LEONARDO JOAQUIM
PLANO DE NEGÓCIO PARA O RESTAURANTE TEMÁTICO JOOZZ
Palhoça 2018
PLANO DE NEGÓCIO PARA O RESTAURANTE TEMÁTICO JOOZZ
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Barachel em administração
Orientadora: Prof.ª. Janete Zanchin, Ms.
Palhoça 2018
PLANO DE NEGÓCIO PARA O RESTAURANTE TEMÁTICO JOOZZ
Este Relatório de Estágio Supervisionado foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 06 de dezembro de 2018.
______________________________________________________ Professora e orientadora Janete Zanchin, Ms.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Geraldo Gama Salles, Esp.
Universidade...
______________________________________________________ Prof. Janaina B. Neves, Ms.
Fica expresso os agradecimentos do autor a todos aqueles que lhe ajudaram na confecção deste plano de negócio, especialmente a sua orientadora, Prof. Janete Zanchin.
Assim como agradecimentos a Janielle Fratta e Gustavo Pedro Lohn, que ajudaram na pesquisa de algumas informações.
“Escreva algo que valha a pena ler ou faça algo que valha apena escrever.” (Benjamin Franklin)
Este presente estudo tem como tema o empreendedorismo e seu problema é a identificação da viabilidade da abertura do restaurante temático Joozz, para tanto desenvolveu-se um plano de negócio. O objetivo geral do estudo é desenvolver o plano de negócio para a empresa acima citada e a metodologia utilizada para a realização da pesquisa exploratória, seguida por uma pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, e usando para isso dados primários e secundários. Para realização deste, foram feitas pesquisas em três tipos de cenários econômicos assim como informações a respeito das tendências de consumo, e informações da área empreendedora através de conversas com profissionais e empreendedores da área gastronômica, com isso foi possível desenvolver os quatro planos presentes do plano de negócio. Sendo assim, projetou-se a viabilidade do negócio em três cenários: no pessimista, no realista e o otimista, em que se constatou que a viabilidade do negócio só se dá em dois dos três cenários apresentados, o cenário normal e otimista.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócio. Plano Estratégico. Plano Operacional. Plano de Marketing. Plano Financeiro.
This study has the theme of entrepreneurship and its problem is the identification of the feasibility of the opening of the Joozz themed restaurant, for which a business plan has been developed. The general objective of the study is to develop the business plan for the company mentioned above and the methodology used to conduct the exploratory research, followed by a descriptive, qualitative approach, using primary and secondary data. To accomplish this, research was done on three types of economic scenarios as well as information on consumer trends and information from the entrepreneurial area through conversations with professionals and entrepreneurs in the gastronomic area, with which it was possible to develop the four present plans of the plan of business. Thus, the viability of the business was projected in three scenarios: the pessimistic, the realistic and the optimistic, in which it was found that the viability of the business only occurs in two of the three scenarios presented, the normal and optimistic scenario.
Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Strategic Plan. Operating Plan. Marketing Plan. Financial Plan.
Quadro 1 - Taxa de desemprego ... 19
Figura 1 - Taxa de crescimento do empreendedorismo no Brasil ... 20
Figura 2 - 5 forças de Porter ... 28
Quadro 2 - Síntese do ambiente político-legal ... 34
Quadro 3 - Síntese do ambiente Econômico ... 35
Quadro 4 - Síntese do ambiente Sociocultural ... 36
Quadro 5 - Síntese do ambiente Tecnológico ... 38
Quadro 6 - Análise Interna ... 42
Figura 3 - Organograma ... 51
Quadro 7 - Equipamentos ... 52
Quadro 8 - Moveis ... 52
Quadro 9 - Utensílios ... 53
Quadro 10 - Análise da concorrência ... 54
Quadro 11 - Análise de SWOT ... 56
Quadro 12 - Análise de fornecedores ... 57
Quadro 13 - Quadro de precificação ... 59
Quadro 14 - Investimento em equipamentos... 63
Quadro 15 - Investimento com moveis ... 63
Quadro 16 - Investimento com utensílios ... 64
Tabela 1 - Depreciação ... 65
Tabela 2 - Custo com funcionários ... 66
Tabela 3 - Custos e despesas fixas ... 67
Tabela 4 - Calculo de CMV ... 68
Tabela 5 - Cenário pessimista ... 68
Tabela 6 - Cenário realista ... 68
Tabela 7 - Cenário otimista ... 69
Tabela 8 - Custos totais, cenário pessimista ... 69
Tabela 9 - Custos totais, cenário realista ... 69
Tabela 10 - Custos totais, cenário otimista ... 69
Tabela 11 - DRE em cenário pessimista ... 70
Tabela 12 - DRE em cenário realista ... 71
Tabela 13 - DRE em cenário otimista ... 71
Tabela 14 - Projeção de vendas, cenário pessimista ... 72
Tabela 15 - Projeção de vendas, cenário realista ... 72
Tabela 16 - Projeção de vendas, cenário otimista ... 73
Tabela 17 - Fluxo de caixa, cenário pessimista... 74
Tabela 18 - Fluxo de caixa, cenário realista ... 74
Tabela 19 - Fluxo de caixa, cenário otimista ... 75
Tabela 20 - Payback, cenário realista ... 75
Tabela 21 - Payback, cenário otimista ... 76
Tabela 22 - Payback, cenário pessimista ... 76
Tabela 23 - VPL e TIR, cenário realista ... 77
Tabela 24 - VPL e TIR, cenário otimista ... 77
1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 TEMA E PROBLEMA ... 12 1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Geral ... 13 1.2.2 Específicos ... 13 1.3 JUSTIFICATIVA... 14 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 14
1.4.1 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dado ... 14
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16
2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO ... 16
2.2 BREVE PANORAMA DO EMPREEDEDORISMO NA ATUALIDADE ... 16
2.2.1 Empreendedorismo de Necessidade ... 17
2.2.2 Empreendedorismo de Oportunidade ... 20
2.3 PERFIL E HABILIDADES DO EMPREENDEDOR ... 21
2.4 PLANO DE NEGÓCIO ... 22
2.4.1 Etapas de um Plano de Negócio ... 23
2.4.1.1 Sumário Executivo ... 24
2.4.1.2 Plano Estratégico ... 24
2.4.1.2.1 Análise de Macroambiente ... 25
2.4.1.2.2 Análise de Microambiente ... 26
2.4.1.2.3 Análise do setor ... 27
2.4.1.2.4 Cinco forças de Porter ... 27
2.4.1.3 Plano Operacional ... 29 2.4.1.4 Plano de Marketing ... 30 2.4.1.5 Plano Financeiro ... 31 3 PLANO DE NEGÓCIO ... 33 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 33 3.1.1 Fundamentos Estratégicos ... 33 3.1.2 Análise do Macroambiente ... 33 3.1.2.1 Ambiente Econômico ... 35
3.1.3 Análise do Setor ... 38
3.1.3.1 Possibilidade de Entrada de Novos Concorrentes ... 39
