Fichamento – O Ciclo de Vida das Organizações

 Associado: Guilherme Ferreira Gomes  Cargo: Consultor JR II

ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações. São Paulo: Editora Pioneira, 1998.

 Palavras Chaves: nascimento, crescimento, envelhecimento, mudanças.

SOBRE O AUTOR

Ichak Adizes é o fundador do Institudo Adizes em Santa Mônica, Califórnia. Ele é o criador da metodologia de diagnóstico para mudanças organizacionais e culturais que leva o seu nome. Renomado conferencista e autor, seus artigos são publicados em inúmeros jornais e revistas, entre os quais: Fortune, Business Week, The New York Times e Financial Times de Londres.

DESENVOLVIMENTO DO LIVRO

A obra Os Ciclos de Vida das Organizações de Ichak Adizes nos mostras que as empresas são organismos vivos, e, como os seres humanos, tem um início, um meio e um fim.

Segundo o autor, assim como os organismos vivos, o crescimento e envelhecimento das organizações manifestam-se primordialmente na inter relação entre dois fatores: flexibilidade e controle. As organizações quando jovens são bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis. À medida que elas envelhecem essa relação se altera.

À medida que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficiência relativa na sua flexibilidade ou controle cria dificuldades, ou seja, problemas.

Crescer significa lidar com problemas maiores e mais complexos. A função da liderança é, portanto, gerenciar a organização de tal modo que ela possa passar para o estágio seguinte do Ciclo de Vida.

 Namoro;  Infância;  Toca-Toca;  Adolescência;  Plenitude;  Estabilidade;  Aristocracia;  Burocracia;  Morte.

Veremos agora características específicas de cada fase do Ciclo de Vida das Organizações:

Namoro

 A organização ainda não cresceu;  Existe apenas como idéia;

 Dá-se destaque às idéias e possibilidades que o futuro oferece;

 É um pouco de pouco falatório e muita ação, o fundador está firmando um compromisso;

 O empreendedor é mais focado no produto do que no mercado;

 Quando o risco assumido for substancial, a organização passa ao estagio seguinte de desenvolvimento, a infância.

Infância

 Assume-se o risco e a empresa é aberta;

 O dinheiro torna-se necessário para pagar as contas;

 O enfoque principal deixa de ser as idéias e passa a ser a produção de resultados;

 Não importa o que as pessoas pensam, agir é o verbo principal;  Controle baixo, poucas diretrizes;

 Flexibilidade alta;  Alta centralização;

 Desempenho inconsistente;  Alta vulnerabilidade;

 A empresa tem a necessidade constante de capital de giro;

 Como a organização criança está lutando pela sobrevivência as decisões tem que ser tomadas prontamente. A empresa é gerenciada crise a crise;  Desse modo as pessoas trabalham voltadas para as tarefas a serem

realizadas, não há tempo para pensar, pois todos estão ocupados fazendo coisas;

 Uma organização deixa de ser criança quando a sua situação de caixa e suas atividades começam a se estabilizar. Uma vez estabilizada, a empresa passa então para o estagio Toca-Toca.

Toca-Toca

 Chegamos a um estagio em que a idéia já está em funcionamento, em que a empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas estão aumentando;

 Oportunidades como prioridade;

 Este por sua vez vê oportunidades de negócio em diversos ramos de atividades, podendo assim desvirtuar o foco da empresa;

 O sucesso do presente faz com que ele esqueça as dificuldades do passado;

 Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas;

 Rápido crescimento;

 O espaço é escasso, pois ela cresce muito depressa, não havendo assim organograma ou descrição de cargos;

 Nos três primeiros estágios do ciclo de vida, o fundador é basicamente a empresa e a empresa é o fundador. Com o surgimento de subsistemas administrativos, a organização caminha para institucionalizar a liderança norteadora do fundador. Sendo, portanto, preciso elaborar um sistema. Caso contrario, se fundador morrer a empresa morrerá também;

 Surge a necessidade de organizar e sistematizar;

 Quando a delegação começa a existir na empresa e inicia-se a descentralização ela entra na adolescência.

