UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO NO PROCESSO DE CONTRATAÇÕES DO
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE
ANDREZA AUGUSTA LINS DA SILVA
Natal/RN 2019
ANDREZA AUGUSTA LINS DA SILVA
LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO NO PROCESSO DE CONTRATAÇÕES DO
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Monografia apresentada à banca examinadora do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor
Natal/RN 2019
Silva, Andreza Augusta Lins da.
Lean Office: uma aplicação no processo de contratações do Tribunal Regional do Rio Grande do Norte / Andreza Augusta Lins da Silva. - 2019.
50f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas, Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor.
1. Administração Monografia. 2. Gestão de processos -Contratos - Monografia. 3. Lean Office - Monografia. 4.
Desperdícios - Monografia. I. Feitor, Carlos David Cequeira. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/CCSA CDU 005.83:658.5
ANDREZA AUGUSTA LINS DA SILVA
LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO NO PROCESSO DE CONTRATAÇÕES DO
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte/RN, como requisito para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Apresentado em 04/11/2019
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________ Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor
Orientador
_______________________________________________ Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins
Examinador
______________________________________________ Profª. Dr. Matilde Medeiros de Araújo
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, pela minha vida e oportunidades que Ele coloca em meus caminhos, sempre me guiando e iluminando, por intermédio dos bons guias.
À minha família, em especial a minha mãe, Zanandreia Lins, pela criação e educação que me deu. Pelo esforço realizado para que eu me tornasse quem sou hoje, sempre me dando todo o apoio, incentivo e força necessária nos meus projetos e na minha vida como um todo.
Aos meus amigos, por toda a paciência e porque acreditam no meu potencial e me dão o combustível necessário para continuar trilhando novos caminhos.
Ao meu orientador, Professor Carlos Feitor, por acreditar em mim e no meu projeto desde o início, me dando o suporte necessário para executar mais uma etapa na vida acadêmica e por ser um exemplo de profissional da Administração.
Aos meus professores da graduação que, direta ou indiretamente, contribuíram para a minha formação pessoal e profissional.
A todos os que cruzaram meu caminho, independente do momento e da intensidade, pois contribuíram para a minha formação e alcance de mais um objetivo.
“Lembre-se que as pessoas podem tirar tudo de você, menos o seu conhecimento”.
RESUMO
Nas últimas décadas, a filosofia Lean tem sido amplamente disseminada e aplicada em diferentes setores e segmentos do mercado, não se prendendo à sua aplicação clássica, o Lean Manufaturing. Dentre as novas abordagens, destaca-se o Lean Office, o qual tem como objetivo diminuir a ocorrência de desperdícios nos processos administrativos. Visto isso, o presente trabalho tem como objetivo analisar os desperdícios dos processos críticos de negócio do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, especificamente o Processo de Contratações, com base na filosofia do Lean Office. O presente trabalho é caracterizado com uma pesquisa aplicada e de campo, pois teve como objeto de estudo uma organização real e a finalidade de propor ações de melhoria para os problemas identificados na organização, sendo realizado através de entrevista semi-estruturada e pesquisa documental, sendo possível atingir o objetivo geral e os específicos inicialmente propostos. Sendo possível identificar os principais gargalos a serem solucionados, como a demanda não planejada e valor de referência incompatível com o mercado, e suas respectivas sugestões de melhoria, atacando a causa-raiz identificada, o alinhamento de objetivos da organização e a própria cultura organizacional. Buscando minimizar os desperdícios identificados, de acordo com as ferramentas do Lean Office.
ABSTRACT
In recent decades, Lean philosoph has been widely disseminated and applied in different sectores and segments of the market, not clinging to its classical application, Lean Manufaturing. Among the new approaches, Lean Office stands out, which aims to reduce the occurrence of waste in administrative processes. Since this, the presente work aims to analyze the wast es of critical business processes of the Regional Electoral Court of Rio Grande do Norte, specifically the Hiring Process, based on the philosophy of the Lean Office. The presente work is characterized with na applied research and field, because it had as object of study a real organization and the purpose of proposing improvement actions for the problems identified in the organization, being carried out through semi-structured interview and documentary research, being possible to achieve the general objective and the specific initially proposed. It is possible to identify the main bottlenecks to be solved, such as unplanned demand and market-incompatible benchmark, and their respective suggestions for improvement by addressing the identified root cause, the alignment of organizational goals, and the organizational culture itself. Seeking to minimize the identified wastes, according to Lean Office tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases do Processo de Contratações do TRE/RN ... 32 Figura 2 - Planejamento da Contratação - 1ª Fase ... 34 Figura 3 - Planejamento da Contratação - 2ª Fase ... 35
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os cinco princípios básicos do Lean ... 21
Quadro 2 - Desperdícios Administrativos ... 22
Quadro 3 - Relação de Gargalos e Desperdícios ... 39
Quadro 4 - Matriz GUT ... 40
Quadro 5 - Classificação dos gargalos na Matriz GUT ... 41 Quadro 6 - Sugestões de melhoria para os gargalos do Processo de Contratações 43
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 OBJETIVOS ... 14 1.2 JUSTIFICATIVA ... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16 2.1 Administração Pública ... 16 2.1.1 Serviço Público ... 16
2.1.2 Princípios da Administração Pública ... 18
2.1.3 Contratos Administrativos ... 19
2.2 LEAN OFFICE ... 20
2.2.1 Definição Conceitual e Histórico do Lean Office ... 20
2.2.2 Princípios do Lean Office ... 21
2.2.3 Os Principais Desperdícios ... 22
2.2.4 Principais Ferramentas do Lean Office ... 23
2.2.4.1 Método 5S ... 24
2.2.4.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Administrativo ... 24
2.2.4.3 Takt Time ... 24
2.2.4.4 Trabalho Padronizado ... 25
2.2.4.5 Heijunka (Nivelamento) ... 25
2.2.4.6 Business Process Management (BPM) ... 25
2.2.5 Processo de Implantação do Lean Office ... 26
3 METODOLOGIA ... 28
3.1 TIPO DE PESQUISA ... 28
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ... 29
3.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA... 30
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ... 31
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 32
4.1 GARGALOS ... 37
4.1.1 Demanda não planejada ... 37
4.1.2 Valor de Referência incompatível com o mercado ... 38
4.1.3 Solicitação de contratação tardia ... 38
4.2 DESPERDÍCIOS ... 39
4.3 SUGESTÃO DE MELHORIA ... 40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 44
5.2 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES ... 46
REFERÊNCIAS ... 47
APÊNDICE A ... 49
ANEXO 1 - Pág. 6 do Plano Anual de Contratações - 2020 ... 50
1 INTRODUÇÃO
Considerando que a Administração Pública - composta por órgãos e seus agentes administrativos - é complexa e necessária, visto que assegura o interesse da coletividade. E as solicitações devem seguir obrigatoriamente um conjunto de normas, o que diminui a agilidade de seus processos. Neste contexto, o setor público vem buscando formas de reformular suas estruturas organizacionais, com o objetivo de aprimorar seus serviços (BRESSER PEREIRA, 1995).
