CompilaçãodasaulasdeSelecçãodeRh

AULA DE 29-09-08

REFLEXÃO SOBRE O TEMA: AVALIAÇÃO

 Para se avaliar alguém, primeiro é necessário identificar um conjunto de factores em comparação com critérios de referência padronizados.

 Para avaliar e seleccionar, deve-se recorrer a um máximo d ferramentas para reduzir os erros de formação de impressões.

 A selecção passa pela recolha de informação transversal.  Porquê fazer selecção?

 Para escolher a pessoas que mais de adequa à necessidade da função para a qual está na ser recrutada, sem que destabilize o grupo no qual se vai integrar

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Esta primeira abordagem do conceito de selecção serviu essencialmente para estabelecer desde cedo neste estudo, um carácter diferenciado em comparação com a perspectiva generalista que a disciplina de GRH apresentava, nunca dissociando a selecção do recrutamento.

A selecção de Rh é vista neste âmbito como um elemento chave da Gestão de Rh, permitindo estabelecer através do seu trabalho de análise, metas e objectivos a atingir na perspectiva de escolher para quem se está a seleccionar, os candidatos que melhor atenderão às suas necessidades.

Estas análises assentam num conjunto de técnicas que visam entender e determinar o perfil que os candidatos terão que possuir, começando por estabelecer este estudo na origem da necessidade de Rh, efectuar uma prospecção de mercado de mão-de-obra por via das demais ferramentas disponíveis e conjugar os meios no âmbito da psicologia diferencial para afluir finalmente na tomada de decisão.

AULA DE 03-10-08

ANÁLISE TEMÁTICA

 Conceito clássico de inteligência vs conceito de Gardner

 Será possível medir rigorosamente a inteligência?

 A inteligência não pode ser medida de forma isolada, apenas comparando um resultado obtido num determinado momento através da submissão a uma ou mais técnicas psicológicas. O mais correcto será o despiste de anormalidades numa primeira abordagem eliminatória e a posterior contextualização dos critérios a considerar consoante seja o indivíduo que se está a analisar, ou seja, não se pode por ex. dizer de um indivíduo que ele é inteligente porque resolve problemas difíceis de carácter matemático ou porque tem muita cultura geral. Esta inteligência percebida apenas reflecte características específicas mas não únicas que esse indivíduo possui, podendo inclusive nunca ser identificada a real dimensão. Deste modo não se pode afirmar que a inteligência pode ser medida com rigor, será mais correcto dizer-se que existem técnicas que permitem perceber a propensão que um indivíduo possui para adquirir mais conhecimento e tornar-se assim mais inteligente.

 Qual a validade dos instrumentos de medida (testes psicológicos)?

 Diz-se que os testes psicológicos possuem validade se os resultados obtidos expressarem as características que se pretende identificar nos sujeitos. O teste válido será aquele cujo resultado não difere significativamente caso seja submetido por diversas vezes e em períodos diferentes e cuja população se encontre distribuída de forma normal na representação gráfica da curva de Gauss. O teste tem que ser adequado à característica que pretende identificar de forma a facilitar e garantir o sucesso da análise o qual se insere. Existem índices de referência para determinar a validade dos testes.

 Tendo por referência as profissões, fará sentido proceder-se à medida da inteligência?

 A mensurabilidade da inteligência é sempre discutível perante a contextualização que se possa fazer dos resultados obtidos, i.e. o indivíduo pode revelar um elevado grau de inteligência relativa quando comparado com os quadros de referência, mas não ter validade funcional se estes parâmetros não se adequarem ao perfil desejado para o desempenho da actividade. A inteligência só deve ser medida em função de necessidades específicas de

competências e como complemento de análise do foro comportamental. Por ex. se uma função necessita de elevada capacidade ao nível da resolução matemática, é conveniente que seja aferida esta competência através de testes orientados para este aspecto.

 Que correlação haverá entre a inteligência revelada e o sucesso na profissão?  Os testes psicológicos têm como objectivo o despiste de anormalidades e

procuram enquadrar os candidatos seleccionáveis em função de uma ou mais características críticas para o desempenho da função. Contudo, como o seu nome indica, os testes são momentos avaliativos que têm uma forte componente quantitativa associada que lhe confere a sua objectividade mas também têm uma componente qualitativa que se traduz necessariamente de forma subjectiva, ou seja, o indivíduo que é submetido a um momento avaliativo, está sempre sujeito a factores que podem enviesar o sentido do resultado obtido, por ex. indisposição física ou mero lapso de memória. Da mesma forma o indivíduo com elevada inteligência percebida poderá não ter sucesso no desempenho das suas funções profissionais já que existe a probabilidade de não ter hipótese de desenvolvimento da sua competência internamente por via de factores inibidores, por ex. um indivíduo cuja inteligência não é aproveitada pela sua chefia, devido ao estilo de gestão ou por inércia comportamental do próprio indivíduo.

 Que inferências poderão ser extraídas do ponto de vista prático da selecção de pessoal?

 Em termos práticos a selecção de pessoal tem ao seu dispor um conjunto de técnicas que lhe permitem de forma transversal, identificar reais necessidades de Rh nas organizações por via dos seus estudos preliminares, tem como papel principal descrever exaustivamente essas necessidades e desenvolver um conjunto de metodologias de carácter eliminatório com vista a seleccionar os melhores e finalmente tem como objectivo funcional, por em evidência o resultado da sua selecção junto do seu cliente interno ou externo com vista a uma tomada de decisão. Se considerarmos que o elemento mais importante das organizações é o ser humano, já que sem ele nada faz sentido, então o papel da selecção de Rh é decisivo para o seu sucesso. Quanto melhor for a selecção dos seus trabalhadores, melhor será o sucesso da organização. Caberá contudo à própria organização, aproveitar e desenvolver a qualidade da selecção para torná-la num ganho efectivo.

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Esta reflexão temática serviu essencialmente para diferenciar inteligência no seu sentido lato e nível de inteligência relativa, ou seja capacidade de desenvolvimento da competência no indivíduo. Ficou claro que um indivíduo a quem foi diagnosticado elevado nível de inteligência não será necessariamente o indivíduo com maior sucesso da sua organização, assim como não se pode estereotipar indivíduo com baixas qualificações e condená-los ao insucesso.

A selecção deve estar orientada para a utilização de técnicas adequadas ao despiste requerido e não deve descurar os aspectos de carácter subjectivo sendo certo que numa escolha existe sempre a possibilidade de errar, por isso quanto maior for a objectividade do método e a sua diversidade maior será a probabilidade de acertar.

AULA DE 06-10-08

A SELECÇÃO COMO CONCEITO QUE PRECEDA O RECRUTAMENTO

 Não se recruta sem seleccionar

 O “recrutamento” interno não existe, é um eufonismo

 A inteligência é um acto de escolha (inter/elegere) entre alternativas  Inteligência como derivada de aptidões e capacidade

 Aptidões como potencialidades que devem ser desenvolvidas para se tornar em capacidades

 O indivíduo como ser biológico

 O indivíduo torna-se pessoa depois de aculturado socialmente  Esse ser mostra o que se é (impulsos e necessidades)

 Esse ser mostra o que se mostra (aparência)

 A selecção intervém na identificação dos factores que medeiam o espaço que fica entre os dois pólos

 A selecção pose ser transversal, ou seja avalia num só momento enquanto a selecção longitudinal já vai avaliando de forma mais segura e que se estende no tempo.

