GESTÃO ESTRATÉGICA DA TI UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD1
Guilherme Eliseu Rhoden
Resumo: Este trabalho buscou aplicar a metodologia proposta pelo balanced
scorecard como uma ferramenta para monitorar se os objetivos estratégicos alinhados ao negócio da empresa estão sendo cumpridos por uma filial da RNP com foco no setor de conectividade para instituições acadêmicas em Santa Catarina. Realizou-se uma revisão teórica sobre a metodologia e trabalhos correlatos que comprovam sua aplicabilidade em áreas de tecnologia da informação. No desenvolver do trabalho, com base nos critérios de governança da RNP, foram alinhados a missão, visão e valores do PoP-SC baseado nas atividades e competências locais. Com isso, montou-se um mapa estratégico e com ele foram derivados indicadores, metas e planos de ação de acordo com a metodologia do BSC. Após foram criados dashboards, trazendo como resultado um fácil acompanhamento do andamento dos indicadores estratégicos. Sua aplicação mostrou-se eficaz, de fácil construção e acompanhamento.
Palavras-chave: Balanced Scorecard – BSC. Alinhamento Estratégico. TI.
Mapa Estratégico.
1Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em
Governança da Tecnologia da Informação, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Governança de Tecnologia da Informação.
1 INTRODUÇÃO
Como definir, avaliar e monitorar se a TI está cumprindo as metas estratégias para o negócio da empresa por meio da aplicação do BALANCED SCORECARD (BSC)?
Para o bom funcionamento de uma empresa, a TI deve estar alinhada às necessidades do negócio e seja vista, não somente como custo, mas meio para que a empresa alcance seus objetivos. No entanto, como a TI pode saber se os objetivos estratégicos e também operacionais estão sendo alcançados?
O autor deste trabalho coordena a equipe técnica do Ponto de Presença em Santa Catarina (PoP-SC) da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP). O PoP-SC é uma base operacional da RNP localizada em Florianópolis da RNP em Santa Catarina. Sua principal atividade é prover acesso à Internet para as universidades e instituições de pesquisa do estado de Santa Catarina. O PoP-SC realiza diversas atividades relacionadas a redes de computadores, tais como administração, operação, monitoramento e engenharia da rede, além de ser responsável pelo Service Desk local e outros projetos. Atualmente o principal indicador - mensalmente avaliado - é o Acordo de Nível de Serviços – SLA que define o índice da disponibilidade do backbone e dos enlaces providos às instituições conectadas.
Hoje, alguns processos da ITIL e COBIT estão implantados e outros em planejamento ou adequação. Sente-se a necessidade da definição e mensuração de indicadores que ajudem a apontar como os serviços estão sendo prestados. Para isso, Kaplan e Norton criaram em 1992 uma metodologia de medição e gestão de desempenho chamada de Balanced Scorecards (BSC). Esta metodologia pode ser aplicada a TI, conforme relatado por diversos autores, incluindo Bordin e Fernandes (2012) e Pinto et Al. 2011.
Esta pesquisa aplicada possui como objetivo geral analisar se a ferramenta Balanced Scorecard pode ajudar a definir, avaliar e monitorar os objetivos estratégicos de negócios de uma empresa. Os objetivos específicos
desejados são: definir o mapa estratégico da TI; implantar o Balanced Scorecard da TI; definir, avaliar e monitorar os indicadores estratégicos da TI para o negócio do PoP-SC; e apresentar o resultado dos indicadores através de dashboards.
Este trabalho apresenta uma pesquisa aplicada e um estudo de caso em uma filial de uma empresa que atua na área de redes de computadores e serviços, com base em estudos teóricos sobre a temática abordada sobre alinhamento estratégico e Balanced Scorecard com foco no setor de TI. Será realizada uma breve pesquisa bibliográfica sobre o tema, levantamento do mapa estratégico da empresa e sua derivação para a filial no qual a metodologia de gestão será aplicada. O método de coleta de dados será realizado através da obtenção e transformação de dados que irão compor os indicadores. É esperado formular para esta pesquisa no mínimo cinco indicadores estratégicos, que serão alimentados e validados em um intervalo mínimo de dois meses.
O campo de pesquisa será construir o alinhamento estratégico entre a área de TI com o negócio da empresa utilizando a metodologia BSC, mapa estratégico e a disponibilização de dashboards que permitam uma visualização do andamento dos indicadores baseado nas metas estabelecidas. Quanto às técnicas de coleta de dados, elas serão instrumentadas de forma automatizada e manual, dependendo das características do indicador e de como alimentá-lo.
