O controle interno como suporte estratégico ao processo de gestão

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS ESPECIALIZAÇÃO EM CONTROLADORIA EMPRESARIAL. O CONTROLE INTERNO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO AO PROCESSO DE GESTÃO. ARTIGO CIENTÍFICO. Elizeu de Albuquerque Jacques. Santa Maria, RS, Brasil 2007.

(2) 1. O CONTROLE INTERNO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO AO PROCESSO DE GESTÃO. POR. Elizeu de Albuquerque Jacques. Artigo científico apresentado no Curso de Especialização do Departamento de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Controladoria Empresarial.. Orientador: Prof. Msc. Antonio Reske Filho. Santa Maria, RS, Brasil 2007.

(3) 2. Universidade Federal de Santa Maria Centro de Ciências Sociais e Humanas Departamento de Ciências Contábeis Especialização em Controladoria Empresarial. A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Artigo Científico. O CONTROLE INTERNO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO AO PROCESSO DE GESTÃO. elaborado por Elizeu de Albuquerque Jacques. como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Controladoria Empresarial. COMISÃO EXAMINADORA:. Antonio Reske Filho, Msc. (Presidente/Orientador). Ivan Henrique Vey, Msc.. Tania Moura da Silva, Msc.. Santa Maria, junho de 2007..

(4) 3. O CONTROLE INTERNO COMO SUPORTE ESTRATÉGICO AO PROCESSO DE GESTÃO Autor: Elizeu de Albuquerque Jacques 1 Orientador: Antonio Reske Filho 2 RESUMO As mudanças constantes têm acentuado, nestes últimos tempos, as transformações na área de negócios em âmbito global, criando novos desafios ao processo de gestão. A inovação da tecnologia passou a interferir diretamente no ambiente organizacional, exigindo uma postura adequada e consistente na tomada de decisões. Nesta evolução, o controle ocupa posição estratégica nas organizações, constituindo-se em ferramenta de proteção a integridade patrimonial, orientando a manutenção de informações tempestivas necessárias à eficiência operacional. O ambiente dinâmico demonstra que as empresas e seus gestores precisam estar preparados para reações e respostas rápidas ao mercado, visando ampliar sua participação e obter vantagem competitiva. Este artigo aborda a importância da implementação e avaliação do sistema de controle interno no conjunto das informações utilizadas pela gestão empresarial. Palavras -chave : Infor maçã o; c ontro le; decisão; gestão.. ABST RACT The constant changes have accented, in these last times, the transformations in the area business-oriented in global scope, creating new challenges to the management process. The innovation of the technology started to intervene directly with the organizacional environment, demanding an adequate and consistent position in the taking of decisions. In this evolution, the control occupies strategical position in the organizations, consisting in protection tool the patrimonial integrity, guiding the maintenance of necessary timely information to the operational efficiency. The dynamic environment demonstrates that the companies and its managers need to be prepared for reactions and fast answers to the market, aiming at to extend its participation and to get competitive advantage. This article approaches the importance of the implementation and evaluation of the system of internal control in the set of the information used for the enterprise management. Key w ords: Infor mation; con trol; dec ision; man age ment.. 1. Especialista em Controladoria Empresarial - UFSM/RS. E-mail: elizeu@veisa.com.br Mestre em Administração pela UFSC/SC, Especialista em Metodologia da Pesquisa pela UFRR/RR e Professor do Departamento de Ciências Contábeis da UFSM/RS. E-mail: reske@ccsh.ufsm.br 2.