 Avaliação nomotética (comparação entre resultados obtidos): Psicologia  Avaliação ideográfica (avaliação científica para cada indivíduo)

CARACTERIZAÇÃO DO INDIVÍDUO EM INTERACÇÃO SOCIAL SOCIEDADE GRUPO / ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO / PESSOA  BASE GENÉTICA  INTELIGÊNCIA  PERSONALIDADE  INTERESSES  OBJECTIVOS  CRENÇAS  ETC.  INTERACÇÃO  PODER  LIDERANÇA  DISSONÂNCIA COGNITIVA  AGRESSIVIDADE  CONFLITO  FENÓMENOS SOCIAIS

AVALIAÇÃO SELECÇÃO ESTA AVALIAÇÃO DECORRE DE VÁRIAS

INFORMAÇÕES:

CV; TESTES PSICOLÓGICOS; ENTREVISTA

CRITÉRIO

(QUADRO PADRONIZADO)

SUBJECTIVO  OBSERVAÇÃO OCASIONAL SISTÉMICA  COMPARAÇÃO CRITERIAL  COMPARAÇÃO INTERINDIVIDUAL GRUPO EMPRESAS OBJECTIVO CULTURA  PESSOAS (EFÉMERAS)

 RECRUTAMENTO (RECOMPOSIÇÃO DO GRUPO)

CONCLUSÃO RESUMIDA:

O esquema supra representado identifica os aspectos que caracterizam o ser humano quando interage com a sociedade. Esta classificação separa as componentes intrínsecas do indivíduo, das características genéricas que se expõem na sua interacção com a envolvente. A interpretação destas componentes permite apoiar o processo de selecção no sentido em que clarifica traços de personalidade e indícios de carácter funcional futuros. O esquema particulariza a necessidade de manutenção da estabilidade de grupo, o que confere à selecção de Rh importância decisiva no sucesso futuro das organizações.

AULA DE 13-10-08

METODOLOGIA A UTILIZAR NO PROCESSO DE SELECÇÃO



TIPO DE INFORMAÇÃO  PERFIL:  Funcional  Habilitações  Competências  CULTURA DA ORGANIZAÇÃO  ORÇAMENTO  Nº DE VAGAS (Plano de Rh)  PRAZOS  LOCALIZAÇÃO

 NECESSIDADE DE FORMAÇÃO INICIAL

 “TRADE-OFF” ENTRE A NECESSIDADE DA EMPRESA E A OFERTA DO MERCADO



METODOLOGIAS POSSÍVEIS



Recrutamento clássico



Head-Hunting



Assessment centers



FONTES DE RECRUTAMENTO  IEFP



Candidatura espontânea / Base de dados  Universidades

 Mercado de trabalho  Recomendações

 Ordens / associações / sindicatos

 Media  Imprensa escrita Internet CV’s on-line Publicação de anúncios Jornais Especialidades Gratuita

CONCLUSÃO RESUMIDA:

Esta aula procurou estabelecer qual a metodologia a utilizar num processo de selecção, fazendo referência ao tipo de informação que deve ser considerada critério de análise e através de que meios/canais se desenvolve a circulação desta informação.

Fica claro que existem vários tipos de selecção que têm por fim objectivos de recrutamento diferenciados em função da sua especificidade, pelo que será correcto afirmar que não existe um tipo de selecção melhor ou pior que o outro, mas antes técnicas e métodos diferenciados de selecção de Rh, que procuram atender a necessidades de recrutamento específicas.

AULA DE 17-10-08

FUNDAMENTOS E OBJECTIVOS DA SELECÇÃO

 FUNDAMENTOS

 Diferenças interpessoais (diferenças como qualidade dependente)  Diferenças dos postos de trabalho ou funções

 Preservar a estabilidade do grupo  OBJECTIVOS

 Produtividade

 Adaptação (inteligência)

 Preservar a estabilidade do grupo

 TUDO SE FUNDAMENTA NAS DIFERENÇAS INTERPESSOAIS  E suposto quantificar de forma estatística

 Não se avalia a pessoa mas sim as suas capacidades para resolver determinados problemas

 Quando se avaliam as capacidades alcançadas, comparam-se os resultados alcançados entre os diferentes candidatos

 As grelhas de avaliação devem ter em consideração a época em que estão a ser aplicadas como esquema de comparação avaliativa

 EVOLUÇÃO DA APRENDIZAGEM HUMANA (INTELIGÊNCIA)

7 10 14 18 ………. 80 (anos)

O CRESCIMENTO É CONTÍNUO MAS DESACELERA PROGRESSIVAMENTE

 A avaliação tem sempre um cariz subjectivo tendo em conta o critério do avaliador. Avalia-se o que as pessoas revelam e não o real potencial do indivíduo.

 O poder social pode ser evidenciado através do nível de inteligência, ou seja pode ser hierarquizado.

 CULTURA ORGANIZACIONAL  Poder (patrão)

 Burocrática (organização do trabalho)  Tarefa (produtividade)

 Pessoa (comportamental)

 Referência da cadeira: Comportamento organizacional

 A MEDIDA ALICERÇA-SE SOBRE PADRÕES

 Os padrões permitem comparar mais facilmente e de forma mais rápida os resultados obtidos para classificações de grupo.

 A norma deve ser construída para cada grupo específico e cultura.  O padrão deve ser representativo daquilo que pretende comparar.

CONCLUSÃO RESUMIDA

Identificou-se os fundamentos e objectivos de um processo de selecção, focando as diferenças e os aspectos comuns entre ambos os conceitos. Explicou-se a relatividade que as análises preliminares podem interpor no processo de selecção e posterior decisão eliminatória, por via da complexidade associada à subjectividade do momento avaliativo, quer pelos factores exógenos ao candidato (por ex. acção do avaliador), quer pelo aspecto disposicional do candidato quando confrontado com testes de avaliação psicológica, podendo não revelar o seu real potencial já existente ou propensão para o desenvolvimento de competências.

Foi colocada em evidência a evolução da aprendizagem humana contínua com vista a apreensão de mais conhecimento ainda que de forma desacelerada no tempo, (desmistificou-se o provérbio “aprende-se até morrer” castrando um outro “burro velho não aprende línguas”).

Finalmente, aflorou-se um conceito referente à cultura organizacional procurando elucidar os factores críticos que condicionam uma organização e aos quais se deve maior ênfase durante o processo de diagnóstico funcional com vista a selecção de Rh.

AULA DE 20-10-08

ESQUEMA DA DIVISÃO DO TRABALHO

 Esta evolução consubstancia-se numa mudança cultural que provoca uma consequente mudança de mentalidades.

