Utilização das ferramentas de qualidade para redução de desperdícios de alimentos em redes de Fast-Food / Use of quality tools to reduce food waste in Fast Food networks

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 7, p. 52108-52124 jul. 2020. ISSN 2525-8761

Utilização das ferramentas de qualidade para redução de desperdícios de

alimentos em redes de Fast-Food

Use of quality tools to reduce food waste in Fast Food networks

DOI:10.34117/bjdv6n7-746

Recebimento dos originais: 03/06/2020 Aceitação para publicação: 28/07/2020

Lívia de Souza Alexandre

Graduada em Nutrição pela Universidade Federal de Pernambuco, Especializada em Gestão de Logística pela Devry Brasil, Mestranda em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável na

Universidade de Pernambuco-FCAP E-mail: [email protected]

Naldicea Cunha Fernandes da Silva

Graduada em Direito pela Faculdade Estácio de Sá, Mestranda em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável na Universidade de Pernambuco-FCAP

E-mail: [email protected]

Cleomacio Miguel da Silva

Licenciado em Física pela Universidade Federal Rural de Pernambuco, Mestre e Doutor em Tecnologias Energéticas e Nucleares pela Universidade Federal de Pernambuco

Professor Associado da Universidade de Pernambuco, Campus Mata Norte,

Endereço: Rua Amaro Maltês de Farias, S/N, CEP-55800-000, Nazaré da Mata, Pernambuco, Brasil

E-mail: [email protected]

RESUMO

O Brasil é um grande produtor mundial de alimentos, mas infelizmente, esta demanda é acompanhada de grande desperdício. A rede de fast-food cresce exponencialmente no Brasil, mas, a literatura especializada é escassa sobre estudos de desperdícios neste tipo de atividade. O objetivo deste estudo foi mapear e reduzir o desperdício de alimentos em três redes de restaurantes fast-food à

la carte da cidade do Recife. A coleta de dados foi realizada entre os meses de maio a julho de 2019,

de segunda a sexta-feira, durante o almoço, onde foram fornecidas aproximadamente 300 refeições diárias. Foi utilizado o ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir) aplicado na Gestão da Qualidade Total, que envolve uma abordagem participativa, onde todos os funcionários foram integrados ao processo de desenvolvimento e implementação de medidas para combater o desperdício de alimentos. Dentro do ciclo PDCA foi utilizado o Diagrama de Ishikawa e a ferramenta 5W2H para fazer o plano de ação. Todas as fases do ciclo PDCA foram executadas, mostrando assim o resultado comparativo entre o antes e o depois da implementação do plano de ação previsto nesta ferramenta para os respectivos restaurantes. Como resultado, foi elaborado o mapeamento dos pontos críticos do desperdício de alimentos e suas causas, para que o treinamento com a equipe pudesse ser mais eficiente. Os resultados mostraram que a média de desperdício dos restaurantes analisados foi reduzida em 13,3%.

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ABSTRACT

Brazil is a major world food producer, but unfortunately, this demand is accompanied by great waste. The fast-food chain grows exponentially in Brazil, but the specialized literature is scarce on studies of waste in this type of activity. The aim of this study was to map and reduce food waste in three a la carte fast-food restaurant chains in the city of Recife. Data collection was carried out between May and July 2019, from Monday to Friday, during lunch, where approximately 300 daily meals were provided. The PDCA (Plan-Do-Check-Act) cycle applied to Total Quality Management was used, which involves a participatory approach, in which all employees were integrated into the process of developing and implementing measures to combat food waste. Within the PDCA cycle, the Ishikawa Diagram and the 5W2H tool were used to make the action plan. All phases of the PDCA cycle were carried out, thus showing the comparative result between before and after the implementation of the action plan foreseen in this tool for the respective restaurants. As a result, the mapping of the critical points of food waste and its causes was elaborated, so that training with the team could be more efficient. The results showed that the average waste of the analyzed restaurants was reduced by 13.3%.