(5) 4. 1. INT ROD UÇ ÃO. 1.1 Contextualização O processo d e ins ta bilidade e da s transições na ec onomia mundia l fa z co m que as e mpresas procurem desenv olver instrumentos estratégicos de decisão, que possibilite m a to mada de aç ões pre cisas, na busca con tínu a de s eu p osicionamento nu m mercado cad a v ez ma is a mplo e c o mpetit iv o. A ev oluçã o tec nológica tem e xigido u ma atenç ão especial à gestão do s istema de infor mação no qual a emp res a está inserida, sendo. necessário. a. harmonizaç ão. do. co njunto. de. informações. disponív eis para a realização dos planos traçados e dos ob jetiv os definidos . A obtenção de informações , adeq uadas ao processo de gestão,. depende. organizaç ão,. do. sistema. de. con trole. interno. ad otado. na. para orientar a elaboração de mecanis mos de apo io ao. desempenho das div ers as ativ idad es execu ta das. Todas as empresas têm controles intern os, porém a qu estão é verificar se são consisten tes o u não com as ativ idades desenv olv idas. Dia nte da realidade fic a difícil imag in ar que muitas orga nizaçõe s não dispõem. de. um. s istema. de. controle. adequ ado. à. sua. estru tura. operacional, o que compro mete a contin uidade do fluxo das operações e o alcanc e de resultados sa tisfatórios. A qualidade dos negóc ios es tá relaciona da com a for ma co mo são conduzidos e, principalmente, e m como estão sendo controlados. Nes te. contexto,. faz-s e. necess ário. procedimentos. de. controle. consistentes, para orie ntar a execução e o monitora me nto d as div ersas ativ idade s em seu a mbiente de atuação .. 1.2 Objetivos O obje tiv o ge ral deste artigo é mensurar a importância do controle interno no processo decisório das organiza ções, constituind ose como suporte ao fluxo de informaçõ es utilizadas pelos g estores..

(6) 5. A partir d o objetiv o geral, os obje tiv os específicos co nsistem e m: - fazer u m es tu do do conc eito e da ev olução s istêmic a do controle interno; - ev id enciar a finalid ade e os objetiv os do sistema de c ontro le interno nas organizações; - de monstrar a eficác ia do co ntrole interno no process o de geração de infor mações fidedignas a administração; - identificar a inter-relação en tre o s istema de controle interno e o processo d e to mada de dec isão nas empre sas.. 1.3 Metodologia A metodologia trata d a maneira co mo será sistematizado e organizado o es tudo, com a finalida de de orientar através de métodos e procedimentos a o btenção dos me io s necessários à interpre ta ção do contexto c ientífico. Segundo Thio llent (1 985, p. 25) te m-s e a seguinte definição: Metodologia é entendida como a disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da ciência. Seu objetivo consiste em analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.. Nesta pers pectiv a, v erifica-se que a metodologia co mp õe-s e de u m c onjunto. de. conhecimentos. intrínsec os,. que. visa c onduzir. o. processo de pesq uisa e fornec er as ferramentas apro pria das para a obtenção. das. informaç ões. nec essárias. ao. alcanc e. dos. o bjetiv os. estabelec idos. Para o des envolv imento teórico, torna-se necessária a pesquisa bibliográfica . Fac hin (1 993, p. 102 ) a d escreve como: O conjunto de conhecimentos reunidos nas obras, tendo como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa.. Adotou-se o método des critivo de pesquis a bibliográfica, atrav és de conc eitos e p osiciona mentos de div ersos autore s, publica dos e m.