No âmbito de contratações públicas, os procedimentos são formalizados pela Lei nº 8.666/1993. Neste caso, possui um tratamento diferenciado e algumas características específicas, como a exigência de licitação, salvo nas hipóteses excepcionais previstas em lei. (BRASIL, Lei 8.666/93)
O processo de compras, em geral, é um longo e complexo processo. O mesmo envolve diversos setores dentro de um órgão, e ainda envolve entes externos, às empresas participantes do certame. Passando por etapas de levantamento de necessidades, análise de preços, elaboração de edital, entre outras. Sendo necessário a dedicação de diversos servidores para a conclusão do processo com êxito. Entretanto, o fato de requerer grande colaboração entre setores acaba por gerar gargalos e lentidão no processo.
Desta forma, é necessário encontrar maneiras de diminuir a lentidão dos trâmites e, consequentemente, aumentar a qualidade dos serviços prestados. Para tanto, a Administração Pública deve utilizar como suporte ferramentas que tenham como objetivo a eficiência nos procedimentos, principalmente no atendimento aos seus clientes (internos e externos).
A metodologia Lean surgiu na década de 90 com o objetivo de identificar e reduzir os desperdícios nos processos produtivos da Toyota, definindo as principais categorias de desperdício e elaborando métodos para lidar com eles e diminui-los, tornando a organização mais enxuta (Smalley, 2010).
Neste sentido, o Lean Office surge como uma alternativa para os ambientes administrativos de uma organização, privadas e públicas, para a aplicação do pensamento enxuto. O fluxo de valor, neste caso, consiste no fluxo de informações e de conhecimentos. A aplicação do Lean Office é útil para toda organização, pois visa
otimizar seus processos administrativos e eliminar os desperdícios relacionados ao mesmo.
Neste contexto, observa-se que organizações do setor público se enquadram nas problemáticas que são solucionadas pela filosofia Lean. Sendo assim o presente estudo visa a aplicação da filosofia Lean Office, em uma organização do setor público, e suas respectivas ferramentas administrativas para minimizar os gargalos em seus processos administrativos.
Onde o órgão de estudo é o Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, um dos órgãos integrantes da Justiça Eleitoral, que consiste em um ramo especializado do Poder Judiciário e é responsável por organizar todas as etapas do processo eleitoral brasileiro, desde o cadastro dos eleitores até a diplomação dos candidatos eleitos. A Justiça Eleitoral tem atuação em três esferas: Administrativa; Regulamentar; Jurisdicional.
Diante disso, é imprescindível que os processos desempenhados pelo Tribunal ocorram com êxito, visto a importância que o mesmo tem no andamento político do país, e ainda, visando prestar serviços de qualidade aos cidadãos e a sociedade, como um todo.
Neste sentido, o processo de compras para aquisição de materiais/serviços é essencial para que o órgão possa atender a sociedade de maneira eficiente, visto que os recursos utilizados na prestação de tais serviços precisam ser adquiridos através de licitação. Sendo fundamental que as mesmas ocorram em tempo hábil, para que os serviços prestados a sociedade não sejam prejudicados.
Trazendo benefícios para o órgão no âmbito de mais planejamento da contratação, como gestão de risco e especificações dos materiais/serviços adquiridos. Tornando o processo menos suscetível a erro, eliminando tramitações que não agregam ao processo, garantindo celeridade processual e qualidade nas contratações.
Diante do contexto exposto acima, o presente trabalho busca mapear e analisar o processo de compras do TRE/RN, sob a ótica das boas práticas do Lean Office e seus principais desperdícios, bem como contar com o auxílio do BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) para auxiliar na visualização do processo atual e seus gargalos e no desenho do processo ideal à luz do pensamento Lean, o que contribui
para iniciar ações de gestão interna pautadas no pensamento enxuto e responder à seguinte problemática: Quais os procedimentos o Tribunal deve adotar para
otimizar o processo de contratações, com base nos princípios do Lean Office?
1.1 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é analisar os desperdícios dos processos críticos de negócio do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, especificamente na Coordenadoria de Licitações, Contratos e Materiais, com base na filosofia do Lean Office. De modo a tornar isso possível, os objetivos específicos são:
A. Mapear os processos críticos/centrais do processo de contratações; B. Identificar as oportunidades de melhoria no processo de contratações;
C. Investigar as causas das problemáticas identificadas no processo de contratações;
D. Propor ações de melhoria a partir dos princípios e ferramentas do Lean Office.
1.2 Justificativa
No atual cenário de constantes transformações e inovações, as organizações públicas necessitam de ações que busquem atender a sociedade de maneira rápida, eficiente e com qualidade. Deste modo, as instituições estão em busca de ferramentas que proporcionem melhorias em seus processos.
Assim, a relevância deste trabalho consiste no estudo dos processos de compras do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte - TRE/RN. Percebe-se, na tramitação de tais processos, um período de tempo muito grande entre a demanda de determinados materiais/serviços e a formalização da contratação, que garante o direito de ambas as partes, fornecedor e órgão, no cumprimento de suas obrigações.
Deste modo, o presente trabalho optou por buscar as soluções dos gargalos nestes processos através da aplicação do Lean Office, que trará contribuições para academia e para o TRE/RN, como também para outros órgãos do setor público.
Para a academia, é importante porque será possível verificar a aplicabilidade do Lean Office no setor público e de que maneira o mesmo será explorado. Retornando para a academia na forma de trabalho científico disponível para qualquer discente e docente de Administração, contribuindo para aumentar o acervo de trabalhos relacionados à temática Lean e sua aplicabilidade na prática.
Para o TRE/RN, o estudo possibilitou a identificação e o mapeamento das dificuldades encontradas no processo de contratações, e, consequentemente, a proposição de otimização para o órgão. Tal otimização seria no âmbito de diminuição de adversidades nas contratações, e ainda, uma diminuição no custo do processo, visto que um processo mais eficaz custa menos.
E ainda, o estudo pode ser utilizado por outros órgãos públicos, visto que a problemática é aplicável a qualquer órgão que segue a Lei nº 8.666/93 para a formalização de contratações públicas.
Neste sentido, o trabalho se torna viável, pois a autora atuou no âmbito do TRE/RN, enquanto estagiária na Seção de Licitações e Contratos, o que a confere conhecimento prático das dinâmicas internas e externas do setor. Além disso, possui facilidade no acesso às informações, a qual foi autorizada pela Diretoria-Geral do tribunal em estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
No referencial teórico, serão abordadas as bases teóricas que baseiam a execução desta pesquisa. Sendo abordado os temas Administração Pública e Lean Office.
2.1 Administração Pública
A Administração Pública se refere ao conjunto formado por um governo e seus agentes administrativos, regulado por um ordenamento jurídico (BRESSER PEREIRA, 1995). Consistindo no conjunto de normas, leis e funções existentes para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, e tendo como principal objetivo, o interesse público. Sendo assim, podemos concluir que a Administração Pública compreende a toda atividade desempenhada pelo Estado e sua organização interna.
