COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS
Bruxelas, 3.7.2001 COM(2001) 381 final
COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO
AO CONSELHO E AO PARLAMENTO EUROPEU
COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO
AO CONSELHO E AO PARLAMENTO EUROPEU
O DESENVOLVIMENTO DO SERVIÇO DE RELAÇÕES EXTERNAS
INTRODUÇÃO
O Serviço Externo, criado, no princípio, essencialmente para representar a Comissão em negociações comerciais e em alguns países industrializados bem como para levar a cabo actividades de cooperação para o desenvolvimento, no âmbito das Convenções de Yaoundé e de Lomé, precisa de ser completamente reorganizado para reflectir as novas ambições e capacidades da União Europeia em matéria de relações externas. Será necessário ter em conta, de uma forma especial, o quadro de regras e instrumentos da Política Externa e de Segurança Comum (PESC) introduzidos no Tratado de Amesterdão e em Conselhos Europeus ulteriores. A reorganização e a modernização do Serviço Externo devem, igualmente, ser pensadas em função da reforma da ajuda externa da CE e no contexto mais vasto do processo de reforma da Comissão.
As implicações desta reorganização são seguidamente expostas, em dois grandes tópicos:
– o papel das delegações externas;
– o desenvolvimento da rede de delegações.
1. O PAPEL DAS DELEGAÇÕES
As delegações do Serviço Externo, embora fazendo hierarquicamente parte da estrutura da Comissão, servem na prática, os interesses da União Europeia como um todo em 123 países, espalhados pelo mundo, e em cinco sedes de organizações internacionais, publicitando, explicando e executando a política da UE, analisando as políticas dos países nos quais estão acreditados e conduzindo negociações em conformidade com o mandato que lhes foi conferido. Assim:
– As delegações exercem as competências que lhes foram conferidas pelo Tratado da União Europeia em países terceiros. Isso significa que promovem os interesses da Europa expressos nas políticas comuns, essencialmente na política comercial comum, mas também noutras políticas, incluindo a agricultura, a pesca, o ambiente e a saúde e segurança. Isso significa ainda que trabalham em domínios como a justiça e os assuntos internos para os quais a Comunidade Europeia não dispõe de poderes exclusivos.
– As delegações desempenham um papel muito importante na ajuda ao desenvolvimento. Trata-se de um papel que deverá ser consideravelmente desenvolvido em consequência da política de desconcentração que será aplicada, por etapas a partir deste ano. Cada vez mais, as delegações serão
directamente associadas à programação e passarão a gerir, igualmente, os projectos do princípio ao fim, no quadro de regras definidas em Bruxelas. – As delegações também desempenham um papel cada vez mais importante na
condução da Política Externa e de Segurança Comum (PESC), ao fornecer análises políticas regulares, ao efectuar avaliações conjuntas com as embaixadas dos Estados-Membros (Artigo 20º TUE) e ao contribuir para o processo de decisão.
– Por fim, as delegações fornecem apoio e assistência, sempre que necessário, às outras instituições e actores da UE, nomeadamente:
– ao Alto Representante/Secretário-Geral que pode contar com um apoio logístico durante as suas missões e recebe uma cópia de todos os relatórios políticos.
– ao Parlamento Europeu. As Delegações podem contribuir, por exemplo, para a elaboração dos programas de visita das delegações e comissões do PE e, com o acordo da sede da Comissão, os Chefes de Delegação podem entrar em contacto com a Comissão dos Assuntos Externos e com as outras comissões do Parlamento quando estas regressam à sede a fim de lhes apresentarem o seu relatório sobre os desenvolvimentos recentes nos respectivos países de acolhimento e a evolução das políticas e programas da UE;
– aos governos e administrações, aos círculos económicos e à sociedade civil dos países de acolhimento, junto dos quais desempenham uma função de informação, cada vez mais importante, através da difusão de documentos gerais e de dados actualizados relativos à integração europeia e às políticas da UE;
– à Presidência. Os Chefes de Delegação participam regularmente nas iniciativas da Tróica e apoiam a Presidência de diversas formas.
1.2. No exercício destas tarefas, o Serviço Externo terá de adoptar uma linha de conduta mais confiante e mais pró-activa que corresponda à envergadura das relações externas da UE bem como ao novo perfil e ao potencial da PESC.