 A multidimensionalidade origina uma pluralidade de postos de trabalho e por sua vez necessidades de selecção

DIVISÃO DO TRABALHO

SEXUAL

ESPECIALIZADA

TENDÊNCIA PARA A IGUALDADE

MULTIFUNÇÕES (MULTIDIMENSIONALIDADE)

FUNÇÕES MULHERES (SENTIMENTO INDIVIDUAL)

FUNÇÕES HOMENS (SENTIMENTO DE GRUPO) Posto de trabalho 1 Posto de trabalho 2 Posto de trabalho 3 SELECÇÃO CIENTÍFICA EMPÍRICA Baseada na experimentação, avaliação por análise dos

resultados obtidos

Baseada na formação antecipada, avaliação do potencial. Esta avaliação é transversal Economiza-se tempo e dinheiro Influência da massificação de trabalho

ATRAVÉS DA PSICOLOGIA DIFERENCIAL

 No domínio do trabalho, a organização tem impactos consideráveis.

 Existem dois tipos de organização: a organização pessoal e a organização do trabalho

 Cada indivíduo tem a sua própria organização, podendo contudo uma pessoa ser desorganizada por não conseguir transmitir para os outros um sentimento de organização “estandardizada” no fundo, permeável

 A organização do trabalho define limites e conteúdos para evitar os conflitos de fronteira.

 Consequências da organização do trabalho

 Para certas funções, devem ser seleccionadas pessoas psicologicamente equilibradas e que não sejam unicamente dependentes do trabalho, pessoas com capacidade criativa que motive a sua chefia e a obrigue a pensar com vista a melhoria do trabalho.

 Trabalho pode significar

 Baixa produtividade está associada ao projecto que foi delineado para o indivíduo no seu processo de selecção e que não foi concretizado.

 A selecção sempre foi feita em função de

 Historicamente, a inclusão no mundo do trabalho fez-se por imitação, através de “ensaios profissionais”, actualmente este processo tem uma selecção prévia transversal (psicológico) inicial e seguidamente, uma selecção longitudinal, com acompanhamento de um “tutor” de integração

 A outra forma de integração era a “recomendação”

 Existia ainda a integração por apresentação dos certificados ou com a apresentação dos diplomas que apenas dão a conhecer no domínio dos conhecimentos do indivíduo, mas que têm como contingência o disfarce de traços de personalidade desadequados

 Através dos curricula, descrição da experiência comprovada  A entrevista

 A fisionomia: conjugação de todos os elementos numa única (unidade)  A morfologia: desacreditado e posto de parte

 A observação: critério empírico que indica ou não traços de aceitação social Fadiga física Fadiga psicomotora Rotina / Monotonia Enriquecimento de tarefas Acumulação de tarefas Tempo de aprendizagem

“Queda” para a profissão

Nota:

Todas estas variáveis são avaliáveis através da psicometria. As diferenças entre pessoas são inter-pessoais (inter-individuais) e não intra-pessoais, ou seja cada pessoa é como é e só pode ser comparada pelas suas capacidades demonstradas.

CONCLUSÃO RESUMIDA

Esquematizou-se a representação do trabalho como elemento organizado e quais os aspectos este conceito que devem ser considerados durante a selecção.

Foi dado especial enfoque ao conceito de multidimensionalidade que a especialização aporta na dimensão do trabalho, uma vez que converge com as práticas correntes de selecção, direccionadas cada vez mais para necessidades de preenchimento funcional com carácter transversal.

Finalmente, comparou-se as metodologias de selecção antigas com as actuais, caracterizando a sua evolução prática.

AULA DE 27-10-08

VALIDADE DA SELECÇÃO

 Diz-se que a selecção tem validade se o seu resultado foi confirmado na realidade face ao prognóstico.

 A selecção empírica é validada através do resultado real que o indivíduo vai comprovando no seu posto de trabalho.

 O sucesso da selecção depende de:  Acolhimento e integração

 Formação de integração

 Avaliação do desempenho / validação da selecção  Carreira

 Mercado de emprego  Mercado de RH  Polivalência

 Reconversão profissional:

 Diagnóstico dos requisitos dos postos de trabalho (criados e mantidos)  Diagnóstico individual

 Plano de formação de reconversão profissional SELECÇÃO ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL REQUISITOS PARA O TRABALHO ORIENTAÇÃO EQUILIBRIO DO INDIVIDUO ADAPTABILIDADE PRODUTIVIDADE MOTIVAÇÃO SATISFAÇÃO ESTABILIDADE DO GRUPO DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL DIAGNÓSTICO LABORAL EQUILIBRIO DO INDIVIDUO

CONCLUSÃO RESUMIDA

Esquematizou-se a representação da validação de um processo de selecção mediante a apreciação dos requisitos que lhe deram origem.

A análise do diagnóstico prévio assume assim um papel de destaque no sucesso do processo de selecção, uma vez que determinará a orientação técnica a seguir com vista ao recrutamento e à integração do candidato.

AULA DE 31-10-08

ETAPAS DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

_ETAPAS

_ELIMINAÇÃO

DIVULGAÇÃO / ANÚNCIO RESPOSTAS / CANDIDATURAS ANÁLISE CURRICULAR TRIAGEM 1ª ELIMINAÇÃO CONVOCATÓRIAS P/ ENTREVISTAS MOMENTO DE AVALIAÇÃO  PROVAS PSICOTÉCNICAS  PROVAS DE CONHECIMENTOS  ENTREVISTA PROFISSIONAL  ENTREVISTA PSICOLÓGICA 2ª ELIMINAÇÃO RECOLHA E ANÁLISE DA INFORMAÇÃO ENTREVISTA COM SUPERVISOR 3ª ELIMINAÇÃO DECISÃO SOBRE A ADMISSÃO SELECÇÃO ADMISSÃO CONSIDERAR QUE UM BOM ANÚNCIO

PODE SER AVALIADO ATRAVÉS DA TAXA: CV’S SELECCIONADOS

EXERCÍCIO:

 Definir critérios de sucesso de publicação de anúncio  Analisar um caderno de emprego

 Seleccionar um anúncio como sendo “o melhor do caderno”  Rever critérios inicialmente definidos e registar, caso necessário  Apresentar e defender o anúncio seleccionado perante a turma  CRITÉRIOS DE SUCESSO

 Linguagem clara e compreensível  Credibilidade

 Auto-selectivo  Apelativo

CONCLUSÃO RESUMIDA

Esquematizou-se a representação de um processo de selecção e recrutamento, evidenciando sumariamente os seus passos e os factores críticos de eliminação que determinam a sua sequência lógica. Analisou-se um caderno de emprego com vista a escolher um anúncio cujas características o possam tornar um anúncio de sucesso. Apresentou-se junto da turma o anúncio escolhido e defendeu-se a sua escolha mediante a classificação atribuída em função dos critérios estabelecidos.

Concluiu-se que um anúncio deve obedecer a critérios específicos consoante seja a sua finalidade, sendo imperativo uma definição prévia dos requisitos a contemplar antes da sua elaboração para tornar a seu resultado mais eficaz.

