UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
TIAGO DE SOUZA VOLCATO
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO BASE POA - TRIPULANTES LATAM
Porto Alegre
2018
TIAGO DE SOUZA VOLCATO
VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO BASE POA - TRIPULANTES LATAM
.
Orientador: Prof. Bernardino José da Silva
Porto Alegre
2018
Trabalho de Conclusão de Curso em Administração apresentado ao Curso de Administração,Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à aprovação nas disciplinas de TCC I e TCC II.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a família e amigos por incentivarem ao desafio de iniciar e concluir um curso de graduação mesmo depois de ter uma carreira definida. Aos meus professores tutores que me orientaram durante todo o processo de ensino a distância. A tecnologia que sem ela não seria possível com o apoio da Unisul a realização deste aprendizado.
A busca por desafios motiva, mas temos a necessidade de ter as ferramentas certas para obter a sabedoria.
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO………6
1.A Aplicabilidade da pesquisa……….6
1.B Forma de abordar o problema de pesquisa……….6
1.C Forma de tratar os objetivos da pesquisa………6
1.D Procedimentos de coleta de dados………..6
1.E Unidade de análise………..6
1.F Instrumentos de coleta de dados……….6
2. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ………..7
2.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ………7
2.1A Nome da organização………..7
2.1B Objetivo do negócio ………7 3. PLANO ESTRATÉGICO………..7 3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ………7 3.2 ANÁLISE DO SETOR ………..8 3.3 ANÁLISE INTERNA ………9 3.4 ANÁLISE SWOT ………10 3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ………..10 3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ………..10 4. PLANO DE MARKETING………..11
4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ……….….12
4.2 MERCADO CONSUMIDOR ……….….12 4.3 FORNECEDORES ………12 4.4 CONCORRÊNCIA ………12 4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO………..12 4.6 OBJETIVOS DE MARKETING ………..12 4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING………..13
4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ……….…13
5. PLANO DE OPERAÇÕES……….……..…13
6. LOCALIZAÇÃO………..………17
7. INVESTIMENTO INICIAL………………….…17
7.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO………..18
7.2 RECEITA………..……….…18
7.3 CUSTOS………19
7.4 PROJECÃO FLUXO DE CAIXA……….…21
7.5 PROJEÇÃO DEMOSTRATIVO DE RESULTADOS………..…22
8. AVALIAÇÃO ECONOMICA……………………22
8.1 PONTO DE EQUILIBRIO………22
8.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE……….22
8.3 TIR……….………22
8.4PAYBACK………22
8.5 TAXA INTERNA DE RETORNO………23
8.6. VPL………23
9. ANALISE DE SENSIBILIDADE………….…24
10. AVALIAÇÃO SOCIAL ………24
11.CONCLUSÃO………………26
1 INTRODUÇÃO
A crescente competição entre empresas aéreas para reduzir custos e otimizar a operação de vôo tem sido uma constante decisiva para a sobrevivência das companhias brasileiras e mundiais. O presente trabalho analisou a viabilidade financeira e estratégica para abertura de uma base na região sul do Brasil, mais especificamente em cidade de Porto Alegre (POA). O estudo levantou custos atuais e projetou uma sugestão de malha operável para a BASE, a conclusão foi a redução de custos na faixa de 4 milhões de reais ano (saving) e uma elevação na produtividade dos tripulantes (média de 5:30 por dia voado). Com o elevado aproveitamento, detectou-se um ganho significativo na qualidade de vida dos profissionais, cumprindo metas de fadiga. Em análise mais ampla, não mensurável, foi possível estimar ganhos positivos para funcionários e empresa.
a) A aplicabilidade da pesquisa.
Quanto a aplicabilidade da pesquisa, dividida em básica ou aplicada, usarei a básica. Pois vamos gerar conhecimento para uma futura implantação da expansão.
b) A forma de abordar o problema de pesquisa.
Quantitativa , pois os resultados obtidos serão usados par confirmar as hipóteses ou refuta-las.
c) A forma de tratar os objetivos da pesquisa.