As delegações não têm de "competir" com as embaixadas dos Estados-Membros, Os papéis e responsabilidades de umas e de outras estão, geralmente, bem definidos, embora nem sempre sejam bem compreendidos. A missão das delegações inclui, além da representação dos interesses da Comunidade, funções de coordenação e de cooperação com a finalidade de projectar a imagem de uma União activa, imaginativa e verdadeiramente unida.
Segundo o artigo 20º1 do TUE, as delegações e missões diplomáticas dos Estados-Membros "concertar-se-ão no sentido de assegurar a observância e a
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Artigo 20°: As missões diplomáticas e consulares dos Estados-Membros e as delegações da Comissão nos países terceiros e nas conferências internacionais, bem como as respectivas representações junto das organizações internacionais, concertar-se-ão no sentido de assegurar a observância e a execução das posições comuns e das acções comuns adoptadas pelo Conselho.
execução das posições comuns e das acções comuns adoptadas pelo Conselho". Esta missão ultrapassa o domínio da PESC. O Conselho, por exemplo, aprovou, em Janeiro orientações no âmbito da execução da ajuda externa que incentivam uma cooperação mais estreita entre as embaixadas dos Estados-Membros e as delegações da Comissão. De uma forma geral, as Delegações deverão desempenhar um papel cada vez mais activo ao contribuir para coordenar as posições comuns entre os Estados-Membros que poderão, por sua vez, ser repercutidas nos grupos de trabalho da Comissão e do Conselho e alimentar, assim, o processo de decisão.
Neste contexto, os diplomatas dos Estados-Membros e outros peritos afectados às delegações na qualidade de peritos nacionais destacados poderão dar um contributo particularmente útil graças à sua importante experiência de trabalho no estrangeiro. A Comissão fará cada vez mais apelo a este tipo de recursos.
1.3. Para permitir às delegações executar as suas tarefas de forma adequada:
– A gestão do Serviço Externo deverá ser organizada de uma forma tão unificada e integrada quanto possível. Para esse efeito, está prevista, num futuro próximo, a integração administrativa do conjunto do pessoal das delegações na DG RELEX, com excepção de certos peritos destacados por outras DG, pelos Estados-Membros ou por outras instituições da UE.
– O planeamento das carreiras deve ser encarado de uma forma mais profissional para assegurar nomeadamente a mobilidade entre a sede e as delegações, bem como entre as diferentes partes do mundo. Os candidatos a muitos dos postos de gestão da DG RELEX e de outras partes da família Relex deverão ter tido uma experiência de trabalho numa delegação no estrangeiro. Para alguns postos, essa experiência poderá mesmo transformar-se numa exigência. Para alcançar esse objectivo, é importante que todos aqueles que trabalham numa delegação não sejam considerados como estando temporariamente "fora do sistema", com a possibilidade de uma futura "reintegração".
– As Delegações estão ao serviço de toda a Comissão e não apenas da família Relex. A contribuição das delegações para o conjunto dos trabalhos da Comissão deveria ser mais ambiciosa. A possibilidade de dispor de um correio electrónico seguro e de outras novas tecnologias deveria permitir um envolvimento muito mais activo das delegações no processo de decisão, através de uma participação em task-forces e na elaboração de relatórios de política geral. Trata-se, em parte, de assegurar uma maior coerência na nossa política externa. O verdadeiro objectivo é, no entanto, extrair o maior valor acrescentado da nossa rede de delegações.
– Devemos dotar as delegações com recursos adequados, ou então rever as nossas prioridades. Torna-se claro que as observações que figuram no Livro Branco da Reforma, de Março de 2000, relativas à adequação dos recursos às tarefas se aplicam também às delegações.
As referidas missões, delegações e representações intensificarão a sua cooperação através do intercâmbio de informações, procedendo a avaliações comuns e contribuindo para a aplicação das disposições a que se refere o artigo 20° do Tratado que institui a Comunidade Europeia.
– Deveria ser levada a cabo uma política de formação para todos o pessoal que já trabalha ou que irá trabalhar no estrangeiro no sentido de reforçar as suas aptidões para a gestão e de o preparar para as tarefas específicas da representação externa. Trata-se, nomeadamente, de garantir uma formação linguística mais orientada. A Comissão tenciona tomar medidas no Outono que incluirão, certamente, a formação.