Para Meirelles (1990, pg. 50) “O estudo da Administração Pública em geral, compreendendo a sua estrutura e as suas atividades, deve partir do conceito de Estado, sobre o qual repousa toda a concepção moderna de organização e funcionamento dos serviços públicos a serem prestados aos administrados”.
A organização da Administração Pública brasileira atualmente é dividida em administração direta e indireta. A Administração direta é composta por órgãos públicos ligados diretamente aos três poderes políticos estruturais: Poder Executivo, Legislativo e o Judiciário, que não possuem personalidade jurídica própria. Enquanto a Administração indireta é composta por entidades com personalidade jurídica, que vinculados a um órgão da administração direta, prestam serviço público ou de interesse público (MEIRELLES, 1990). Como por exemplo as autarquias, fundações públicas, sociedades de economia mista e empresas públicas.
2.1.1 Serviço Público
Serviço Público pode ser conceituado como todo serviço fornecido pelo governo para a comunidade de sua jurisdição. Podendo ser diretamente, através do próprio setor público, ou pelo financiamento da prestação de serviços, como por exemplo, através de convênio com clínicas particulares, onde o governo paga diretamente à
clínica e a população recebe atendimento de forma gratuita. Os serviços públicos fornecidos estão relacionados ao consenso social de que determinados serviços devem estar disponíveis a todos, independentemente da sua renda, capacidade física ou inteligência, e ainda associado a direitos humanos fundamentais.
A Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989 (BRASIL, 1989), define as atividades essenciais, e de acordo com o Art. 10 são considerados serviços ou atividades essenciais, do serviço público:
● Tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;
● Assistência médica e hospitalar;
● Distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos; ● Funerários;
● Transporte coletivo;
● Captação e tratamento de esgoto e lixo; ● Telecomunicações;
● Guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;
● Processamento de dados ligados a serviços essenciais; ● Controle de tráfego aéreo;
● Compensação bancária;
● Atividades médico-periciais relacionadas com o regime geral de previdência social e a assistência social; (Incluído pela Lei nº 13.846/2019)
● Atividades médico-periciais relacionadas com a caracterização do impedimento físico, mental, intelectual ou sensorial da pessoa com deficiência, por meio da integração de equipes multiprofissionais e interdisciplinares, para fins de reconhecimento de direitos previstos em lei, em especial na Lei nº 13.146, de 6 de julho de 2015 (Estatuto da Pessoa com Deficiência); e (Incluído pela Lei nº 13.846/2019)
● Outras prestações médico-periciais da carreira de Perito Médico Federal indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade. (Incluído pela Lei nº 13.846/2019)
Neste sentido, observar-se que o Serviço Público é fundamental para o fornecimento de diversos serviços que atendem e são essenciais a população. E ainda, para a garantia que organizações privadas prestem serviços de qualidade a sociedade, como é o caso do controle do tráfego aéreo. Sendo também uma forma de equilibrar os serviços ofertados pela iniciativa privada. E garantir que todo cidadão, independente de classe social, tem acesso a serviços que necessitem.
2.1.2 Princípios da Administração Pública
A Administração Pública, direta e indireta, obedecem aos cinco princípios constitucionais, sendo eles: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL, 2018, art. 37).
O princípio da legalidade versa que qualquer ato da Administração Pública somente terá validade se respaldado em lei, representando um limite para a atuação do Estado, visando uma garantia contra o abuso de poder.
O princípio da impessoalidade possui interpretações em duas situações distintas: em relação aos administradores e em relação à própria Administração Pública. Em relação aos administradores significa que o mesmo deve permanecer neutra em relação às pessoas privadas, não discriminando-as, ou seja, suas ações devem ter como propósito a finalidade pública, sem promover interesses pessoais. A outra interpretação, consiste em que a responsabilidade deve ser atribuída ao órgão e não ao agente público, sendo vedada a promoção pessoal de agentes públicos.
A moralidade é o princípio que diz que toda ação da administração pública deve obedecer não somente a lei, mas também seguir padrões éticos e morais de determinada comunidade. Tal princípio surgiu para instaurar a prática de bons costumes na Administração. Logo, um ato que não é moralmente aceito nesta comunidade, é considerado ilegal.
O princípio da publicidade é a obrigatoriedade da Administração em publicar oficialmente todos os atos praticados, para que a população possa ter conhecimento e
controle. Como regra geral, nenhum ato administrativo pode ser sigiloso, exceto em casos de necessidade de preservação da segurança, como por exemplo, um processo judicial em segredo de justiça. Tal princípio é executado através de publicações no Diário Oficial da União, Estado ou Município, e Portais da Transparência.
Por fim, o princípio da eficiência visa alcançar os objetivos e resultados da Administração e atender o interesse público com maior eficiência. Ou seja, quando o agente público cumpre com suas obrigações, com agilidade, buscando o melhor resultado e com menor custo, em tempo razoável.
2.1.3 Contratos Administrativos
Contrato Administrativo é o contrato estabelecido entre a Administração Pública (Federal, Estadual e Municipal) e organizações privadas, submetido ao regime jurídico-administrativo para cumprimento de objetivos de interesse público, como por exemplo, realização de obras, prestação de serviços e aquisições de materiais.
A Lei nº 8.666/1993 é a responsável por regulamentar as normas para licitações e contratos da Administração Pública. Segundo a mesma, “considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada” (Art. 2º, Parágrafo Único).
O Contrato Administrativo, por ser um negócio jurídico do qual o Poder Público participa, possui um tratamento diferenciado e algumas características específicas, como:
● Consensual: Consolidado em acordo de vontades.
● Formal: É necessária a obediência a certos requisitos, estabelecidos na Lei nº 8.666/1993.
● Oneroso: Remunerado na forma convencionada.
● Cumulativo: Compensações recíprocas e equivalentes para as partes. ● Sinalagmático: Reciprocidade de obrigações.
● Personalíssimo: É intuitu personae, visto que o contrato representa a melhor proposta entre as apresentadas, e baseia-se na confiança entre as partes.
● Exige licitação prévia, salvo nas hipóteses excepcionais previstas em lei.
De acordo com a Lei nº 8.666/1993 (BRASIL, 1993), a formalização por Contrato Administrativo é obrigatória nas contratações que ocorrem por concorrência e tomada de preços, mesmo em casos de dispensa ou inexigibilidade de licitação, sendo facultativo nos casos em que a Administração puder substituí-lo por carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço (art. 62 da Lei 8.666/93). Sendo a publicação do Contrato em Imprensa Oficial requisito obrigatório para sua eficácia, ficando a cargo da Administração (art. 61, parágrafo único, da Lei 8.666/93).
A Lei ainda discorre sobre contrato verbal, sendo o mesmo nulo e de nenhum efeito, exceto em casos de pequenas compras de pronto pagamento e aquelas de valor inferior a 5% do convite, estabelecido no art. 23 (art. 60, parágrafo único, da Lei 8.666/93).
2.2 Lean Office
2.2.1 Definição Conceitual e Histórico do Lean Office
O conceito “Lean” teve origem no início dos anos 90, sendo uma filosofia baseada no Sistema Toyota de Produção. Surgindo com o objetivo de identificar e reduzir os desperdícios nos processos produtivos da fábrica, identificando as principais categorias de desperdício e desenvolvendo métodos para lidar com eles e diminui-los, tornando a organização mais enxuta e flexível.