Será exploratória, pois vamos criar embasamento para algo novo. d) Os procedimentos de coleta de dados.
Será realizada por meio de levantamento, vai ser pesquisado diretamente os envolvidos. e) A unidade de análise.
Será estudado um setor da empresa. f) Os instrumentos de coleta de dados.
A técnica a ser utilizada será a de observação participante, pois o pesquisador é envolvido com a atividade.
2 DESCRIÇÃO
A proposta é de ampliação de um negócio. A empresa já esta constituída e operando. Porém a sua principal base de tripulantes técnicos e comerciais é em São Paulo, essa centralização pode causar perdas em produtividade e socioeconômicas. Ao realizar a pesquisa, quero compreender e quantificar essas perdas.
2.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
a) O nome da organização: Latam Linhas Aéreas A constituição legal: Sociedade Anônima ( S.A.) Costa Verde Aeronautica S.A.
TEP Chile S.A.
Costa Verde Aeronautica SPA
Inversiones Nueva Costa Verde Aeronautica Limitada Inversiones Andes SpA
Inversiones HS SPA
Proprietário (s) da organização:Latam airline group
b) OBJETIVO DO NEGÓCIO
Aumento de produtividade devido a expansão de base de tripulantes técnicos e comerciais fora de São Paulo.
3 PLANO ESTRATÉGICO
3.1ANALISE DO MACRO AMBINETE
3.2 ANÁLISE DO SETOR Força :
Possibilidade de Entrada de Novos Concorrentes .Total 25 intensidade 37,5 Rivalidade entre as empresas existentes no setor. Total 22 Intensidade 66,66 Ameaça de Produtos Substituídos. Total 8 intensidade 25
Poder de Negociação dos Compradores. Total 28 intensidade 75
Econômicos A cidade de Porto Alegre, é um importante mercado da aviação nacional , um das capitais que mais tem ligações aéreas com a cidade de São Paulo , apenas perdendo para o Rio de Janeiro ( ponte aérea ), tem-se um polo econômico muito forte em todo o estado do RS, que tem em Porto Alegre a principal saída do estado para seus negócios.
Político-legais Não há impedimento pelas leis a criação de uma base de tripulantes, nem pelo sindicato da categoria nem por qualquer lei trabalhista.
Socioculturais Há mão de obra técnica farta na região , inclusive pelo pioneirismo da Varig que influenciou o estado a ter o maior numero de escolas de aviação em todo o Brasil, assim como o lado da demanda também há população que exploradora de novos conhecimentos e empreendedora para o uso do avião como meio de transporte. Nota-se muitos imigrantes no sul do pais.
Tecnológicos Mesmo estando distante da sua matriz , há muita tecnologia disponível para manter-se conectado a sede no Brasil e no Chile. Portanto não há restrição quanto a este fator.
3.3 ANALISE INTERNA
Áreas Aspectos analisados
Produção O custo de produção deverá cair.
Não há outros aspectos a serem analisados .
Recursos
Humanos Aumento substancial no motivação dos funcionários
Clima de trabalho melhorado
Finanças Aumento da lucratividade da empresa
Marketing Deverá ocorrer melhora na satisfação tanto dos clientes externos como internos.
3.4 ANALISE DE SWOT
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICO
O objetivo , é gerar economia financeira , operacional 1% na malha( fly days ), pay back curto, agregando satisfação ao funcionário e melhorando índices de satisfação dos clientes ( NPS )
3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Foco, a empresa toda deverá ganhar com uma base fora da cidade de São Paulo, através de economia de escala, ganhando atendimento em rotas ligando principalmente as cidade de Porto Alegre e São Paulo obtendo melhora no Cask e Rask.
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Funcionários motivados Redução de Custos
Profissionais capacitados aptos a mudança de base
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Cativar clientes em rotas premium
Crise no setor levando ao enxugamento da malha aérea
4.1 PRODUTOS OU SERVIÇOS
1)Descentralizar de São Paulo os tripulantes de vôo.
