmente exercida pelos funcionários. Para que isso não ocorra, é imprescindível uma análise detalhada das funções, com participação direta dos ocupantes. Dessa forma, a coleta de dados sobre as atividades inerentes a cada cargo é o primeiro momento de um PCCS pois permitirá levantar informações para, então, descrever os cargos.
Para qualquer método a ser aplicado, é importante estabelecer uma relação de confiança, explicando os objetivos da entrevista e também da análise de cargos para o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, informando ao entrevistado que suas respostas serão posteriormente utilizadas para ajudar na elaboração da descrição de cargo.
Alguns dos métodos, segundo Franco (2012, p. 51) são:
a) Observação local: método utilizado para buscar informações de cargos que possuem tarefas que envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas.
b) Questionário: um questionário padrão é elaborado e distribuído para todos os funcionários preencherem, juntamente com instruções e um modelo já preenchido.
c) Entrevista: é elaborada uma entrevista previamente estruturada, realizada no ambiente de trabalho, com o objetivo de obter dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo funcionário.
Para o bom andamento da entrevista, precisa-se estar atento à alguns pontos, conforme o autor: quais técnicas serão utilizadas, desenvolver uma postura de empatia, utilizar linguagem clara e simples, manter expressão facial serena, não externar sentimentos próprios, opiniões ou crenças, etc.
Também é possível utilizar os métodos combinados: questionário e entrevista, questionário e observação local ou observação local e entrevista.
Com os dados coletados, é preciso elaborar um formulário padronizado onde estarão sintetizadas todas as informações referentes ao cargo. Para isso, são necessárias algumas informações fundamentais, conforme destacado por Franco (2012, p. 68):
a) Título do cargo: qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo do outro.
b) Código do cargo: geralmente utiliza-se a Classificação Brasileira de Ocupações para haver padronização e também para o cadastro na folha de pagamento, conforme exigência do INSS.
c) Missão do cargo: uma única frase que resume o que o cargo tem de mais importante, porque ele existe na empresa.
e) Pontos do cargo: caso a estrutura de cargos e salários esteja baseada no método por pontos, deve constar a pontuação necessária do cargo descrito. f) Hierarquia: pode ser útil para entender qual o nível de subordinação que o
cargo está relacionado. Pode conter apenas a nomenclatura do cargo do superior imediato.
g) Descrição: pode ser descrita como responsabilidades ou atribuições. Nesse campo é descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que diferenciarão um cargo do outro.
Na etapa da descrição, Pontes (2017) cita que a mesma deve ser objetiva, clara (elaborada de forma simples para que quem não conheça o cargo possa compreendê-lo) e iniciada por um verbo usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou do infinitivo, para torná-la impessoal.
Além disso, o autor reforça que cada tarefa dentro da descrição deve responder as perguntas “o que faz”, “como faz” e “por que faz”, sendo que alguma dessas questões podem ser descartadas em casos de obviedade, evitando redundância. Outro ponto importante é descrever as atividades por ordem de importância (salvo em cargos operacionais, onde o indicado seria descrever por ordem cronológica).
Marras (2000, p. 97), explica que além de registrar as tarefas que compreendem um cargo, a descrição registra a análise de outros requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos entre outros.
Com o levantamento das funções e tarefas é possível levantar as especificidades que o cargo exige do ocupante, ou seja, as responsabilidades e qualificações necessárias para exercê-lo. Conforme Pontes (2017, p. 81) “a especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo”. Para a especificação dos cargos podemos observar quatro áreas, conforme Pontes (2017, p. 33):
- Mental - São os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Tais como: instrução, experiência e iniciativa e complexidade das tarefas.
- Responsabilidades - São as exigências impostas que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, deve ter para impedir danos ao patrimônio e à imagem da empresa. Os mais comuns são: responsabilidades por
erros, supervisão, documentos, dados confidenciais, numerário, contatos, material, ferramentas e equipamentos.
- Física - Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo, por exemplo: esforço físico, concentração mental e visual, habilidade e compleição física. Ela considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físicos e mentais requeridos e a fadiga provocada.
- Condições de Trabalho - Considera o ambiente em que o trabalho é desenvolvido e se o ocupante está submetido à riscos, com o objetivo de manter sua produtividade e seu rendimento na função.
A junção da descrição com as especificidades dão embasamento para a construção de um cargo e servem para mensurar a diferença entre eles.