Keywords: Quality Management, PDCA, Food Waste. 1 INTRODUÇÃO

Os alimentos produzidos para consumo humano, mas não utilizados, são um desperdício de recursos naturais e conduz a emissões desnecessárias de CO2 (Steinfeld et al., 2006). Quase um

terço dos alimentos produzidos globalmente é perdido ou desperdiçado do campo até o consumidor final (FAO, 2013). Porém, eles devem ser produzidos para atender às necessidades de uma população mundial crescente de cerca de 9,7 bilhões de pessoas até 2050 (ONU, 2019). Com o aumento da prosperidade, no entanto, as pessoas exigem uma nutrição mais variada e simultaneamente mais intensiva em recursos (UN, 2012). Assim, minimizar o desperdício de alimentos é fundamental para se obter um sistema alimentar sustentável, uma vez que o desperdício de alimentos afeta os domínios econômicos, social, ecológico e de saúde.

Para enfrentar esse desafio, a Comissão Europeia, por exemplo, formulou seu “Roteiro para uma Europa eficiente em termos de recursos” para reduzir em 20% a entrada de recursos na cadeia alimentar, ao mesmo tempo, reduzindo pela metade o desperdício de alimentos (EC, 2011). Então, um sistema mais sustentável de produção e gestão de alimentos deve ser almejado. Em particular, isso inclui a prevenção da perda e do desperdício de alimentos, que é um problema complexo enraizado no estilo de vida moderno do mundo ocidental. A base para otimizar a gestão de alimentos é uma análise do desperdício e suas principais causas (de Godói, 2019).

Diante de grande desenvolvimento, o Brasil é um grande produtor mundial de alimentos, no entanto, esta produção vem acompanhada de um grande desperdício. Segundo estudos realizados pela Food and Agriculture Organization of the United (Organização das Nações Unidas para a

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Alimentação e a Agricultura) (FAO), é essencial que sejam diminuídas as perdas nas explorações agrícolas devido às más práticas. Assim, é necessário um maior esforço para equilibrar a produção com a procura, para que não se desperdicem recursos naturais (Preiss, 2019).

No Brasil se tenta minimizar o desperdício de recursos com a Lei 12.305/2010 que institui a Política Nacional dos Resíduos Sólidos, que se apresenta como a principal base legal para a gestão de resíduos na esfera pública e privada, e com a da NBR 10.004/2004, a qual classifica os resíduos conforme os riscos potenciais a saúde humana e ao ambiente. Ainda assim, as perdas e desperdícios de alimentos ocorrem ao longo de toda a cadeia de suprimentos: 28% na produção; 17% no mercado e distribuição; 22% durante o manuseio e armazenamento e os 6% restantes na etapa de processamento (FAO, 2014). Sabe-se que no Brasil são desperdiçadas 23,6 milhões de toneladas de alimentos por ano, o que representa mais de 40 quilos de lixo por pessoa ao ano (ABRAS, 2019). Sendo assim, a gestão adequada dos resíduos sólidos é uma urgência diretamente influenciada pela necessidade de se estabelecer a sustentabilidade frente as atividades desenvolvidas pela sociedade.

Impossível falar em impacto ambiental sem pensar no desperdício de alimentos, por isso, muitos países têm criado campanhas para o consumo sustentável de alimentos, especialmente depois que o PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente) e a FAO lançaram o “Save Food”, em 2013. Na Brasil, o Governo Federal lançou em 2018 a “Semana Nacional de Conscientização da Perda e Desperdício de Alimentos”, para educar a população sobre a importância de combater o desperdício em todas as etapas do processo de produção e no consumo (Alimentação em foco, 2020).

Observando-se todos os prejuízos causados ao meio ambiente diante do desperdício, é importante observar a utilização do ciclo PDCA (Planejar-Fazer-Verificar-Agir) aplicado na Gestão da Qualidade Total, que envolve uma abordagem participativa, onde os todos os funcionários e pessoas envolvidas sejam integrados ao processo de desenvolvimento e implementação de medidas para combater o desperdício de alimentos.

A geração de resíduos sólidos no segmento de restaurantes é resultado das atividades desenvolvidas por ele e dos serviços ofertados, sendo as sobras de alimentos (alimentos preparados que não chegaram a ser servidos ao cliente), vidro, plástico e papel, os principais resíduos produzidos deste segmento (Rodrigues et al., 2019).