Criar mais possibilidades para ao setor de gerenciamento de tripulantes, quanto a distancia de principais aeroportos
Minimizar eventuais atrasos da equipe de tripulantes, em decorrência de meteorologia, problemas técnicos não programados
Melhorar o clima organizacional da equipe de tripulantes
2)Sobre a concorrência externa tem-se como diferencial a descentralização equipe de tripulantes , podendo ser utilizados em menor tempo de deslocamento, atenuando e até mesmo retirando atrasos de vôos, por questões meteorológicas e problemas técnicos eventuais não programados.
Dentro da empresa é o menor tempo de deslocamento de equipes de tripulantes, do hub principal, e o aumento da jornada de trabalho em pelo menos 2:30hrs para essas equipes 3)Não há substituto , e a complementação só poderia ser feita por outra base, o que impactaria em jornada de trabalho e custos de deslocado , diárias de alimentação e diárias de hotéis.
4.2 MERCADO CONSUMIDOR
O mercado é interno , o cliente alvo seria a equipe de gerenciamento de tripulantes de voos, pois será criada mais possibilidades. Também pode-se considerar o próprio tripulante de voo que conseguira permanecer mais tempo de descanso ( existe na aviação o que chamamos de “commuting"que é um tripulante morar em uma cidade e trabalhar em outra , exemplo Porto Alegre - São Paulo, onde o tempo de deslocamento não é contabilidade para efeitos trabalhistas ).
O mercado externo é nacional , com melhora dos índices de pontualidade e o mercado interno é dos tripulantes residentes em Porto Alegre, o que poderá dobrar a base de tamanho conforme o numero de voos nos próximos anos.
4.3 FORNECEDORES
Podemos dizer o que o estado do Rio Grande do Sul , é o maior formador de tripulantes técnicos do Brasil , seja por herança do pioneirismo da Varig, ou pela colonização ou os dois juntos tem-se no Rio Grande o maior número de escolas de aviação ou aeroclubes. Por isso tem-se mão de obra farta e de boa qualidade, mesmo que hoje em dia as empresas optem por manter suas sedes em São Paulo, o número de pilotos oriundos do Rio Grande é muito grande, o que numa migração interna facilitaria muito , inclusive com reduzo de custos para a empresa.
4.4 CONCORRÊNCIA
Sendo o principal Hub das companhias aéreas o estado de São Paulo, as companhias acabam escolhendo por consequência manter a sua principal base de operações neste estado. No entanto a Latam como uma empresa de cunho continental atende inúmeras cidades, isso faz com que o número de tripulantes espalhados pelo Brasil seja muito grande, tem-se em média 1100 quartos locados por dia no pais para atender esta demanda. Ocorre que tem o tempo de deslocamento , que muitas vezes é feito como passageiro ou seja, não é a tripulação do voo que espera o outro dia para levantar voo pela manha, mas uma tripulação que vem como passageiro , tirando rentabilidade. Além disso há um contingente de cerca de 200 tripulantes que se deslocam em média diariamente entre Porto Alegre e São Paulo ( CGH ou GRU ), o peso destes tripulantes também impacta nos custos, pois para cada quilo que um avião carrega ele custa 4% em combustível por hora. A companhia já tem em funcionamento as bases no Rio de janeiro e em Brasilia, por sofre com a falta de tripulantes que desejam a migração interna e sem custos, o que não aconteceria com Porto Alegre.
Então a concorrência interna que ode ser apontada nesse plano de negócios, mostra a ineficiência da base SAO ( São Paulo ) , Rio e Brasilia suprir a demanda que temos no sul do pais , tornando importante a construam e solidificação deste novo hub de tripulantes. Em testes realizados pela companhia, também é demonstrado que o atendimento realizado é de melhor qualidade quanto é feito por tripulantes com formação nas escolas do estado do Rio Grande do Sul.