Segundo Smalley (2010, pg. 100) “é cada vez mais evidente que Lean é um sistema de negócios que pode ser aplicado em qualquer setor, inclusive serviços, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e prazos de entrega adequados”.
O Lean Office, traduzido em nossa língua para escritório enxuto, surgiu anos depois. De modo geral, o Lean Office consiste na aplicação da filosofia “Lean” em
escritórios, em organizações privadas e no próprio setor público. Onde o mesmo garante que os processos possuam apenas as unidades de trabalho necessárias e nas quantidades necessárias, isto é, cada processo da organização é analisado visando reduzir esforços que não agregam valor visível e real ao cliente (Tapping & Shuker, 2010).
2.2.2 Princípios do Lean Office
A metodologia Lean Office consiste na especificação da sequência ideal das atividades que agregam valor ao processo administrativo, e como realizá-las de maneira eficaz.
Segundo Womack e Jones (2004), o Lean é fundamentado em cinco princípios básicos, como pode ser observado no Quadro 1:
Quadro 1 - Os cinco princípios básicos do Lean
Princípios Definição
Valor
Compreende ao valor percebido pelos clientes considerando suas
expectativas, necessidades e desejos. Cadeia de Valor
Consiste na determinação do conjunto de ações específicas, necessárias para se levar um serviço específico até o cliente final.
Fluxo
Consiste em criar um fluxo contínuo de atividades, sem gargalos e que flua satisfatoriamente.
Produção Puxada
Consiste em realizar o serviço apenas no momento que o cliente demanda, visto que se tem um fluxo de trabalho limpo e eficiente, e consequentemente, maior controle da elaboração das atividades.
Perfeição
Compreende em buscar a perfeição do processo através de melhorias
contínuas. Fonte: adaptado de Womack e Jones (2004)
Como pode ser observado, a filosofia do Lean Office é pautada no princípio da definição do que é valor, partindo da necessidade do cliente, e assim, ajustando as ações da organização para que o valor seja atingido efetivamente, e ainda, a execução
ininterrupta das ações que trouxerem resultados satisfatórios. De modo geral, o objetivo é fazer cada vez mais ações, de acordo com o que o cliente anseia, em menos tempo e com menos recursos.
2.2.3 Os Principais Desperdícios
O executivo da Toyota, Taiichi Ohno, identificou os sete tipos de desperdício na produção, sendo eles: superprodução, espera, transporte e movimentação, processamento, movimento, itens/produtos defeituosos e estoque. A migração de tais conceitos para o escritório não é simples, visto a natureza intangível das informações geradas na área administrativa (Oliveira, 2003).
Segundo Lareau (2002) os desperdícios administrativos são definidos conforme pode ser observado no Quadro 2:
Quadro 2 - Desperdícios Administrativos
DESPERDÍCIOS DEFINIÇÃO DESPERDÍCIOS DEFINIÇÃO
Alinhamento de Objetivos
Energia desperdiçada em trabalhos mal definidos, e o esforço necessário para corrigir e produzir o esperado.
Tradução
Esforço empreendido para alterar dados, formatos e relatórios. A má
interpretação é um desperdício. Atribuição
Esforço empreendido para realizar uma tarefa
desnecessária
Confiabilidade
Esforço empreendido para correção de resultados imprevisíveis
Espera
Recurso perdido enquanto espera-se por informações, reuniões, assinaturas, retorno de ligações
Irrelevância
Esforço empreendido para trabalhar com informações desnecessárias.
Movimento Esforço desperdiçado com
movimentos desnecessários Agenda Má utilização dos horários.
Checagens Desnecessárias
Esforço empreendido em
inspeções e retrabalhos. Inexatidão
Esforço para criação de informações incorretas ou o esforço para correção. Controle
Energia empreendida para controle e monitoração, e que não agrega melhorias.
Processamento Trabalho não executado de maneira ótima.
Variabilidade
Recursos utilizados para corrigir resultados que variam do esperado.
Erros
Energia para refazer um trabalho que não teve utilidade
Alteração
Esforço gasto para mudar um processo sem conhecer as consequências e os esforços seguintes para correção destas consequências
Estratégia
Valor que se perde ao investir em processos que atinjam objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor à clientes e investidores.
Falta de Integração
Esforço necessário para transferir informações dentro
Informação Perdida
Quando recursos são necessários para corrigir ou
de uma organização que não tem sua cadeia de processos completamente integrada. compensar as consequências da falta de informações. Fluxos Irregulares Investimento de recursos em materiais ou informações que se acumulam e criam
desperdícios.
Ativos Subutilizados
Equipamentos e instalações que não têm sua utilização otimizadas.
Processos Informais
Ocorre quando processos informais são implementados e mantidos para substituir os processos formais, e a energia gasta para correção.
Inventário
Recursos aplicados em um serviço antes de sua requisição; materiais sem utilização; materiais prontos para entrega e que estão aguardando.
Estrutura
Ocorre quando a estrutura organizacional não está reforçando, guiando e orientando o comportamento ótimo para a redução/eliminação de desperdícios. Disciplina Existência de falhas no sistema e inexistência de reação rápida contra a negligência, a irresponsabilidade e problemas relacionados à disciplina. Transporte Transporte de materiais e informações, exceto para entrega ao cliente.
Falta de foco
Energia despendida por um funcionário que não esteja voltada aos objetivos da organização.
Processos Secundários
Recursos perdidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelas etapas seguintes.
Domínio
Ocorre quando não é utilizada a oportunidade de aumentar o domínio de um empregado em sua área de trabalho.
Fonte: adaptado de Lareau (2002)
De modo geral, os desperdícios administrativos podem ser definidos como qualquer atividade que consome recursos, mas não entrega valor para o cliente final. Estando ligado principalmente ao fluxo de informações. E ainda, as ações que são feitas pelas organizações e como tais ações reflete nos resultados da organização e no valor recebido pelo cliente.
2.2.4 Principais Ferramentas do Lean Office
A melhoria de processos através do Lean Office se dá por meio de mecanismos que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos, medem e avaliam a mudança, semelhante às estratégias utilizadas no Lean Manufacturing. E suas principais ferramentas são: 5S, Mapeamento do Fluxo de Valor, Takt Time, Trabalho Padronizado, Heijunka (Nivelamento) e o Mapeamento de Processos (BPM) definidas abaixo.
2.2.4.1 Método 5S
O 5S teve origem no século 20 no Japão e representa o interesse das pessoas em organizar o local de trabalho. Através da manutenção apenas do necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de supervisão possível. Cujo objetivo é embasar o desenvolvimento da qualidade, sendo a fase inicial e base para a implantação da qualidade total.