3.1.3.2 Rivalidade das Empresas Existentes no Setor ... 40
3.1.3.3 Ameaça de Produtos Substitutos ... 40
3.1.3.4 Poder de Negociação dos Compradores ... 41
3.1.3.5 Poder de Negociação dos Fornecedores ... 41
3.1.4 Análise Interna ... 42
3.1.5 Matriz SWOT ... 44
3.1.6 Objetivos Estratégicos, Metas e Estratégias ... 45
3.2 PLANO OPERACIONAL ... 47
3.2.1 Quadro de Funcionários ... 47
3.2.2 Competências Técnicas ... 48
3.2.3 Conjunto de Atividades 2 Responsabilidades ... 49
3.2.4 Direção Executivo ... 49 3.2.5 Direção Operacional ... 49 3.2.6 Chef de Cozinha ... 50 3.2.7 Auxiliares ... 50 3.2.8 Garçons ... 50 3.2.9 Recepção ... 50 3.2.10 Organograma ... 50 3.2.11 Equipamentos ... 51 3.3 PLANO DE MARKETING ... 53
3.3.1 Análise da Concorrencia e Análise Interna ... 54
3.3.2 Análise Matriz SWOT ... 56
3.3.3 Análise de Fornecedor ... 57 3.3.4 Estratégias de Marketing ... 57 3.3.4.1 Produto e Posicionamento ... 58 3.3.4.2 Preço ... 59 3.3.4.3 Praça ... 60 3.3.4.4 Promoção ... 60 3.3.5 Formulações ... 61 3.3.5.1 Objetivos de Marketing ... 61
3.4.2 Depreciação ... 65
3.4.3 Custos com Funcionários ... 66
3.4.4 Custos e Despesas Fixas ... 67
3.4.5 Custos Variáveis eTotais ... 67
3.4.6 Demonstração de Resultados ... 70
3.4.7 Projeção de Vendas ... 71
3.4.8 Fluxo de Caixa ... 73
3.4.9 Retorno Sobre Investimento (Payback) ... 75
4 CONCLUSÃO ... 78
REFERÊNCIAS ... 79
APÊNDICES ... 83
APÊNDICE A – Fundamentos estratégicos ... 84
1 INTRODUÇÃO
A presente unidade apresenta o tema, o problema da pesquisa, bem como a relevância do estudo e os procedimentos metodológicos de seu desenvolvimento.
1.1 TEMA E PROBLEMA
O empreendedorismo é um conceito antigo que se tornou popular no Brasil na década de 1990.O empreendedorismo é, segundo Dornelas (2016 p. 28) “[...]o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”.
O mesmo autor diz também que o empreendedorismo “significa fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor[...]” (DORNELAS 2016, p. 28)
O entendimento do autor acima citado demonstra que o empreendedorismo é a capacidade criativa e de inovação que faz com que alguns seres humanos possam tirar proveito de oportunidade que outros não enxerguem, criando conceitos, ideias, produtos, serviços ou qualquer outro tipo de utilitário para satisfazer as demais pessoas e gerar lucro ou agregar algo a sociedade
Cada vez mais os brasileiros querem empreender. Isso fica evidenciado nos resultados do relatório feito pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016 e divulgados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em 2016, que mostram o crescimento do empreendedorismo no Brasil aumentou de forma drástica de 2002 até 2016. O primeiro fato que pode-se destacar na pesquisa é que em relação a porcentagem de brasileiros que empreendem, o índice aumentou de 8% em 2002 para 36% em 2016; além disso, a pesquisa mostrou que o número de empreendimentos que se estabelecem passou de 14% em 2002 para 20% em 2016, ou seja, embora o número de pessoas que empreendem tenha aumentado em quase 30% o número de empresar que realmente permanecem no mercado aumentou somente 6%. Esse número se dá
Este fato pode ser comparado por meio de dados do SEBRAE (2016), que afirma que cerca de 31% das companhias encerram suas atividades no primeiro ano de funcionamento, chegando a 60% até o quinto ano, sendo a causa, muitas vezes, a falta de planejamento.
Isso demonstra a importância de as empresas realizarem seu Plano de Negócio para entrar no mercado, para um estabelecimento na área gastronômica, já que, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), 2010, os negócios gastronômicos são responsáveis por 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e 35% do PIB de turismo. Nesse sentido, pode-se perceber a relevância do desenvolvimento de um PN para entrar no mercado, uma vez que os riscos podem ser minimizados ao máximo, devido ao alto custo de investimento inicial.
Tais premissas permitem apresentar o problema da pesquisa que consiste no desenvolvimento de um Plano de Negócio para o Joozz, restaurante temático, em Florianópolis/SC
A seguir apresentam-se os objetivos do estudo. 1.2 OBJETIVOS
Os objetivos da presente pesquisa se subdividem em geral e específicos.
1.2.1 Geral
Desenvolver o Plano de Negócio da Joozz.
1.2.2 Específicos
a) Criar o plano estratégico; b) Criar o plano operacional; c) Fazer o plano de marketing; d) Fazer o plano financeiro;
e) Indicar o conjunto de recomendações para pessoas implantar o plano de negócio.
1.3 JUSTIFICATIVA
A relevância do estudo está baseada em duas bases. A acadêmica e a empresarial. Na perspectiva acadêmica, além de proporcionar ao Autor da pesquisa a aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, deixará uma plataforma de informações para futuros estudos no segmento de restaurantes temáticos. No ponto de vista empresarial, o desenvolvimento do Plano de Negócio vai propiciar ao empreendedor identificar a viabilidade econômica do negócio, além de propiciar a entrada no mercado de restaurante temático de forma planejada e com ampla visão da realidade interna e externa do negócio.
O próximo item indica os procedimentos metodológicos da pesquisa.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Metodologias cientificas, segundo Barros (2007 p.8), “consiste em estudar e avaliar os métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não no que diz respeito às suas implicações de suas utilizações”.
1.4.1. Classificação da pesquisa quanto ao objetivo
Em relação aos objetivos será realizada uma pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2012, p. 27)
tem como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado.
A pesquisa descritiva de acordo com Barros (2007 p. 84) é aquela que “não tem interferência do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas, relações e conexões com outros fenômenos.”
1.4.1 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dado
A coleta de dados do estudo dar-se-á por meio de dados primários e secundários. Os dados secundários na pesquisa exploratória, do tipo bibliográfica
que na visão de Gil (2012, p. 29) “pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já́ publicado. Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos.”
No presente estudo utilizou-se fontes como livros físicos e virtuais, artigos físicos e virtuais para fundamentar o tema. E, para realizar a análise do macroambiente e do setor do futuro negócio, utilizara-se á dados e informações do Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Quanto aos dados primários Malhotra diz que (2004 p. 51), “dados primários são aqueles coletados para fins diferentes do problema em pauta”.