(7) 6. liv ros, periódicos e materiais es pecializados, para e struturar e o rden ar o conhec imento cien tífic o necess ário ao estudo. No p res ente artigo tem-se inicia lme nte o referencial teórico necessário para a funda me ntação e o entendi mento do assunto, seguido pelo desenv olvimento, onde consta a relação e ntre o sistema de controle e a gestão nas organizações, e para fin alizar, a co nclusão e. as. referências. b ibliográficas. utilizadas. para. o. e mbasament o. científico.. 2. CO NT ROLE INT ER NO. 2.1 Conceitos e Definições de Controle Interno A palav ra “c ontrole” se origino u do id io ma francês contrôle, e segundo Ferreira (2002), em seu Novo Dicion ário Au rélio de Língua Portugu esa, significa o ato de d irig ir qualq uer serviço, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conven iente. J á Chiav ena to (2003, p. 63 5) define controle como a fu nção administrativa que cons iste em medir o desempenho a fim de asse gura r que os objetiv os organizacionais e os planos es tabelecidos sejam realizados. O. controle. intern o. aperfeiçoamento dos. surgiu. procedime ntos. a. partir. da. necessidade. do. utilizados pe las organizações,. desde então, passou a ocup ar lugar de destaque. no planejamento e. execução das ativ idades operacio nais. A infin idade e div ersidade de d efinições tem ev idenc iado q ue o termo “controle interno” pas sou a s er u m ass unto de relev ância e m â mbito internac ional, se cons olidando co mo u ma ferra menta de ges tão. O American Institute of Certifie d Pu blic Accountants - AICPA, Instituto Americ ano de Cert ific ado Pú blico de Contado res (apud ATTIE, 2000, p.110), aponta que: O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados.

(8) 7. contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela administração.. Nas organizações , o co ntrole interno representa o con junto de métodos. e procedimentos. desenv olvidos sistema tica mente, c o m o. objetiv o de pro te ger a estrutura patrimonial, fornecer informações confiáv e is e proporciona r à a dministraçã o monitorar o desempen ho de suas ativ idades. De acordo com Bo ynton et a l. (20 02, p . 11 3) te m-s e o conceito: Controles Internos: são um processo operado pelo conselho de administração, pela administração e outras pessoas, desenhado para fornecer segurança razoável quanto à consecução de objetivos nas seguintes categorias: a) confiabilidade de informações financeiras; b) obediência (compliance) às leis e regulamentos aplicáveis; c) eficácia e eficiência de operações.. Controles internos s ão todos os instru mentos da organ ização destinados à v igilância, fiscalização e v erificaç ão administrativa, que per mite m prev er, obse rv ar, dirigir ou gov ernar o s ac ontecimen to s que se v erificam nas rotinas da e mpresa e que produ ze m reflexos em seu patrimônio (FRANCO E M ARR A, 2001 ). Ao des envolv er a estrutura de contro le interno na empresa, é possív el. definir. as. resp onsabilid ades. e. atribuiç ões. das. div ersas. ativ idade s de execuçã o d as tarefas, possibilitar a segregaç ão funcional e. reduzir. o. risco. de. erros. e. conseqü ências. negativas. nos. procedimentos adotados. O Instituto dos Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA (1992, p . 48) de monstra a relação en tre co ntrole intern o e a to mada de decisões: Controles internos devem ser entendidos como qualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a alta administração como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos.. Observa-se a amplitud e do co nceito de controle interno e sua importância. p ara. proporcionando. a. o. su cesso. ordenaçã o. adequada das operações.. dos. e mpreendimen tos. sistemátic a. necessá ria. e mpresariais , à. execução.

(9) 8. 2.2 Objetivos do Controle Interno Na e mpresa moderna os proble mas de c ontrole encontram-se praticamen te e m todas as áreas: c ompras, produção, arma zena men to , vendas , entre outras. O objetivo nos div ersos setores é o alcanc e de resultados mais fav oráv eis, iden tificando as falhas ou desperdícios que comp ro me te m o processo orga nizacion al. Para o In stituto Brasileiro de Co ntad ore s – IBRACON (1996, p . 52) o controle interno possu i quatro o bjetiv os: - proteção de ativos; - obtenção de informação adequada; - promoção da eficiência operacional; - estimulação da obediência e do respeito às políticas da administração.. O controle tem relev ância e s ignificado somente qu ando é conceb ido para garantir o cumprime nto de objetiv os definidos, qu er sejam ad min istrativ os ou gerenciais (ATTIE, 20 00). Oliv eira et a l. (2002, p. 84) de mon stra de u ma for ma mais detalhada, os ob jetiv os do c ontrole interno, cita entre outros: - verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas da companhia, incluindo o código de éticas nas relações comerciais e profissionais; - obter informações adequadas, confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, que sejam realmente úteis para as tomadas de decisões; - prevenir erros e fraudes. Em caso de ocorrência dos mesmos, possibilitar a descoberta o mais rápido possível, determinar sua extensão e atribuições de corretas responsabilidades; - registrar adequadamente as diversas operações, de modo a assegurar a eficiente utilização dos recursos da empresa; - assegurar o processamento correto das transações da empresa, bem como a efetiva autorização de todos os gastos incorridos no período.. Nota-se que muitos ob jetiv os po dem ser de lineados, d ev ido a a mplitud e da s opera ções que compre e nde m o processo organizacional, tendo como fim forne cer instrumentos aos gestores, para a definição de sua política de a tu ação, indicar os proced imentos adequad os a serem seguidos ativ idade s.. e. proporcionar. maior. segurança. no. exercício. de. suas.