4.5 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O futuro é de expansão , conforme crescer o mercado da aviação civil Brasileira. 4.6 OBJETIVOS DE MARKETING
Novamente pode-se dividir o marketing entre interno e externo. No interno, rendimento de trabalho, motivação dos tripulantes e no extremo temos o crescimento do índice de
dos voos.
4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A estratégia é demostrar o baixo custo de implantação da base poa, o pay-back em curto espaço de tempo e os ganhos que terá com a redução em pagamentos de diárias de hotel e alimentação , custo com combustível. Somando-se a isso a maior disponibilidade de tripulantes com tempo menos de respostas para o deslocamento, aumento do NPS junto aos passageiros.
4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING
A responsabilidade , inicial será de um time de tripulantes para desenvolver a linha inicial, com tempo estimado para colher as informações faltantes de 3 meses.
Após será apresentado para um "focal point” designado pela diretoria de operações que estima-se o prazo de até 5 meses para aprovada junto a diretoria de operações e demais áreas envolvidas.
Numa terceira etapa a disponibilidade da Infraero de Porto Alegre para a locação de espaço físico para acomodação de um despacho operacional ( área onde os tripulantes se encontram antes de cada voo, cumprem reserva e etc…) 3 meses
Quarta fase, uma pesquisa interna para colher os interessados em participar do processo de migração interna. 1 mês
Quinta fase a implementação coma transferencias de fato da equipe de trabalho para a nova base. 2 meses.
Teremos um prazo total de 14 meses ate sua implantação final. O controle de todas as tarefas será realizado pela equipe de tripulantes designado junto com o “focal point” designado.
5 PLANO DE OPERAÇÕES
5.1. TAMANHO (capacidade instalada):
A capacidade de produção pode ser medida pelo números de voos que passam pelo aeroporto de Porto Alegre ( SBPA ), ou pelo números de aviões que fazem pernoite no aeroporto, para ambas medições que são dependentes da malha aérea atual da companhia, para tal cálculo foi levada em consideração o número de aeronaves que fazem pernoite em SBPA, pois o número que a
companhia trabalha é de 6 tripulações para aviões tipos narrow que são os aviões utilizados neste aeroporto.
Diante disso temos uma capacidade máxima de 42 tripulações ou seja 7% da força de trabalho para esse tipo de aeronave na companhia, o que resulta em 3.360 horas máximas de produção mensal. Assim o custo médio das tripulações tem uma queda com a economia de hotel , combustível e treinamento.
5.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
a) Selecione os equipamentos, e, consequentemente, a tecnologia necessária para o funcionamento do futuro empreendimento.
A tecnologia necessária, praticamente já é a mesma utilizada no aeroporto para o atendimentos dos passageiros, mais especificamente para os tripulantes são acesso a dados de meteorologia aeronáutica, acesso a gestores administrativos realizada via e-mail, telefone ( com ou sem IP ) . Pois o principal ativo de um tripulante que é o avião não é fixo de uma localidade.
Nos computadores se faz a necessidade a instalação de um software chamado AIMS, que faz o gerenciamento das escala de voos dos tripulantes. Cabe ainda ressaltar que os computadores também funcionam como “cartão ponto”para o inicio da jornada na base de origem.
b) Descreva o processo de produção: como fabricar seus bens e/ou fornecer seus serviços; informação detalhada dos procedimentos operacionais para transformar insumos em produtos acabados, layout, fluxograma, etc.
A “fabricação” dos voos é realizada a nível nacional com a observância da malha aérea, procura dos passageiros para determinadas rotas, e a liberação dos horários ( slots ) que é feita pela agencia reguladora ( Anac ).
c) Elabore o projeto de construção civil / arquitetônico (se necessário)
Este é o projeto para atender a demanda das tripulações que utilizarão o aeroporto salgado filho em Porto Alegre. É composto já na recepção por um balcão de acesso aos computadores, um espaço para uma recepcionista, um espaço para a guarda das malas, 2 salas de briefing, acomodação para descanso conforme preconiza a convenção coletiva de trabalho assim como a lei do aeronauta, uma sala de televisão, uma sala para piloto chefe administrativo, banheiros , espaço para as centrais de computadores os servidores e um ambulatório também em conformidade com as leis atuais
d) Elabore a projeção da necessidade de mão-de-obra: equipe gerencial e operacional (organograma da empresa).