Estes e outros aspectos da gestão do Serviço Externo serão objecto, mais tarde no decurso deste ano, de um documento separado que será redigido em consonância com as propostas globais de reforma da gestão na Comissão e após os procedimentos de consulta apropriados. Será acordada também uma atenção especial às necessidades e preocupações específicas das outras instituições e actores que recorrem aos serviços das delegações.
1.4 Em matéria de formação, a Comissão já desenvolveu um importante programa para o Serviço Externo (ver SEC(97)605 de 8 de Abril de 1997 e COM(1999)180 de 21 de Abril de 1999).
Esta formação abrange a aquisição de novos conhecimentos (políticas comunitárias, relações com certas partes do mundo) e de novas competências (gestão do ciclo dos projectos, técnicas de negociação, gestão de uma equipa, formação relativa às técnicas dos meios de comunicação social).
É organizada uma formação prévia à tomada de funções (pre-posting) para preparar os funcionários para a vida e para o trabalho numa delegação. Esta formação contém módulos específicos para os assistentes administrativos, as secretárias e os cônjuges ou parceiros dos funcionários.
Foi organizada recentemente uma formação especial, numa base regional, para os assistentes administrativos.
Está previsto um programa de formação ad hoc para os funcionários e o pessoal externo recrutado pelo Serviço Externo no âmbito da desconcentração.
Torna-se indispensável implementar uma nova política de formação que ultrapasse tudo o que já foi realizado. A Direcção-Geral das Relações Externas deverá preparar, até ao final do ano, em colaboração com as Direcções-Gerais da família Relex, um plano que defina os objectivos, os métodos e os meios dessa política. O referido plano será submetido para aprovação ao Comité de Direcção do Serviço Externo. Deverá incluir, nomeadamente, os elementos seguintes:
– conteúdo da formação (línguas, gestão administrativa e financeira, cooperação para o desenvolvimento, política comercial e, em especial, questões relacionadas com a Organização Mundial do Comércio);
– implementação (o papel dos serviços da Comissão e dos organismos externos); – modalidades de apreciação do nível da formação recebida antes da partida para a
2. A IMPLEMENTAÇÃO DA DESCONCENTRAÇÃO* 2.1. Historial
A desconcentração das tarefas e responsabilidades pela gestão da ajuda externa para as delegações é um dos elementos-chave da reforma decidida em 16 de Maio de 2000. O princípio-director adoptado para esse exercício é o seguinte: «tudo o que
possa ser melhor gerido e decidido ao nível local, ou seja, no próprio terreno, não deveria ser gerido ou decidido em Bruxelas».
A Comissão está empenhada em descentralizar a gestão da ajuda externa e em levar a cabo a decorrente transferência de responsabilidades para o conjunto das delegações que gerem essa ajuda até ao final de 2003: 22 delegações em 2001, 32 em 2002 e as restantes 32 em 2003. Algumas actividades, tais como os programas regionais e outros programas horizontais, só serão descentralizadas após a sua reestruturação e quando já tiverem sido postos em prática sistemas eficazes de gestão. Esperamos que este objectivo possa ser atingido, o mais tardar, até ao final de 2004.
Para implementar a primeira fase deste exercício, a autoridade orçamental afectou recursos suplementares para a criação de 40 postos estatutários suplementares em 2001 e para modernizar as infra-estruturas de telecomunicações e o equipamento informático nas delegações. Por outro lado, aceitou o princípio de financiar os recursos humanos não estatutários das delegações a partir das rubricas orçamentais operacionais dos diferentes programas .
2.2. Primeira fase da desconcentração: situação actual
Foi criado, sob a autoridade do grupo inter-serviços (GIP)2 um grupo de trabalho "descentralização", para coordenar a implementação dos aspectos ligados à descentralização no âmbito da reforma da gestão da ajuda externa. Entre Outubro e Dezembro de 2000, este grupo centrou os seus trabalhos, essencialmente, em três domínios:
• a definição dos grandes princípios que deveriam orientar o exercício de descentralização aplicáveis a todas as regiões e todos os programas;
• o inventário dos obstáculos regulamentares, orçamentais, técnicos e administrativos susceptíveis de entravar a descentralização e a procura de eventuais soluções para esses problemas;
• o lançamento de iniciativas concretas que deveriam ter início antes do final de 2000 de forma a não comprometer a execução atempada da primeira fase da descentralização (pedido de ligações por satélite para as 23 delegações abrangidas pela desconcentração em 2001, por exemplo).