(10) 9. 2.3 Funç õe s do Controle Inte rno Ao longo dos anos p erc ebeu-se que o controle interno deixou de ter apen as o c aráter corretiv o, ou seja, utilizado quan do o proble ma já tinha sido detectado, passa ndo a ocup ar uma postura prev entiva, atrav és da criação de meios que assegure m a adequada proteção das ativ idade s. e. procedimentos,. cond uzindo. s ua. execução. de. forma. confiáv e l. Nas organizaç ões, para Almeida (1 9 96, p. 49), os controles internos podem ter as s eguintes funç ões: a) preventivos ou “a priori” - reduzindo a freqüência com que as causas de exposição ocorrerão, servindo como um guia; b) detectivos ou concomitantes - detectando as causas de exposição durante a ocorrência do fato; c) corretivos ou “a posteriori” - auxiliando na investigação e correção das causas de exposição detectadas, pois os fatos já ocorreram.. Verifica-se a abrangência das div ersas funções do con trole, possibilitando a prev ençã o, a id entificação e a correção, s e n ecessá rio, das anorma lidades poss ív eis de ocorrere m no a mbie nte organizacional, fornecendo as fe rrame ntas básicas e o aprimora me nto fu ncional ao desempenho da organizaç ão.. 2.4 O Controle Interno como Estratégia Orga niz acional As. organizaç ões. n ecessita m. de. um. plano. de. atuação,. consistente e estruturad o, pa ra direcionar o processo de gestão e orientar. s uas. desenv olv imen to. ações de. a. curto. estratégias. e. a. longo. dinâ micas ,. pra zo ; para. isto. exige. obtenção. o de. infor mações relevantes e a definição das diretrizes o rganizaciona is. De acordo c om Zaccarelli (2000, p. 73): Estratégia pode ser definida como um guia para decisões sobre interações com oponentes de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações envolvendo aspectos do negócio e preparação para obter vantagens nas interações..