Assim como para Mattar (2005, p. 159), “dados primários são aqueles que ainda não foram coletados. Eles são pesquisados com o objetivo de atender ás necessidades especificas da pesquisa em andamento”
Esses dados, no presente estudo, serão coletados por meio de questionários on-line. O tipo de amostra será probabilístico e seu tamanho é de 288 pessoas entrevistadas, cujo método amostral tem 5% de margem de erro e 95% de confiança. A tabulação e análise dos dados será feita usando ferramentas de técnologia como o software Excel.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
A organização do estudo se dará da seguinte forma. No primeiro capítulo, a introdução, apresentam-se o tema, o problema, os objetivos, a justificativa e os procedimentos metodológicos da pesquisa. No segundo capítulo, a fundamentação teórica que se abordam aspectos relativos ao empreendedorismo de forma geral, ao empreendedorismo no Brasil as habilidades e características dos empreendedores, o plano de negócios e o empreendedorismo na área gastronômica. No terceiro capítulo desenvolve-se o plano de negócio, constituído do plano estratégico, operacional, de marketing e financeiros. No final do estudo apontam-se as considerações finais sobre o resultado da pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção presente apresenta-se o arcabouço conceitual do tema da pesquisa, o perfil e habilidades do empreendedor, plano de negócio, e etapas do plano de negócio seguindo a ideia de autores relevantes da área do empreendedorismo.
2.1 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é um conceito muito antigo cuja etimologia da palavra é francesa, derivada da palavra entrepeneur, usada pela primeira vez por Cantillon, Richard (1725) “[...] são indivíduos que assumem riscos”. (ALFREDO, 2009)
Em relação ao termo empreendedorismo existe as mais diversas concepções, dentre elas destacam-se, a de Chiavenato (2002) que afirma que “em
1814, o economista francês Jean-Baptiste usou a palavra para identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade baixa para um setor de produtividade mais elevado.
Da mesma forma, disse Menger, Carl (apud DANTAS, 2010) “Empreendedor é aquele que antecipa necessidades futuras”.
2.2 BREVE PANORAMA DO EMPREEDEDORISMO NA ATUALIDADE
Na atualidade, o empreendedorismo, segundo Dornelas (2016 p.28) “[...] o termo “empreendedorismo” pode ser definido como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades”. O mesmo autor ainda destaca que o empreendedorismo significa
Fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor. As definições para empreendedorismo são várias, mas sua essência se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de forma criativa, assumir riscos calculados, buscar oportunidades e inovar. (DORNELAS, 2016)
Para Dolabela (apud DINIZ 2009, Artigos) “empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a natureza”.
O empreendedorismo é a capacidade criativa e de inovação que faz com que alguns seres humanos possam tirar proveito de oportunidade que outros não enxerguem, criando conceitos, ideias, produtos, serviços ou qualquer outro tipo de utilitário para satisfazer as demais pessoas e gerar lucro ou agregar algo a sociedade
De acordo com diversas fontes, dentre as quais o SEBRAE (2016), existem dois tipos de empreendedorismo, o de necessidade e o de oportunidade.
No Brasil, na atualidade, pelo desempenho da economia nos últimos anos e o grande número de desempregados, o tipo mais praticado é o de necessidade.
2.2.1 Empreendedorismo de Necessidade
A respeito do empreendedorismo de necessidade Dornelas (2007 p. 13) discorre que
O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro.
Segundo uma pesquisa doGlobal Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016, feita entre pessoas de 18 a 64 anos tem-se os dados demonstrados na figura 1:
Figura 1 - Gráfico sobre empreendedores de 2002 a 2016
Fonte: GEM 2016
Como mostra no gráfico acima, o empreendedorismo por necessidade surge justamente da necessidade de se manter no mercado de trabalho ou até mesmo para sobrevivência, como o desemprego aumentou de 2012 até 2016 e continua aumentando a população se vê obrigada a inovar e empreender para continuar vivendo, é dessa necessidade que surgem ideias novas de explorar mercados ainda não existentes ou emergentes.
Nesse sentido, de acordo com SEBRAE (2016) o número de empreendedores no Brasil aumentou em 2016 em comparação com 2012, muito disso se deve a forte crise econômica que começou em 2014, nela milhares de brasileiros perderam seus empregos, fazendo com que muitos deles tivessem que empreender por necessidade, Isso se confirma também a partir dos dados do quadro 1 disposto a seguir:
Quadro 1 - Taxa de desemprego
Fonte: IBGE, 2017.
No que se refere ao empreendedor por oportunidade Dornelas (2007 p. 15) afirma que
O empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. “Normal” do ponto de vista do que se espera de um empreendedor, mas não necessariamente do que se encontra nas estatísticas gerais sobre a criação de negócios [...].
Nesse sentido, Kallinder (2013) discorre que “os empreendedores por oportunidade são aquelas pessoas que possuem olhos de lince, que buscam constantemente independência e autonomia diante da vida e nas tomadas de decisões empresariais”.
O crescimento da tecnologia e a necessidade em conseguir uma fonte de sustento aumento a taxa de empreendimentos novos no Brasil como mostra o seguinte gráfico do IBGE (2017).
Figura 1 - Taxa de crescimento do empreendedorismo no Brasil
Fonte: PNAD Continua (IBGE)
De acordo com diversas fontes, entre as quais o SEBRAE (2017), afirma que isso se dá devido a “ a alta taxa de desemprego e a facilidade em trabalhar como autônomo ou como Microempreendedor Individual (MEI).
2.2.2 Empreendedorismo de Oportunidade
De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (apud CUSTÓDIO,2008), a essência do empreendedorismo é identificar e explorar as oportunidades empreendedoras – ou seja, oportunidades que os outros não veem ou das quais não reconhecem o potencial comercial.
A nova edição da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor divulgada terça-feira, dia 6 de Abril de 2010, mostra que, mesmo com a crise financeira internacional, o Brasil atingiu a sua maior taxa de empreendedorismo por oportunidade: 9,4% contra 5,9% da taxa de empreendedorismo por necessidade.
O empreendedor movido por oportunidade “é capaz de escolher um empreendimento dentre as opções possíveis de carreiras” (REYNOLDS, BYGRAVE, & AUTIO, apud RAC, 2004, p. 1001)
Uma das principais descobertas da pesquisa GEM 2017, do SEBRAE/IBQP, que revela o novo perfil do empreendedor no País. Ela aponta que,
no ano passado, a participação de pessoas entre 18 e 34 anos no total de empreendedores em fase inicial cresceu de 50% para 57%. Isso significa que são nada menos que 15,7 milhões de jovens atrás de informações para abrir um negócio ou com uma empresa em atividade no período de até 3 anos e meio. (IstoÉ, 2017) 2.3 PERFIL E HABILIDADES DO EMPREENDEDOR
O empreendedor é aquele que empreende. Para Schumpeter (1949, apud
Dornelas 2016 p. 28) “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”
Na interpretação de Kirzner (1973, apud Dornelas, 2016, p. 28) o empreendedor é “aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”
Há muito tempo é traçado o perfil dos empreendedores de sucesso e vistos características comuns entre eles. Para Dornelas (2015) o empreendedor possui as seguintes capacidades:
Ser visionário, saber tomar decisões, são indivíduos que fazem a diferença, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são determinados e dinâmicos, são dedicados, são apaixonados pelo que fazem, são independentes, são líderes e formadores de equipes, possuem conhecimento, assumem riscos calculados, criam valor para a sociedade.
