PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Professor Francisco de Assis Cardoso
O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO E 0 C0MPORTAMENTO DE TRABALHO EM EQUIPE
DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO: é A Pressão interna surgida de uma necessidade, também interna que excitando as estruturas nervosas origina o estado energizador que impulsiona o organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.
Segundo Robbins, Motivação é o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta.
Motivação = condição que energiza e orienta o comportamento dos indivíduos. Ideias associadas: vontade; energia; ação; objetivo; obstinação.
Teorias da motivação
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Abraham Maslow, psicólogo humanista, 1908-1970: Desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades, muito difundido hoje.
Conceitos básicos:
Motivações são necessidades não satisfeitas.
As necessidades podem ser organizadas em uma escala ou hierarquia. As necessidades mais básicas têm prioridade.
Teoria ERC (Alderfer)
Psicólogo norte-americano criador desta Teoria condensou as cinco necessidades humanas de Maslow em apenas três categorias: Existência, Relação e Crescimento Para a Teoria ERC, as diferenças entre os indivíduos e as variáveis como o nível de educação e de cultura e os antecedentes familiares também devem ser tidas em consideração
Semelhante à teoria de Maslow, mas:
Não há hierarquia no desenvolvimento nem prioridade.
Várias necessidades podem ser “ativadas” ao mesmo tempo, conforme a situação. Frustração de necessidades superiores aumenta as necessidades inferiores (regressão).
Crescimento = autorrealização
Relacionamento= estima e relações sociais Existência = segurança + fisiológicas Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
Frederick Herzberg (Robins, 2011), psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.
Há dois tipos de fatores:
Higiênicos: extrínsecos, quando faltam geram insatisfação. Motivacionais: intrínsecos, quando excelentes, geram satisfação. McLelland identificou três grandes necessidades.
David McClelland , psicólogo americano, Apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os responsáveis pelo comportamento humano. A essa teoria chamou de Teoria da Motivação pelo Êxito e / ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfação eram:
Realização: Busca da qualidade, sucesso, desejo de fazer melhor, de solucionar problemas, de empreender - motivação por desempenho, gosto por responsabilidade, feedback e riscos moderados.
Poder: Busca do controle e influência sobre as pessoas, status, prestígio, comando - motivação gerencial, alta necessidade de poder, baixa necessidade de associação.
Associação: Busca da aceitação, harmonia, socialização, amor e amizade - motivação na integração e sinergia de equipes baixa competição.
Teoria X e Y (McGregor
McGREGOR, Douglas Psicólogo social, foi um dos cientistas do
A teoria do X e Y, é Modelo que explicita duas atitudes distintas de executivos sobre os fatores que motivam o comportamento dos seus funcionários
TEORIA DO X TEORIA DO Y
Funcionários detestam trabalhar, evitam responsabilidades, têm
pouca ambição e prezam a segurança/estabilidade
Funcionários gostam de trabalhar, buscam responsabilidades, gostam de tomar decisões e de definir próprios objetivos
Dominados pelas necessidades inferiores. Precisam ser coagidos e controlados
Dominados pelas necessidades superiores. Precisam ser estimulados com tarefas desafiadoras e delegação
COMPREENDENDO AS EQUIPES DE TRABALHO
POR QUE AS EQUIPES SE TORNARAM TÃO POPULARES - O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos. - As equipes exploram melhor o talento dos funcionários.
- As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do ambiente. - As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários.
-As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e aumentar a motivação.
DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES Grupo de trabalho
Grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
Equipe de trabalho
Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
TIPOS DE EQUIPES
Equipes de soluções de problemas Grupos de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento que se reúnem durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Equipes de trabalho autogerenciadas
Grupos de 10 a 15 pessoas que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos chefes. TIPOS DE EQUIPES
Equipes multifuncionais
Funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
Força-tarefa Comitês
Equipes virtuais
Equipes que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.
Caracteríticas da equipe virtual:
1-Ausência de gestos não verbais ou paraverbais. 2-Contexto social limitado.
3-Capacidade de superar limitações de tempo e espaço CRIANDO EQUIPES EFICAZES
Contexto
- Recursos adequados - Liderança e estrutura - Clima de confiança
-Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas Composição
- Capacidades dos membros - Personalidade
- Alocação de papéis - Diversidade
- Tamanho das equipes - Flexibilidade dos membros - Preferências dos membros Projeto do trabalho - Liberdade e autonomia - Variedade de habilidades - Identidade da tarefa - Significância da tarefa Processo - Propósito comum - Metas específicas - Eficácia da equipe - Níveis de conflito - “Folga” social
Efeitos dos processos de grupo
TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE O desafio
-Superar as resistências individuais.
-Levar em conta as influências da cultura de cada um.