Conforme falado anteriormente, por ano, aproximadamente um terço dos alimentos produzidos em todo o mundo não é consumido pela população, sendo perdido em alguma etapa da cadeia de produção ou desperdiçado no consumidor final, em restaurantes e residências. Isso representa cerca de 1,3 bilhão de toneladas de alimentos que não são aproveitados (ONU, 2020)

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Apesar de não produzirem, necessariamente, alimentos sustentáveis, as redes de fast-food detém, em geral, um alto grau de controle de suas operações no que concerne a prevenção de desperdícios e utilização da logística reversa cada vez mais frequente pelos empresários do ramo. Descobriu-se um meio prático sobre a previsão de demanda utilizando pesquisa de marketing quantitativa com outras técnicas estatísticas como regressão múltipla, medidas de testes diagnósticos e curva ROC (Receiving Operating Characteristic) (Santos et al., 2017). No entanto, mesmo prevendo com eficácia a demanda, e assim diminuindo a quantidade de alimentos desperdiçados, os mesmos ainda são vistos na operação, em virtude de falta de treinamento da equipe, descomprometimento e mal-uso dos ingredientes.

Diante das questões expostas, o objetivo deste estudo foi mapear e reduzir o desperdício de alimentos em três franquias pilotos fast-food à la carte da cidade do Recife – PE, as quais se dispuseram a diminuir os desperdícios alimentares no meio de sua cadeia produtiva de alimentos, junto aos seus parceiros. A coleta de dados foi realizada entre os meses de maio a julho de 2019, de segunda a sexta-feira, onde são fornecidas aproximadamente 300 refeições diárias.

2 METODOLOGIA

A presente pesquisa foi realizada em três franquias de fast-food localizadas na cidade de Recife, selecionadas por conveniência, pelo critério de acesso e disponibilidade de participar do estudo, totalizando 18 restaurantes, onde cada um tem como meta vender aproximadamente, 300 refeições diariamente. A pesquisa foi realizada no período entre maio e junho de 2019 e teve como objetivo analisar o processo e as medidas quantitativas de resíduos alimentares, através de ferramentas de qualidade, a fim de reduzir o desperdício de alimentos nas redes de fast-food.

Todas as informações foram concedidas pelos proprietários e gerentes das franquias. As três redes têm layout e produtos semelhantes, o que facilitou a padronização da análise de processos.

Foi escolhido o ciclo PDCA para avaliar o grau de desperdício de alimentos, pois é uma das ferramentas da qualidade que busca melhorar os resultados de forma contínua, e através dele é possível chegar às causas que originam um problema, além de encontrar uma ação eficaz e realista para sua solução. Para Shiba (1997), o PDCA representa o ciclo eficiente na resolução de problemas, ou seja, realizar melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria várias vezes.

Dentro da utilização do método PDCA, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa, o qual também é uma ferramenta de melhoria contínua para possibilitar o desenvolvimento das etapas que envolvem o ciclo. Ele é usado para ordenar e representar graficamente as opiniões ou posições que resultam de um processo de brainstorming que cada um dos membros de um grupo emite ao

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responder a uma pergunta que é feita como o início ou abertura de análise (Dias, 2019). Será utilizado logo em seguida, o método 5W2H, o qual especifica quem deve realizar as ações previstas no plano de ação. Essa ferramenta funciona como um mapeamento das atividades, onde se informa o que será realizado, em que período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais a atividade deve ser feita (Castelani et al., 2019)

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, consiste em quatro fases principais e representa um processo de melhoria contínua aplicado na Gestão da Qualidade Total (TQM). A TQM lida com os esforços contínuos realizados pela administração de uma empresa para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. No processo, todos os funcionários têm uma responsabilidade bem definida, a qual está associada ao produto ou ao serviço que cada colaborador conduz, e assim, é possível se atingir uma qualidade total maior. Além disso, o TQM é uma abordagem focada no cliente e que considera as necessidades dos mesmos, se esforçando constantemente para ajustar a qualidade do produto ou serviço às necessidades identificadas (Brüggemann, 2015).

Medidas de contraposição a esse estudo já foram propostas para evitar perdas, como planejamento eficiente da demanda, logística inteligente de alimentos, práticas inteligentes de distribuição como PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai), e análise preditiva usada para aprendizado de máquina (Glatzel, 2016), o que pode resultar no manuseio mais eficiente de produtos alimentícios ao longo da cadeia de valor. No entanto, a cadeia de valor alimentar é um sistema sociotécnico em que máquinas e pessoas trabalham de mãos dadas para produzir alimentos e serviços relacionados. Assim, as soluções técnicas abordam apenas um lado do sistema, enquanto as abordagens abrangentes integram adicionalmente as partes interessadas relevantes (funcionários, clientes, etc.) no processo de otimização. Para esse fim, não basta apenas conscientizar as pessoas sobre o tema do desperdício de alimentos. Em vez disso, eles devem ser integrados na tarefa desafiadora de desenvolver e implementar medidas para combater o desperdício de alimentos. O conceito participativo aplicado neste estudo aborda a necessidade de uma solução abrangente.