3.3 CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES
A multiplicidade de classificações ocupacionais usadas no Brasil dificultava a comparação entre os usuários pois haviam diversas fontes de informações no território nacional. Até que em 1994 foi instituída a Comissão Nacional de Classificações - Concla, que tinha como objetivo unificar as classificações usadas no território nacional. A partir daí, iniciou-se um trabalho conjunto do MTE e IBGE no sentido de construir uma classificação única. Hoje, a consulta das classificações ocupacionais ocorre diretamente através do site do Ministério do Trabalho.
De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), CBO é a sigla para Classificação Brasileira de Ocupações — um documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma classificação descritiva.
A enumerativa é utilizada para estatísticas de registros administrativos (como a Relação Anual de Informações Sociais, Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, Seguro Desemprego, Declaração do Imposto de Renda de Pessoa Física, etc.), censos populacionais (como Censo Demográfico, Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios, etc.) e/ou outras pesquisas; ou seja, através do código do cargo é possível saber, por exemplo, qual é o total de empregos cadastrados no Brasil do código pesquisado. Já a descritiva é utilizada quando as informações do
conteúdo do trabalho sejam solicitadas, como por exemplo, na elaboração de currículos ou até de plano de cargos, carreiras e salários. A CBO é utilizada também pelo INSS na hora de avaliar o direito do trabalhador aos benefícios previdenciários.
Devido ao reconhecimento constante de novas ocupações, a CBO precisa estar em constante atualização. De acordo com a Comissão Nacional de Classificação - CONCLA, a CBO passou por uma intensa revisão no início da década de 2000 e em 2002 trouxe novos conceitos como o de família de ocupações, apresentando uma estrutura mais simples e enxuta que a da CBO-1994, com aproximadamente 10 Grandes Grupos, 47 Subgrupos principais, 192 Subgrupos e 596 famílias ocupacionais. Sua última atualização ocorreu em 2018, com a inclusão de 19 novas atividades profissionais. Hoje o número de ocupações reconhecidas no Brasil chega a 2.638.
3.4 CARREIRAS
Carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido por alguém (CALVOSA, 2011). Segundo Dutra (1996) a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa. O autor ainda cita que a carreira precisa ser entendida como uma trajetória a seguir, de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa.
Segundo Rosa, Zampier e Stefano (2017, p. 359) é importante ressaltar a importância do desenvolvimento da carreira na vida das pessoas. Antigamente, o funcionário aceitava as promoções e mudanças oferecidas pela organização sem muitas vezes se preocupar com o contexto profissional, ou seja, se aquilo fazia sentido para ela. O que importava era fazer carreira. Atualmente, essa preocupação passou a ter outro olhar: de independência, de se reconhecer e trabalhar em algo com que ele realmente se identifique independente de quantas empresas ele tenha que trabalhar. Nesse sentido, observa-se o surgimento de um novo olhar sobre a carreira. O foco passa a ser o planejamento pessoal de carreira e não o planejamento de carreira feito pela organização.
Para suprir essa necessidade de desenvolvimento de carreira das pessoas que possuem diferentes perfis e aptidões, como por exemplo, gerir equipes ou foco
em processos, estruturou-se o modelo de Carreira em Y, que trouxe o desenvolvimento de carreira para ambos os lados. Dessa forma, não se perde um ótimo especialista para um péssimo gestor, valorizando e reconhecendo ambos os perfis profissionais.
Essa necessidade surgiu dos profissionais que gostariam de se desenvolver na sua carreira sem obrigatoriamente ter que ocupar um cargo de gerência, como acontecia no método linear em que a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não permitindo outras alternativas, conforme Figura 4
Figura 4 - Estrutura de Carreira em Linha e em Y
Fonte: Elaborada pela autora, 2019
Calvosa (2011, p. 244) descreve o modelo linear:
O modelo de carreira tradicional remete-se ao modelo em que a carreira do indivíduo é estática, um caminho linear a ser seguido pelo indivíduo dentro da organização, marcada pela estabilidade e segurança no emprego e ainda por progressão hierárquica (como uma escada com vários e sequenciais degraus a serem subidos).
A Carreira em Y segue uma sequência de cargos ou posições que uma pessoa pode assumir dentro de uma organização, sendo divididas em natureza técnica e natureza gerencial, mas garantindo o acesso aos níveis de reconhecimento e remuneração mais altos independente da natureza escolhida (DUTRA, 2010). O
autor ainda cita que neste modelo de carreira existe a linha funcional, que deve ser entendida como o começo da carreira, a entrada do profissional que posteriormente escolherá seu direcionamento.