-Introduzir o trabalho em equipe em organizações que sempre valorizaram as conquistas individuais.
Modelando os membros da equipe
-Selecionar funcionários que possam desempenhar seus papéis no grupo. -Treinar os funcionários para que se tornem membros de equipes.
-Reformular o sistema de recompenses para estimular os esforços cooperativos, ao mesmo tempo em que se reconhece as contribuições individuais
AS EQUIPES E A GESTÃO DA QUALIDADE
A eficácia das equipes e a gestão da qualidade requerem que as equipes: -Sejam suficientemente pequenas para serem eficientes e eficazes.
-Sejam adequadamente treinadas nas habilidades de que seus membros necessitarão. -Tenham tempo suficiente para tratar dos problemas focados.
-Tenham autoridade para solucionar os problemas e implementar as ações corretivas adequadas.
-Tenham um “campeão” designado para ajudá-la a superar as dificuldades que surgirem. CUIDADO! NEM SEMPRE AS EQUIPES SÃO A SOLUÇÃO
Três testes para determinar a adequação das equipes ao trabalho: -O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?
-A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?
-Os membros do grupo são interdependentes?
O QUE É LIDERNAÇA? Liderança
A capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. É um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas.
Administração
Uso da autoridade inerente a uma determinada posição dentro de uma hierarquia formal para obter o comprometimento dos demais membros da organização.
O LIDER E A LIDERNAÇA
Stogdill (1948) afirmou que “uma pessoa não se torna líder por possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”.
Principais problemas do cotidiano de um líder: Responsabilidade e a autoridade;
Delegação e o estabelecimento de objetivos; Controle e a avaliação de desempenho; Formação de equipes e o manejo de conflitos PODER E LIDERNAÇA
Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder é a força do direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos
Tipos de poder:
Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional. Poder de recompensa: reforço e reconhecimento. Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade. Poder de especialização: conhecimento e experiência. Poder de referência: associado ao carisma pessoal. Poder de informação: posse de dados estratégicos. MOMENTO DE LIDERAR REQUER:
Ter visão clara dos objetivos e saber transmití-los;
Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização mantendo a coerência na adversidade; Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências;
Preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
Esperar e cobrar alto desempenho da equipe; Manter as pessoas focadas no essencial;
Estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes e a desenvolvê-los; Conquistar aliados que o apóiem nas situações difíceis;
Possuir coragem para tomar as decisões necessárias – a indecisão pode ser tão danosa quanto decisões ineptas.
TEORIAS DE LIDERNAÇA
As teorias de liderança representam as tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm subsidiado práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas. Teorias dos traços de liderança
Teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais.
Esses traços auxiliam em seu papel. Fatores físicos; Habilidades; Aspectos da personalidade. TRAÇOS DE LIDERNAÇA Ambição e energia Desejo de liderar Honestidade e integridade Autoconfiança, introversão
Inteligência
Elevado automonitoramento
Conhecimentos relevantes para o trabalho Altura, peso, aparência física
Idade
Fluência verbal
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Teorias comportamentais de liderança:
Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Estrutura de iniciação
A extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos.
Consideração
A extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Líder orientado para o funcionário
Enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo.
Líder orientado para a produção
Enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Líder orientado para o desenvolvimento
Valoriza a experimentação, busca novas ideias e gera e implementa mudanças.
Pesquisadores da Finlândia e da Suécia começaram a reavaliar se existiam mesmo apenas duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança. A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento.
TEOARIAS DAS CONTIGÊNCIAS Modelo da contingência de Fiedler
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Questionário do colega menos preferido
Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.
Modelo de Fiedler: definindo a situação Relação entre líder e liderados
O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder. Estrutura da tarefa
O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. Poder da posição
O grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder; inclui o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentar salários.
Modelo de Fiedler: teoria do recurso congnitivo Teoria do recurso cognitivo
Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação ao estresse.
Embasamento de pesquisas:
A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.
A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.
Teoria da troca entre líder e liderados
Os líderes criam “grupos de dentro" e “grupos de fora”. Os liderados que fazem parte do "grupo de dentro" recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e são mais satisfeitos com seus superiores.
Teoria da meta e do caminho
Teoria que argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO: LIDERNAÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
A liderança carismática está associada ao carisma, que de acordo com a origem da palavra grega, significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático temos a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.
ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO: LIDERNAÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
Na liderança transformacional líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e
envolvimento e ativa a busca da auto realização. Além de ter carisma, o líder desperta fortes emoções e mudanças, e os valores são compartilhados no contexto da cultura da empresa. ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO: LIDERNAÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL E
TRANSACIONAL
Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e de tarefa.
AS RELAÇÕES ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
Autoridade: é o poder que se tem sobre alguém. Esse poder é legítimo e que a pessoa que tem esse poder pode fazer cumprir as leis, a obediência a demanda e até mesmo punir.