AULA DE 03-11-08

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

 Um posto de trabalho é sempre preenchido por um único titular  Uma função pode ser desempenhada por vários titulares

 Metodologias utilizadas:  Observação

 Entrevista estruturada c/ guião (2 profissionais + chefia)  Treino pessoal (o analista deve saber fazer)

 Auto-descrição (o profissional descreve o que faz)  Informação já existente

 Questionário

 Não há uma metodologia perfeita, todas se complementam e contribuem para identificar o perfil da função

 O perfil pode ser empírico (imaginar) se ainda não existe função ou real se for o contrário

 Analisa-se o perfil de funções quando existe uma alteração na organização/fusão/reestruturação/evolução tecnológica

 Existem postos de trabalho que ficam, outros que acabam e outros que são convertidos

 A análise de funções é importante para estabelecer percursos de carreiras TAREFA

UNIDADE DO POSTO DE TRABALHO

POSTO DE TRABALHO FUNÇÃO PROFISSÃO

CONJUNTO DE TAREFAS CONJUNTO DOS POSTOS DE TRABALHO AMBITO PRÁTICO DO EXERCÍCIO DAS FUNÇÕES

CONCLUSÃO RESUMIDA

Esquematizou-se a representação da descrição e análise de funções, evidenciando sumariamente os seus componentes básicos e as metodologias possíveis de utilizar. Concluiu-se que não existe uma metodologia melhor que a outra mas que é através da combinação de várias que se obtém um melhor resultado uma vez que todas se complementam nos diferentes domínios.

Abordou-se a dinâmica que envolve as organizações quando existe necessidade de determinar um perfil funcional.

AULA DE 07-11-08

ANÁLISE DE UM CURRICULO

 O currículo deve retratar o candidato na sua plenitude

 O currículo deve ser elaborado de forma a despertar o interesse na selecção  O currículo deve apresentar indicadores de evolução

MODELOS

 Cronológico directo

 Cronológico inverso (presente p/ trás)  Estrutura funcional (experiência profissional)

 Orientado para a carreira

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM CURRÍCULO  Deve ser explícito

 Deve ser expressivo

 Deve ser auto-avaliativo nas competências  Deve ser omissivo nas limitações

 Deve ser determinado  Deve ser verdadeiro

CONCLUSÃO RESUMIDA

Analisou-se um currículo e procurou-se caracterizá-lo mediante um conjunto de critérios que estão associados a um bom currículo. Concluiu-se que não existe um modelo melhor que o outro, sendo certo que o currículo terá que retratar a evolução do percurso profissional ou académico do candidato.

AULA DE 10-11-08

ANÁLISE DE FUNÇÕES

 Deve ser utilizada no recrutamento e selecção

 As condições de selecção devem ainda considerar o potencial associado à carreira

 A avaliação do desempenho

 O reconhecimento de valor (motivação) CONDIÇÕES DE SELECÇÃO EMPÍRICA CIENTÍFICA TRADIÇÃO DETERMINISMO DA PROFISSÃO ESCOLHA ANÁLISE DO TRABALHO ANÁLISE Ψ DO TRABALHO COMPATIBILIZAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS AO TRABALHO PERFIL Ψ DA FUNÇÃO CONTEXTO ORGANIZACIONAL REQUISITOS ÉTICOS CONFIDENCIALIDADE TRANSPARÊNCIA REQUISITOS TÉCNICOS OBJECTIVIDADE DAS PROVAS TECNICIDADE

FUNÇÃO DA SELECÇÃO

RECRUTAMENTO (Acto administrativo)

CUSTOS DA SELECÇÃO E RECRUTAMENTO REGENERAÇÃO ORGANIZACIONAL REESTRUTURAÇÃO DO GRUPO SUBSTITUIÇÃO REFORMAS RESCISÕES AMBIÇÕES RECONVERSÃO SENTIDO RESTRITO SENTIDO LATO ACÇÃO DE CHARME PREVISÃO PROSPECÇÃO SELECÇÃO AMBIÇÃO ECONÓMICOS PSICOLÓGICOS

REAIS POTENCIAIS NÃO VISÍVEIS

SALÁRIO DESCONTOS DESLOCAÇÕES PESSOAL FORMAÇÃO MATERIAL TÉCNICO SELECÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAS ERRADAS IMAGEM DA EMPRESA AVALIADA PELO DESEMPENHO DE RH ALTERAÇÕES DE PODER DO GRUPO

CONCLUSÃO RESUMIDA

Representou-se e avaliou-se a análise de funções como elemento essencial para o sucesso de uma boa selecção. Caracterizou-se a função da selecção e do recrutamento, quer em termos conceptuais quer na representação dos seus custos associados.

Concluiu-se que via de regra, em Portugal trabalha-se muito mas pensa-se pouco! Falta o estudo antropológico das organizações, sendo que esta reflexão deve ser contínua com a gestão de operações.

AULA DE 15-11-08

AVALIAÇÃO DOS TESTES

 Existem 3 tipos de testes:  Aptidão

 Inteligência  Personalidade

 Qualidade dos testes:  Validade

 Fidelidade  Sensibilidade

 Aferição na população  Aplicação dos testes:  Material

 Instruções  Cronometragem  Cotação

 Normas (tabelas de aferição)

Exercício:

1. Elaborar o perfil funcional de uma secretária de administração considerando as competências Hard e Soft (requisitos técnicos e comportamentais)

2. Preencher o formulário “Job description”

a. Hard : exigências da função (requisitos técnicos/formação/idade/línguas) b. Soft: exigências comportamentais (competências)

3. Referir quais as provas psicométricas a aplicar em cada competência a avaliar (ver quadro)

CONCLUSÃO RESUMIDA

No contexto da selecção aparecem os testes como elemento de medida que auxilia o processo de avaliação de candidatos. Subdividem-se em 3 categorias distintas que têm como objectivo caracterizar as capacidades dos candidatos, catalogando-as mediante a sua aptidão para o seu desempenho da função, o seu grau de inteligência e os traços da sua personalidade.

Em consonância com a caracterização efectuada durante a abordagem da Psicologia Diferencial, revela-se essencial ao sucesso do processo de avaliação a aferição prévia da qualidade dos testes a aplicar.

Finalmente, procedeu-se a um exercício cujo objectivo era a elaboração de um perfil profissional para identificar os requisitos técnicos e comportamentais inerentes a uma função.

AULA DE 17-11-08

DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES

 Regeneração:

 As pessoas são o princípio e o fim das organizações  O conceito de perenidade exige recrutamentos  Dinâmica socioeconómica:

 Origina o downsizing (emagrecimento)  Outplacement (objectivos):

 A recuperação Ψ (autoconfiança)

 Descoberta das competências/capacidades

 Dotar os despedidos de competências através de formação  Acaba por provocar medo/incertezas por via do despedimento  Outplacement (benefícios):

 Melhora a imagem da empresa no mercado  O despedido é ajudado pela empresa

 Responsabilidade social (o dispensado pode estar desvalorizado no mercado pela especificidade do seu trabalho)

 Produtividade por via da estabilidade do grupo

Nota: No mercado de activos o outplacement pode combinar despedimento com admissão. Nesta consequência surge o conceito de Outsourcing.