Os tripulantes técnicos e comerciais ( pilotos e comissários ) são subordinados , técnica e administrativamente ao piloto chefe. Uma tripulação é composta por 1 comandante, 1 copiloto, 1 chefe de comissários e 3 auxiliares.
Comandante por definição é o responsável máximo a bordo de uma aeronave, pela sua operação e segurança e responde inclusive como preposto pelo presidente da empresa e segunda o CBA ( código brasileiro da aeronáutica ) artigo 164 : “não pode ter contra sua pessoa nenhuma ação
Organograma da Empresa
! Na ausência do Diretor de Operações e Treinamento e do piloto chefe, o Gerente de Flight Standarts e Treinamento tem a autoridade para tomar decisões que afetem a segurança e/ou a segurança da operação além de assegurar que as operações serão conduzidas de acordo com os regulamentos de normas aplicáveis do operador.
Presidente Diretor senior de operações e treinamento Diretor de qualidade e manutenção Diretor senior técnico Diretor de segurança operacional Piloto chefe Gerente de flight standart Gerente de despacho operacinal Gerente de planejamento de operações Tripulação técnica e de cabine
disciplinarmente por toda a sua tripulação desde o momento da apresentação dos membros até o retorno a sua base. Pois exerce autoridade inerente a sua função, desde o momento em que se apresenta para o voo até o momento em que entrega a aeronave , concluída a viagem( CBA, artigo 167 ).Ele ainda poderá delegar atribuições a outros tripulantes, desde que esta delegação não afete a sua responsabilidade na condução segura do voo ( CBA, artigo 170 ).
6 LOCALIZAÇÃO
Descreva a localização. O que justifica a escolha do local? Utilize pelo menos uma das técnicas de análise de localização apresentadas na unidade 1 do material didático da disciplina de TCC II.
A aviação tem temas muito específicos que nem sempre se pautam pelas métricas comuns de empresas, ainda mais se tratando de uma filial de operações e seus tripulantes, mas segue o que pode ser levado em consideração neste aspecto:
- malha aérea - operações por dia
- disponibilidade de mão de obra - quantidade de clientes
Pois não adianta querer fazer um “Hub” em uma localidade que não tenha essas
características . Pode-se encaixar na técnica A de orçamentos comparados , mas com as métricas acima descritas.
7 INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial , será o da construção do despacho operacional ( DO ) , que necessariamente terá de ser no terminal 1 de passageiros do aeroporto de Porto Alegre, pois é deste terminal que sem os voos da companhia. Esta obra foi orçada em R$300.000,00 .
7.1 FORMAS DE FINANCIAMENTO
a) Descreva as formas de financiamento do futuro negócio (capital próprio ou de terceiros). Os recursos serão próprios e de origem interna, vindo dos lucros e reservas da companhia. b) Descreva as linhas de crédito para financiar o investimento (caso o empreendimento seja financiado por capital de terceiros).
7.2. RECEITAS
a) Descreva quanto à empresa pretende vender mensalmente/anualmente.
As receitas vem da matriz, que é a venda de passagens e transporte de carga para todos os lugares onde a companhia voa, que hoje são 3 continentes para cerca de 140 destinos em 25 países, com mais de 1.400 voos diários e 67 milhões de passageiros transportados ao ano. A receita da Latam chegou em 2017 a U$ 10,1 bilhões.
b) Descreva o preço estimado para cada produto/hora trabalhada. 183,500 pax dia
c) Descreva a receita mensal/anual prevista.