Segundo Lapa (1998), os cinco “s” são definidos conforme definição abaixo: 1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção; 2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação; 3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;
4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade; e, 5. SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso. 2.2.4.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Administrativo
Primeiramente, o fluxo de valor é definido como um conjunto de passos necessários para se obter um produto ou, no caso do Lean Office especificamente, um serviço. Logo, o mapeamento do fluxo de valor administrativo é uma ferramenta estratégica que diagrama o fluxo de informações, possibilitando observar o ambiente macro das informações recebidas no ambiente organizacional, elaborando uma espécie de mapa. Sendo através do mesmo possível identificar gargalos e atrasos os processos organizacionais, e assim, criar fluxo suaves de informação e trabalho (Tapping e Shuker, 2010).
2.2.4.3 Takt Time
O Takt Time é definido como o tempo para atender a demanda dos clientes, ou seja, o Takt time é o responsável por comandar o ritmo na filosofia Lean. Para calculá-lo, para um determinado fluxo de valor, de modo geral, basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total de unidades de trabalho requeridas para um dia.
Entretanto, pela dificuldade de determinar e mensurar a demanda pelas atividades administrativas, por não existir uma fórmula exata, o Pitch é utilizado quando
não é prático mover uma unidade de trabalho conforme o takt time. Sendo o Pitch múltiplo do takt time, que permite a criação de um fluxo de trabalho consistente e prático, acompanhando em pequenos intervalos o andamento dos processos, evitando o acúmulo de problemas (Picchi, 2002).
2.2.4.4 Trabalho Padronizado
É a ferramenta que visa estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor sequência de atividades. Sendo a padronização uma importante ferramenta na identificação de problemas no âmbito administrativo, visto que se deve reduzir os passos ao padronizar um processo, analisando seu fluxo de valor para eliminar as atividades desnecessárias. Através do trabalho padronizado é possível criar uma sequência eficiente no fluxo de atividades, minimizando a variações e garantindo a qualidade na prestação do serviço (Picchi, 2002) (Tapping e Shuker, 2010).
2.2.4.5 Heijunka (Nivelamento)
O Heijunka é um conceito relacionado a programação, utilizado para controlar o volume de serviço e sua variação dentro de um determinado período. Objetivando nivelar a carga de trabalho, visando que as pessoas e recursos sejam utilizados da melhor forma possível, sendo útil também como centro de informações do que está ocorrendo no fluxo (Tapping e Shuker, 2010).
2.2.4.6 Business Process Management (BPM)
O Business Process Management é uma metodologia que visa proporcionar uma melhoria no controle organizacional através de suas ferramentas. Tratando-se de uma abordagem estruturada, com base na visão por processos, de análise e melhoria contínua dos elementos de processo de uma organização que agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento, implantação, gerenciamento e análise (BALDAM et al., 2009). Sendo para Smith e Fingar (2007), também um controle executivo, administrativo e de supervisão sobre os processos, garantindo que eles permaneçam em conformidade com os objetivos de negócios para assegurar a satisfação dos clientes.
A aplicação do BPM nas organizações, reformula toda a estrutura da organização, desde tarefas mais simples até as mais complexas. Onde suas
ferramentas monitoraram o andamento dos processos de uma forma rápida, com baixo custo e fácil entendimento. Permitindo modelar o processo existente, testar suas variações, gerenciar as melhorias e/ou inovações que a organização pretenda seguir e entregar os resultados com rapidez (SMITH; FINGAR, 2007). Permitindo uma melhor simulação dos cenários possíveis, gerando melhores métricas para avaliar o processo.
Uma das ferramentas do BPM é o desenho de processo através do software Bizagi, sendo o mesmo um software que permite a construção de desenhos de processos através de um conjunto de ferramentas que permite que o usuário defina graficamente o modelo associado a um processo de negócio (fluxograma, regras de negócio, interface de usuário, etc.). Além de permitir a modelagem dos fluxos de trabalho, suporta a elaboração de uma documentação bastante rica em relação ao processo e permite a publicação de toda esta documentação em alguns formatos diferentes de arquivo, inclusive no formato Web, visando dar maior publicidade às atividades praticadas pelas organizações públicas que têm que prezar pela transparência dos serviços prestados. Por fim, o Bizagi Modeler permite a simulação dos fluxos de trabalhos a fim de facilitar a análise de melhorias tanto em relação ao tempo quanto em relação ao custo das atividades desenvolvidas.
2.2.5 Processo de Implantação do Lean Office
A implantação da metodologia Lean no ambiente administrativo, ao eliminar os desperdícios do fluxo de valor, representa uma melhoria na estrutura deste ambiente.
Segundo Tapping e Shucker (2010) para implementar o Lean Office é preciso seguir oito passos:
1. Comprometer-se com o Lean: Consiste em conduzir a comunicação, permitindo experimentação e flexibilidade na aplicação da ferramenta, onde o apoio da alta direção é essencial para a realização de uma mudança.
2. Escolha do fluxo de valor: Consiste na escolha do fluxo de valor de modo a observar além do processo individual, também os processos anteriores e posteriores que serão impactados. Cabe ressaltar a importância de que o fluxo de valor selecionado deve estar relacionado ao cliente final e estar entre os limites da instalação da organização.
3. Aprender sobre o Lean: Compreender os conceitos e termos associados ao pensamento Lean, por meio de treinamento e elaboração de um plano de aprendizado.
4. Mapear o estado atual: Consiste em uma representação visual das unidades do fluxo de trabalho e informações, usando um conjunto de símbolos e ícones.
5. Identificar medidas de desempenho Lean: Definir as métricas para ajudar a alcançar os objetivos do pensamento Lean, objetivando a melhoria contínua e a eliminação de desperdícios.
6. Mapear o estado futuro: Consiste em três fases: a fase de entendimento das demandas do cliente, a fase de implementação do fluxo contínuo (para que o valor desejado pelo cliente possa ser estabelecido) e a fase de nivelamento (trabalho igualmente distribuído).
7. Criar planos Kaizen: O termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou de um processo, com o intuito de aumentar o seu valor agregado diminuindo os desperdícios (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003). Deste modo, o processo de planejamento é fundamental e para a implementação das melhorias, é necessário dividi-las em etapas.
8. Implementar os planos Kaizen: Executar o plano Kaizen através de sua implementação e acompanhamento, visando uma melhoria no fluxo de valor ou processo.
Para uma implantação eficiente do Lean Office é preciso, inicialmente, que a organização esteja aberta ao pensamento de processos enxutos. E ainda, engajada em conhecer e entender os princípios do Lean, e quais benefícios a aplicação do mesmo pode trazer para a organização. De modo que a filosofia Lean, de melhoria contínua e eliminação de desperdícios, passe a integrar a cultura organizacional.
A partir do momento em que a filosofia Lean está inserida na cultura da organização, a percepção de gargalos se torna mais rápida e a sua resolução mais ágil, gerando um fluxo de trabalho mais eficiente para a organização e seus clientes.
3 METODOLOGIA
Este capítulo visa apresentar a metodologia que foi utilizado para a realização da pesquisa, descrevendo os procedimentos metodológicos para a pesquisa atingir os objetivos descritos no primeiro capítulo deste trabalho.
3.1 Tipo de pesquisa
Para Ander-Egg (1978, pg. 76) a pesquisa consiste em um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”. Portanto, a pesquisa consiste em um método de pensamento reflexivo e se constitui no caminho para se obter conhecimento.