Alguém que tem poder de autoridade é responsável pelas pessoas que ele controla e é também responsável por seus atos. Autoridade conota uma função ou título.
Quando a autoridade e a responsabilidade se confundem, o conflito e a tensão ocorrem. AS RELAÇÕES ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
Responsabilidade: Se refere a um dever ou obrigação de ter alguém para executar uma tarefa. É o poder autoritário, que prende você responsável por algo.
A pessoa responsável por um projeto não é necessariamente a mesma pessoa que é permitida a alteração dos requisitos do projeto. Responsabilidade é a obrigação de cumprir as metas relacionadas à posição e organização.
AS RELAÇÕES ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
Autoridade é o direito da pessoa ou superior a comandarem os seus subordinados, enquanto a responsabilidade é a obrigação do indivíduo de realizar suas funções.
AS RELAÇÕES ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE
É o direito legal de uma pessoa ou de um superior para comandar seus subordinados. Autoridade é anexada à posição de um superior em preocupação.
Autoridade pode ser delegada por um superior para um subordinado. Ela flui de cima para baixo
RESPONSABILIDADE
É obrigação do subordinado para realizar o trabalho que lhe for atribuído.
Responsabilidade decorre da relação de superior e subordinado em que o subordinado concorda em executar direito dado a ele.
A responsabilidade não pode ser mudada, é absoluta. Ela flui de baixo para cima.
ESTILOS DE LIDERANÇA
COERCITIVO: Exige obediência imediata MENSAGEM: Faça o que eu digo!
COMPETÊNCIA: Motivado para conseguir iniciativa, autocontrole. QUANDO USAR: Momentos de crise, funcionários problemáticos. IMPACTO DO CLIMA: NEGATIVO
MOBILIZADOR: Mobiliza as pessoas em direção a visão MENSAGEM: Venham comigo!
COMPETÊNCIA: Empatia, autoconfiança, gerador de mudança.
QUANDO USAR: Quando se requer uma nova visão, uma direção mais clara. IMPACTO DO CLIMA: O MAIS POSITIVO
AFILIATIVO: Cria harmonia e ligação emocional. MENSAGEM: As pessoas em primeiro lugar!
COMPETÊNCIA: Empatia, Relacionamentos, comunicação.
QUANDO USAR: Quando se requer uma nova visão, uma direção mais clara. IMPACTO DO CLIMA: POSITIVO
DEMOCRÁTICO: Cria consenso através de participação MENSAGEM: O que você acha?
COMPETÊNCIA: Colaboração, liderança de time, comunicação. QUANDO USAR: Para conseguir consenso, influência.
IMPACTO DO CLIMA: POSITIVO
MARCA- PASSO: Impõe padrão de alta performance MENSAGEM: Faça o que eu faço, agora!
COMPETÊNCIA: Motivado para conseguir iniciativa.
QUANDO USAR: Para se ter resultados rápidos e uma equipe altamente motivada. IMPACTO DO CLIMA: NEGATIVO
TREINADOR :DESENVOLVE PESSOAS PARA O FUTURO MENSAGEM: Experimente isso!
COMPETÊNCIA: Desenvolve os outros, empatia, autoconsciência.
QUANDO USAR: Para ajudar o funcionário a melhorar sua performance ou a desenvolver qualidade a longo prazo.
BASES DO PODER
Poder Coercitivo: baseado no medo.
Poder de Recompensa: submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.
Poder Legítimo: o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição hierarquia formal da
organização.
Poder do Talento: influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos.
Poder de Referência: influência baseada na posse, por uma pessoa de traços desejáveis. VISÃO FUTURA DE LIDERANÇA
Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das idéias.
Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde e tentativa de parecer amigável antes de fazer um pedido.
Coalizão: obtenção de apoio, para a idéia, de outras pessoas na organização. Barganha: uso de negociação através de troca de benefícios ou favores.
Afirmação: utilização de uma abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária de requisição, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido.
Autoridades superiores: obtenção de apoio, para a idéia, dos níveis mais altos da organização. Sanções: não ser utilizadas como recompensas e punições, ou promessas de ameaças em relação a salários, avaliação de desempenho.
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
As semelhanças e diferenças entre líderes homens e mulheres: as diferenças que existem parecem ser que mulheres caem num estilo de liderança mais democrático, enquanto homens sentem-se mais a vontade com um estilo diretivo.
Semelhanças: Pessoas com traços associados à liderança como inteligência, autoconfiança e sociabilidade provavelmente serão percebidas como líderes e estimuladas a buscar carreiras onde possam exercer liderança.
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
Líderes de equipe são ligações com constituintes externas: Estas incluem a gerência de topo, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O líder representa a equipe para outras constituintes, garante os recursos necessários, esclarece as expectativas de outros em relação à equipe, colhe informação de fora e partilha essa informação com membros da equipe.