Com a melhoria dos processos, ocorre a diminuição dos custos que estavam atrelados às perdas decorrentes das falhas nos mesmos. Por isso, é necessário avaliar os pontos críticos de controle em cada etapa pelo qual o alimento está passando, a fim de avaliar as alternativas que fariam reduzir ou eliminar o desperdício. Na Figura 1 observa-se a relação do ciclo PDCA e suas fases com a problemática discutida nessa pesquisa. No interior do Ciclo encontra-se o Diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito), onde foram realizadas interações entre o planejamento e uma possível realidade.

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Figura 1. Ciclo PDCA

Fonte: a autora (2020).

A partir da utilização do PDCA, este estudo também permite que soluções práticas sejam desenvolvidas, através de brainstorming na identificação dos pontos críticos de controle e utilização do Diagrama de Ishikawa. No caso do desperdício de alimentos, o intuito de se chegar à causa matriz é que o mesmo seja combatido na cadeia de abastecimento como um todo, permitindo economia nos custos de produção e descarte.

Os dados sobre processos e estruturas foram obtidos usando controles específicos dos restaurantes e analisando os documentos fornecidos pela gerência das empresas (registro de controles de segurança alimentar, registros de manutenção de equipamentos e documentos relacionados à qualidade).

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1 FASE 1 DO CICLO PDCA

Nesta fase, foi delimitado o problema através de observação direta, a qual identificou uma quantidade significativa de alimentos desperdiçados em todas as redes de fast food analisadas. Para Megginson (1986), o propósito principal de um planejamento é aumentar as chances de tomar melhores decisões hoje que afetarão o desempenho de amanhã. Então, a observação resultou no mapeamento do fluxo de mercadorias alimentícias nos restaurantes (Figura 2), o qual foi de suma importância para o plano de ação, já que sem ele não seria possível ver com clareza os pontos críticos que precisavam de um controle maior.

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Figura 2. Fluxo de mercadorias alimentícias

Fonte: os autores (2020).

Assim que os alimentos são recebidos no restaurante, passam pela higienização, a qual consiste na retirada das embalagens e partes ruins (hortifrúti), para então serem direcionados pro armazenamento adequado. Foi observado que, na higienização a maior parte das perdas estavam sendo causadas por alimentos de baixa qualidade, que tinham suas embalagens danificadas ou partes escuras nos vegetais.

Ao passar para o armazenamento, foi observado que a maior parte da perda consistia no vencimento de alguns produtos pouco utilizados na cozinha, e mal acondicionamento dos vegetais nos refrigeradores. Essas perdas derivaram da inadequação do cardápio e da falta de treinamento dos funcionários responsáveis pelo armazenamento e pela checagem diária.

Já na produção, a perda se deu pela ineficiência de treinamento dos manipuladores, os quais muitas vezes demonstraram inabilidade no corte de carne e dos vegetais, e produtos de baixa qualidade, como por exemplo a carne com excesso de músculo e aponeurose, os quais devem ser retirados antes da cocção. Foi observado também que, dentro da produção as sobras, que são os alimentos prontos pra consumo, não foram reaproveitados.

Foi alegado pelos gerentes que aumentar a conscientização sobre o tema do desperdício de alimentos foi crucial, pois influenciou o comprometimento dos funcionários e a motivação para participar da resolução do mesmo. Embora a apresentação pura de fatos e números de quantidades e custos associados ao desperdício de alimentos fosse convincente para os gerentes, os outros grupos de funcionários precisavam ser abordados de maneira diferente. Por este motivo, a apresentação dos fatos foi adaptada aos respectivos grupos-alvo.

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A Tabela 1 mostra detalhadamente cada fase do ciclo PDCA e seu objetivo. Dessa forma, foi possível que todos os envolvidos pudessem ver com clareza o objetivo de cada fase.

Tabela 1. Etapas do ciclo PDCA.