Entende-se pelo eixo gerencial os cargos de gestão, que são responsáveis por equipes, e no eixo especializante os cargos que executam tarefas complexas, com alto grau de especialização no tema.
Calvosa (2011) cita a importância da administração de carreira dentro da organização:
Um sistema de administração de carreiras contribui para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e funcionários; oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários e direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.
Dessa forma pode-se concluir que um PCCS, que tem como objetivo administrar as carreiras dos funcionários de uma organização, só trará benefícios - diretamente para os funcionários e indiretamente para a organização.
4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E JUSTIFICATIVA TEÓRICA DAS AÇÕES
A Cooperativa Crednex caracteriza-se como uma cooperativa Central, de 2º nível, conforme classificada pela Confebras (Confederação Brasileira das Cooperativas de Crédito) “São as cooperativas centrais, que reúnem, no mínimo, 3 cooperativas singulares para fornecer e gerir diretrizes, organizando-as para receber serviços operacionais e de governança.”. Enquanto uma cooperativa Central, a Crednex possui 40 cooperativas filiadas que estão espalhadas por todo estado de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, totalizando cerca de 5900 funcionários. Na Cooperativa Crednex propriamente há cerca de 190 funcionários, entre celetistas, estagiários e aprendizes.
Seus direcionadores estratégicos são apresentados abaixo:
Quadro 3- Direcionadores Estratégicos da Crednex
Missão Gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos associados e às suas comunidades. Visão Ser reconhecida como a principal instituição financeira propulsora do
desenvolvimento econômico e social dos associados. Valores Transparência, comprometimento, respeito, ética, solidariedade e
responsabilidade. Fonte: Elaborada pela autora, 2019
Com o objetivo de atender as cooperativas filiadas no que diz respeito a centralização de alguns serviços (como contabilidade, folha de pagamento, cobrança de inadimplentes, treinamentos e capacitações, desenvolvimento de softwares e digitalização de boletos bancários) e apoio a outros serviços operacionais e estratégicos, a estrutura organizacional da Cooperativa Crednex está composta pelos Conselhos de Administração e Fiscal, Presidente e três diretorias: Administrativa, Operacional e de Negócios, subdividindo-se em suas respectivas gerências e unidades, conforme organograma representado na Figura 5.
Figura 5 - Organograma da Cooperativa Crednex
Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex
Seus funcionários estão distribuídos em 24 unidades sob responsabilidade de 9 gerências, sendo que destas somente 6 estão sendo ocupadas: administrativa, contabilidade, tecnologia, negócios, agronegócios e supervisão. A gerência financeira estava ocupada por um empregado que desligou-se no ano de 2018 e permanece sem gerente até então, as gerências de riscos e instituto ainda não foram ocupadas pois foram criadas recentemente e ainda não se percebeu a necessidade de um cargo de gerência até uma melhor estruturação destas áreas.
Percebe-se então uma grande necessidade na elaboração de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários devido ao porte da organização e para a melhor estruturação dos processos. O PCCS, além de cumprir uma antiga demanda, será a base para a implantação de outros programas, como o Programa de Gestão de Desempenho.
Frente a sua relevância, a área de Gestão de Pessoas solicitou a construção do PCCS e sua implementação foi traçada no Planejamento Estratégico (que acontecerá no ciclo de 2019-2021) como um dos pontos a serem cumpridos, conforme Figura 6 abaixo.
Figura 6 - Planejamento Estratégico
Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex
Foram traçados 8 objetivos estratégicos a serem cumpridos ao longo do ciclo e dentro destes 8 objetivos existem 21 projetos definidos, com ações e atividades para sua execução. Diante disso, a implantação do PCCS é traçada com uma ação dentro do projeto 8.1, que tem como objetivo “apoiar a implementação da política de gestão de pessoas na Central e singulares”.
Além de ser uma meta do Planejamento Estratégico, a construção do PCCS foi comunicada aos empregados da Cooperativa Crednex através de memorando interno, conforme Figura 7 abaixo.
Figura 7 - Memorando interno da Cooperativa Crednex
Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex
A divulgação do PCCS tem como objetivo, segundo Fagundes (2015) dar conhecimento a todos os empregados da organização acerca dos objetivos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
Diante dessa exigência de elaboração do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, observou-se que algumas ações mais imediatas seriam necessárias. Dentre as primeiras ações, está a análise dos cargos, para que com base nessas informações o PCCS possa seguir adiante. Desta forma, neste trabalho será feita a análise de cargos da Cooperativa Crednex. Contudo, embora haja na organização as carreiras básica, de especialização e gerencial, devido a quantidade de tarefas possíveis de executar dentro do cronograma disponível, neste trabalho o foco será a carreira gerencial.