A criação do Serviço de Cooperação EuropeAid, em Janeiro de 2001, foi acompanhada pela elaboração de um plano de trabalho pormenorizado, região a região e delegação a delegação. Trata-se essencialmente do seguinte:
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Este capítulo não engloba a implementação da ajuda humanitária.
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Trata-se do grupo inter-serviços permanente que supervisiona a implementação da reforma relativa à gestão da ajuda externa
• criação de uma rede de desconcentração no seio do EuropeAid;
• definição, em consulta com as Delegações em causa, de um conceito de desconcentração operacional para cada grande programa;
• recenseamento, em estreita cooperação com as delegações, dos recursos suplementares de que necessitariam para implementar esse conceito;
• preparação de um plano de acção pormenorizado de implementação para cada das 22 delegações3.
Numa segunda etapa, as contribuições preparadas para cada um dos programas foram reagrupadas num conceito operacional harmonizado de desconcentração, mantendo os procedimentos pormenorizados aplicáveis a cada um dos programas num anexo distinto. Este conceito harmonizado, que deve ser aplicado a todos os programas geográficos, foi aprovado pelos Directores-Gerais da DG RELEX, DEV e EuropAid em 21 de Março de 2001.
2.3. Primeira fase da desconcentração: próximas etapas
Agora que o conceito operacional foi aprovado e que foram definidas, de uma forma pormenorizada, as necessidades em matéria de recursos humanos, de telecomunicações e equipamento para cada uma das 22 Delegações, a descentralização entra realmente na sua fase de implementação prática. Neste contexto as tarefas prioritárias da Comissão serão as seguintes:
• acompanhar a implementação atempada do plano de acção definido para cada uma das 22 delegações;
• atribuir a essas delegações os 40 postos novos concedidos pela autoridade orçamental em 2001 para o exercício de desconcentração;
• obter a decisão do Conselho relativa à utilização dos juros FED para financiar o pessoal externo das delegações ACP;
• preparar as decisões de financiamento para aceder aos recursos das rubricas orçamentais operacionais para o financiamento do pessoal externo nas delegações não ACP;
• seleccionar e recrutar funcionários e pessoal não-estatutário;
• assegurar o espaço suficiente, em termos de escritórios, nas delegações para poder acomodar efectivos suplementares;
• instalar ligações de comunicações seguras entre a sede e as delegações;
• elaborar novos manuais de procedimentos ou actualizar os manuais existentes;
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A cooperação financeira com a República Federal da Jugoslávia deverá ser gerida pela Agência Europeia para a Reconstrução.
• assegurar a disponibilidade, suficientemente a tempo, dos sistemas de contabilidade e de gestão necessários tanto na sede como nas delegações (Sincom II, CRIS e Olas);
• elaborar ou adaptar os módulos de formação e preparar e levar a cabo um novo programa de formação.
Desde que a logística necessária esteja organizada, a parte operacional do exercício de desconcentração poderá arrancar daqui até ao final do ano.
2.4. Fases posteriores da desconcentração: obtenção dos recursos
A Comissão preparou estimativas pormenorizadas dos recursos humanos necessários para implementar a segunda fase de descentralização (32 delegações em 2002). Estas estimativas foram utilizadas para determinar e justificar os fundos que deverão ser pedidos ao abrigo das rubricas orçamentais operacionais (BA) no âmbito do projecto de orçamento de 2002.
Em 2002, a Comissão espera reafectar mais de 110 postos estatutários às delegações sob reserva de dispor dos recursos orçamentais necessários para cobrir as despesas de reafectação do pessoal às delegações.