(11) 10. Es tratégia é u ma for ma de pensar no futuro, u ma ativ idade que dev e estar integrada ao process o decisório das organizações, que env olv e o conhecimento sis tê mico do negócio e a v erificação contínua das tendências do mercado (OLIVEIR A, PEREZ JÚNIOR E SILVA, 2002). No. contex to. atual,. v erific a-s e. que. as. empresas. adotam. estratégias para a lcançar os objetiv os plane jados e orientar sua v isão de futuro. O sistema de c ontrole interno constitui-s e em imp ortante ferramenta. estratégica,. pois. poss ibilita. que. as. decisõ es. sejam. realizadas co m maior gra u de certe za e segurança, em menor te mp o viáv el, ampliando as pers pectiv as de negócio da organização.. 2.5 Sis tema de Controle Inte rno O sistema de controle in te rno é um ins trumento esse ncial ao processo de ges tão, fornec e aos gestores informações prec isas, com a finalidade de a locar recursos físicos, financ eiros e hu manos nas div ersas div isões do ambiente de trab alho, pa ra que sejam controlados na execuç ão das o perações. A qua lid ade das infor mações geradas , no decorrer das ativ idades, dependem da eficác ia e da estrutura do sistema de controle interno desenvolv ido. Cada organização requer u m sistema básico de controle pa ra monitorar seus recursos finance iros, de senvolv er relações de trabalho, analisa r. seu. d esempe nho. e. av aliar. a. produtiv ida de. operacional. (CHIAVENATO , 20 03). Sendo a ssim, o sistema de co ntrole interno pode ser descrito como o co njunto de pro cessos , funções , procedimentos e atribuições relacionados com a estrutura materia l e de rec ursos h umanos, que é conceb ido para o alca nce dos objetivos traça dos pela organização, e serve de apoio estratég ico para a avaliaç ão contínua das ativ idades desenv olv idas, ev idenciando a mitigação dos po ssíveis riscos inerentes e desv ios que se apresen ta m no a mb ie nte organizaciona l. O sistema de c ontro le interno é estruturado para ser utilizad o com eficácia po r um deter minado pe ríodo na empresa , dev endo s er.

(12) 11. adaptado com o passar do tempo. Pois , o que é eficiente para u ma situação atual, talv ez não tenha o me smo efeito o u n e m ut ilizaçã o pa ra u m ev ento futuro. Is to oc orre dev ido as mudanças no cenário da organizaç ão, a rotativ idade d e pess oas, falhas qu e podem oco rrer no processo de supervis ão e até mes mo a falta d e recursos ma te riais ou te mpo adequ ado, entre o utros fa to res . Is to de monstra a necessidade de verificar e observar as circ unstâncias para as quais o controle foi instituído, ev itando a sua fragilidade e tornand o-o percep tív el às novas situações apresentadas .. 2.6 Avalia ção do Sistema de Controle Interno Os con troles adotados pela empresa dev em ser monitora dos e av aliad os, nec essitam de u m feedback constan te , para verificar se os resultados o btidos estão sendo satisfatórios com o fim para o qual fora m desenv olv idos. De acordo com At kins on et al. (2000, p. 582), o ciclo do controle engloba cinco pass os na sua es truturação , qu e abra nge: a) planejar, que consiste no desenvolvimento dos objetivos primários e secundários da empresa e na identificação dos processos que os completam. b) executar, que consiste em implementar o plano. c) monitorar, que consiste em mensurar o nível atual de desempenho do sistema. d) avaliar, que consiste na comparação do nível atual de desempenho do sistema para identificar qualquer variância entre os objetivos do sistema e o desempenho efetivo e decidir sobre as ações corretivas. e) corrigir, que consiste na realização de qualquer ação corretiva necessária para trazer o sistema sob controle.. O. processo. de. avalia ção. deve. ser. contínuo,. buscando-se. acompanhar o desenv olvimento das vá rias ativ idades desempenhadas. Se os resu ltados obtidos forem satis fatório s, deve-se manter os planos tra çados, porém, se apresentarem resulta dos ins atisfatórios, torna-se necessário adotar medid as corretivas e redirec ionar a estratégia de controle. Segundo J und (2 002, p. 237), s ão três as etapas do proc esso de.