Fonte: Adaptado de Werkema, 1995

Após o mapeamento do fluxo de mercadorias e do detalhamento das fases do PDCA, foi analisado a causa matriz do problema de desperdício na cadeia produtiva de alimentos fast-food através de um brainstorming, descrito por Werkema (1995) como uma “chuva de ideias” que conta com a participação de toda a equipe envolvida com o cotidiano dos restaurantes para explorar a potencialidade criativa de cada um. Dessa maneira, foram realizadas dinâmicas de grupo, de forma organizada, onde todos puderam opinar sobre várias hipóteses que poderiam influenciar sobre os problemas.

As causas que levantadas no brainstorming foram organizadas na estrutura do Diagrama de Ishikawa (Figura 3), mais conhecido como “Espinha de Peixe”, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. Nele, o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos. Além disso, permite estruturar hierarquicamente as causas de um determinado problema e relacionar com seu efeito (Slack et al., 2009).

De acordo com Paladini (1997) e Werkema (1995), a construção do diagrama causa-efeito (ou Diagrama de Ishikawa) começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama, então são listados seis tipos de causa-raíz, comumente chamado de 6M, conforme mostra a Figura 3.

PDCA FASE DESCRIÇÃO OBJETIVO

P

1 Observação – Mapeamento do

fluxo de mercadorias Fazer um mapeamento do fluxo de mercadorias através da observação direta 2 Identificação do problema Definição do problema e sua importância 3 Análise – Diagrama de Ishikawa Descobrir as causas

4 Plano de ação Conceber um plano para resolver as causas fundamentais

D 5 Execução Bloquear as causas fundamentais

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

Bloqueio foi efetivo? Se não, voltar à fase 1

A 7 Padronização Prevenir o reaparecimento do problema

8 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros.

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Figura 3. Diagrama de Ishikawa

Fonte: os autores (2020)

Com a aplicação do método foi visto uma deficiência na mensuração do desperdício, a qual inicialmente não estava sendo feita e, portanto, o desperdício não estava sendo medido, sendo percebido apenas pela observação direta. A matéria-prima de baixa qualidade foi relatada por muitos funcionários que reclamaram do excesso de aponeurose nas carnes e batatas fritas que se quebravam quando iam para fritura. Juntando-se a isso, foi visto a falta de treinamento da equipe, que ocasionou uma série de desperdício em vários pontos da produção: corte de carnes, corte de vegetais e porcionamento de queijo. Também foi observado que algumas máquinas não estavam com a manutenção em dia, como por exemplo a chapa de carnes, que não estava esquentando no tempo esperado para tal modelo, o que poderia deixar as carnes cruas em certos pontos, gerando um desperdício no pós-consumo, que não foi avaliado neste estudo. Em relação às conformidades com a legislação, nenhuma das três franquias estavam com todas as documentações obrigatórias em dia dos seus restaurantes. O motivo principal para isso foi a falta de iniciativa do proprietário e ausência de fiscalização. Outro fator relevante para o desperdício de alimentos foi a inadequação de algumas partes da estrutura dos restaurantes, as quais infringiam a legislação de segurança dos alimentos, RDC 216 (BRASIL, 2014).

Após a análise das causas fundamentais das falhas, elaborou-se um plano de ação (Tabela 2), utilizando-se a metodologia 5W2H. O objetivo deste plano foi de colocar em prática as contra medidas para cessar ou minimizar o desperdício de alimentos.

Veiga et al (2012) descrevem que a ferramenta consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza possível e realiza um mapeamento das mesmas, através do objetivo central da ferramenta 5W2H, que é responder a sete questões básicas e organizá-las.

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Este plano de ação foi elaborado com a participação de todos os envolvidos, definindo as ações a serem executadas, quem será o responsável pela ação, por que deve ser executada, o prazo para a execução, como deve ser realizada, onde e como deverá ser executada a ação proposta, conforme demonstrado na Tabela 2.

Tabela 2. Plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H.

5W 2H

O quê?