Dessa forma, os cargos descritos serão os de supervisores e gerentes, conforme carreira em Y. Das 24 unidades existentes na Cooperativa Crednex, 12 possuem cargos de supervisores, além de 6 cargos de gerência, totalizando 18 cargos que serão o objeto de estudo do presente trabalho, conforme detalhamento abaixo: Gerente Administrativo; Gerente de Supervisão; Gerente de Contabilidade; Gerente de Tecnologia; Gerente de Negócios; Gerente de Agronegócio;
Supervisor de Departamento Pessoal; Supervisor de Gestão de Pessoas; Supervisor de Educação Corporativa; Supervisor de Auditoria Direta
Supervisor de Infraestrutura e Logística; Supervisor Financeiro;
Supervisor de Desenvolvimento de Software; Supervisor de Suporte Operacional de Tecnologia; Supervisor de Infraestrutura de Tecnologia;
Supervisor Comercial;
Supervisor de Comunicação e Marketing; Supervisor de Produtos e Serviços.
Com as descrições de cargos, a tabela salarial em vigência poderá ser revisada para uma atualização com base em uma futura pesquisa salarial e também um posterior enquadramento dos funcionários da Cooperativa Crednex, para que cada um esteja em seu devido cargo (sem estar oferecendo nem mais e nem menos, para que se tenha menos risco de perda de funcionários para o mercado). Além disso, também haverá embasamento para realizar processos de recrutamento e seleção, retenção de talentos, políticas descritas para proteção de uma eventual ação trabalhista, avaliação dos cargos para justificar a tabela salarial e para deixar claro aos empregados o que se espera das suas atividades e como sua ascensão profissional e promoções poderão ocorrer (requisitos e tempo para alcançá-las). O
Plano de Cargos será construído para estruturar as políticas aplicadas na Cooperativa Crednex de forma clara e organizada.
Além disso, nas palavras da Supervisora de Gestão de Pessoas da Crednex: Um plano de carreira é uma ferramenta bem importante para orientar e possibilitar que os empregados de uma empresa possam ter um direcionamento para atingir objetivos profissionais em curto, médio ou longo prazo. Sabemos que existem outras ferramentas, que aliadas, poderão reter talentos, estimular o progresso, gerar satisfação interna e estimular uma cultura organizacional saudável. Porém, com a evolução e mudanças constantes do mundo atual, essa é uma ferramenta que deve ser bem desenhada e estruturada para atender os diversos perfis, promovendo, com isso, o rápido crescimento para os empregados potenciais, que são pessoas movidas a desafios e de fácil aprendizagem, reduzindo as chances de perdas de ótimos profissionais para o mercado. Então, devemos nos preparar para as mudanças constantes para que a ferramenta seja motivacional e focada no crescimento dos diversos perfis profissionais existentes.
Conclui-se então que os primeiros passos para a solução da ausência de um plano de cargos, carreiras e salários segundo Fagundes (2015) são: realizar o levantamento das atribuições (identificar todas as funções existentes) e a descrição dos cargos (o que o cargo faz, como faz e as suas especificações).
Para isso, serão realizadas coletas de dados com os ocupantes dos cargos, validando informações e por fim realizando o catálogo dos cargos gerenciais da Cooperativa Crednex.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
De acordo com Marconi e Lakatos (2002) essa pesquisa se caracteriza como pesquisa aplicada, já que possui interesse prático. Ou seja, os resultados são aplicados ou utilizados na solução de problemas específicos que ocorrem na realidade.
Para a proposição da solução neste trabalho apresentada, inicialmente foi realizada uma análise organizacional a fim de precisar a questão a ser resolvida e compreendê-la em profundidade.
A realização dessa análise foi feita através de observação pessoal acerca de um ano, período o qual trabalho na Cooperativa Crednex. Esta experiência me levou a identificar que uma questão relevante a ser desenvolvida é o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, uma vez que esta é uma demanda antiga. No entanto, o PCCS, por tratar-se de um amplo conjunto de ações era necessário identificar as etapas mais emergenciais que permitissem dar início ao processo na Cooperativa Crednex. Para mapear isso, foram feitas entrevistas com a gestora da área de gestão de pessoas, além de conversas com colegas da área.