 Da necessidade de admissão deriva a SELECÇÃO  Para selecção deve-se traçar o perfil profissional

 O perfil remete para a elaboração dos meios de publicação no mercado  Tipos de anúncio:

 Egocêntricos (dirigidos às necessidades das pessoas)

 Promessa (limitam-se à caracterização do trabalho a executar)  Caderno de encargos (caracterização racional dos requisitos)

 Oferta – Procura (caracterização combinada entre requisitos racionais e benefícios oferecidos)

 Características de um bom anúncio:  Atractivo

 Selectivo

 Orientado para a área a atrair (população alvo)  Curto / conciso

 Padronizado estruturalmente

 Diagnóstico das respostas ao anúncio:  Análise do CV (geral)

 Análise do conteúdo do CV (específico mediante a função a preencher)  Metodologias de selecção:

 Provas de diagnóstico Ψ  Provas de grupo

 Entrevista

 Validação da selecção:

 O resultado do desempenho deve validar o prognóstico do que foi projectado durante a selecção.

Nota: Não se avalia nunca uma pessoa, apenas se infere o que ela é capaz de fazer em função daquilo que foi capaz de demonstrar/revelar.

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram abordadas as consequências que derivam da dinâmica organizacional e o seu percurso na direcção da selecção de RH. O outplacement aparece com destaque dada a sua relevância actual e a sua característica de “reaproveitamento” da competência profissional associada a indivíduos considerados inadaptados às resultantes dessa dinâmica.

Foram caracterizados os diferentes tipos de anúncio, o diagnóstico às suas respostas e aos termos em que são considerados relevantes.

Foram identificadas as 3 metodologias de selecção mais utilizadas e caracterizadas as suas formas de validação.

Concluiu-se assim que num processo de selecção é fundamental que o 1º instrumento do qual se deve munir um técnico de RH seja a definição do perfil profissional do candidato e seguidamente a medição e avaliação do seu potencial para atender aos requisitos da função para a qual se pretende recrutar.

AULA DE 24-11-08

METODOLOGIAS DE SELECÇÃO  Considerações prévias:

 Só se deve dar oportunidades a quem tem potencial

 O desenvolvimento da carreira permite aumentar a motivação

 Entende-se por carreira a sequência de ocupações, empregos, posições exercidas no percurso profissional

 Reconhecer o currículo para perceber até que ponto este se ajusta ao perfil pretendido

 O CV é o documento que transmite as capacidades do indivíduo (pelo menos afirma tê-las) e que têm que ser validadas na entrevista

PROVAS DE CONHECIMENTOS  Vantagem de ser objectivas

 Não é possível avaliar o comportamento através de provas de conhecimentos

TESTES PSICOLÓGICOS TESTES ANALÓGICOS ENTREVISTA  Psicológica  Profissional de selecção INTELIGÊNCIA PERSONALIDADE

GERAL ESPECÍFICA ANALÍTICOS PROJECTIVOS

PROVAS DE GRUPO

MESA REDONDA PROJECTO PLANEAMENTO

PROVAS DE GRUPO

 Os grupos podem compor-se por 4; 6 ou 8 pessoas (preferencialmente 6)  A fórmula da interacção é a seguinte:

I=

n (n-1)

2

 Devem trabalhar um tema escolhido pelas pessoas ou imposto, desde que seja familiar a todos

 A duração da prova deve rondar os 45 min.  A formação de base deve ser similar

 A idade e o género devem ser considerados em termos de equilíbrio  A prova deve ser observada com cuidado e tecnicidade

 Formação do grupo (3 fases) na perspectiva de Bion: 1. Fase: Dependência = observação do grupo

2. Fase: Contra dependência = imposição ao grupo

3. Fase: Interdependência = ajuste aos pontos de vista dos outros

 Provas de grupo:

 Provas de mesa redonda (equidistância na comunicação)

 Papeis desempenhados/role-playing (produção/regulação/egoísta)  Assessement centre (testes Ψ/dinâmicas de grupo/entrevista)  Estas provas têm um júri

 Este júri tem formação específica e avalia através de grelhas de avaliação  Estas grelhas têm que estar assentes na definição do perfil profissional

desejado (liderança, atitudes, cooperação, competição)  As grelhas são assim ajustadas a cada perfil

Nota: Apesar de ter aceitabilidade, as provas de grupo nem sempre têm credibilidade associada. CONCEITO DE GRUPO OBJECTIVOS LIDERANÇA ESTRUTURA COMUNICAÇÃO ESTATUTO/PAPEL SISTEMA DE MOTIVAÇÃO PRINCÍPIOS DE AGREGAÇÃO OBRIGATÓRIOS

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram apresentadas as diferentes metodologias de selecção, a sua caracterização e a sua aplicação prática. Foi destacada a prova de grupo como método de grande abrangência numa perspectiva generalista e noutra mais específica (Bion).

Foram esquematizados estruturalmente os testes psicológicos e analógicos assim como a sua aplicação.

Concluiu-se que em selecção as pessoas devem ser avaliadas pela forma como se organizam comportamentalmente e que uma forma de identificar esta orientação é através da sua atitude em grupo.

AULA DE 04-12-08

NORMAS TÉCNICAS ORIENTADORAS DA ENTREVISTA PSICOLÓGICA

 Considerações prévias:

 As normas devem ser entendidas apenas como pontos de apoio ou de referência, isto é, como uma espécie de bússola que permita não se deixar levar pelas circunstâncias ou situações imprevistas.

 Normas a seguir:  Pontualidade

 Criação de uma atmosfera de confiança  Ser elegante e educado

 Evitar as cortesias exageradas

 Ajudar o entrevistado a exprimir livremente as suas opiniões

 Saber escutar com atenção. (mais de 50% do êxito da entrevista depende desta habilidade);

 Não fazer perguntas inúteis, para não perder tempo em divagações;

 Toda a pergunta formulada deve encaminhar-se (directa ou indirectamente) para uma intenção concreta;

 Não cortar a palavra ao entrevistado. Se se desviar para temas sem interesse, convém fazê-lo, mas, neste caso, deve usar-se muita cautela e discrição;  Se o entrevistado se alongar nos seus discursos, o entrevistador não deve

perder o controlo da entrevista, fazendo perguntas que o reencaminhem para o objectivo;

 O entrevistado deve ser esclarecido, desde o início, do objectivo da entrevista;  O entrevistado deve saber qual a função a que se candidata (no caso da

entrevista profissional de selecção) e o papel que assume o entrevistador no contexto;

 O entrevistador não deve permitir discussões sensíveis e polémicas;

 Procurar mostrar-se sempre interessado nas informações e nos problemas do entrevistado;

 Cada pergunta formulada deve supor uma resposta lógica, susceptível de novas investigações por parte do entrevistador;

 Estar sempre preparado para prestar esclarecimentos ou informações pedidas pelo entrevistado;

 Usar uma linguagem clara, sem conceitos equívocos ou palavras carregadas de cariz político ou religioso;

 As perguntas devem ser claras e objectivas;

 Não formular opiniões sobre factos ou assuntos, a menos que solicitadas. Nesse caso, deve usar-se da prudência e dá-las sem reservas para não dar a entender que ou não se quer falar ou que se está pouco à vontade no assunto, ou então dizer que não é o momento oportuno para tratar daquele assunto;

 Devem ser sempre tomadas notas no decurso da entrevista. Casos há em que não é conveniente fazê-lo, por exemplo, quando o entrevistado relata

confidências ou intimidades.

 Saber distinguir sempre, se a opinião do candidato sobre um assunto é crença sua ou influência dos outros.