(what) Quem? (who) Quando? (where) (where) Onde? Por quê? (why) Como? (how) Quanto custa? (how much) Mensurar

desperdício Equipe de cada ponto de controle Diariamente Pontos críticos de controle Para poder gerar dados de controle Pesar as lixeiras todos os dias no final do expediente R$ 0,00 Mudar a matéria Setor de

compras Imediatamente Restaurante Diminuir o desperdício por causa de produtos de baixa qualidade Encontrando novos fornecedores que mostrem um bom custo benefício R$ 0,00 Treinamento periódico Nutricionista Ou Consultoria

1x por mês Restaurante Reforçar o que foi aprendido Pode ser durante o expediente ou em horário a combinar R$ 500 a visita Manutenção

periódica Equipe de manutenção 1x por mês ou quando necessário Restaurante Garantir máxima eficácia dos equipamentos Manutenção conforme manual de cada máquina R$ 200,00 Atualizar

documentação Proprietário e gerente Imediatamente Órgãos vigentes Garantir a conformidade com a legislação Indo diretamente ao órgão responsável por cada documento desatualizado Varia de acordo com o documento Reparos na

estrutura Proprietário e equipe de obras

Imediatamente Restaurante Garantir a conformidade com a legislação Realizar quando o restaurante não estiver em funcionamento Varia de acordo com a necessidade

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Braz. J. of Develop.,Curitiba, v. 6, n. 7, p. 52108-52124 jul. 2020. ISSN 2525-8761 3.2 FASE 2 DO CICLO PDCA

Para alcançar resultados sustentáveis durante a fase de implementação (segunda fase do ciclo PDCA), é importante entender as etapas da mudança organizacional. Robbins (2001) descreve os estágios da mudança organizacional usando o Modelo de Três Passos de Lewin: descongelamento, movimento e recongelamento. No nosso caso, “descongelar” a situação atual significa identificar as causas e desenvolver medidas, para tal, onde os funcionários precisaram deixar o estado de equilíbrio, que é a rotina diária de trabalho, e entrar na fase denominada de “movimento”, onde eles próprios desenvolvem e implementam opções para mudança (brainstorming). Uma vez que as medidas foram implementadas com sucesso, deu-se início à etapa de recongelamento, ou seja, as alterações realizadas foram adotadas no cotidiano de trabalho. Os funcionários devem se tornar altamente comprometidos com o projeto, o que é fundamental para gerar verdadeiro entusiasmo e compromisso com o mesmo (Umble, 2014). Então, se eles mesmos identificam as mudanças a serem realizadas, são mais propensos a superar as reservas pessoais sobre as mudanças.

Para se planejar as ações foram necessárias reuniões de discussão com o grupo, as quais foram realizadas pelos gerentes de todos os restaurantes das franquias envolvidas. É importante que todas as ações sejam tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos, ou seja, o plano de ação consiste no estabelecimento às contramedidas das causas principais (Falconi, 1996).

Vale salientar que a abordagem participativa, levando em consideração o mapeamento de pontos críticos de controle, facilitou a execução do projeto de redução de desperdício de alimentos. No entanto, a abordagem exige que os funcionários e gerentes dediquem tempo para desenvolver medidas de controle. Mas infelizmente, essas empresas geralmente não têm cargos que lidam exclusivamente com questões de gerenciamento de qualidade ou sustentabilidade, e os gerentes, em geral, não têm competência técnica.

Todavia, todas as mudanças foram realizadas considerando o Diagrama de Ishikawa e o plano de ação do 5W2H proposto por este estudo. Os funcionários operacionais das franquias receberam treinamento adequado sobre o que fazer para resolver cada causa-raíz, solucionando por si só o problema de periodicidade de treinamento.

Baseando-se no mapeamento do fluxo de mercadorias já mencionado, foi mensurado a quantidade de resíduos gerados nos pontos críticos de controle, ou seja, aqueles que resultavam em resíduos: higienização, armazenamento e produção. A matéria-prima de baixa qualidade foi substituída por outra de melhor custo benefício. Algumas máquinas que estavam sem manutenção adequada foram recuperadas e passaram a funcionar de forma mais eficiente, diminuindo consideravelmente o desperdício de alimentos na produção (cozinha) dos restaurantes. Em relação

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a documentação, nem todos os proprietários se comprometeram a legalizar a situação do local, tais como resolver requisições da Vigilância Sanitária e atestado de bombeiros. Infelizmente, nem todos os restaurantes dispunham de uma estrutura adequada ao seu perfeito funcionamento e o maior problema verificado foi a falta de espaço para garantir o fluxo linear de procedimentos na cozinha, facilitando o fluxo de pessoas, tornando os processos mais rápidos e diminuindo o risco de acidentes de trabalho. Muitos não dispunham de iluminação adequada, com telas, e por isso o risco de acidentes foi aumentado com a dificuldade de simplesmente enxergar com clareza o que estava sendo feito.