(13) 12. av aliaç ão do controle interno, ass im d escritas: a) o levantamento geral do sistema - seu objetivo é obter informação a respeito de como o sistema funciona, sendo alcançado perante uma discussão com as pessoas envolvidas com o controle. b) a avaliação propriamente dita do sistema - após ser analisado e documentado o sistema de controle interno, deve ser feita a avaliação que dê credibilidade ao administrador sobre o funcionamento do setor fiscal da empresa. c) a realização dos testes de observância - a última etapa do processo de revisão e avaliação do sistema de controle interno é a realização dos testes de cumprimento. (...) deve-se sim ser constatado como funciona o sistema, pois pode ser encontrada uma diferença entre o que se foi constatado e o que é de fato aplicado na empresa.. Observa-se a nec essidade do acomp an ha mento e da constante rev isão, garantindo assim, a man uten ção da eficiên cia do sistema de controle interno adotado, pois a ocorrência de muda nças e riscos assoc iados, muitas v e zes, expõem a fragilidad e da integridad e d o sistema. A av aliaçã o do s istema de controle int erno, para Alme ida (1996 , p. 60), c ompreende: - determinar os erros ou irregularidades que poderiam acontecer; - verificar se o sistema atual de controles detectaria, de imediato, esses erros ou irregularidades; - analisar as fraquezas ou falta de controle, que possibilitam a existência de erros ou irregularidades, a fim de determinar natureza, data e extensão dos procedimentos de auditoria; - emitir relatório-comentário dando sugestões para o aprimoramento do sistema de controle interno da empresa.. Vários aspectos devem ser a nalisados no decorrer d a av aliação do. sistema. de. controle,. tais. como. fu ncionalida de,. e stabilidade,. flexibilidade, pontos fo rtes e pontos fracos, de modo a garantir sua viabilidade e a segurança no d ecorre r do te mpo.. 2.7 Custo x Benefício da Implantação de um Sistema de Controle Adequado Os con troles internos dev em ser planejados e implantados visando u m nív e l sa tisfatório de seguranç a, observando os benefícios, os poss ív eis riscos e os respectivos cus tos de manutenç ão..

(14) 13. Desde a implantaç ão do sistema de controle deve-se ter a comp reen são das metas a se rem alcan çadas, p ois qua nto melh or for seu planeja mento, menores s erã o os cus tos c om as mudança s e variações de v olume q ue se apresentam. Sendo u ma d ecisão estratégica, a deter min ação do sistema de controle interno da empresa, exige uma po nderação e análise em relação aos s eus custos . Porém pe nsar e xclusiv amente nos custos, tem lev ado ao insucesso muitas organizações. Apesar. da. dificuldade. de. me nsuração. dos. benefícios ,. o. importante não é a redução is oladamente d os custos e sim a ma is adequada relação custo x ben efíc io da impla ntação e manutenç ão do sistema a ser adotado.. 2.8 Controle de Gestão Orga niz acional O c ontrole d e ge stão compreende o con junto ord enado de ações desenv olv idas p ara acompanha r as rotina s executadas na empresa, verificando s e e stão em confor mida de c om o plano de trabalho definido pela ad ministração. Para. a. o rgan ização. maximizar. seu. desemp enho,. fa z-se. necessário padronizar e har monizar o conjunto de informações que integra m o pro cesso de gestão, para conduzir de forma adequada o planeja mento e a execuç ão do plano de aç ão org anizacio nal. Segundo Ca mp ig lia e Ca mp ligia (1993, p.11): O controle de gestão deve ser entendido como o conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo desejado. Os desvios de rumo, quando ocorrem, precisam ser: - rapidamente detectados; - medidos; - investigados para a identificação de suas causas; e - corrigidos, através de ações eficientes.. Verifica-se que o c ontrole é u ma d as funçõ es essenciais da gestão organizacional, compree nde o processo de med ida de v alor que identifica. as. variaç ões. no. d esempenh o. efetiv o. da s. a tiv idades,.