ESQUEMA DE PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA

 Objectivo:

 Compatibilizar a pessoa com o posto de trabalho a que se candidata.  Preparação (Técnica e Ψ):

 Estudar os dados disponíveis sobre o posto de trabalho (perfil profissional);  Conhecer o perfil (psicológico) do candidato desejado;

 Tomar conhecimento das habilitações académicas e profissionais do candidato;

 Conhecer os resultados de provas eventualmente realizadas pelo candidato;  Traçar o plano para a entrevista;

 Definir o tempo necessário para a entrevista e distribuí-lo pelos diversos temas a abordar;

 Assegurar a privacidade do local onde decorre a entrevista;  Prevenir eventuais interrupções ao longo da entrevista;  Preparar a recepção do candidato.

 Preparar e planear o guião a seguir na entrevista;  Prevenir a estabilidade emocional (do entrevistador);  Familiarizar-se com o local onde vai decorrer a entrevista.  Condução da entrevista:

 Acolhimento cordial e atencioso do candidato;

 Pesquisa cuidadosa de aspectos importantes para o exercício da função;  Facilitar a expressão do candidato acerca dos seus empregos anteriores, dos

seus interesses e dos seus projectos;

 Fazer perguntas coerentes com o objectivo da entrevista e relacionadas com a função a preencher;

 Escutar o candidato com atenção e observar a sua comunicação total (palavra, expressão, mímica, gesto e entoação de voz);

 Fazer com que todos os aspectos importantes, previamente planeados, sejam abordados;

 Dar indicação da data em que pode conhecer o resultado ou decisão do processo.

 Acompanhamento e avaliação:

 Analisar o material recolhido acerca do candidato;

 Decidir da adequação do candidato ao posto de trabalho a preencher;  Aconselhar o candidato, se for conveniente

TÉCNICA DA ENTREVISTA (S-T-A–R)

 Alvo Seleccionado (Targeted Selection):

 Baseia-se no princípio de que “o comportamento passado permite prever o comportamento futuro”

 Avalia o percurso profissional

 Avalia um conjunto de dimensões comportamentais através da exploração de exemplos de situações concretas que possam ter sido vividas pelo candidato  Analisa as respostas de acordo com a utilização do método (Estrela), em que

cada inicial corresponde a uma componente de resposta.  Recomenda-se 3 utilizações do método em cada entrevista.

SITUAÇÃO TAREFA

RESULTADO ACÇÃO

S = Problema ou situação complexa Vivida;

T = Relacionamento com a situação – participante, chefe, etc; A = Actuação concreta do candidato perante a situação;

GUIÃO DE ENTREVISTA

 Considerações prévias:

 A entrevista profissional de selecção é um acto formal de pesquisa e avaliação de pessoas que deve assentar no rigor, na formalidade e na responsabilidade. Por isso deve ser preparada cuidadosa e criteriosamente, adoptando procedimentos como os seguintes:

 1ª Fase:

 Reanalisar o CV e identificar os aspectos mais relevantes para a função  Rever a informação da candidatura referente a empregos anteriores  Anotar as experiências a aprofundar e a clarificar na entrevista

 Registar as funções e experiências passadas, da mais antiga para a mais recente

 Actualizar as dimensões profissionais e comportamentais do guia da entrevista.  Fazer uma estimativa do tempo de que vai dispor para cobrir cada questão  Elaborar perguntas correctas para obter informações concretas sobre as

funções desempenhadas.

 Preparar informação sobre a nossa empresa/organização e o lugar em aberto.  Assumir que entrevistador e entrevistado serão beneficiados com o uso de um

plano.

 Informar, se isso acontecer, que irá tomar notas.  2ª Fase:

 Cumprimentar o candidato e apresentar-se (nome e função).  Explicar o objectivo da entrevista.

 Aproximar o entrevistador e o candidato.

 Criar condições e ajudar a empresa a tomar a decisão conveniente.  Ajudar o candidato a compreender a empresa.

 3ª Fase:

 Rever toda a informação recolhida e registada no lugar a isso destinado.  Analisar o conteúdo das notas tomadas.

 Verificar a coerência das respostas registadas depois de cada pergunta.  Fazer uma primeira avaliação da entrevista

EXERCÍCIO:

Elaboração de um guião de entrevista para uma secretária de administração Competências a avaliar:

 Fluência verbal e escrita  Boa apresentação  Experiência na área

 Conscienciosidade/ética/idoneidade  Autonomia e iniciativa

 Rigor e zelo profissional  Capacidade de comunicação

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram abordadas as técnicas a utilizar durante a entrevista Ψ, desde a preparação, passando pela utilização de uma metodologia acessória (STAR) e finalizando com a estruturação de um guião de apoio às entrevistas de selecção.

Conclui-se que a realização de uma entrevista de selecção é um processo complexo que carece de uma especial atenção na sua elaboração e requer um conhecimento técnico específico que pode condicionar o seu resultado, consoante seja melhor ou pior aplicado.

A exercitação de entrevistas tende a aperfeiçoar esta técnica, sendo peremptória a fase de preparação do guião que permitirá direccionar toda a fase de desenvolvimento e atribuir objectivos mensuráveis de apoio à decisão futura de selecção.

Competências Técnicas

AULA DE 15-12-08

ENTREVISTA PROFISSIONAL DE SELECÇÃO

 Considerações prévias:  Recorre à entrevista  É uma entrevista técnica

 Tem um objectivo bem determinado

 Distingue-se aqui do conceito de “Conversa”

 Fundamental a análise do perfil e do CV  Guião:

 A entrevista deve ser planeada

 Devem ser definidos os objectivos da entrevista (o que queremos saber?)  Devem ser preparadas as perguntas (orientadas para os objectivos)  Deve-se correlacionar as perguntas com a função do posto de trabalho

 Deste modo atinge-se a estabilidade processual necessária à execução da entrevista

 Tem que se conhecer previamente o perfil da função e o CV

ENTREVISTA

ORIENTAÇÃO

INQUÉRITO/PESQUISA

PROF. DE SELECÇÃO

(OBJECTO CENTRAL: O ENTREVISTADO)

(OBJECTO CENTRAL: O ENTREVISTADOR)

(OBJECTO CENTRAL: O POSTO DE TRABALHO)

SUPÕE UMA VAGA IDENTIFICAR OS REQUISITOS PODE SER UM DIAGNÓSTICO PROFISSIONAL

COMPETÊNCIAS PESSOAIS ANAMNESE

RECORRE À EXPERIÊNCIA (PASSADO PROF. DIACRÓNICO)

 O entrevistador deve possuir os requisitos necessários para conduzir a entrevista, nomeadamente a sua experiência e capacidade técnica, acrescida de uma razoável cultura geral

 Deve ter um pensamento analítico e crítico  Deve ter adaptação cultural

 Deve ser idóneo

 Deve dar predominância às condições materiais da entrevista  Deve estar totalmente disponível para a entrevista

 A estratégia pode ser diversificada: - DIRECTIVA / NÃO DIRECTIVA / SEMI-DIRECTIVA  Na prática não se cumpre rigorosamente uma única linha standard

 O único elemento que deve ser estandardizado é o critério utilizado na comparação dos resultados para avaliação

 No plano de entrevista deve-se considerar:  Introdução (para motivar o entrevistado)

 Desenvolvimento (pesquisa do valor da pessoa)

 Conclusão (deve-se deixar uma boa imagem na pessoa)

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram esquematizadas as três linhas que estruturam uma entrevista profissional de selecção e caracterizados os seus objectos centrais.