Com uma perspectiva de crescimento de 5% o receita anula é estimado em 2018 em U$ 10,6 bilhões.Para a base Porto Alegre o estimado de faturamento é de R$ 163.488.124,80. Porem em cada mês tem-se uma demanda específica devido ao numero históricos de embarques para esta localidade como segue a seguir na tabela abaixo.
Janeiro R$24.523.218,72 Fevereiro R$19.618.574,98 Março R$11.444.168,74 Abril R$11.444.168,74 Maio R$11.444.168,74 Junho R$16.348.812,48 Julho R$13.079.049,98 Agosto R$9.809.287,49 Setembro R$9.809.287,49 Outubro R$9.809.287,49 Novembro R$11.444.168,74
7.3. CUSTOS
a) Descreva os custos operacionais mensais/ anuais do futuro empreendimento. Exemplo:
Temos na aviação outros elementos que são levados em consideração para a geração de custos o CASK é de U$ 7,20 . Podemos ainda ressaltar especificamente alguns custos para uma idéia de grandeza como o combustível é importante o CASK exceto combustível é de U$ 5,30 , ou seja cerca de 26,38% dos gastos são de combustível.
b) Classifique os custos operacionais mensais/ anuais em fixos e variáveis. Exemplo:
Para se ter a real dimensão da redução de custos para a criação , não podemos levar em conta os faturamentos que serão sempre da matriz, mas sim o que será economizado e quais os fatores que farão parte desta economia.
Para descreve-los um breve histórico de como funciona :
Com uma base principal os tripulantes que residem em POA devem se descolocar a Base SAO toda a vez que necessitarem assumir uma programação ou retornar a suas casas para o gozo das folgas, embora não tenham lugar garantido nos voos , ou seja nunca iriam retirar o lugar dos passageiros pagantes, acabam consumindo combustível , pois a cada quilo transportado se gasta 0,4% /hora para o seu transporte em querosene.
Dezembro R$14.713.931,23
Item de custo operacional
Tipo de custo (fabricação, administração, vendas ou financeiros?)
Valor ($) */ Mensal
Locação D.O. administrativo 3.000
Leasing administrativo 2.724.802,08
Aeronautas folha de pagamento 4.223.443,22
Combustível fabricação 3.594.013,94
Outro ponto fundamental é de que hoje em dia existem 7 tripulações que utilizam hotel em POA, assim como essas tripulações recebem diárias de alimentação por estarem fora de sua base contratual, tudo isso somado chegamos aos seguintes números anuais:
Hotel R$ 2.233.800
Transporte hotel/aeroporto/hotel R$ 360.000,00
Diárias de alimentação R$18.852.740,00
Custo combustível transporte tripulantes R$490.291,20
Total R$ 4.936.575,20
Da outra ponta temos os gastos que serão gerados para a implantação da base operacional em POA como :reservas, sobreavisos,locação de sala (DO), recepcionista e despesas administrativas , que somadas são :
R$1.037.336,70
Além disso eventualmente alguns cursos obrigatórios em SAO como simulador entre outros que não existem em POA, irão gera um custo de :
R$ 646.484,40
Contudo isso ainda temos um fluxo de economia de :
R$ 3.252.752,10, o que representa uma economia de aproximadamente 2,00% da receita total.
7.4. PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA
Elabore a projeção do fluxo de caixa mensal/anual do futuro empreendimento.
A projeção de caixa é a mesma descrita no item 3C, ou por conta das economias do item 4B Exemplo:
Item de custo Custo fixo ($) * Custo variável ($) *
comissão de vendas 2.000.000 2.904.643,74 Leasing 32.697.624,96 folha de pagamento aeronautas 16.893.772,9 33.787.545,79 folha de pagamento aeroviários 494.000 0 total 52.085.397,86 36.692.189,53
3C.