A estrutura deste artigo introduz na seção 2 uma breve revisão teórica. Na seção 3, traz um panorama da estratégia de governança da RNP e sua derivação para o PoP-SC, através do início da implantação da governança de TI na unidade. Na seção 4 são apresentados os resultados atingidos no desenvolvimento do trabalho. Finalmente, na seção 5 é apresentado o encerramento do trabalho com suas conclusões, trabalhos futuros e considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A área de tecnologia da informação - TI vem se moldando com o passar dos anos, deixando de ser um setor técnico e geralmente formado por pessoas com uma visão igualmente técnica, que traçavam suas próprias metas, prioridades e desenvolvia produtos e serviços que não necessariamente estavam alinhados às necessidades do negócio. Para resolver essa questão surgiu a Governança em Tecnologia da Informação – GTI, que busca alinhar a TI ao negócio da empresa, fazendo com que o setor entregue mais valor e não seja visto somente como um custo para seus patrocinadores (Stakeholders).
Segundo apresentado por (FERNANDES e DE ABREU, 2014, p. 46), “o alinhamento estratégico da TI pode ser definido como o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os objetivos de negócio sejam apoiados”, ou seja, a TI deve ser uma atividade meio para a empresa atingir seus objetivos. Os autores também complementam que o alinhamento estratégico nos dias atuais é bidirecional, ou seja, da estratégia do negócio para a TI e vice-versa.
Existem vários momentos em que o alinhamento estratégico pode ocorrer em uma empresa, como por exemplo: quando os dirigentes da organização se reúnem para definir objetivos de médio e longo prazo e estabelecer estratégias para alcançá-los, quando os dirigentes mudam o plano de negócio em função de novas oportunidades ou mesmo no cotidiano da empresa em função de clientes demandam novas soluções. Com isso os objetivos e estratégias funcionais são desdobrados e alinhados para os diversos setores da empresa, incluindo a TI. Tudo isso torna a TI muito mais flexível as mudanças (FERNANDES e DE ABREU, 2014).
Os autores (FERNANDES e DE ABREU, 2014, p. 48) descrevem dois tipos de alinhamentos entre o negócio e a TI, sendo o alinhamento estático “a derivação da estratégia de TI a partir do plano estratégico ou de negócios da
empresa e o alinhamento dinâmico a alteração da estratégia da TI em função da alteração aleatória da estratégia de negócios da empresa”.
Existem várias formas de realizar a análise estratégica do negócio para a TI, conforme relatam (FERNANDES e DE ABREU, 2014, p. 49), podendo ser:
Identificando, através do plano estratégico do negócio ou através da observação das ações da empresa, das estratégias empresariais que a empresa adota ou que serão adotadas para atingir os objetivos traçados;
Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) da empresa;
Análise dos planos táticos funcionais, e
Através do Balanced Scorecard (BSC) de TI.
O BSC foi criado pelos pesquisadores Norton e Kaplan da renomada Universidade de Harvard. Ele tem por objetivo oferecer os instrumentos necessários para as empresas alcançarem sucesso no futuro, traduzindo a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Antigamente a grande maioria das empresas somente observava a perspectiva financeira para medir seu desempenho e o BSC introduziu a medição de quatro perspectivas de forma equilibrada, sendo: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo (BORDIN e FERNANDES, 2012, p. 55-56) os indicadores das quatro perspectivas do BSC, são descritos como:
Na perspectiva financeira descreve como a empresa deve gerar valor para seus acionistas, ou seja, o retorno do investimento. Diversos autores apontam que para empresas de governo, o retorno deverá voltar através de benefícios para a sociedade;
Na perspectiva do cliente os indicadores estão relacionados com o cliente e com os relacionamentos entre ele e a empresa;
Na perspectiva dos processos internos os indicadores se referem aos processos internos da empresa que são executados para produzir produtos ou serviços para os clientes, e
Na perspectiva de aprendizagem e crescimento os indicadores são relacionados ao recurso humano das empresas, à TI e à cultura organizacional necessários para a execução dos processos dentro da organização;
A Figura 1 apresenta as quatro perspectivas tendo como ponto central a visão estratégica da empresa. Para cada perspectiva são apresentadas perguntas-chaves que direcionam os indicadores (BORDIN e FERNANDES, 2012, p. 55-56).