3.3 FASE DO CICLO PDCA

Esta fase refere-se à fase “Check” do ciclo PDCA e seu objetivo é revisar o status atual para avaliar se os objetivos foram alcançados ou não (Falconi, 1996). Para a análise foi realizada a observação direta, levando-se em consideração o mapeamento do fluxo de mercadorias, as causas descritas no Diagrama de Ishikawa, os controles implantados na Fase 2 e o check list interno dos restaurantes. A coleta de dados na fase de avaliação foi limitada aos dados, os quais permitem a comparação do antes e depois da implementação do plano de ação. Então, em relação aos dados obtidos, foi determinada a média aritmética dos resultados dos restaurantes de cada franquia, e eles foram comparados com os dados obtidos na Fase 1 no início do projeto. O setor de compras das franquias, unificaram tais resultados com o intuito de não expor isoladamente seus restaurantes isoladamente. Para metas quantitativas, os gerentes avaliaram se as mudanças nos índices são consideradas estatisticamente significativas, e se os objetivos foram alcançados ou não. Para objetivos qualitativos, deve-se analisar se os resultados coincidem ou não com os padrões estabelecidos pela própria empresa.

Tabela 3. Percentual de desperdício antes e depois da aplicação do plano de ação. Desperdício antes do plano de ação

(%) Desperdício depois do plano de ação (%) % de redução Franquia 1

27 15 12

Franquia 2 ₄₀ ₂₃ ₁₇

Franquia 3 ₁₈ ₇ ₁₁

Utilizando comparação estatística descritiva simples (porcentagem), foi visto que com o conceito participativo, houve reduções significativas de aproximadamente 13,3% do desperdício de

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alimentos nas três franquias, comparando-se o montante de desperdício antes do plano de ação e depois. O maior descontrole estava na produção, por isso foram realizados treinamentos semanais in loco sobre tipos de cortes, ministrados pelo Chef responsável por cada rede, o que reduziu significativamente o desperdício de carnes e vegetais. A mudança da matéria prima, realizada pelo setor de compras também foi fundamental, pois muitos produtos ao passarem pelo cozimento perdiam sua característica física, de forma que não era consumido pelos comensais.

Nessa fase, observou-se que não foi alcançado o comprometimento total dos funcionários (Figura 3). Um percentual de 33,4% de todos os funcionários não estava disposto a efetivar mudanças, conforme planejado na Fase 1.

Figura 3. Comprometimento de funcionários

Através do questionário verbal de nível de comprometimento dos funcionários foi possível avaliar que muitos deram um feedback positivo, pois estavam felizes em poder contribuir e apresentar suas ideias para reduzir o desperdício de alimentos. Para eles, era importante ter os treinamentos e as conversas informais com seus treinadores, já que suas rotinas de trabalho diárias não ofereciam tal possibilidade.

Uma estratégia de redução de desperdício de alimentos que usa o conceito participativo poderia ser integrada como parte da abordagem de TQM de uma empresa (Costa, 2019). No entanto, nenhuma ferramenta de redução de desperdício de alimentos e nenhum sistema de gestão levará ao resultado desejado, se não for apoiada pela alta administração. As organizações que anunciam a redução do desperdício de alimentos como um de seus objetivos unicamente por razões de publicidade, provavelmente falharão se a abordagem estratégica correspondente estiver faltando.

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Para ter sucesso, a alta gerência deve formular uma estratégia, inspirar os funcionários, viver o sistema e atribuir os recursos necessários.

Com o conceito participativo, torna-se possível identificar as fraquezas organizacionais que levam à ocorrência de desperdício de alimentos (Gonçalves & Rodrigues 2018), e a partir daí desenvolver e implementar medidas de combate. No nível organizacional, no entanto, aplicar o conceito é apenas o segundo passo depois de entender a importância do tópico em si. É aí que estão as limitações do conceito participativo. Isso exige que o gerenciamento de uma empresa já esteja ciente do problema do desperdício de alimentos e atue como um exemplo. Pesquisas futuras devem analisar como a administração pode ser convencida a se comprometer com a redução do desperdício de alimentos. Também deve esclarecer como aumentar a motivação e o comprometimento dos funcionários. Assim, o apoio de qualquer grupo envolvido em um projeto de redução de desperdício de alimentos pode ser melhor obtido usando linguagem específica para um grupo alvo, no caso desse estudo, os funcionários dos restaurantes. De acordo com os proprietários dos restaurantes, os funcionários, que não estão acostumados a dar feedback, podem ter medo de admitir a existência de problemas, dado a evidência de que se eles forem intimidados pela presença de superiores, não se sentirão à vontade para contribuir com seus conhecimentos. Nesse contexto, a administração deve procurar estabelecer um nível de confiança entre os funcionários participantes de todos os níveis hierárquicos.