Chiavenato (2012) afirma que “o empreendedor tem características básicas, sendo elas a necessidade de realização, disposição para assumir riscos e autoconfiança”. O mesmo autor também acredita que o empreendedor tem
a necessidade de realização do empreendedor é a característica que reflete suas ambições. A disposição para assumir riscos refle a coragem e a autoconfiança que o empreendedor tem, estando disposto a arriscar o que tem para ganhar mais. A autoconfiança é a coragem que o empreendedor tem para assumir os riscos. (CHIAVENATO, 2012)
Na mesma perspectiva Peters at all (2014) dizem que “[...] os empreendedores tomam decisões em ambientes extremamente inseguros, com altos riscos, intensas pressões de tempo e considerável investimento emocional”.
Na mesma linha vai a concepção do SEBRAE (2017)
o empreendedor possui a capacidade de buscar as oportunidades, possui iniciativa, tem persistência, tem a capacidade de correr riscos calculados para minimizar perdas, exige qualidade e eficiência, tem comprometimento, busca informações, capacidade de estabelecer metas, sabe planejar, procura networking e tem autoconfiança
Oliveira (2014, p. 89) entende que“ o empreendedor deve ter o hábito do empreendedorismo, ter o empreendedorismo como profissão e ter comportamento adequado.”
Para Ducker (1987, apud Oliveira, 2014, p. 89) empreendedor é
uma questão de comportamento e de atitude, e não algo que está inserido na personalidade das pessoas. Portanto, o foco é, mais uma vez, o conhecimento básico de metodologias e técnicas que auxiliem, e deem sustentação, aos empreendedores em seu processo decisório e de administração de riscos.
E, por fim, Dolabela (2003 p. 24) se manifesta sobre quem é o empreendedor, dizendo que ele “não é um talento que nasce da terra, o espírito empreendedor é um potencial existente em qualquer ser humano que precisa ser desenvolvido e estimulado para que possa produzir efeitos.”
Fechando essa seção com os pensamentos dos autores acima citados, passamos para o plano de negócio, método usado pelos empreendedores realizarem a fundação estratégica dos seus futuros negócios.
2.4 PLANO DE NEGÓCIO
O Plano de Negócio é um documento que descreve os objetivos do negócio, é como um manual de instruções do negócio, para o empreendedor colocar em prática o negócio pretendido. Para Maximiano (2000) o plano de negócio
[...] é o desenho da empresa. Se a empresa fosse uma casa, o plano de negócio seria a planta detalhada, inclusive com orçamento. O plano de negócio é uma descrição detalhada da empresa, de seu funcionamento e do que é necessário para sua instalação. É como um guia para o próprio empreendedor[...].
um documento que visa estruturar as principais ideias e opções que um empreendedor deve avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Um bom plano de negócio é uma ferramenta para quem for empreender um negócio, pois ajuda a prever uma série de fatores.
Cecconello (2010) afirma que a ideia básica, que está inerente a elaboração de um Plano de Negócio é
é oferecer ao tomador de decisão indicadores consistentes que apresentem o dimensionamento potencial dos ganhos, ou a minimização de perdas, frente aos riscos inerentes do negócio em análise.
E, para Dornelas (2016), o Plano de Negócio é
um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.
Pode-se perceber que as concepções e entendimentos dos autores mencionado acima sobre o que é um Plano de Negócio e sua finalidade são muito semelhantes e demonstram, sobretudo, importância dessa ferramenta para a abertura de um novo negócio, já que ele passa a guiar as decisões do futuro empreendedor.
2.4.1 Etapas de um Plano de Negócio
Os planos de negócios não são imutáveis, de acordo com Sertek (2012) ou seja, “os planos de negócios não são rígidos e, se referem ao primeiro passo para planejar um negócio[...]”
O roteiro do plano de negócio, segundo Maximiano (2000), deve conter a descrição do negócio, análise de mercado e do ambiente, estratégia, marketing e vendas, operações, estrutura organizacional, recursos humanos, tecnologia da informação, riscos, finanças e legislação, cronograma.
Nesse sentido, devemos destacar que há inúmeras concepções de estruturas de planos de negócios, na literatura, entretanto, considerando o problema e os objetivos da presente pesquisa, optou-se pela utilização do roteiro de Dornelas (2016) que é composto por, “capa, sumário, sumário executivo, plano
estratégico com as devidas análises internas e externas, plano operacional, plano de marketing, plano financeiro”.
2.4.1.1 Sumário Executivo
Para SEBRAE (2013) “O sumário executivo é um resumo do Plano de Negócio. Não se trata de uma introdução ou justificativa e, sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes.
O mesmo apresenta os seguintes pontos que deve conter no sumário executivo, resumo dos principais pontos do plano de negócio, dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições, dados do empreendimento, missão da empresa, setores de atividades, forma jurídica, enquadramento tributário, capital social e fonte de recursos.
Já Dornelas (2016, p. 110) refere-se ao sumário executivo como sendo um “plano de negócios enxuto, ou seja, uma síntese ou miniatura do plano completo.[...]o sumário executivo também mostra, quem é você, qual sua estratégia, qual seu mercado, quanto você precisa investir e quais são suas vantagens competitivas.”
O mesmo autor coloca como itens obrigatórios dentro de um sumário executivo “o conceito do negócio, informações sobre mercado e competidores, equipe de gestão, produtos e serviços, a estrutura e as operações, o marketing e projeção de vendas, a estratégia de crescimento e por fim as informações sobre finanças” (DORNELAS 2016, p. 113)
2.4.1.2 Plano Estratégico
No plano estratégico é a ferramenta na qual se define o caminho que a empresa vai seguir por um determinado tempo. Para desenvolve-lo é usado uma metodologia estratégica, que tem basicamente 3 etapas: os fundamentos estratégicos, constituídos de 4 elementos: definição de negócio, missão, visão e valores; as análises do microambiente, do setor, externa e interna e, por fim as formulações; que consiste em definições dos objetivos, metas, estratégias e planos de ação.
A missão para Machado (2009, p. 19) “deve responder se propõe a fazer, e para quem. Seu enunciado é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes”.
A visão “deve ser capaz de responder fundamentalmente a questão: o que queremos ao longo deste caminho?. A visão deve retratar um estado futuro desejado[...]” (MACHADO, 2009, p. 19)
E, por fim, os valores que são
os princípios e as crenças que servem de guia ou critério para comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, em direção a visão. (MACHADO, 2009, p. 19)
Dentro dessa caracterização do plano de negócio temos a análise macroambiente, apresentadas na seção seguinte.
2.4.1.2.1 Análise de Macroambiente
O macroambiente pode ser entendido, de acordo com Palmer (apud RGC, 2015, p. 60), pelas forças “tecnológicas e econômicas, político-legais e socioculturais existentes, são as forças que estão afastadas da organização, mas que mesmo assim impactam diretamente no desempenho das mesmas.”
Outros autores acrescentam algumas outras variáveis para o macroambiente, como Kotler e Keller (2006), que acrescentam as “forças demográficas e naturais”
O ambiente econômico se refere aos fatores econômicos referentes ao estágio da economia (em depressão, recessão, recuperação ou prosperidade), às tendências nos preços de bens e serviços (inflação ou deflação), às políticas monetárias e fiscais, ao balanço de pagamentos etc. Cada uma dessas facetas da economia pode facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos da empresa e o sucesso ou fracasso de sua estratégia (CHIAVENATO, 2007).