Figura 1 - As perspectivas do BSC
Fonte: (BORDIN e FERNANDES, 2012, p. 56).
Segundo (NAURI apud BORDIN; FERNANDES, 2012), toda a medida de desempenho sempre deve estar associada a uma meta. Neste sentido, vários artigos indicam a utilização de indicadores e metas SMART (TOLEDO, 2016), sendo “uma ferramenta para definição de objetivos que amparam todas as fases do plano de negócio, do planejamento à aplicação”. As metas SMART, podem ser divididas em: “S” Específico, “M” mensurável, “A” - Atingível, “R” – Relevante e “T” – Temporizável).
Uma medida de desempenho não é uma meta, pois meta é um valor a ser alcançado. Normalmente uma medida ou indicador de desempenho é composto por um número e uma unidade de medida. O número indica uma
magnitude, “quanto”, e a unidade fornece o significado a esse número, “o que”. (BORDIN e FERNANDES, 2012, p. 54)
Os autores Soares e dos Santos (2013) relataram o sucesso obtido com a adoção do BSC como uma ferramenta para a definição da estratégia e para usa gestão. Eles apresentaram que o BSC aplicado como um sistema gerencial fornece a estrutura adequada para a tradução da estratégia e observaram que sua aplicação possibilitou uma gestão mais efetiva e com resultados satisfatórios já no primeiro ciclo. A avaliação do desempenho dos indicadores se torna mais clara e permite maior visibilidade para a área da TI, por indicar quais são os resultados e aonde se quer chegar.
Kaplan e Norton (2000) também desenvolveram o mapa estratégico, que faz parte da metodologia do BSC, que mostra através de uma visão gráfica as perspectivas, temas e objetivos estratégicos vinculados por meio de relações de causa e efeito, expressando a estratégia adotada para o alcance da visão de uma organização.
Segundo (WEBSTER e CASTRO, 2012) os principais componentes do BSC são o mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e planos de ação e projetos, sendo:
O mapa estratégico é a maneira pela qual a estratégia será implementada em uma organização por meio de uma visão gráfica identificando os principais objetivos e o estabelecimento entre eles das relações de causa e efeito.
Os objetivos correspondem ao que deve ser alcançado ou o que é fundamental para atingir os resultados esperados;
Os indicadores apontam como será verificado o sucesso da estratégia, por meio da informação do foco de cada um dos objetivos e da sinalização do direcionamento necessário para sua implementação;
As metas visam estabelecer o nível esperado de desempenho e possibilitam a compreensão sobre o esforço necessário para seu êxito; e
Os planos de ação e projetos são usados para atingir as metas e alcançar os objetivos estratégicos. As ações e projetos devem ser realizados de forma ordenada.
3 USO DO BSC NA EMPRESA
Após breve introdução teórica, sobre governança, alinhamento estratégico, BSC e mapa estratégico, será apresentado o mapa estratégico da RNP e através dele será derivado o mapa estratégico para o PoP-SC, que é uma base operacional da RNP localizada em Florianópolis focada no atendimento de conectividade de Internet para as universidades e centros de pesquisa. Pretende-se aplicar o BSC, através da definição do mapa estratégico do PoP, de indicadores e metas, e da criação de painéis de monitoramento (dashboards) que permitam ter uma visão dinâmica do acompanhamento do estado dos indicadores, permitindo ter uma visão acessível por todos os colaboradores, buscando assim entregar maior valor ao negócio da empresa.
3.1 Planejamento estratégico na RNP
A RNP (RNP, 2017) tem a missão de “promover o uso inovador de redes avançadas”, tem a visão de “ser reconhecida por prover a integração global e a colaboração apoiada nas TICs para a melhoria da qualidade da educação e da pesquisa” e os valores de “Inovação e Pioneirismo; Cooperação e Colaboração; Compromisso e Comprometimento; Ética e Transparência; e Respeito.”