3.4 FASE 4 DO CICLO PDCA

O objetivo da quarta fase, “ações corretivas”, é especificar outras ações necessárias após avaliar o grau de realização de metas na Fase 3. Se as metas definidas forem atingidas, nenhuma ação corretiva precisa ser especificada, pois a partir daí acontece a padronização do processo, previsto na Resolução RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004, que dispõe sobre Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. No entanto, é importante determinar como o desempenho além do período do projeto pode ser continuado, e se é, ou não realista esperar melhorias adicionais no desempenho. Se a resposta for positiva, novos padrões precisam ser definidos. Nos casos em que os objetivos não são alcançados, as razões para o não cumprimento, precisam ser identificadas, e ações corretivas precisam ser especificadas. A questão de qual das três dimensões de meta - tempo insuficiente, conteúdo impreciso ou extensão inadequada - que levou ao fracasso também deve ser respondida. Isso pode ser melhor realizado através da integração dos funcionários relevantes para o funcionamento dos restaurantes (gerentes e cozinheiros-chefe). Eles podem dizer com assertividade se implementaram as medidas em suas rotinas diárias de trabalho,

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porque assim ganham uma valiosa experiência que pode explicar por que as medidas foram bem-sucedidas ou não. Se ações corretivas forem especificadas, baseadas nas ferramentas Diagrama de Ishikawa e 5W2H, um novo plano de monitoramento também precisa ser estabelecido.

No caso das franquias estudadas, os treinamentos tiveram que ser intensificados e os gerentes foram treinados para além de apontar as falhas, elogiar o funcionário que está fazendo tudo conforme o planejado na Fase 1, incentivando o comportamento positivo.

4 CONCLUSÃO

O vigente trabalho desejou investigar como a aplicação das ferramentas da qualidade pode contribuir para a identificação e resolução de problemas em três redes de fast food. Procurou-se apresentar, neste artigo, um referencial teórico que contemplasse e subsidiasse a realização do estudo e auxiliasse a alcançar o objetivo da pesquisa, baseado nas empresas do setor de alimentação.

Através do emprego destas ferramentas, foi possível detectar problemas que ocasionavam o desperdício alimentar em quantidade considerável, e assim buscar soluções para os mesmos, a fim de proporcionar melhorias nos processos organizacionais e consequentemente diminuir o tal desperdício.

Através do ciclo PDCA, utilizando o Diagrama de Ishikawa e de um Plano de Ação (5W2H), foi possível concluir que as franquias necessitavam de treinamento das equipes em todas os pontos mapeados.

Cabe destacar as limitações desta pesquisa, quanto à impossibilidade de generalização estatística dos seus resultados, pois as empresas analisadas não utilizam nenhum tipo de certificação nacional ou internacional, sendo seus padrões estipulados pelos proprietários.

As empresas foram unânimes em afirmar que os programas e ferramentas da qualidade utilizados nesta pesquisa fizeram a diferença positiva para manter a melhoria contínua da qualidade nos processos e, com isso, as dificuldades e falhas são minimizadas, pois é possível verificar e antecipar os problemas futuros e resolver o quanto antes.

Por se tratar de um estudo composto por métodos especı́ficos com grande possibilidade de melhorias, como sugestão para futuros trabalhos, recomenda-se a aplicação de ferramentas de qualidade: Histograma e Gráfico de Pareto de forma que se realizasse um levantamento de dados dos produtos que estariam sofrendo maior desperdício.

Enfim, com este estudo, percebeu-se que é essencial que as organizações não se baseiem apenas nos benefícios que podem obter com a implantação das ferramentas de qualidade, mas principalmente, nas dificuldades que enfrentarão, o apoio da alta administração é primordial e um

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planejamento de como a organização irá iniciar o plano de ação é fundamental para minimizar o impacto negativo na cultura organizacional e, consequentemente, receber maior participação e envolvimento dos colaboradores.

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