O ambiente político-legal é o ambiente responsável por impor as normas de conduta que a empresa deve seguir para permanecer dentro da lei, leis essas que podem afetar em nível, federal, estadual e municipal, questões como higiene,
legislação trabalhista, segurança do trabalho, com cita Chiavenato (2007) quando diz “Muitas vezes a estratégia empresarial esbarra em certos impedimentos legais”.
Partindo para o ambiente Sociocultural onde
[...]os fatores socioculturais representam a cultura da sociedade de que uma organização opera dentro. Eles podem incluir dados demográficos, distribuição etária, as taxas de crescimento da população, nível de educação, distribuição de riqueza e classes sociais, condições e estilo de vida de cada público de uma sociedade” (BRITO, 2008; FARIAS et al., 2015).
Já no que refere ao ambiente tecnológico,
os fatores tecnológicos referem-se a taxa de novas invenções e desenvolvimento, mudanças na informação e tecnologia móvel, mudanças na internet ou mesmo o comércio móvel, e os gastos do Governo em pesquisa. Muitas vezes há uma tendência a concentrar os desenvolvimentos tecnológicos digitais e áreas relacionadas com a Internet, mas deve também incluir o desenvolvimento de materiais e novos métodos de fabricação, distribuição e logística (COBRA, 2009, p. 86).
Após a análise do macroambiente, existe outro fator internos de influência em relação a empresa, esse outro fator, trata-se do microambiente, que será conceituado na seção seguinte.
2.4.1.2.2 Análise de Microambiente
O microambiente é diferente do macroambiente, de acordo com Minadeo (apud RGC, 2015, p.61), “o microambiente é aquele mais diretamente próximo à empresa envolvendo fatores como os fornecedores, distribuidores, concorrentes, consumidores e legislação.”
Dessa mesma forma diz Chaston (1992), são compostas pelos agentes: empresa, clientes, concorrentes, fornecedores e intermediários de marketing.
Complementando isso Ribeiro e Picinin (2012) dizem que “os fatores micro ambientais são intensamente conectados entre si sendo, os clientes, o elemento central.”
Outra análise importante no desenvolvimento do planejamento estratégico é a do setor.
2.4.1.2.3 Análise do setor
A análise do setor é
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto de marketing. (DORNELAS, 2018)
Complementando a definição de Dornelas, a revista Capital e Valor (2014) define que setor “é caracterizado por agrupar empresas que possuem uma estrutura produtiva semelhante ou que oferecem bens e serviços similares.”
Dessa mesma forma outro autor diz que análise do setor
[...]é o processo de levantamento e análise de informações que nos ajuda a entender determinado setor e sua atratividade, ou seja, quais são as chances de sucesso nesse ambiente, auxiliando na tomada de decisão. Além do contexto econômico, a análise setorial também abrange a concorrência, suas estratégias e tendências do setor. Assim, é possível analisar tanto os riscos como as oportunidades que ele apresenta. (PIMENTA, 2016)
Nesse sentido, a metodologia mais utilizada é aquela desenvolvida por Michael Porter, que ficou conhecida pelas cinco forças de Porter.
2.4.1.2.4 Cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos. (LIMA, 2011)
Abaixo é possível ver uma figura contendo o modelo das 5 Forças de Porter, que são: entrada de novos concorrentes, poder de barganha com fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos e pôr fim a rivalidade entre os concorrentes no centro.
Figura 2 - 5 forças de Porter
Autor: Lima (2011. Blog Artigos)
A Rivalidade entre concorrentes é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres apud LIMA, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão
A ameaça de novos entrantes refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos (PORTER, apud Cangussu, 1986).
Já a respeito do poder de negociação dos fornecedores acontece quando
um grupo de fornecedores é poderoso se, o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o setor comprador, o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudança, esses produtos não serão obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao setor de varejo, esses fatores representam uma ameaça concreta de integração para frente. (PORTER apud Cangussu,1986)
Quando se fala em produto substituto, refere-se à quando um bem pode ser consumido em substituição de outro. Porter ( apud PEREISIN, 2012) diz que o produto substituto é a sua identificação, através de pesquisas, na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria.
E, por fim, a respeito do poder de barganha dos clientes Porter (1992, p. 185) diz que
não que os clientes sejam inimigos das organizações, mas muito pelo contrário, o foco do autor é tratar da concorrência em todas as suas manifestações, inclusive na forma de pressão, que pode fazer a diferença para as organizações que desejam competir melhor e atender com mais qualidade os seus clientes.
Finalizando a seção do plano estratégico, nós seguimos para o plano operacional que será apresentado na seção seguinte fundamentada e conceituada por autores da área do empreendedorismo.
2.4.1.3 Plano Operacional
No plano operacional é onde o empreendedor irá estabelecer seu layout físico, definir sua capacidade produtiva, estabelecer os processos operacionais e verificar a necessidade de mão de obra.
Na parte de estrutura e operações Dornelas (2016 p. 24) diz que o plano operacional deve conter
Organograma funcional, maquinas e equipamentos necessários, processos de negócios, processos de manutenção e manufatura, política de recursos humanos, previsão de recursos humanos, fornecedores de serviços e matérias primas, infraestrutura e layout, infraestrutura tecnológica
Além disso, o autor diz que o plano operacional também deve conter “um organograma funcional, as maquinas e equipamentos necessários, os processos de negócios, processos de produção, política de recursos humanos, previsão de recursos humanos, fornecedores, infraestrutura e planta e, por fim, estrutura tecnológica” (DORNELAS, 2016, p. 75)
O plano operacional ‘é o mais relevante da estrutura do negócio e de seus processos de negócio (como a empresa funciona e como as várias áreas se relacionam) para proporcionar um entendimento maior do leitor do plano de negócio” (DORNELAS, 2016, p. 73)
Já Biagio (2012) diz que no plano operacional “deve conter, o ciclo de vida do produto, produtos atuais, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, critérios de seleção de produtos.”
Após apresentar a estrutura do plano operacional, apresenta-se os elementos do plano de marketing.
2.4.1.4 Plano de Marketing
O plano de marketing e vendas é o plano onde é traçado as estratégias de mercados e a parte de comunicação da empresa, assim como o estudo de concorrência e análises de micro e macroambiente, confirmando isso o autor Dornelas (2016, p. 79) diz que o plano de marketing é
uma das mais importantes do plano de negócios, pois é aqui que você mostrará como o seu modelo de negócio vai ser colocado em prática, qual a previsão de vendas e como vai vender. A estratégia de marketing mostra o que será feito para seus produtos/serviços emplaque no mercado e a projeção de vendas mostra os resultados que serão obtidos
E um plano de marketing “[...] posicionamento da marca, preço, praça, propaganda e comunicação” (DORNELAS, 2016, p. 79)
De forma semelhante o SEBRAE (2013) diz que o plano de marketing é “onde se descrever sobre suas estratégias de mercado e seu produto, nele é apontado que o empreendedor deve estabelecer, o preço do produto ou serviço, as estratégias promocionais, a estrutura de comercialização e localização do negócio.”