Em sua visão estratégica para 2020 a RNP apresenta em seu relatório de gestão anual:
Em 2020, a RNP será reconhecida pela sociedade brasileira como a instituição que, fazendo uso inovador das TIC, provê a integração global da comunidade acadêmica, contribuindo para a melhoria da qualidade do ensino e da pesquisa e colaborando com o desenvolvimento tecnológico, social e econômico do país (RNP, 2016, p. 18)
A estratégia da RNP até 2020 está disposta em seu mapa estratégico apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Mapa Estratégico da RNP 2020
Fonte: RNP, 2016
3.2 Derivações da estratégia da RNP para o PoP-SC
Através da visão, missão e estratégia da RNP representada em seu mapa estratégico, derivou-se os seguintes aspectos alinhados às ações executadas pelo PoP com foco em serviços de conectividade, aproximação regional com os clientes e equipe, assim sendo:
Missão: Promover o uso inovador de redes avançadas para suporte ao ensino, à pesquisa e à inovação, no estado de Santa Catarina.
Visão: Ser reconhecido por prover e promover a integração da comunidade acadêmica de Santa Catarina e a colaboração apoiada nas redes de computadores e TICs contribuindo para a melhoria da qualidade da educação e da pesquisa.
Valores: Apoiadores de Pesquisa e Desenvolvimento; Crescimento profissional; Cooperação e Colaboração; e Fortalecimento da equipe.
Após a definição da missão, visão e valores, buscou-se criar um planejamento estratégico com base nas ações executadas pelo PoP-SC, estando alinhadas às estratégias da RNP e expresso no seguinte mapa estratégico:
Figura 3 - Mapa estratégico do PoP-SC
Fonte: Autor (2017)
No mapa apresentado na Figura 3 detalha os objetivos estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas do BSC, encadeados através de relações de causa e efeito apoiando a perspectiva seguinte.
3.3 Definição e levantamento de indicadores
Nesta pesquisa foram realizadas coletas de dados que serão utilizados para avaliação do cumprimento do atendimento das metas para cada um dos indicadores apresentados nas quatro perspectivas do BSC alinhadas ao mapa estratégico definido para a TI do PoP-SC.
Dentro das perspectivas do BSC, foram levantados os seguintes indicadores, metas e planos de ação, as quais estão apresentadas na Tabela 1.
Após o mapeamento dos indicadores dentro das perspectivas do BSC, observaram-se duas constatações importantes, sendo:
Não se havia priorizado nenhum indicador dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento, e
A perspectiva financeira, apesar de existir, poderia ser melhorada. Para a perspectiva financeira, o retorno para a sociedade é algo que está implícito, pois o projeto não gera um lucro direto para a empresa, mas sim um retorno de valor direto para a sociedade com a prestação de serviços diferenciados com qualidade.
No entanto, na perspectiva de aprendizado e crescimento é algo que o PoP-SC precisa ter uma atenção melhor para que possa reter e qualificar melhor seus talentos e melhorar com isso todos os serviços acima prestados. Com base nisso, foram propostos 3 indicadores (6.a, 6.b e 6.c), que foram inseridos ao quadro.
Para cada uma das metas, é proposta a criação de um plano de ação que viabiliza o seu cumprimento, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Indicadores, Metas e Plano de Ação nas perspectivas do BSC P er spect iv a B SC
Indicador
Meta
Plano de Ação
F ina nceira 5.c) Número de projetos concluídos no orçamento
5.c) Concluir 80% dos projetos dentro do orçamento previsto
5.c) Gerenciar melhor os projetos, se atentando na análise de requisitos e prazos
Client
es
1.a) Índice de Satisfação quanto à solução para o serviço solicitado 3.b) SLA - Número de ocorrência de falhas elétricas no cliente 5.a) Execução de Eventos
1.a) Atingir no mínimo 90% das avaliações com qualificações entre “muito bom e excelente” 3.b) Reduzir em 25% o indicador de falhas elétricas nos clientes
5.a) Promover ao menos um Workshop ou seminário envolvendo as instituições usuárias dentro do plano de trabalho
1.a) Manter e melhorar os serviços prestados com excelência
3.b) Incentivar as instituições em implantar Nobreaks. Focar nas TOP 10.
5.a) Mostrar valor na execução dessa atividade; Buscar patrocinadores; Realizar o evento buscando sempre a inovação e agregação de valor. P ro ce ss o s Inte rno
s Satisfação quanto ao 1.b) Índice de atendimento 3.a.ii)Número de acordos (SLA) de disponibilidade cumpridos pelas operadoras 1.b) Atingir no mínimo 90% das avaliações com qualificações entre “muito bom e excelente” 3.a.ii) Manter o indicador geral - acordos cumpridos pelas operadoras acima de 90%
1.b) Motivar a equipe para continuar sendo responsiva; Aumentar a documentação dos processos e procedimentos; Definir tempos de atendimento.