Enunciaram-se as premissas de uma entrevista estruturada, necessidades técnico-profissionais que o entrevistador deve possuir.

Concluiu-se que a entrevista deve por um lado, identificar um conjunto de características que o entrevistado possui, para enquadrá-las com a necessidade de selecção para o preenchimento de um posto de trabalho. Por outro lado, a entrevista deve contemplar duas fases distintas de harmonia entre entrevistador e entrevistado, com o entrevistador a ter um papel fundamental na aplicação desse conceito.

Uma boa entrevista, será aquela que conseguir estabelecer um estado de confiança entre os seus intervenientes que coloca cada um em posição de identificar e responder aos seus objectivos.

AULA DE 19-12-08

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO – DINÂMICA DE GRUPO

 Considerações prévias:  Dinâmicas de grupo (casos)

 Testes analíticos (análise estatística)

 Testes analógicos (análise por simulação / analogia situacional)  Modalidades e técnicas de avaliação de grupo

 Diferenças entre os dois testes analógicos da aula prática:

  :

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram identificadas as diferenças e semelhanças existentes em duas diferentes abordagens de dinâmica de grupo durante uma aula prática de análise.

No caso perspectivava-se que uma aplicação das provas de grupo identificasse capacidades no candidato que estivessem orientadas para o desempenho de funções na área comercial ou na área técnica de promoção.

Ficou estabelecido que quer os testes analíticos quer os analógicos permitem despistar dimensões de ordem comportamental inerentes a ambas as +áreas em estudo mas existem diferenças quando se trata de especificar componentes técnicas, nomeadamente em relação à definição de papeis a atribuir e na tomada de decisão pelo candidato.

AULA DE 05-01-09

SEMELHANÇAS DIFERENÇAS

 Avaliar a capacidade de relacionamento e de compreensão das diferenças

 2 componentes: individual e grupo

 Aplicação para posições :comerciais e técnicas  Persuasão  Flexibilidade  Dinamismo  Pro-actividade  Liderança  Comunicação  Extroversão/introversão  Sociabilidade  Assertividade

 Comercial: mais consensual  Promoção: consenso dificultado  Comercial: não há papeis definidos  Promoção: existem papeis definidos  Comercial: a decisão pode ser partilhada  Promoção: uma decisão sobre um candidato  Aplicação para posições seniores

SELECÇÃO DE QUADROS

 Considerações prévias:

 Quadro é todo aquele que tem formação superior  Existem 2 tipos de quadro:

 Quadro de Produção (Line)  Quadro de Orientação (Staff)  Características de um quadro:

 O Quadro tem conhecimentos superiores à média  Tem funções de Responsabilidade

 Tem obrigação de redefinir a sua própria função  Tem criatividade organizativa

 A selecção de um Quadro pressupõe que ele atinja objectivos  Tem que ter capacidade técnica

 O Quadro deve ser avaliado pela responsabilidade que tem no alcance de objectivos

 A selecção de um quadro deve ser considerada mediante a sua classificação:  Quadro júnior: (pouca autonomia/pouca experiência) avaliado pelo seu potencial  Quadro sénior: avaliação da sua experiência e na base da confiança

 A selecção deve sempre ser ponderada na capacidade técnica do Quadro:  Provas a aplicar: Quadro júnior: (Assessment centre/prova de grupo/exame Ψ)

Quadro sénior: (Entrevista profissional de selecção)

 As chefias directas devem ser avaliadas pela sua capacidade combinada: (técnica/relacionamento/liderança)

 As chefias de 2º nível, pela sua cultura geral  Os especialistas, pela sua capacidade técnica

 À medida que se vai subindo na hierarquia empresarial, vai aumentando a cultura geral e diminuindo a importância da capacidade técnica.

 O Quadro tem de aceitar os objectivos da empresa para poder seguir a sua implementação.

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foi caracterizada a figura do Quadro como elemento a seleccionar mediante a sua tipologia, nomeadamente em relação ao seu nível.

Existem assim dois níveis distintos, o Quadro de line e o Quadro de staff, cujas funções estão orientadas para a produção e para a orientação respectivamente.

Conclui-se que o Quadro deve possuir um conjunto de características técnicas e pessoais que lhe facultam a capacidade para trabalhar de forma autónoma, na prossecução dos objectivos aos quais se propõe.

A selecção de um Quadro deve ter sempre em linha de conta a influência que este terá no alcance dos objectivos traçados pela empresa, assim como as competências identificadas como necessárias do ponto de vista da sua natureza, ou seja, um quadro cujas funções serão de orientação, terá que possuir um vasto domínio da sua componente relacional (liderança inclusive), enquanto o Quadro executante terá que dominar tecnicamente as premissas da sua função.

Finalmente, o Quadro terá tanto ou mais sucesso na sua organização, quanto maior for a sua proximidade e aceitação dos objectivos que a orientam.

AULA PRÁTICA (ANÁLISE DO TEXTO Nº 8)

 Como encara a resposta aos requisitos exigidos pela EMEX?

 A resposta deverá contemplar um processo de selecção que seja capaz de aferir nos candidatos um conjunto de características que congreguem capacidades técnicas específicas e traços de personalidade.

 Que método considera ajustado para concretizar este processo de selecção?  Eventualmente um assessment centre, porque cruza vários instrumentos que

avaliam o candidato

 Identifique e caracterize as etapas deste processo de selecção.  Considerar os factores críticos de influência

 Responsáveis no processo  Disponibilidade

 Imprevistos

 Orçamento disponível  Época do ano

 Diagnóstico da função/posto de trabalho  Anúncio (elaboração e publicação)  Triagem dos CV’s

 Preparação do guião de entrevista e marcação da mesma  Realização da entrevista

 Apresentação dos 3 melhores ao destinatário

 Faça o cronograma distribuindo o tempo para cada etapa e actividade a realizar

 Diagnóstico (1 dia)

 Elaboração e publicação do anúncio (2 dias)  Preparação do assessment centre (1 semana)  Triagem das respostas (2 semanas)

 Convocatórias (no final da 2ª semana e da 3ª semana) – 2 fases  Assessment centre (2 dias) cada

 Tomada de decisão (final da 4ª semana)

 Apresentação dos candidatos (final da 4ª semana)  Apresentação da proposta ao candidato (5º semana)  Integração (7º semana)

 Assessment centre e entrevista profissional

 Preferencialmente o Assessment centre porque permite colocar a pessoa nos microcosmos da função/mínimo 2 provas para cada competência

CONCLUSÃO RESUMIDA

O exercício prático permitiu identificar quais os passos a escalonar cronologicamente num processo de selecção de candidatos para o recrutamento de um técnico de Rh. De referir que a escolha da metodologia de aferição é fundamental uma vez que condiciona todo o processo de selecção, nomeadamente nos tempos de execução das diferentes etapas que devem ser considerados em função da sua aplicabilidade. Deverá ser considerado um período de reflexão mínimo para os candidatos pré-seleccionados se pronunciar e do mesmo modo, para a tomada de decisão por parte dos destinatários.