No que diz respeito aos produtos e serviços o, Dornelas (2016 p.23) destaca que deve haver os seguintes pontos “descrição de produtos e serviços, benefícios e diferenciais, utilidade e apelo, tecnologia, P&D e desenvolvimento, ciclo de vida”
No plano de marketing Biagio (2012) indica que o mesmo deve conter, informações de produto, preço, distribuição, promoção, previsão de vendas, plano de comunicação. Sobre o plano operacional o autor apresenta da forma que contenha, a estrutura funcional, descrição da unidade física, produção, aquisição, custos, qualidade, sistema de gestão, embalagem e transporte, serviço de pós-venda.
Ao finalizar a fundamentação do plano de marketing partimos para o 4° plano que compõe o plano de negócio, o plano financeiro, que será conceituado e fundamentado por autores do ramo do empreendedorismo.
2.4.1.5 Plano Financeiro
O plano financeiro é onde é colocado no papel todo tipo de informação envolvendo a questão monetária da futura empresa, assim diz Dornelas (2016, p.92)
envolve desde os investimentos necessários para colocar o negócio em operação até a projeção dos fluxos de caixa futuros que serão obtidos pela empresa, bem como análises de viabilidade financeira do negócio e métricas que mostrarão se a empresa tem potencial de sucesso financeiro ou não. Além disso, para aqueles interessados em angariar recursos com fundos de investimento, bancos, investidores-anjos, entre outros, é na seção de finanças que estas informações são delineadas, assim como as estratégias de negociação e definição de contrapartida para os eventuais investidores.
O plano financeiro para o SEBRAE (2013) deve conter
a estimativa de investimentos fixos, informações sobre o capital de giro, informações sobre os investimentos pré-operacionais e sobre o investimento total, estimativa de faturamento mensal, estimativa de custo de matéria prima, estimativa de custo de comercialização, apuração de custo de material e estimativa de custo de mão de obra, estimativa de custo com depreciação, estimativa de custos fixos operacional, demonstrativo de resultados, indicadores de viabilidade
Biagio (2012) coloca os seguintes itens referentes ao plano financeiro, balanço patrimonial, demonstrativo de resultados, fluxo de caixa, histórico financeiro da empresa, demonstrativo de custos e despesas, e plano de investimento.
Algumas das informações que Dornelas (2016, p.93) diz ser necessário conter no plano financeiro “são os investimentos, a composição dos custos e despesas, principais premissas, evolução dos resultados, indicadores de rentabilidade e viabilidade, necessidade de aporte e contrapartida e por fim os cenários alternativos”.
Investimentos, composição de custos e despesas, principais premissas, evolução dos resultados financeiros e econômicos (projeção para os próximos 5 anos, mensal no 1 e semestral nos demais), indicadores financeiros, necessidade de aporte e contrapartida, cenários alternativos e plano incluindo expansão.
Após apresentar todos a estruturação do plano estratégico, junto com suas definições, também apresentamos o plano operacional e suas definições, o plano de marketing suas definições e conceitos, e por fim, o plano financeiro, que finaliza a fundamentação e conceituação dos quatros planos presentes no plano de
negócio. Sendo assim as próximas seções tratarem de aplicar na praticar os conceitos vistos em cada um dos planos, sendo assim a seção seguinte a do plano de negócio.
3 PLANO DE NEGÓCIO
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1.1 Fundamentos Estratégicos
Os fundamentos estratégicos são uma das premissas para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico e são compostos pela missão, visão e valores foram desenvolvidos no objetivo 1 deste plano de negócio e estão presentes no apêndice A*
3.1.2 Análise do Macroambiente
Considerando o problema e através de pesquisas que nós revelamos os ambientes existentes, foi escolhido analisar 4 ambientes, sendo eles: o político-legal, o econômico, o sociocultural e o tecnológico.
3.1.2.1 Ambiente Político-Legal
O ambiente político-legal é o ambiente constituído por leis e regulamentações, que por sua vez afetam diretamente ou indiretamente os estabelecimentos, a seguir nós apresentamos um quadro síntese das leis que tem algum impacto no futuro negócio.
Segundo pesquisas, o órgão que impõe maior controle dentro do ramo gastronômico é a Agência Nacional De Vigilância Sanitária (ANVISA), é delimita as regras que os restaurantes e bares devem cumprir. Em função disso a Anvisa coloca diversos regulamentos a respeito de conservação de alimentos, de saúde dos funcionários leis estás que estão contidas na RDC nº 216. Temos também a lei antifumo 12.546/2011, que proíbe fumar em ambientes coletivos fechados, essa lei também ampara os estabelecimentos não obrigando eles a terem locais próprios para fumantes.
Outro órgão que delimita regras para os estabelecimentos é o ministério do trabalho em conjunto com os sindicatos, nesse caso o sindicato de garçons, eles estabelecem leis como a de gorjeta (3.419/2017), que obriga os restaurantes a concederam uma parte das vendas como comissão de serviço aos garçons,
felizmente para os restaurantes foi revogada pelo presidente Michel Temer em março de 2017. E também é responsável pelas reformas trabalhistas que impactam diretamente nos estabelecimentos, que é o caso dos contratos flexíveis, que permite que os empregadores negociem com os funcionários os termos do trabalho.
Outra lei presente no dia-a-dia das empresas do ramo gastronômico, são as normas impostas pelo art. 155 da CLT, que obriga os estabelecimentos a terem equipamentos de higiene para funcionários e mantê-los sempre higienizados.
Todas as leis apresentadas são de nível federal, as coisas que impactam no negócio em nível federal são as políticas de incentivo de impostos estabelecidas pelo governo de Santa Catarina que tem a política do simples nacional que incentiva o investimento através da redução de impostos.
Abaixo temos o quadro síntese apontando todos os aspectos da pesquisa feita acima
Quadro 2 - Síntese do ambiente político-legal
Evento Oportunidade Ameaça Justificativa
Reforma trabalhista- Contratos flexíveis (13.467/2017)
x
A reforma trabalhista dá a oportunidade de o empresário contratar funcionários de forma esporádica e por um determinado período pré-estabelecido.Lei da gorjeta (3.419/2017)
x
Com a reforma trabalhista a lei da gorjeta, que garantia a distribuição de rateios entre os funcionários foi retirada, fazendo com que haja uma economia de gastos Lei de
fiscalização de segurança (inciso 1 art. 24)
x
Essa lei fiscalizadora pune os ambientes que não estejam dentro dos padrões de segurançaestabelecidos pelo corpo de bombeiros
Lei antifumo
(12.546/2011)
x
x
Essa lei proibi fumar em locais fechados, ela pode ser uma ameaça caso o estabelecimento não tenha um local apropriado para fumantes, mas também pode ser uma oportunidade caso tenha Lei deconservação de alimentos (RDC 216)
x
Essa lei pode ameaçar o restaurante, caso não tenham cuidado com a armazenagem e conservação dos alimentosLei de higiene de funcionários (art. 155 CLT)
x
Essa lei é uma ameaça pois é de total responsabilidade do
estabelecimento se os
funcionários usam ou não os equipamentos de higiene.