3.a.ii) Monitorar mensalmente os indicadores de SLA; Cobrar melhorias em caso de quebras do SLA; Solicitar melhoria na resiliência dos enlaces para atender o SLA contratado; Contratar novas operadoras.
P ro ce ss o s Inte rno s 4.a.i)Número de processos com documentação padronizada 4.a.ii)Número de procedimentos técnicos com documentação padronizada 4.b) Número de automatização de processos e procedimentos 4.c) Número de processos e procedimentos otimizados 5.b) Número de projetos concluído no prazo
4.a.i) A cada 2 meses
documentar 20% dos processos. No final de 12 meses, chegar com 90% dos processos documentados de forma padronizada
4.a.ii) A cada 2 meses documentar 20% de procedimentos.
No final de 12 meses, chegar com 90% dos procedimentos padronizados
4.b) Aumentar em 25% a automatização dos processos e em 20% os procedimentos em produção
4.c) Otimizar 50% dos processos e procedimentos mais utilizados pelo PoP-SC
5.b) Conclusão de 75% dos projetos dentro do prazo estimado
4.a.i) Buscar que cada responsável de área documente os processos; Mostrar valor nesse tipo de ação.
4.a.ii) Buscar que cada responsável de área documente os procedimentos técnicos; Mostrar valor nesse tipo de ação.
4.b) Buscar a melhoria contínua selecionando os principais processos que possam ser automatizados em sua totalidade ou de forma parcial.
4.c) Revisar os processos e procedimentos buscando a otimização e eliminação de passos desnecessários ou que possam ser
automatizados.
5.b) Realizar a reunião de kick off; Realizar reuniões mensais de acompanhamento; Reforçar a importância de cumprir e priorizar ações já acordadas; Alocar mais recursos caso necessário;
Aprendiza do e cr esci mento 6.a) Rotatividade de colaboradores CLT 6.b) Número de bolsistas 6.c) Número de capacitações realizadas para a equipe
6.a) Não ultrapassar a rotatividade 1 colaborador por ano
6.b) Ter no mínimo 1 bolsista por projeto
6.c) Possibilitar que cada colaborador realize ao menos 1 treinamento ao ano fora de sede
6.a) Manter o salário compatível com o mercado;
Manter sobreaviso e horas extras para atividades importantes a atividade fim do PoP-SC; Manter benefícios de Plano de saúde e vale alimentação;
Possibilidade de inovação e lidar com tecnologia de ponta;
Possibilitar trabalho no modelo “home office” alguns dias por semana;
Flexibilidade de horários;
Possibilitar ambiente de aprendizado contínuo;
6.b) Realizar chamadas anuais ou quando houver necessidade para recompor o quadro de bolsistas;
Possibilitar ambiente de aprendizado contínuo;
6.c) Viabilizar capacitações na Escola de redes da RNP (ESR);
Incentivar iniciativas de treinamentos Internos;
Treinamentos em EAD ou de referência no trabalho;
Incentivar cursos de Pós graduação, Mestrado e Doutorado nas áreas de atuação do PoP-SC;
Fonte: Autor (2017)
Após a elaboração da missão, visão, construção de um mapa estratégico dentro das perspectivas do BSC, levantamento dos indicadores, metas e planos de ação, o resultado desse trabalho deve ser posto em prática através do compartilhamento com a equipe e áreas para que todos sigam na mesma direção e consigam ao final prestar serviços alinhados ao negócio da empresa.
Para fins de operacionalização e uma visão geral do cumprimento de metas, é interessante produzir painéis de monitoramento “dashborads”, que podem ser segmentados por áreas e espalhados em alguns locais da empresa. Para isso se utilizou a ferramenta Grafana (GRAFANA, 2017), que possibilita a
customização de diversos tipos de visualizações e alguns indicadores poderão ser alimentados automaticamente.
Como protótipo, foi criado um primeiro dashboard conforme apresentado na Figura 4, onde os indicadores e metas associadas foram distribuídos nas quatro perspectivas do BSC. O levantamento automatizado e integrações foram realizados para todos os indicadores, sendo que alguns são obtidos diretamente da base de dados dos sistemas em uso e outros através de planilhas com medições periódicas e integradas ao sistema através de scripts desenvolvidos pelo autor.