Adolescência

 A entrada na adolescência exige delegação de autoridade;  Um fundador cujo estilo é do tipo solitário precisa mudar;

 Nesse momento o negocio já exige mais do que as suas habilidades individuais, a especialização é fundamental;

 A contratação de um gerente profissional modifica a liderança da empresa;  O novo gerente tem que ser um líder, se diferenciando do fundador, que

possui um sentimento paternalista;

 Nesse estagio, passa-se necessariamente a enfatizar os sistemas, as diretrizes e a administração;

 Alguns conflitos surgem durante essa fase, são eles: o A velha guarda contra a nova guarda;

o O fundador e a empresa;

o As metas da empresa e as metas individuais.

 A energia que era antes dedicada ao mercado, agora é inteiramente dedicada as brigas internas.

Plenitude

 A plenitude é o ponto mais favorável na curva do ciclo de vida, quando a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade;  Algumas características da organização plena são:

o Sistemas e estrutura organizacional funcional; o Visão e criatividade institucionalizada;

o Orientação para resultados;

o A organização planeja e segue seus planos;

o A organização mantém o crescimento e o aumento da lucratividade; o A organização passa a gerar novas organizações criança.

 As organizações plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão indo, e como chegar lá. São lucrativas e seu crescimento é sustentável;

 Na plenitude a empresa tem orçamento agressivo, e a discrepância entre o real e o previsto é tolerável. Nesse estagio ela não se queixa de problemas de caixa, o que também não significa que ela terá dinheiro sobrando;  Sua curva no ciclo de vida continua a subir, retratando sua vitalidade. O

grande desafio das organizações plenas então é permanecer na plenitude.

Estabilidade

 São características da organização estável: o Expectativas menores de crescimento;

o Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regiões inexploradas;

o Começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro;

o Desconfia das mudanças;

o Mais interessada nas relações interpessoais do que nos riscos.  A fase estável é o primeiro dos estágios do envelhecimento do ciclo de vida

organizacional. A empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua flexibilidade;

 Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar. Inicia também o processo de perda de criatividade, inovação e incentivo as mudanças que a levou a plenitude;

 Na organização estável, por não haver mudanças, o conflito por sua vez diminui.

Aristocracia

 Esse estágio é definido pelos seguintes padrões de comportamento:

o Aplica-se dinheiro em sistemas de controle, benefícios e instalações; o Enfatiza-se como as coisas são feitas, não o que é ou por que é feito; o Há grande formalidade e tradição no vestir e no falar;

o A organização tem dinheiro em abundancia; o Há um baixo nível de inovação interna.  Nesse estagio as formalidades estão em alta;

 As pessoas se vestem quase que uniformemente, com ternos e coletes;  As salas de reunião com uma mesa envernizada de madeira escura,

carpete grosso no chão, cortinas pesadas, e etc.;

 Espaço a organização tem de sobra, apenas um corredor da empresa seria o suficiente para nascer uma empresa criança;

 As pessoas se tratam não mais pelo nome, mas pelo sobrenome como sinal de respeito e formalidade;

 A comunicação se dá apenas de maneira escrita, pois tudo tem que ficar devidamente registrado;

 Nesse estagio a empresa se acha onipotente, com seus vários e vários anos de mercado, todos acham que ninguém poderá tirá-la dali;

Burocracia

 Algumas características dessas organizações são:

o Destacam-se quem causou um problema e não o que fazer a respeito;

o Há muito conflito, muita facada pelas costas, muitas brigas internas; o A paranóia paralisa a organização, ninguém quer ficar descoberto,

ninguém quer mostrar o jogo;

o O importante passa a ser as guerras territoriais internas, o cliente externo torna-se um aborrecimento.

 A demanda perde sua elasticidade, a elevação de preços reduz a receita total, e as receitas e a participação no mercado não para de cair;

 Na burocracia incipiente, quando os maus resultados tornam-se evidentes, ao invés de lutarem contra os concorrentes os gerentes lutam entre si. Alguém tem que levar a culpa. Começa então um ritual de sacrifício humano.