Jan. Fev. Mar. Outros meses Total
Recebimentos 163.488.124,8
Receitas à vista Receitas a prazo
(a) Receita total (vendas) 163.488.124,8
Pagamentos Custos operacionais Variáveis Compras à vista 25.876.900,39 Compras a prazo 17.251.266,93 Comissão de vendas 4.904.643,74
Tributos (PIS, ISS, etc.) 10.235.063,73
Atividades terceirizadas 6.000 6.000 6.000 54.000 72.000
Outros custos variáveis 6.467.524,99
Manutenção 19.128.110,6
Custo variável folha 36.692.189.53
Total de custos operacionais variáveis 111.157.013,7 Custos operacionais Fixos Aluguel 3.000 3.000 3.000 27.000 36.000 Pró-labore Tributos (IPVA, IPTU,
etc.) 0 0 0 0 0 Despesas bancárias TI ( tecnologia da informática ) /Sistemas 5.000 5.000 5.000 45.000 60.000 Salários 40.940.254,95
Outros custos fixos 24.523.218,72
Total de custos operacionais fixos 65.559.473,67 (b) Custo Total (CF + CV) 154.203.376,84 (c) Investimentos 5.162
7.5. PROJEÇÃO DE DEMOSNTRATIVOS DE RESULTADOS (DRE)
Segue o demonstrativo anual
8 AVALIAÇÃO ECONÔMICA
8.1 PONTO DE EQUILIBRIO
Calcule o ponto de equilíbrio econômico do futuro empreendimento. PE:
CF/Rt-Cv x 100
38.265.970,37/163.488.124,80 - 111.157.013,70 x 100 O Ponto de Equilibrio é : 73,12 %
8.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE
Calcule a taxa de lucratividade do futuro empreendimento. Ll/Rt x100
9.279.585,96/163.488.124,80 x 100 A taxa de lucratividade é 5,67 %
8.3 TAXA DE RETORNO DO INVESTIMENTO Calcule a taxa de retorno do futuro empreendimento.
LL/Inv inicial x 100
9.279.586,96/32.997.624,96 x 100 A taxa de retorno é de 28,12%
8.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (payback) Calcule o payback do futuro empreendimento.
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT) 163.488.124,8
(-) Custo Variável (CV) 111.157.013,7
(=) Lucro Bruto (LB) 52.331.111,1
(-) Custo Fixo (CF) 38.265.970,37
(=) Lucro Operacional (LO) 14.065.140,73
(-) Imposto de Renda (IR) 3.514.994,68
(-) Contribuição Social (CS) 1.265.398,09
32.997.624,96/9.279.586,96O payback será de 3,55 anos ou algo em torno de 41 meses e meio. 8.5 TAXA INTERNA DE RETORNO
Calcule TIR do futuro empreendimento. Calculo na HP12c
f REG para zerar todos valores
32.997.624,96 CHS (valor negativo) g CFo 24.523.218,72 g CFj 19.618.574,98 g CFj 11.444.168,74 g CFj 4g Nj (4 lançamentos de 11.444.168,74) 16.348.812,48 g CFj 13.079.049,98 g CFj 9.809.287,49 g CFj 3g Nj (3 lançamentos de 9.809.287,49) 14.713.931,23 g CFj 10 i (taxa de desconto) f IRR Tir 54,52%
8.6 VALOR PRESENTE LIQUIDO Calcule o VPL do futuro empreendimento.
Calculo na HP12c
f REG para zerar todos valores
32.997.624,96 CHS (valor negativo) g CFo 24.523.218,72 g CFj 19.618.574,98 g CFj 11.444.168,74 g CFj 4g Nj (4 lançamentos de 11.444.168,74) 16.348.812,48 g CFj 13.079.049,98 g CFj 9.809.287,49 g CFj 3g Nj (3 lançamentos de 9.809.287,49) 14.713.931,23 g CFj 10 i (taxa de desconto) 66.049.873,44
9 ANALISE DE SENSIBILIDADE
Projete diferentes cenários para a atuação do futuro empreendimento no mercado (veja os exemplos nos quadros) e em seguida desenvolva uma análise dos indicadores econômicos para os diferentes cenários.