Segundo Vergara (2010), existem diversos tipos de pesquisas. Entretanto, a autora define duas principais classificações, sendo elas: quanto aos fins e quanto os meios.
A pesquisa quanto aos fins é classificada em: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. O presente trabalho é classificado como pesquisa aplicada, visto que possui como finalidade ter uma aplicação na resolução de problemas reais de uma organização, o qual é definido pela autora como a pesquisa que busca a “resolução de problemas existentes”, tendo, portanto, uma finalidade prática.
Quanto aos meios, Vergara (2010) classifica como: pesquisa de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post fact, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. Segundo a autora, um meio de pesquisa não exclui a possibilidade de atualização de outro. Neste sentido, a presente pesquisa se enquadra em pesquisa de campo e pesquisa-ação, pois o estudo ocorreu na própria organização de estudo, através de entrevista e observação do dia-a-dia dos processos.
Segundo Vergara (2010) pesquisa de campo é aquela realizada no local da ação, ou seja, uma busca prática do problema a ser resolvido. Esse tipo de pesquisa pode ser realizado através de entrevistas, questionários, testes e observações. A pesquisa-ação propõe uma participação através da intervenção no local de estudo
Vergara (2010). Segundo Thiollent (2007, pg. 55), pesquisa-ação é definida como: “um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com a ação ou com resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”.
Visto isso, o presente trabalho possui como objetivo analisar o processo administrativo do TRE/RN, especificamente o processo de contratações para aquisição de materiais e serviços. Visando compreender o trâmite atual do processo, buscando os principais gargalos e desperdícios, e assim, identificar e classificá-los com base nos princípios do Lean Office, proporcionando, ao fim da pesquisa, sugestões de melhoria no Tribunal.
Sendo assim, a realização da presente pesquisa aconteceu com base nas seguintes etapas:
● Pesquisa Bibliográfica: Uso de artigos e livros relacionados ao tema Lean
Office para respaldar a aplicação do presente estudo;
● Escolha do fluxo de valor: Realização de entrevista, para definição do
processo que necessitava priorização no estudo;
● Mapeamento do processo crítico atual: Mapeamento do processo atual, por
meio de entrevista;
● Identificação dos gargalos e suas consequências: Realização de entrevista
para levantar os gargalos e destrinchar suas consequências dentro do Tribunal;
● Definição de medidas de desempenho Lean: Definir as métricas da aplicação
Lean, visando eliminar os gargalos;
● Levantamento de oportunidades de melhoria: Proposições de melhoria para
os gargalos, a partir das ferramentas Lean;
3.2 População e Amostra
Hair Jr. (2005, pg. 121) define população como “o grupo completo de objetos ou elementos relevantes para o projeto de pesquisa”, ou seja, a população consiste um
conjunto de elementos que possuem características em comum que serão objeto de estudo. Sendo a população do presente estudo todo o Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte e todos os servidores, estagiários e terceirizados.
Enquanto a amostra, consiste em um subconjunto dessa população, escolhida de acordo com o critério de representatividade. Segundo Vergara (2010), existem dois tipos principais de amostra, sendo eles: probabilística (aleatória simples, estratificada e conglomerado) e não probabilística (acessibilidade e por tipicidade).
O presente trabalho utilizou o critério de amostra não probabilística intencional/por acessibilidade, definida por Vergara (2010), como o tipo de amostra onde o pesquisador define seu elemento de estudo sem um procedimento estatístico. A amostra foi composta pelo servidor Hermann Doria, Coordenador de Licitações, Contratos e Materiais do TRE/RN. Tal escolha se deu pelo fato do mesmo se encontrar diretamente ligado ao processo de contratações, conseguindo assim, fornecer informações relevantes para a pesquisa.
Em relação a unidade de observação, a pesquisa ocorreu na Coordenadoria de Licitações, Contratos e Materiais, do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, localizada em Natal.
3.3 Coleta de dados e instrumento de pesquisa
A coleta de dados da presente pesquisa, foi realizada através de uma entrevista semiestruturada, a qual, para Manzini (1990/1991), está focalizada em um assunto sobre o qual elaborou-se um roteiro com perguntas básicas para atingir o objetivo da pesquisa, que são complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista faz emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma padronização de alternativas, o que enriquece o estudo. Os critérios que nortearam os itens da entrevista foram os objetivos do trabalho e a experiência da autora referente ao processo.
A entrevista ocorreu presencialmente, no Tribunal em estudo, com o setor da amostra escolhida (Coordenadoria de Licitações, Contratos e Materiais), no período do mês de outubro de 2019. A entrevista ocorreu em duas etapas: a primeira etapa
consistiu em informações para mapeamento do processo licitatório atual; a segunda etapa foi destinada a obter informações referente aos desafios do processo, os problemas enfrentados pelos envolvidos no trâmite do processo.
Além da entrevista, foi elaborado uma pesquisa documental, onde foi analisado documentos elaborados pela Assessoria de Planejamento e Gestão Estratégica, em junção com outros setores, acerca dos processos do Tribunal, o que agregou mais valor a pesquisa.
3.4 Técnica de análise dos dados
A análise dos dados tem como objetivo organizar as informações de forma que fique possível o fornecimento de respostas para o objetivo da pesquisa. Sendo assim, no presente trabalho foi utilizado a análise qualitativa, que segundo Vergara (2010), é uma forma de tratar os dados a partir da codificação, apresentação e análise. De modo que, após a realização das entrevistas, foi analisado os dados obtidos e confrontados com os princípios do Lean Office, a fim de definir pontos de melhoria e suas consequências para a organização pública.
A análise de conteúdo, que segundo Bardin (1979), representa um conjunto de técnicas de análise das comunicações que visam obter indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção dessas mensagens, foi do tipo categorial, que ainda de acordo com Bardin (1979), compreende três etapas: pré-análise, descrição analítica e interpretação inferencial. Na pré-análise ocorre a preparação para a análise propriamente dita, servindo para organizar os dados iniciais que fundamentam a interpretação final. A descrição analítica consiste no processo no qual os dados brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades, que permitem uma descrição exata das características pertinentes da pesquisa. Na interpretação inferencial, é colocado em destaque informações fornecidas pela análise, ocorrendo comparação entre as categorias, visando identificar aspectos semelhantes e distintos. Permitindo apresentar os dados em diagramas, figuras, modelos etc (Bardin, 2000).
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O presente capítulo tem como objetivo descrever o processo de aplicação do estudo no órgão escolhido, assim como retratar os resultados alcançados ao final do trabalho. Sendo assim, o capítulo de Análise dos Resultados visa atender o objetivo geral do trabalho, que é analisar os desperdícios dos processos críticos de negócio do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte, com base na filosofia do Lean Office.
Realizada a pesquisa bibliográfica, apresentada no segundo capítulo deste trabalho, a autora iniciou o estudo prático no TRE/RN. Sendo assim, no dia 29 de outubro de 2019, a autora se reuniu com o Coordenador de Licitações, Contratos e Materiais, Hermann Doria, com o objetivo de aplicar a entrevista semi-estruturada, disponível no apêndice A.