(15) 14. possibilita a tomada de a ções corretivas necessárias, redirecionand o a atuação operac ional aos obje tivos definid os. Nesta perspectiva, o controle interno integra u ma imp ortante etapa do process o de gestão, pois per mite estabelece r padrões pa ra acompanhar. o. d esempenh o. opera cional,. contribuindo. pa ra. a. manutenç ão das ativ ida des da organizaç ão.. 3. O CONT ROLE INT ER NO E O PROCESSO DE GEST ÃO. A compet itiv idade no mercado internacion al p assou a exigir uma atenção especia l das organizaçõ es ao processo de ge stão, na busca continua em s e adaptar à realida de q ue se consolida em â mbito global, atrav és do gerenciamento dos proce ssos v oltados a identificar a dinâ mica do mercado e as nec essidad es de seus c lientes, p ara isso faz-se necess ário informaç ões in ovadoras para a tomada de dec isões diferenciadas . No a mbiente e m que v iv emos , é poss ív el identificar q ue a globalização troux e grandes dificuld ades pa ra o processo d e controle nas organizaç ões, d evido a existênc ia de um ma ior nív el de incerteza , o que fa z com que a s decis ões e co mporta me ntos ass uma m caráter pouco ro tineiro e de difíc il estruturação em ter mos rac ionais. Um dos caminhos. cons iste. na. ad oção. de. c ontro les. internos. prev entivos,. forte mente calçad os na busca de rec urs os humano s de alta qualidade e na internalização, por es tes, dos objetiv os e valores organizac ionais (GOMES, 1997). A. g estão. e mpresarial. env olv e. o. conjunto. de. processos. patrimonial, orçamentário, financeiro, entre outros, que norteiam o fluxo de re cursos da organizaç ão, po ssibilitan do o pla neja mento adequad o e a a d min istração dos mes mos. Es te dina mis mo e co mplex idade exige m u ma. es trutura. temp estiv a. de. c ontro les. internos,. para. o. acompanha mento efic az da mov imenta ção do c apital da e mpresa . O ponto inicial para o dese nvolv imento de u m sistema de controle é defin ido pe lo ges tor, que é o respons áv el por iden tificar de.

(16) 15. forma adequada a s informações necess árias ao process o decisório, que. servirão. de. bas e. à. estrutura. da s. operações,. relatórios. e. indicad ores em â mbito tátic o, e stratég ico e operaciona l da org anizaçã o. A. estrutura. de. controle. interno. v a ria. em. ra zão. das. características do segmento e conômic o que a empresa faz parte. Con seqüentemente, sistema. de. os. controle. ges tores. devem projetar. observando. as. e. políticas. des env olver. o. administrativ as,. estabelec endo p adrõ es e métodos que per mita m a e xecução das div ersas funç ões operacionais de for ma har môn ica e in te grada ao processo d e gestão. As decisõ es to madas pelos ges tores e mpresariais dependem da natureza da infor mação a eles fornec ida, pela estrutura organizacional, pelo. sis tema. de. av aliação. c ontínua. de. su as. ativ idad es. e. pela. orientação estratégica da organização (HENDRIKSEN E VAN BREDA, 1999). A c ada dia a infor mação v em se consolidando como a bas e da comp etitiv idade, e o gra u de otimização do des empenho organizacional depende da de finição d e estratégias adequa das ao segmento de mercado em que a e mpresa está inserida. As e stratég ias pod em. ser definidas como o c onjunto de. orientações seg uidas por uma e mpresa ou e mpreendimento, v isan do a melhoria de sua pos ição frente às forças competitiv as, atrav és da seleção de linhas de negó cio, alocaç ão ord enada de recursos e a criação de ações integrad as entre as v árias unidades da e mpresa, que possibilite m. a. imple mentação. do. con trole. de. s uas. ativ idades. (FERNAN DES E ALVES, 19 92). Os c ontroles internos, no conju nto de suas atribuiçõ es d ispõe m das ferramen ta s necessárias para a aná lise da relev ância das ações que c ompreende m o processo d ecisório, a bord ando as diferentes perspectiv as do negócio e possibilitando a av aliação da cons istência das informaç ões utilizadas pelos ge stores. O. sis te ma. de. controle. interno. dev e. se r. estruturado. e. desenv olv ido em c onformidade c om a s necessidades da orga nização, para desempenhar u m papel funda mental na articulaçã o dos vários.