Ainda empreendeu-se uma profunda análise documental, analisando o Planejamento Estratégico da organização e concluindo que é uma carência a ser cumprida, pois é uma antiga demanda que ainda não foi solucionada e está cada vez mais clara a sua necessidade.
Deste levantamento inicial, chegou-se na identificação de que uma atividade relevante para o início do processo seria a descrição dos cargos gerenciais (reforçando a existência dos cargos da carreira de especialização e básica, mas que não serão objeto de estudo deste trabalho), uma vez que a descrição de cargos é o passo inicial para toda a continuação na construção do PCCS.
Uma vez definida a questão central da pesquisa, passou-se a realizar a coleta de dados, que foram realizadas em dois momentos: o primeiro para identificar e limitar o problema a ser solucionado na Cooperativa Crednex, através de observação, entrevista com a gestora da área de Gestão de Pessoas e Diretoria Administrativa e também análise documental através do planejamento estratégico do ciclo 2019-2021 da Cooperativa Crednex. O segundo momento da coleta trata-se do levantamento das informações para a elaboração da solução propriamente dita, qual seja, a descrição dos cargos da carreira gerencial.
Este levantamento é parte fundamental do PCCS. Segundo Fagundes (2015) é a etapa onde deve-se identificar e levantar todas as funções existentes na empresa através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo.
Neste sentido, foram realizadas reuniões individuais com os gerentes ou supervisores (na falta de um gerente) para explicar como deveria ser feita a descrição dos cargos e funções da sua respectiva área e tirar as possíveis dúvidas. Posteriormente, foi encaminhado para os gestores um arquivo contendo um exemplo de descrição para orientar na elaboração da descrição do seu próprio cargo cujo retorno deveria acontecer no prazo de um mês. Como esse processo de início do PCCS - descrição de cargos - já aconteceu há 3 anos atrás (2016) na Cooperativa Crednex mas não foi dada continuidade, alguns gestores possuíam uma base da descrição de seus cargos (que já havia sido validada), facilitando o processo pois dessa forma grande parte das descrições foram apenas atualizadas com novas atividades e revisadas novamente.
Após a coleta das atividades dos cargos e funções, foram definidos os critérios para a especificação dos cargos. Para isso, foram utilizados 5 (cinco) fatores de avaliação para definir quais são os requisitos necessários para a execução dos cargos, conforme Quadro 5.
Quadro 4 - Fatores de especificação da descrição do cargo 1. Instrução/Formação
Este fator considera o grau de instrução geral ou treinamento específico, preliminar exigido para o adequado desempenho do cargo, devendo ser considerado somente a instrução aplicável ao cargo e não a educação formal do ocupante do cargo.
Grau Descrição
1 O cargo requer Ensino Médio Completo;
2
O cargo requer Curso superior em andamento em áreas correlatas à função;
3 O cargo requer Curso Superior completo em áreas correlatas à função;
4
O cargo requer Curso Superior completo e Pós Graduação cursando em áreas correlatas à função;
5
O cargo requer Curso Superior e Pós Graduação completas em áreas correlatas a função.
2. Experiência
Este fator avalia o tempo normalmente exigido pelo cargo para que seu ocupante se capacite a desempenhá-lo dentro do esperado. A experiência exigida deve ser considerada partir do fator de instrução, até o exercício do cargo.
Grau Descrição
1 O cargo não exige experiência;
2 De 1 a 2 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas; 3 De 2 a 4 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas; 4 De 5 a 9 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas; 5 Acima de 10 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas.
3. Iniciativa e Complexidade
Este fator avalia o grau de iniciativa exigido do ocupante para dar continuidade ao trabalho, bem como, sua capacidade para enfrentar problemas novos, emergência e situações inusitadas inerentes ao cargo. Deve-se incluir uma análise da rotina em relação a variedade e complexidade para cumprir os objetivos da função.
Grau Descrição
1 Tarefas rotineiras e de baixa complexidade, executadas de forma padrão, onde o ocupante não exerce análise e solução de problemas;
2
Tarefas rotineiras e com pouca complexidade, executadas de forma padrão, onde o ocupante promove análise de problemas de baixa complexidade;
3
Tarefas rotineiras e de média complexidade, o ocupante lida com
problemas padronizados e se baseia em precedentes para sua solução. Esporadicamente envolve a chefia para solucionar problemas;
4 As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante promove análise e solução de problemas de grande complexidade;
5
As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante deve planejar, organizar, coordenar e executar suas atividades, sendo
responsável por analisar e solucionar problemas de alta complexidade.