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
3.1.2.1 Ambiente Econômico
O ambiente econômico é o ambiente responsável por mostrar as questões econômicas do país, como por exemplo, PIB, distribuição de renda, tendência econômica, tendências de consumo. A seguir temos um quadro síntese para o cenário econômico
Após dois anos de recessão da economia brasileira, um estudo feito pela Federação Industrial de Santa Catarina (FIESC) em 2016, apresenta que a economia brasileira deve começar a se recuperar em 2018 com crescimento esperado de 1.8% do PIB depois de uma recessão de quase 27% em 2017.
Já a projeção feita pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico é de que o PIB brasileiro cresça até 19,5% até 2023, recuperando boa parte do estrago feito pela crise econômica. A estimativa e que em meados de 2018 e começo de 2019 o BNDES espera que o desemprego diminua e a economia alavanque.
A atual recessão da economia, é extremamente prejudicial ao estabelecimento devido ao encarecimento dos recursos e aumentos dos impostos.
Outro fator é o aumento de 12% do desemprego segundo uma pesquisa feita pelo IBGE em julho de 2018, esse aumento do desemprego fez com que muitos brasileiros deixassem de ter renda e consequentemente parassem de comer fora, por motivos de economia.
Abaixo temos um quadro síntese a respeito do ambiente econômico, fundamentado na pesquisa apresentada acima.
Quadro 3 - Síntese do ambiente Econômico
Evento Oportunidade Ameaça Justificativa
Recessão da
economia
x
Esse evento fez com que ficasse muito caro investir no pais, fazendo o preço de matéria prima e de tributos seelevarem. Aumento de
desemprego IBGE
x
O aumento do desemprego e a falta de renda diminui a cartela de possíveis clientes que o negócio pode adquirir Aumentos dopreço de bens de consumo
x
Esse evento fez que com muitos brasileiros poupassem gastos, gastos esses que geralmente são retirados de lazer (alimentação fora de casa)Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
3.1.2.2 Ambiente Sociocultural
O ambiente sociocultural é o ambiente que mostra o comportamento da população em um determina assunto, é que vamos averiguar como a população se comporta e qual a tendência em relação a comer fora de casa. A seguir temos um quadro síntese a respeito do ambiente sociocultural.
Segundo o IBGE (2016) os brasileiros gastam cerca de 25% de sua renda com alimentação fora de casa.
Essa informação é complementada através da pesquisa realizada pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (setembro de 2018), a respeito das tendências culturais de consumo do brasileiro até 2020, revelou que o brasileiro está em uma fase de “pressa”, ou seja, as pessoas não tem mais tanto tempo para cozinhar ou fazer outras coisas, por isso a maioria opta por comer fora de casa, porem ao mesmo tempo, o brasileiro vem se preocupando cada vez mais com o que come.
Essa mudança de padrão fez com que as pessoas pesquisem mais a respeito daquilo que comem e também optam por opções mais saudáveis.
Quadro 4 - Síntese do ambiente Sociocultural
Evento Oportunidade Ameaça Justificativa
Aumento no consumo fora de casa
(ESPM, 2018)
x
O crescimento dos gastoscom alimentação é uma boa oportunidade para os
restaurantes Mudança cultural
(ESPM, 2018)
x
A mudança de cultura se dá devido ao crescimento da nova geração, que não tem interesse em cozinhar.Gurmmetização
x
Isso é uma oportunidade poistêm interesse em provar coisas diferentes
Cultura Vintage
x
Cada vez mais os jovensestão interessados em ter experiências das épocas antigas
Mudança de hábitos alimentares
x
Esse evento faz com que restaurantes que tenham opções vegetarianas e veganas adquiram um novo publicoFonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
3.1.2.3 Ambiente Tecnológico
O ambiente Tecnológico é composto por três pilares, o pilar do conhecimento, o pilar de mão de obra e o pilar da tecnologia, é nele que nós vemos como está à disposição desses fatores em um determinado setor. A seguir nós temos um quadro síntese a respeito do ambiente tecnológico.
Uma matéria realizada pela revista Tecnoalimentar publicada em 2015 fala sobre o avanço tecnológico no setor alimentar devido a “internet das coisas”, o setor alimentício também foi afetado por isso, proporcionando que os estabelecimentos tivessem um contato mais direto com seus clientes, porem isso também proporcionou aos clientes que fiscalizem e conheçam melhor os estabelecimento os quais frequentam, fazendo com que os estabelecimentos tomassem muito mais cuidado ao se comunicar com seus clientes.
Essa mesma matéria também fala a respeito do desenvolvimento de
softwares que ajudam a minimizar a desperdício de alimentos durante os processos
de preparo, assim como ajudam na otimização dos mesmos processos.
A pesquisa também nos revela que a internet fez que com os estabelecimentos tivesse mais exposição, mas também que sofressem críticas mais facilmente, fazendo com que os mesmos tivessem que tomar muito mais cuidado com seu produto e serviço, pois com a internet fica muito mais fácil uma avaliação ruim ficar vista para outras pessoas.
Além das questões da técnologia em si, há também uma redução na mão de obra no setor alimentício, segundo uma pesquisa publicada pela ABRASEL em 2017, o setor de restaurantes fechou o ano com uma redução de funcionário de
aproximadamente 0,55%, dentre as causas está uma redução de custos das empresas, mas principalmente pela falta de capacitação dos profissionais e pela banalização do conhecimento culinário
Quadro 5 - Síntese do ambiente Tecnológico
Evento Oportunidade Ameaça Justificativa
Softwares
x
Com a evolução da tecnologiaexistem softwares que ajudam a gerir os desperdícios e calcular os gatos com eles.
Aumento da capacidade digital
x
A tecnologia permitiu que osestabelecimentos utilizassem as redes sociais para fazer reservas, vender comida e até mesmo receber feedback
Crescimento da
exposição
x
Com o aumento da tecnologia também ficou mais fácil reclamar ou avaliar negativamente os restaurantes, fazendo com que as redes sociais tivessem uma
grande influência no andamento do restaurante.
Diminuição de mão de obra
especializada
x
A diminuição de profissionais capacitados e formados na área gastronômica, faz com que os profissionais se tornem mais caros e mais difíceis de se encontrar.
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
Finalizando as sínteses a respeitos dos 4 ambientes escolhidos, teremos na seção seguinte a análise do setor, que trará um melhor panorama a respeito do setor em que o negócio está inserido.
3.1.3 Análise do Setor
A análise do setor será feita através das 5 Forças de Porter que é uma metodologia criada por Michel porter no ano de 1979 publicada no artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia". Essa estratégia trata-se de fazer uma análise considerando 5 fatores na hora de contruir uma estratégia empresarial.
Nessa metodologia é estudado os fatores do microambiente em contrates os fatores do macroambiente, fatores esses que são:
Possibilidade de entrada de novos concorrentes Rivalidade das empresas existentes no setor Ameaça de produtos substitutos
Poder de negociação com compradores Poder de negociação dos fornecedores
Essa metodologia consiste em analisar diversos fatores dentro os aspectos citados acima, e atribuir notas de 1 a 5 para cada um desses fatores, ao final verificando quão forte é aquele aspecto dentro do setor.
A pontuação que mede a intensidade das forças é definida do seguinte modo:
Baixa 0 - 34
Média 35 - 70
Alta 71 - 100
Nos itens a seguir vamos analisar as 5 forças de Porter em relação ao futuro negócio.