Após essa primeira etapa de coleta de dados, foi analisado o desenho do processo no software Bizagi Modeler, visto que o mesmo permite uma fácil organização e visualização dos processos, o desenho pode ser observado na Figura 1:
Figura 1 - Fases do Processo de Contratações do TRE/RN
Fonte: TRE/RN (2019)
O Processo de Contratações tem início no ano anterior, onde ocorre a elaboração do Plano Anual de Contratações, que engloba: unidade demandante (a qual solicitou o material/serviço); unidade técnica (a qual vai utilizar o material/serviço); descrição do objeto; justificativa da necessidade de aquisição para o funcionamento do Tribunal; tipo de aquisição (nova aquisição ou renovação); valor estimado; entre outros, conforme pode ser visto no Anexo 1.
O Plano Anual de Contratações (PAC) foi implementado recentemente pelo Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte e consiste no levantamento de necessidades de aquisição do Tribunal para aquele determinado ano. Cada seção elabora o seu plano, separadamente, e encaminha para a Coordenadoria de Licitações, Contratos e Materiais (COLIC) para consolidação e preparo do orçamento para o ano subsequente.
O objetivo do Plano é o conhecimento prévio de todas as demandas e, consequentemente, garantir que todas as contratações ocorram após um estudo detalhado de como, onde e quando adquirir determinado material ou serviço. Entretanto, no decorrer do ano ocorre de aparecer demandas que não estão no PAC, surgindo então o primeiro gargalo: Por que essa demanda não está no plano? Por
que essa demanda não foi planejada?
No anexo 1 é possível observar parte do Plano Anual de Contratações do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte para 2020, na sua primeira versão, em processo de desenvolvimento. A versão final só é aprovada em dezembro, sendo disponibilizada para todos que tiverem interesse no portal do Tribunal.
Concluída a elaboração do plano, o processo de contratação do TRE-RN, segue contemplando três etapas: planejamento, seleção do fornecedor e gestão do contrato/liquidação da despesa.
A etapa de planejamento é separada em duas fases, a primeira contempla a oficialização da demanda, por meio do Documento de Oficialização da Demanda (DOD Administrativo), e a designação dos servidores que irão compor a Equipe de Planejamento da Contratação. O seu respectivo mapeamento pode ser observado na Figura 2.
Figura 2 - Planejamento da Contratação - 1ª Fase
Fonte: TRE/RN (2019)
A segunda fase engloba a elaboração do Estudo Preliminar (EP), o gerenciamento de riscos e a elaboração do Termo de Referência. O EP aborda, obrigatoriamente, tanto em contratações de serviço quanto em aquisição de materiais, os itens de: necessidade de contratação, onde é avaliado a urgência da necessidade de resolução; estimativa de quantidades a serem contratadas, através de memórias de cálculos; avaliação de custo das soluções; fundamentação da contratação; e a conclusão, declarando se a contratação é viável ou não. Entretanto, para cada tipo de aquisição, serviço ou material, existem pontos específicos, de acordo com seu tipo e finalidade. O seu respectivo mapeamento pode ser observado na Figura 3.
Figura 3 - Planejamento da Contratação - 2ª Fase
Fonte: TRE/RN (2019)
Na Seleção do Fornecedor ocorre a tomada de decisão de qual a melhor maneira de adquirir determinado material/serviço. Este trabalho tem como foco contratações por licitação, logo não citará processos de contratações que dispensam licitação. Visto, em casos que ocorrem licitação, é nesta etapa que a mesma ocorre. Sendo a etapa onde é elaborado o edital e ocorre o pregão, seja para pronta entrega ou por sistema de registro de preços. É nesta etapa onde os interessados elaboram suas propostas e apresentam ao Tribunal, ocorrendo a análise da proposta mais viável para o mesmo.
Na última etapa, Gestão do Contrato, ocorre a emissão do empenho e pagamento, em casos de contratações simples. No caso de contrato, é emitido a nota de empenho para a despesa e ocorre o acompanhamento da execução do objeto contratual, por meio de fiscais e da Seção de Gestão de Contratos, para então ser feito o pagamento.
As licitações que ocorrem em função de demandas que surgiram no decorrer do ano e que não estão no Plano Anual de Contratações, podem acontecer, entretanto
como a mesma não foi planejada é preciso uma justificativa plausível para a sua necessidade e o fato de não ter sido estudada antes. Seguindo assim, as três etapas padrão de contratação.
Existem exceções onde essas etapas não são seguidas, que é o caso das demandas emergenciais, como o exemplo citado pelo entrevistado, em caso de ocorrência de algum acidente, onde algo necessita de reparo urgente, é feito uma aquisição emergencial, que não passa por um estudo prévio.
De modo geral, os processos de contratações duram cerca de três a quatro meses, conforme levantamento feito pelo próprio Tribunal, englobando todas as etapas - desde o levantamento de necessidades até a liquidação da despesa.
Já o pregão em si, onde ocorre a seleção do fornecedor, tem duração média de dois dias, em casos que não ocorrem recurso ao Edital. Em casos de pregões que exigem amostra de material, o pregão tem duração maior, visto que o mesmo fica suspenso até a aprovação, ou não, da amostra apresentada pelo fornecedor. Existem casos em que é necessário ainda uma análise técnica, como por exemplo na contratação de serviços de Tecnologia da Informação, sendo enviado ao setor demandante laudos sobre o fornecedor que apresentou a melhor proposta financeira, para o mesmo analisar se aquele fornecedor se enquadra nas reais necessidades do setor.
No quesito de prioridade para contratação, o Tribunal não segue uma política de prioridades. As contratações seguem a ordem cronológica do momento em que são solicitadas, porém contratações têm um prazo na qual elas devem ocorrer, tal prazo é definido com base na urgência da contratação, especificado no estudo preliminar. No caso desse prazo já está perto do fim, o processo em questão recebe prioridade. Sendo possível identificar um outro gargalo: Por que tal contratação só foi solicitada tão
próxima do final do prazo máximo para ocorrer?
Durante a entrevista foi identificado um outro gargalo no âmbito de levantamento de preços. Às vezes o levantamento feito pela Seção de Análise Técnica e Contratações, não corresponde à realidade do mercado. Pelo intervalo de tempo que existe entre o levantamento de preços e a ocorrência do pregão, ocorre de o valor de referência ficar abaixo da média do mercado, na maioria das vezes em decorrência de uma alta no valor do dólar, ficando inviável para os fornecedores ofertar os itens do pregão. Este fato gera prejuízo para o Tribunal em dois aspectos: Financeiro, onde apesar de não ser mensurado, se deve ao fato do elevado tempo que os servidores
envolvidos no processo de compras, dedicaram ao processo, que não obteve o resultado esperado; E material, que consiste na necessidade do Tribunal por determinado material que não vai ser suprida no período que se era esperado, devido à ausência de fornecedores interessados. Gerando o déficit no almoxarifado do TRE.