A obra se encerra com algumas recomendações para as organizações, de acordo com a fase do Ciclo de Vida que cada uma se encontra:

Infância

 Proporcionar ao fundador um choque de realidade com dados do mercado  Capacitar o fundador em Gestão

 Definir estratégias para o aumento das vendas  Definir foco de atuação no mercado

 Fazer projeções futuras de fluxo de caixa.

Toca-Toca

 Realizar a Estruturação Organizacional  Implantar a Gestão Participativa

 Implantar o Gerenciamento das Vendas

 Gestão Familiar

 Implantar a Gestão por Resultados.

Adolescência

 Implementar as atividades meio na empresa: marketing, tecnologia, finanças e gestão de pessoas

 Implantar a Governança Corporativa

 Realizar Programa de Redução de Custos e Desperdícios  Definir critérios de promoção

 Realizar programas de Gestão da Qualidade  Definir o Planejamento Estratégico

 Implantar a Gestão por Processos

Plenitude

 Manter os projetos existentes para que a empresa não entre na estabilidade  Realizar programas de responsabilidade social

 Criar novos modelos de negócio

 Definir o diferencial competitivo (oceano azul)  Investir em programas de PDI.

Estabilidade

 Implantar o intra empreendedorismo

 Criar o senso de urgência através de Diagnósticos  Realizar projetos de Comprometimento Total  Realizar projetos de expansão geográfica

Aristocracia

 Realizar projetos de Mudança Organizacional

 Realizar avaliações de desempenho e competência e efetivar a troca de líderes inaptos

 Horizontalizar a estrutura organizacional.

Burocracia

 Demitir as pessoas cujas atitudes negativas viciam o ar ou que são totalmente ineficazes e alta gerência

 Antecipar projeções de fluxo de caixa

 Contabilidade de custos para identificar os vazamentos da lucratividade  Controle semanal do giro de estoque e contas a receber.

Ao final do livro o autor mostra o papel da liderança dentro do Ciclo de Vida das Organizações. Segundo livro os papéis gerenciais são:

 Produzir;  Administrar;  Empreender;  Integrar.

Segue abaixo figura que resume a importância de cada papel dentro de cada fase do Ciclo de Vida:

CITAÇÕES

“Jovem significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá fazer.”

“Uma organização velha significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é inflexível, com pouca propensão a mudança.”

“Um fator que pode fazer uma organização envelhecer é a liderança não ser funcionalmente transferida no momento certo do Ciclo de Vida.”

COMENTÁRIOS

A obra O Ciclo de Vida das Organizações nos dá uma excelente oportunidade de entendermos as empresas como grandes organismos vivos. O autor nos mostra que, como seres humanos, as empresa nascem, crescem, envelhecem e morrem.

A metodologia empregada é bastante interessante, pois o livro explica as características de cada fase do Ciclo de Vida, bem como dá recomendações de ações para cada etapa.

Utilizando de linguagem simples e clara, a leitura torna-se bastante agradável. O ganho de visão sistêmica obtido com o livro é uma das principais vantagens de sua leitura.

Recomendo a leitura para empresários, líderes e consultores da GMCA, pois com os conceitos aprendidos podemos cada vez mais tornar as empresas mais Competitivas e Duradouras.

IDEAÇÃO

O quê Por que Como 1- Criar ferramenta

para diagnóstico do Ciclo de Vida dos clientes GMCA

1- Identificar a grau de adequação da empresa analisada a cada fase do Ciclo de Vida, bem como recomendar quais ações estratégicas são

 Realizar leitura do diagnóstico PNQ do cliente;

 Selecionar as características de cada fase que o cliente possui;  Analisar percentual de cada fase

necessárias para que a empresa se desloque dentro do ciclo ou refaça uma nova curva quando sua situação tender para a morte.

que o cliente está posicionado, bem como fases de transição;  Analisar sugestões que a

ferramenta recomendou, verificando as prioritárias a serem executadas no cliente;  Apresentar diagnóstico para o