CAPACIDADE DE LIDAR COM NÚMEROS

FACILIDADE DE EXPRESSÃO ORAL E ESCRITA CORTESIA CONHECIMENTO DE LEGISLAÇÃO LABORAL CAPACIDADE DE ORGANIZAÇÃO SIMPATIA ESTABILIDADE EMOCIONAL ASCENDÊNCIA PROVA DE APTIDÃO PROVA TÉCNICA ENTREVISTA PROVA DE PERSONALIDADE

X

DINÂMICA DE GRUPO

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

AULA DE 08-01-09

RELATÓRIO DE EXAME DE DISAGNÓSTICO Ψ

 Expressão de tudo o que foi identificado no processo de selecção  Tem que considerar os critérios ambientais da empresa

 Aspectos intelectuais: aptidões e capacidades/competências

 Aspectos comportamentais: personalidade

 Entrevista:

 Provas de grupo:

 Este conjunto de elementos é a substância do relatório pelo que deve assumir um carácter de elevado rigor e independência, reduzindo-se ao essencial para não personalizar a função do candidato, garantindo o respeito pela sua personalidade.

 O Relatório permite assim apresentar um diagnóstico do qual sairá um prognóstico.

 O prognóstico apenas indica as potencialidades que o candidato +poderá desenvolver

 Existe uma elevada probabilidade do diagnóstico sair errado por causa da distorção funciona, ou seja, podem não ser aproveitadas as aptidões e características do indivíduo quando este é confrontado coma as novas funções ou por incoerência na determinação doa objectivos. A questão da receptividade do grupo também pode ser um factor crítico no sucesso do indivíduo.

 Este prognóstico deve assim ser validado a 6 meses para confirmar a sua execução. Testes analíticos Testes projectivos Comunicação/fluência verbal Motivação/projecto pessoal Impulsividade Relacionamento Emotividade Ascendência

 O avaliador tem que ser dotado de uma elevada cultura geral e de uma capacidade permissiva que lhe permita posicionar-se de forma independente perante as características do candidato. Nesta perspectiva, convém destacar a diferença que existe entre os conceitos de contrato psicológico e contrato social, uma vez que a determinação dos objectivos a atingir pode sofrer alterações no seu decurso

 Finalmente, deve ser considerado o prazo de execução do relatório.  O relatório poderá ser individual ou colectivo (por grupos).

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram identificados os diferentes conteúdos que devem constituir o relatório de diagnóstico psicológico, a saber, os aspectos intelectuais e comportamentais do indivíduo, assim como o seu grau de motivação perante a função à qual se está a candidatar.

Também devem estar retratados no relatório, as componentes específicas de despiste que congregam as provas de grupo, nomeadamente, as características intrínsecas à personalidade (ascendência/emotividade/relacionamento e emotividade), que terão sido objecto de observação analítica durante as provas de grupo.

Foi referenciado que o diagnóstico resultante desta análise apenas e somente se traduz num prognóstico futuro que poderá sofrer muitos condicionalismos internos ou exógenos ao candidato na medida em que o plano que lhe foi traçado na sua integração poderá não seguir o rumo inicialmente previsto.

É natural, portanto que exista uma elevada probabilidade de desvios nas linhas do prognóstico que deverão ser relativizadas consoante se afigurem as alterações aos objectivos do processo de selecção.

REVISÕES DA CADEIRA

 SELECÇÃO

 Processo que visa encontrar alguém que reúna as competências e/ou condições necessárias para assumir uma função por preencher

 A selecção pode ser interna ou externa  O recrutamento é sempre externo  FUNDAMENTO DA SELECÇÃO  Existem diferenças interpessoais

 Existem diferenças entre os postos de trabalho  O objectivo é sempre a PRODUTIVIDADE  A selecção sempre existiu (empírica / tradicional)

 A selecção científica / psicológica serve para identificar mais facilmente o potencial do indivíduo

 O perfil da função não é estático e pode adequar-se a indivíduos diferentes, contudo a produtividade do indivíduo tem um peso na decisão de selecção  MÉTODO DE INGRESSO NO TRABALHO

 Os postos de trabalho têm tarefas. Estas tarefas envolvem comportamentos.  Impõe-se assim uma análise do trabalho para conferir lógica nas tarefas  ADAPTAÇÃO DO TRABALHO AO HOMEM

 A análise Ψ do trabalho é obrigatória

 Surge assim a análise no campo da psicometria e tecnopsicologia (visam medir as variáveis de comportamento)

 Custos e investimentos da selecção de pessoas

 A influência do contexto no sucesso ou fracasso da selecção  TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO

 Ênfase no CV e na sua análise / confirmação  Exame Ψ

 TÉCNICAS DE GRUPO

 Dinâmicas de grupo que visam identificarem a forma de integração e interacção das pessoas.

 Particularmente: provas de grupo e assessment centre  ENTREVISTA PROFISSIONAL DE SELECÇÃO

 Técnicas de reconversão de Rh  Downsizing / Outplacement

 Ponto central: a validação do CV e a entrevista deve ser múltipla  PESQUISA DE MERCADO

 As situações de excesso ou falta são uma dificuldade para a gestão de Rh (falta de equilíbrio)

 Planeamento (metodologia própria de cada empresa)  ELABORAÇÃO DE UM RELATÓRIO / PARECER  Critério das fontes utilizadas na recolha de informação

 O parecer tem de ser rigoroso / idóneo / isento de juízos de valor  Infere apenas um prognóstico

 VALIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO  Confirmação do processo de selecção  Avaliação contínua

CONCLUSÃO RESUMIDA

Foram identificadas as linhas genéricas que congregam a dinâmica que envolve o processo de selecção de uma pessoa.

Conclui-se que a selecção não é um processo recente, sempre existiu, ainda que de forma empírica, ou seja seleccionava-se os indivíduos mediante a sua aparência e estimava-se que desempenhasse determinadas funções. A selecção teve as suas origens na orla militar, daí esta primeira conceptualização.

A selecção aparece como necessidade de suprir determinadas necessidades de pessoal, e como o nome indica, obriga a uma escolha uma vez que quer as pessoas quer as funções são diferentes. Por isso deve-se seleccionar o candidato que melhor se adeqúe às características da função.

Como todas as funções acarretam uma carga comportamental associada, aparecem metodologias de análise psicológicas como fases fundamentais do processo de selecção.

Aplicadas as diferentes técnicas existentes, é premente a análise que diagnostique as diversas dimensões associadas ao candidato no exercício das suas futuras funções. Do diagnóstico deverão então sair os indícios que possam servir de base na decisão da selecção por parte do destinatário.

Razões obvias compõem a ética necessária na elaboração do parecer que é então representado através do relatório, sendo pata tal obrigatório que o técnico que o emita seja dotado das capacidades inerentes à execução de um instrumento com esta dimensão/importância.

Finalmente, aparece o conceito de Validação, como medida indispensável na conclusão de qualquer processo de selecção de forma a conferir-lhe um valor que espelhe o seu resultado. A validação encerra o processo de selecção se este obteve sucesso, mas também pode servir de base para uma reorientação em caso de desvio.