10 AVALIAÇÃO SOCIAL
Como ocorrerá uma divisão da matriz, não há geração de empregos, porem há um impacto positivo na vida de 252 pesosas ( tripulantes ), pois estes funcionários serão transferidos para a sua cidade de origem. Para explicar um pouco melhor com funciona a vida de de um tripulante é necessário um parágrafo a parte.
Somente nos grandes centros existem empregos para essa profissão como São Paulo, a companhia aérea mantém na cidade de São Paulo por conta da pujança econômica a sua matriz, que é normalmente de onde partem e encerram as jornadas , que por suas vez podem ser compostas de 1 até 6 dias de viagem,então diante disso alguém que more em Porto Alegre, e tenha que iniciar seu
Projeção Volume de vendas
Perspectiva de crescimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista 196.185.749,8 15% 10% 5% 5% 5%
Mais
provável 163.488.124,8 10% 7% 7% 7% 7%
Pessimista 130.790.499,8 7% 10% 10% 10% 10%
Análise em diferentes cenários
Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 41,05% 54,52% 68,34%
VPL (R$) 46.240.373,76 66.049.873,44 85.859.373,1
Payback 4,45 3,55 2,97
dormir em São Paulo, pois não existe voo que saia na segunda feira na madrugada para chegar a tempo de seu compromisso, perde-se aqui um noite em seu lar, da mesma forma quando do término da sua jornada, quando o pouso ocorre após a ultima decolagem par Porto Alegre, ha a necessidade de dormir mais uma noite em São Paulo e retornar somente no outro dia pela manha afim de aproveitar sua folga em seu domicilio. Quando a apresentação é m pouco mais tarde é há a possibilidade de se descolar no mesmo dia, é melhor e o mesmo ocorre quando do término da jornada, esse deslocamento consome mesmo que sem perder a noite, muitas horas em aeroportos a espera de voos indo e vindo para a cidade de domicilio. Diante disso é possível afirmar que com a criação de uma base em outro centro importante terá um ganho com a família, mais tempo livre para aproveitar as folgas e a diminuição do stress que isso causa.
Somado a tudo isso cada quilo que uma aeronave transporta se consome 4% por hora de combustível, estamos falando de 380.000 litros de querosene consumidos anualmente somente no deslocamento destes funcionários, é uma razoável economia .
11 CONCLUSÃO
A idéia se baseia na implementação de uma base de tripulantes fora do grande HUB da empresa ( SAO ) , mais precisamente na cidade de Porto Alegre, que tem o preceitos mínimos como numero de voos, tripulantes, malha aérea e etc ...
O que se pode observar através dos estudos é a viabilidade econômica e social desse investimento trazendo benefícios em todas as esferas e também na questão ambiental com a redução de emissão de CO2.
Do ponto de vista econômico , o projeto é totalmente viável como demostrado acima e desta forma também abre a possibilidade para mais projetos como esse dentro da companhia.
A saúde financeira da empresa terá benefícios para o negócio alavancando mais horizontes de ampliações até mesmo para outras bases. O grande esforço apesar da viabilidade econômica é o convencimento dos superiores, pois estará quebrando paradigmas dentro da empresa , que sempre teve um modelo controlador e de unificação de suas operações somente em São Paulo.
BRASIL. Lei no 7.183, de 05 de abril de 1984. Regula o exercício da profissão de aeronauta e dá outras providências.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L7183.htm acesso em 22 de novembro de 2017.
Código Brasileiro de Aeronáutica
CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO . Disponível em http://www.aeronautas.org.br/
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2017
FLEMING ken, Intorduction to Air Transport Economics. 1. ed. Burlington: ash gate.2008 HOLLOWAY stephen, Straight and Level - Pratical Airline Economics. 3. ed. Burlington :ashgate. 2010.
Lei do Aeronauta 7.183 e nova lei 13.745/17 Manual Geral de Operações Latam