Baseado na entrevista e no acompanhamento dos processos do Tribunal no âmbito de licitações nos últimos um ano e seis meses, foi possível observar que o órgão vem reconhecendo, cada vez mais, a grande importância que o processo de contratações tem no funcionamento do Tribunal.
Diante disso, o órgão vem passando por uma série de melhorias no âmbito de licitações, desde a revisão da Portaria 220/2015-GP, passando pela atualização de normativos, e a modelagem dos processos de Planejamento da Contratação, Seleção do Fornecedor e Gestão de Contratos.
Entretanto, em processos complexos e que envolvem diversos setores, como o processo de contratações, sempre existirá pontos passíveis de melhoria. E são tais pontos que o presente trabalho visa tratar.
4.1 Gargalos
4.1.1 Demanda não planejada
O primeiro gargalo apresentado na entrevista ocorre na etapa inicial, a etapa de Planejamento da Contratação. As contratações são feitas pelo Tribunal seguindo o Plano de Contratações para aquele ano, prioritariamente. Porém, no decorrer do ano, surgem demandas que não foram colocadas no Plano de Contratações, mas que são necessárias para o Tribunal naquele momento.
Através do destrinchando o gargalo de “Demanda não planejada” é possível observar suas consequências na gestão do Tribunal, tais como:
● Déficit na etapa de Planejamento da Contratação: O fato de a necessidade
não ter sido identificada já apresenta uma defasagem na fase de planejamento e elaboração do Plano de Contratações. E ainda, a elaboração, possivelmente, não eficiente dos Estudos Preliminares e Termo de Referência, em decorrência do tempo disponível para conclusão da contratação, onde algumas etapas são sucumbidas.
● Custo fora do orçamento: Uma aquisição não planejada é uma necessidade
que precisa ser adquirida e liquidada, entretanto não possui uma reserva orçamentária já definida. Portanto, prejudicando todo planejamento orçamentário, tendo que encaixar
tal custo dentro orçamento disponível, afetando o orçamento disponível para as demandas que foram planejadas.
4.1.2 Valor de Referência incompatível com o mercado
O segundo gargalo identificado no processo de contratações é no âmbito do levantamento de preços, onde o valor médio definido pelo Tribunal não é compatível com o valor adotado pelo mercado, gerando as seguintes consequências para o processo:
● Licitação deserta: O fato do valor de referência está abaixo da média do
mercado, torna inviável para os fornecedores concorrem à licitação e ofertarem os materiais/serviços necessários para o Tribunal.
● Retrabalho: No caso de uma licitação fracassada, é preciso que etapas do
processo de contratação sejam refeitas, visando conhecer o motivo da licitação não ter alcançado o seu objetivo. Sendo necessário, por exemplo, que um novo levantamento de preços seja elaborado e um novo pregão ocorra.
● Déficit no almoxarifado: Tal consequência só é gerada no caso de aquisição de
materiais, o fracasso da licitação gera uma baixa do produto objeto do pregão no almoxarifado do Tribunal.
4.1.3 Solicitação de contratação tardia
Foi observado que o Tribunal não possui uma política de priorização de contratações e planejamento para a ocorrência dos pregões, os mesmos ocorrem conforme chegam no Núcleo de Licitações, setor responsável pela gestão do pregão. Dessa forma, levando em consideração o grande volume de processos, algumas contratações são deixadas em standby e somente solicitadas quando são extremamente necessárias. Gerando como consequência os pontos elencados abaixo: ● Déficit na etapa de Planejamento: Pouco tempo hábil para elaboração do
Estudo Preliminar, Termo de Referência e Edital, o que pode resultar em uma contratação ineficiente, consequência semelhante ao caso de demanda não planejada. ● Sucubimento de etapas: Pular trâmites processuais com a finalidade agilizar o
4.2 Desperdícios
Identificado os gargalos e suas respectivas consequências para o processo de contratação, foi possível observar que ambos compreendem um caráter de desperdício encontrado no Lean Office, cujo é o objetivo principal deste trabalho: Analisar os desperdícios dos processos críticos de negócio da Coordenadoria de Licitações, Contratos e Materiais, com base na filosofia do Lean Office. Vale salientar, que os tipos de desperdícios considerados no Lean Office foram abordados no segundo capítulo deste trabalho.
Baseado nos desperdícios administrativos definidos por Lareau (2002), os gargalos e consequências identificadas foram analisadas a fim de definir os desperdícios nos quais os mesmos se encaixavam. As relações podem ser observadas na Quadro 3:
Quadro 3 - Relação de Gargalos e Desperdícios
GARGALO CONSEQUÊNCIA DESPERDÍCIOS
Demanda não planejada
Déficit na etapa de Planejamento da Contratação
Alinhamento de objetivos; Processamento;
Inexatidão.
Custo fora do orçamento Alteração.
Valor de Referência incompatível com o mercado Licitação deserta Processamento; Variabilidade; Tradução. Retrabalho Inexatidão; Erro.
Déficit no almoxarifado Espera.
Solicitação de contratação
tardia
Déficit na etapa de planejamento Alinhamento de objetivos;
Espera.
Sucubimento de etapas Processos informais;
Fluxos irregulares. Fonte: Elaborado pela autora (2019)
De modo geral, observar-se que os desperdícios encontrados no Processo de Contratações do TRE/RN, se encontram no âmbito da fase de planejamento. Vale salientar, que a mesma é responsável pelo bom desempenho das demais fases, seleção de fornecedor e gestão do contrato.
Os desperdícios do Lean Office encontrados no Processo de Contratações, apresentados nas tabelas acima, são principalmente: alinhamento de objetivos e processamento. Definidos por Lareau (2002), respectivamente, como: “Energia desperdiçada em trabalhos mal definidos, e o esforço necessário para corrigir e produzir o esperado” e “Trabalho não executado de maneira ótima”.
4.3 Sugestão de Melhoria
Para determinar o gargalo que deve ser priorizado neste trabalho foi utilizado a Matriz GUT, que consiste em uma ferramenta utilizada para priorizar os problemas que devem ser solucionados pela gestão, avaliando de maneira quantitativa os problemas da organização (PERIARD, 2011). GUT é acrônimo para as palavras Gravidade, Urgência e Tendência. Onde a gravidade representa o impacto que o problema acarreta para a organização, a médio e longo prazo, caso não seja solucionado; a urgência representa o tempo disponível ou necessário para que o problema seja solucionado; e por último, a tendência representa o potencial de crescimento do problema.
Para preencher a Matriz GUT devem ser atribuídas notas seguindo a escala de 1 a 5, para cada problema de acordo com cada aspecto GUT, conforme apresentado na Quadro 4. Atribuídas as notas, é multiplicada o fator GUT de cada problema, desta maneira (G) x (U) x (T). Por fim, o problema que apresentar maior fator deve ser priorizado.
Quadro 4 - Matriz GUT
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 extremamente grave precisa de ação
imediata irá piorar rapidamente
4 muito grave é urgente irá piorar em pouco
tempo
3 grave o mais rápido possível irá piorar
2 pouco grave pouco urgente irá piorar a longo prazo
1 sem gravidade pode esperar não irá mudar