Nas etapas iniciais da descentralização, a Comissão afectará, tanto quanto possível, os novos postos estatutários concedidos pela autoridade orçamental directamente às delegações. Durante um período transitório, será necessário dispor de pessoal suficiente na sede para permitir uma transferência harmoniosa de responsabilidades e um nível adequado de assistência e de supervisão dos novos procedimentos. Depois da transição, deveria contudo ser possível obter ganhos de produtividade que permitiriam uma economia de efectivos na sede. A Comissão pretende absolutamente evitar qualquer duplicação de esforços ou estrutura paralela que possa comprometer o bom funcionamento das delegações objecto da descentralização. Por esse motivo, a médio prazo, a descentralização deverá provocar uma reafectação substancial de postos da sede para as delegações.
A extensão da desconcentração às restantes 32 delegações, em 2003, tornará necessária a reafectação de, pelo menos, 100 desses postos para reforçar essas delegações, sobre a mesma base minimalista das duas primeiras vagas. Mas, de forma a conseguir um equilíbrio adequado nas delegações entre pessoal estatutário e não-estatutário e a permitir que outras actividades, tais como os programas regionais e horizontais, sejam totalmente geridos por elas, será ainda necessária uma nova reafectação, em 2003-2004, de 150 postos em 2003 e de um número idêntico em 2004. Poderão também ser precisos postos estatutários suplementares especificamente para as delegações ACP, se o FED não puder cobrir o custo dos efectivos não-estatutários e outras despesas administrativas atempadamente numa base similar à das rubricas orçamentais operacionais para os programas abrangidos pelo orçamento. A reafectação de postos adicionais dependerá da disponibilidade dos recursos orçamentais.
2.5. Conclusão
Estão a ser tomadas pela Comissão todas as medidas necessárias para implementar a primeira fase do processo de descentralização, em conformidade com o calendário
global previsto para este ano. A DG RELEX e o EuropAid acompanharão, no dia a dia, a implementação do plano de acção pormenorizado definido e decidido com cada delegação, enquanto o grupo de trabalho "descentralização" continuará a rever, regularmente, os progressos da implementação da primeira fase e a preparação das fases subsequentes.
3. ALTERAÇÕES NOS RECURSOS DAS DELEGAÇÕES E NA SUA DISTRIBUIÇÃO ATRAVÉS
DO MUNDO
3.1. A rede actual do Serviço Externo
A Comissão está representada em 123 países e tem ainda cinco representações em Organizações Internacionais.
Em 1998, a Comissão levou a cabo uma reavaliação das suas prioridades políticas relativas à abertura de novas delegações e gabinetes de representação4. Das aberturas previstas apenas se verificaram as das delegações da Croácia e da Antiga República Jugoslava da Macedónia, devido a dificuldades orçamentais. A crise muito grave dos Balcãs, com início em 1998, e a consequente necessidade de uma ajuda urgente e mais vasta à região afectaram consideravelmente os recursos do Serviço Externo. Trata-se agora de rever as prioridades. A Comissão, tal como os Estados-Membros, confronta-se com severas restrições orçamentais. As perspectivas financeiras de Berlim fixaram um limite para as despesas administrativas de carácter geral, o que levou o Serviço Externo a ter de competir com outros serviços por recursos administrativos limitados. A situação ainda se agravou mais recentemente devido às flutuações desfavoráveis das taxas de câmbio visto que uma grande parte das despesas administrativas é efectuada em dólares ou divisas dependentes do dólar (como o yen). A implementação da descentralização das responsabilidades de gestão da ajuda externa para as Delegações criou a necessidade de reforçar estas últimas através da reafectação de efectivos da sede para as delegações. Vale a pena salientar o facto de que o custo de um funcionário em serviço num país terceiro é aproximadamente o dobro do custo de um funcionário na sede.
Ao decidir quais os locais onde pretende abrir e encerrar delegações e gabinetes de representação, a Comissão teve em consideração a carga de trabalho das representações existentes, bem como outros factores nomeadamente políticos e económicos. Foram tidos em consideração um conjunto de critérios como, por exemplo, o volume da ajuda a um país ou a uma região, o volume de autorizações não executadas (overhang), o nível real ou proposto de desconcentração, a importância de um país em termos de volume comercial e também um certo número de diferendos comerciais, os laços políticos em relação a um país e o peso de uma região bem como a presença, no local, de outros organismos internacionais e a relação do país em questão com esses organismos.