4. Responsabilidades por pessoas Este fator avalia o nível de responsabilidade e gestão de pessoas.
Grau Descrição
1 Não é responsável por nenhuma equipe;
2 É responsável por equipes com tarefas operacionais e rotineiras; 3 É responsável por equipes com especialistas ou tarefas complexas; 4 É responsável por equipes de Supervisores e Coordenadores; 5 É responsável por equipes de Gerentes.
5. Responsabilidades por processos Este fator avalia o nível de responsabilidade técnica por processos.
Grau Descrição
1 Não é responsável por orientar tecnicamente nenhuma atividade;
2
É responsável por auxiliar tecnicamente outras pessoas em tarefas operacionais e rotineiras;
3 É responsável por orientar processos completos e/ ou tarefas complexas;
4
É responsável por identificar e propor melhorias em atividades e processos;
5 Auxilia tecnicamente na tomada de decisões gerenciais.
6. Relações e Contatos
Este fator avalia a importância dos contatos exigidos pelo cargo para o
cumprimento adequado de seus objetivos. Nesse sentido, deverá ser considerado a frequência dos contatos e a dificuldade de se obter resultados através deles.
1 Contatos pouco frequentes ou cargo de natureza isolada. Os resultados são obtidos por padrões estabelecidos nas tarefas;
2
Os contatos não são frequentes e quando ocorrem têm a finalidade de repasse ou captação de informações operacionais para atender aos objetivos;
3 Os contatos são parcialmente frequentes e exigem interações para cumprir as solicitações para alcançar os objetivos;
4 Os contatos são frequentes e possui autonomia na gestão de processos para alcançar os objetivos;
5 Os contatos envolvem gestão e estratégia de negócios, abrangendo a estrutura organizacional para alcançar os objetivos.
Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex
Com base nos 6 fatores de especificação dos cargos, sendo eles: instrução/formação, experiência, iniciativa e complexidade, responsabilidade por pessoas, responsabilidade por processos e relações e contatos, que vão do grau 1 (um) até o 5 (cinco), foi definido pela unidade de Gestão de Pessoas um comitê constituído por 5 empregados da Cooperativa Crednex que analisaram o conjunto de atividades de cada cargo e a partir disso olharam para os fatores de especificação e deliberaram em conjunto qual seria o grau mais adequado para aquele cargo.
Os graus exigidos de cada cargo devem seguir uma ordem crescente respeitando a hierarquia dos cargos. Ou seja, o primeiro cargo (supervisor I) deverá conter os graus mais baixos e o último cargo (gerente II), os graus mais altos.
6 PROPOSIÇÃO DAS AÇÕES
A carreira gerencial da Cooperativa Crednex é representada pelos cargos de Supervisores e Gerentes, sendo que, estes cargos podem variar do nível I ao II. Estes níveis são diferenciados pelo crescimento horizontal, mantendo as mesmas atividades e se distinguindo basicamente pelo tempo de casa/experiência na função.
Além da descrição (as atividades desenvolvidas) e especificação (as características que o ocupante do cargo deve conter para exercê-lo) dos cargos, a análise dos cargos possui a titulação dos cargos (qual a nomenclatura utilizada para a função), os níveis do cargo e a CBO em que a função se enquadra, com maior aproximação baseada nos cargos atualmente disponíveis no Ministério do Trabalho, visto que muitos ainda não se enquadram na realidade de funções de uma Cooperativa de Crédito.
A partir dos levantamentos realizados, foram concluídas as descrições dos dezoito cargos da carreira gerencial da Cooperativa Crednex:
1. Gerente Administrativo; 2. Gerente de Agronegócio; 3. Gerente de Supervisão; 4. Gerente de Negócios; 5. Gerente de Tecnologia; 6. Gerente de Contabilidade;
7. Supervisor de Gestão de Pessoas; 8. Supervisor de Departamento Pessoal; 9. Supervisor de Educação Corporativa; 10.Supervisor de Infraestrutura e Logística; 11.Supervisor Comercial;
12.Supervisor de Comunicação e Marketing;
13.Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços; 14.Supervisor de Auditoria Direta
15.Supervisor de Desenvolvimento de Software; 16.Supervisor de Infraestrutura de Tecnologia;
17.Supervisor de Suporte Operacional de Tecnologia; 18.Supervisor Financeiro;