Figura 4 – Dashborard BSC criado para acompanhamento de indicadores
Fonte: Autor (2017)
No dashboard apresentado na Figura 4, estão representados a medição dos indicadores detalhados na Tabela 1, dispostos nas quatro perspectivas do BSC representadas de baixo para cima: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira. No painel também aparece em destaque a missão do PoP-SC. As cores dos painéis indicam se os indicadores estão dentro das metas estabelecidas, sendo que verde está dentro do resultado esperado, amarelo
no limite merecendo atenção, mas ainda em um ponto aceitável e vermelho ações imediatas precisam ser tomadas para melhorar esse indicador.
Figura 5 - Dashboard detalhado para Satisfação do SD
Fonte: Autor (2017)
Além de uma visão macro, é possível derivar outros painéis mais específicos como pode ser visto na Figura 5, possibilitando obter informações mais detalhadas de algum indicador. Após o desenvolvimento apresentado nesta seção, os resultados deste trabalho são descritos a seguir.
4 CONCLUSÕES
Com o desenvolvimento deste trabalho, conclui-se que a BSC pode ser utilizada em diversos tipos de empresas, incluindo as do setor de TI. Esta metodologia permite se ter uma visão menos tecnológica e mais de gestão, distribuindo indicadores importantes em suas perspectivas.
O trabalho ajudou a iniciar uma reorganização do aspecto de governança do PoP-SC, no qual seu trabalho fim é a operação de redes com o provimento de conectividade para instituições acadêmicas. A RNP possui uma boa gestão estratégica que vem sendo construída há alguns anos e o PoP-SC sempre buscou um alinhamento das atividades prestadas com a empresa. Através da derivação das estratégias de governança da matriz, houve uma redefinição da missão, visão e valores que são adotados a este PoP.
Um aspecto importante visualizado era a grande quantidade de indicadores levantados para os processos internos e clientes, sem haver grande preocupação na perspectiva aprendizado e crescimento, que é um dos alicerces da boa sustentação das demais perspectivas, mesmo este já aparecendo no mapa estratégico do PoP-SC. Nota-se também que já eram realizadas atividades além dos processos internos, no entanto a definição de indicadores e metas não eram bem definidas e tão pouco se possuía uma forma de visualização de seus indicadores disponível a todos.
A utilização de painéis de acompanhamento é uma boa forma para que toda a equipe possa ver o andamento das ações estratégicas e onde é necessário focar para melhorar os indicadores. Verificou-se também, que os planos de ação são a chave para se atingir as metas dos indicadores e se o plano definido não está sendo eficaz para atingir as metas associadas, uma revisão pontual pode ser feita para corrigir algum desvio em um menor tempo. Identificou-se também que o a escolha de metas tipo SMART é importante para o cumprimento dos objetivos esperados, auxiliando a escolha de metas alcançáveis e desafiadoras.
Como trabalho futuro é possível adotar outras metodologias complementares de gestão estratégica, como: Análise de SWOT; Matriz BLUE; e Matriz RACI.
5 REFERÊNCIAS
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FERNANDES, A. A.; DE ABREU, V. F. Implantando a governança de
TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2014.
GRAFANA. The analytics platform for al lyour metrics, 2017. Disponivel em: <https://grafana.com/>. Acesso em: 22 Maio 2017.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a
estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no
novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
PINTO, A. L.; NUNES, N. S.; MELO, F. V. Aplicabilidade do Balanced Scorecard (bsc) na Área de Tecnologia da Informação (ti): um Estudo de Caso.
VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia - SEGeT, 2011.
RNP. Relatório de Gestão - Contrato de Gestão MCTIC - RNP. RNP. [S.l.], p. 384. 2016. (18).
RNP, 2017. Disponivel em: <https://www.rnp.br/institucional/quem-somos>. Acesso em: 22 Maio 2017.
SOARES, C. A.; DOS SANTOS, J. G. Balanced Scorecard: ferramenta Auxiliar na definição da Estratégia de TI alinhada ao Negócio. Revista EIXO, Brasília, v. 2, p. 38-49, Julho 2013.
TOLEDO, M. Indicadores e metas SMART: saiba tudo sobre o método,
2016. Disponivel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/indicadores-e-metas-smart-saiba-tudo-sobre-o-metodo/100113/>. Acesso em: 25 maio 2017.
WEBSTER, I. L.; CASTRO, A. C. M. Planejamento e Gestão