3.1.3.1 Possibilidade de Entrada de Novos Concorrentes
Fatores Nota
É possível ser pequeno para entrar do negócio. 4
Empresas concorrentes tem marcas desconhecidas, ou
os clientes não são fieis 4
É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o negócio?
2 Clientes terão baixo custo para trocarem seus
fornecedores
4 Técnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é
necessário investimento em pesquisa.
4 O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo
investimento
3 Empresas estabelecidas têm pouca experiência no
negócio ou custos altos. 3
É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 3
O mercado não está saturado. 4
Total 31
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
Intensidade da força = ((Total x 10)/40)*100 = 52.5
Após analisar a possibilidade da entrada de novos concorrentes, fica claro que a intensidade da força se declarou média, pois ao mesmo tempo em que o setor
está em crescimento, temos um custo muito alto na hora de investir em um estabelecimento desse gênero, devido ao alto preço de maquinário e de estrutura. 3.1.3.2 Rivalidade das Empresas Existentes no Setor
Fatores Nota
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
4 O setor em que se situa o negócio mostra um lento
crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.
3 Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o
máximo para cobrir estes custos.
3
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 2
Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes.
2 É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas
saírem do negócio.
3
Total 17
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
Intensidade da força= ((Total – 6)/24)*100= 45,8
A intensidade da rivalidade das empresas no setor se demonstra média pois mesmo que exista uma grande quantidade de estabelecimentos no setor alimentício, não há uma grande variação entre os produtos servidos nos lugares temáticos.
3.1.3.3 Ameaça de Produtos Substitutos
Fatores Nota
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos.
4 Produtos substitutos têm custos mais baixos que os
das empresas existentes no negócio.
4 Empresas existentes não costumam utilizar
publicidade para promover sua imagem e dos produtos.
3 Setores de atuação dos produtos substitutos estão
em expansão, aumentando a concorrência.
5
Total 16
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
Em contrapartida a rivalidade das empresas seria claro que a força da substituição dos produtos seria alta, pois existem muitas empresas nesse ramo e como também como já dito no fator anterior, não existe uma variação muito grande entre o produto ofertado.
Intensidade da força= ((Total - 4)/16)*100= 75
3.1.3.4 Poder de Negociação dos Compradores
Fatores Nota
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores.
2 Produto vendido pelas empresas do setor representa muito
nos custos do comprador.
3 Produtos que os clientes compram das empresas do setor
são padronizados.
3 Clientes não têm custos adicionais significativos, se
mudarem de fornecedores. 3
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos adquiridos no setor. 3
Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os produtos do comprador.
4 Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do
setor.
4
Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 3
Total 25
Fonte: Desenvolvido pelo Autor, 2018
Intensidade da força= ((Total – 8)/32)*100 = 53,1
A intensidade do poder de negociação dos compradores se mostrou media também por conta do grande aumento e da facilidade em se abrir um negócio no setor de alimentos, por isso o cliente pode trocar de estabelecimento sem muita preocupação com o que isso acarretará
3.1.3.5 Poder de Negociação dos Fornecedores
Fatores Nota
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras.
2 Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são
facilmente substituídos por outros.
3 Empresas existentes no setor não são clientes importantes
para os fornecedores.
3 Materiais I serviços adquiridos dos fornecedores são
importantes para o sucesso dos negócios no setor.
5 Os produtos comprados dos fornecedores são
diferenciados. 4
Existem custos significativos para se
mudar de fornecedor. 3
Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor.
2
Total 22
Intensidade da força= ((Total – 7)/28)*100 = 53,5
A força de negociação dos fornecedores se mostrou media devido ao grande número de fornecedores que temos hoje no mercado disponibilizando essa matéria prima, fazendo com que fiquemos no meio termo entre fornecedor e estabelecimento
3.1.4 Análise Interna
Quadro 6 - Análise Interna
ÁREAS ASPECTOS ANALISADOS
Produção/Serviço - Instalações - Equipamentos e processo produtivo - Planejamento e controle da produção - Custos de produção - Qualidade dos produtos - Nível de estoques (matéria-prima) - Confiabilidade dos fornecedores - Pesquisa e desenvolvimento
-A instalação terá ao todo 234m², sendo 90m² reservados para a cozinha, 120m² para o salão, 10m² para cada banheiro e 14m² para a recepção
-Para os equipamentos será adotado o modelo de cozinha industrial, e o processo produtivo começará com a chegada do cliente na recepção, onde ele será atendido e
encaminhado a uma mesa, logo após o atendimento o seu pedido seguirá para a cozinha onde será preparado e depois entregue por um garçom, logo após o termino o cliente pode solicitar a conta a um garçom ou pagá-la diretamente no caixa.
-O planejamento da produção será no estilo de linha de montagem, onde existem diversos setores dentro da cozinha responsável por um tipo de preparo, o prato seguira a linha até o final de sua montagem, todo esse planejamento será controlado pelo chef de cozinha.
-O custo de produção será adequado a qualidade dos produtos, pois o custo da mão de obra e de ingredientes de qualidade elevaram o custo da produção.
-A qualidade dos produtos será de qualidade média-alta, procurando usar carnes e ingredientes nobres compradas de fornecedores confiáveis.
-Nível de estoque mínimo suficiente para reposição,
trabalharemos com um nível de estoque suficiente para repor a tempo.
-Existem muitos fornecedores de ingredientes de médio nível no mercado que junto com seus ingredientes trazem a
confiabilidade de sua marca, como por exemplo.
de novos pratos e técnicas para o aprimoramento do cardápio. Recursos Humanos - Grau de motivação dos funcionários - Política de recrutamento e seleção - Planos de cargos e salários - Competência e motivação - Clima de trabalho
-O trabalho da cozinha é um trabalho árduo e estressante, fazendo assim que os funcionários fiquem mais
desmotivados facilmente, quanto a isso a empresa oferecerá treinamento com o chef para o aprendizado do funcionário, assim como remuneração por desempenho.
-O recrutamento e seleção será feito pelos próprios sócios, afim de analisar as partes técnicas e de conhecimento gastronômico pelo chef de cozinha, e das partes comportamentais analisadas pelo administrador.
-A empresa não terá plano de cargos a princípios, porém os funcionários receberam remuneração variável de acordo com o desempenho.
-As competências necessárias para o trabalho serão, conhecimento gastronômico, organização e vontade de trabalhar na área.
-O clima organizacional será mais descontraído, justamente para apresentar um aspecto mais fiel aos basement da época dos anos 30.
Finanças - Liquidez e grau de endividamento - Receitas e custos - Capacidade de investimento
-Nível de liquidez será mediano, refletidos no custo da
meteria prima de da produção em contrapartida com o preço dos pratos. A empresa pretende usar 90% de giro e manter 10% do capital para futuro investimentos
-As receitas serão compostas através dos produtos vendidos e dos serviços como a cobrança de ingressos em dias de música ao vivo.
-O investimento inicial será feito 50% do capital próprio e 25% através de empréstimos e 25% de investidores.
Futuramente a empresa quer manter 10% do capital de giro para investimentos.