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
Líderes de equipe são localizadores de problemas: Quando a equipe tem problemas e pede ajuda, líderes de equipe participam de reuniões e ajudam a tentar resolver os problemas. QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA
Líderes de equipe são administradores de conflitos: Quando surgem desacordos, eles ajudam a processar o conflito. Qual é a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões? Que opções de solução estão disponíveis? Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros da equipe abordem questões como essas, o líder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes.
QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA.
Líderes de equipes são treinadores: Eles esclarecem expectativas e papéis, ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seus desempenho de trabalho.
CONFIANÇA E LIDERANÇA
Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a colocar em risco sua
vulnerabilidade em razão das ações dele, sob a crença de que seus direitos e interesses serão preservados.
FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional :Como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Elementos-chave: Especialização do trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitude de controle Centralização e descentralização Formalização
Especialização do trabalho : O grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas.
Especialização do trabalho:
Uso mais eficaz das habilidades dos funcionários.
Aprimora as habilidades do funcionário por meio da repetição da tarefa.
Poupa-se o tempo dispendido em mudanças de tarefa, melhorando a produtividade. O treinamento para a especialização é mais eficiente.
Departamentalização : A base para o agrupamento das tarefas
O agrupamento das atividades se dá por: Função, Produto, Geografia, Processo, Cliente. Amplitude de controle: O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência.
Conceito: Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização
Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escalões de administração; Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada e Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados.
Centralização :O grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização.
Descentralização: O grau em que o processo decisório está espalhado pela organização. Formalização: O grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS
Estrutura simples: Estrutura caracterizada por baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Burocracia: Estrutura com tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
Pontos fortes da burocracia: Economia de escala, Duplicação mínima de pessoal e de equipamentos, Melhoria da comunicação e Centralização da tomada de decisões. Pontos fracos da burocracia: Conflitos entre as unidades e as metas da organização,
Preocupação excessiva com regras e regulamentos e Falta de autonomia dos funcionários para enfrentarem problemas.
Estrutura matricial : Estrutura que combina duas formas de departamentalização: a funcional e a por produto.
Elementos-chave: Conta com as vantagens da departamentalização funcional e por produto, sem suas desvantagens, Facilita a coordenação de atividades complexas e interdependentes e Rompe com o conceito de unidade de comando.
OPÇÕES DE NOVOS MODELOS
Organização virtual : Organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios. É altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. Conceitos: Vantagens: oferece o máximo de flexibilidade ao mesmo tempo em que se concentra naquilo que a organização faz de melhor
Organização sem fronteiras : Organização que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. Conceitos do formato: Elimina as fronteiras internas da organização, tanto verticalmente (hierarquia) como horizontalmente (departamentos) e Quebra as barreiras externas entre a empresa e seus clientes e fornecedores.
POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?
Modelo mecanicista: Estrutura caracterizada por extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações e centralização.
Modelo orgânico : Estrutura "achatada" que utiliza equipes multifuncionais e
multi-hierárquicas, tem baixa formalização, possui uma ampla rede de informações e envolve grande participação no processo decisório.
Estratégia de inovação :Estratégia que enfatiza a introdução de novidades realmente singulares.
Minimização de custos : Estratégia que enfatiza o rígido controle dos custos, limita os gastos com inovações desnecessárias ou esforço de marketing e reduz preços.
Estratégia de imitação : Estratégia que procura lançar novos produtos ou entrar em novos mercados só depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores.
Tamanho: O tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura. Quanto mais ela cresce, mais ela se torna mecanicista.
Características da grande organização: Mais especialização, Mais níveis verticais e Mais regras e regulamentos.
Tecnologia : Os meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. Características da rotinização (padronizada e personalizada) nas atividades:
As tecnologias rotinizadas estão associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas, bem como à formalização.
As tecnologias rotinizadas levam à centralização quando a formalização é baixa. As tecnologias não-rotinizadas são vinculadas à delegação da autoridade decisória.
Ambiente : Instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o desempenho da organização.
Dimensões-chave:
Capacidade: o grau em que o ambiente consegue sustentar o crescimento. Volatilidade: o grau de instabilidade do ambiente.
Complexidade: o grau de heterogeneidade e de concentração dos elementos ambientais. OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO
Resultados das pesquisas:
A especialização do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionário, mas reduz sua satisfação.
Os benefícios da especialização declinam rapidamente na medida em que os funcionários buscam trabalhos intrinsecamente mais gratificantes.
Os efeitos da amplitude de controle sobre o desempenho dos funcionários dependem das diferentes habilidades, estruturas das tarefas e outros fatores organizacionais.