(17) 16. subsistemas. que. o. in te gra m,. na. med ida. em. que. efetua. o. processa mento das infor mações prov enientes da interação de div ersas áreas e departamentos, de forma a alav anc ar a competitiv idade e garantir a performance da organizaç ão.. 4. CO NCL USÃO A infor mação é um fa to r dec isiv o tanto no ambiente interno como no ex terno das organizaç ões, po rtanto a s ua utilização potencial depende da certificaç ão d e s ua a utenticidade e aplica bilidade nas div ersas questões que surgem no contexto organizacional, pois quanto mais. consis tente for o s istema de infor maç ões a disposição da. e mpresa, maior será sua c apacidad e de reação perante a s c onstantes mudanç as tecnológicas. Atualmen te , co m a ev oluç ão da tec nologia e da auto mação, o mercado. está. se ndo. influenciad o. po r. novos. para digmas,. e. as. organizaç ões, por novas formas de gestão . Isto tem le v ado os gestores a procurar adaptar-s e a nova realidade, a trav és do gerenciamento de infor mações oportu nas, voltadas a otimizar as es tratégia s da empresa e o desenv olv imen to integra do das operações . A. organização. pode. ter. alcançado. com. eficácia. tod os. os. objetiv os de s eu negóc io, poré m pre cisa de um con trole operacional contínuo para ser adminis trada de for ma adequa da. Isto consis te nas atribuições da gestão , que tem como tarefa conduzir os proce dimentos operacionais d e for ma eficie nte, obs erv ando a le gislação , as normas e os regulame ntos estabelec idos. O processo de gestão organizac ional de manda u ma crescente capacidade de percepçã o de mudança s, que aliada à bus ca contínua da melhoria no gerencia men to das ativ ida des e dos recursos disponív eis, te m ev idenciado a efic ácia dos proced imentos. de controle como. instrumento es tratégico ao process o decisório. A. c omplexidade. das. operaçõ es. na s. empre sas,. torna. indispe nsável o d esenvolv imento de u m sistema de controle interno.

(18) 17. tanto e m e mp res as de grande, c omo de méd io e pequeno porte, pois u ma organização, independen te de ta manho ou ra mo de ativ idade, necessita de c ontroles para o rien ta r o process o d e ge stão. A criação e a estru tu raç ão de c ontroles internos passam a ser um diferencial comp etitiv o, e d evem a tender as necessidade s da orga nização, de acordo co m a missão e a v isão e stabelecid a, para a otimização do resultado econ ômico.. 5. REFERÊNCAS BIBLIOGRÁFIC AS ALMEIDA, Marcelo Cavalcante. Auditoria: um curso moderno e completo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996. ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro.Revisão Técnica de Rubens Fama. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000. AUDIBRA - Instituto dos Auditores Internos do Brasil. Normas brasileiras para o exercício da auditoria interna. 2. ed. São Paulo: Audibra, 1992. BOYNTON, Willian C.; JOHNSON, Raymond N.; KELL Walter G. Auditoria. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. CAMPIGLIA, Américo Oswaldo e CAMPIGLIA, Oswaldo Ribeiro P. Controles de gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. São Paulo: Atlas, 1993. FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ALVES, Murilo Maia. Gerência estratégica da tecnologia da informação: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1992. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário aurélio de língua portuguesa. Nova Fronteira, 2002. FRANCO, Hilário; MARRA, Ernesto. Auditoria contábil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001..

(19) 18. GOMES, Josir Simeone. Controle gerencial na era da globalização. Contabilidade Vista & Revista, 8(2), out.1997. HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael T. Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999. IBRACON - Instituto Brasileiro de Contadores. Curso básico de auditoria. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. JUND, Sérgio Lopes. Auditoria, conceitos, normas, técnicas e procedimentos. Rio de Janeiro: Impetus, 2002. OLIVEIRA, Luís M., PEREZ Jr., José H., SILVA, Carlos A. S. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 1985. ZACCARELLI, Sérgio Baptista. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000..

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