A análise supramencionada traduz-se num programa de modificações a introduzir na rede de delegações definido, seguidamente, nos pontos 3.2, 3.3 e 3.4. Tendo em conta as restrições orçamentais que pesam sobre a gestão do Serviço Externo, os
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Delegações na Croácia, antiga República Jugoslava da Macedónia, Malásia, Arábia Saudita, Suíça, Usbequistão, representações no Equador, Paraguai e uma representação comercial em Taiwan.
recursos necessários para as novas aberturas provirão essencialmente do encerramento de outras delegações, da redução do tamanho de certas delegações às quais será afectado apenas um único funcionário residente que exercerá as funções de encarregado de negócios, sendo acreditado um chefe de delegação não residente de um país vizinho, e ainda de reafectações na rede. Por esse motivo, a rapidez com a qual a Comissão levará a cabo as aberturas dependerá da quantidade de encerramentos e de reafectações. A Comissão espera, contudo, ter concluído o presente plano cerca do fim de 2002.
Além deste programa, tornar-se-ão certamente necessárias outras modificações na rede em função da evolução da situação e das novas prioridades da UE em matéria de relações externas. Quando os actuais países candidatos entrarem na União, as actuais delegações serão transformadas em gabinetes de representação, como nos outros Estados-Membros. A continuação da reforma da ajuda externa poderá requerer uma presença mais regular em certos países actualmente geridos à distância. O reforço das relações económicas e políticas entre a UE e os Novos Estados Independentes poderia também implicar uma cobertura diplomática mais vasta da CE nessa região. Espera-se que assim seja, sobretudo se os conflitos regionais remanescentes forem resolvidos na Moldávia, com a qual a UE tecerá laços importantes após o alargamento, e no Azerbaijão onde a União poderá desenvolver interesses económicos significativos.
A Comissão prosseguirá, consequentemente, a análise das necessidades de desenvolvimento a longo prazo do Serviço Externo, incluindo as questões relativas à estrutura, gestão e respectivas implicações no plano dos recursos.
3.2. Aberturas propostas
A Comissão tem como objectivo geral garantir que os seus escassos recursos sejam utilizados da forma mais produtiva possível para garantir a sua representação nos países de maior importância para a UE. Ao escolher as aberturas propostas levou a cabo uma análise das regiões em que ainda está sub-representada politicamente tendo em conta tanto a importância da componente comercial como a implementação da ajuda externa.
A crescente importância comercial do Sudeste asiático justifica a abertura de Delegações na Malásia (o 16º maior fornecedor da UE e o seu 31º maior mercado de exportação em 1998) e Singapura (idem 15º e 17º), importantes parceiros comerciais da UE.
Adicionalmente, fortes considerações políticas ditam a abertura de uma delegação da Comissão na Arábia Saudita (idem 22º e 16º), que também estaria acreditada nos cinco outros Estados do Conselho de Cooperação do Golfo (CCG)5: a Comissão tem um acordo de cooperação desde 1989 com o CCG e está agora a preparar o mandato para iniciar negociações relativas a um acordo de comércio livre. A Malásia, a Arábia Saudita, os Emiratos Árabes Unidos, Singapura e Taiwan figuram na lista dos 25 primeiros mercados de exportação da UE e, à excepção dos Emiratos, também se encontram entre os 25 maiores fornecedores da UE. O número de questões comerciais levantadas por estes intercâmbios foi crucial na decisão de reforçar a
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presença comunitária em ambas as regiões: estas questões vão desde o diálogo bilateral geral sobre as actividades da Organização Mundial do Comércio (OMC) ao acesso ao mercado e aos processos anti-dumping ( tendo-se verificado um número considerável de processos contra a Comunidade bem como da Comunidade contra estes países terceiros).
Por fim, será tida em conta a possibilidade de abrir um gabinete de representação comercial em Taiwan (7º/15º)6. Visto que Taiwan aderirá brevemente à OMC, a Comissão espera ter um papel decisivo no acompanhamento do acesso ao mercado, na aplicação dos compromissos assumidos no âmbito da OMC e noutros assuntos relacionados com a sua política.
Uma presença regular em Cuba7, que já é membro do grupo ACP, será também encarada em função da evolução da situação interna desse país e do encerramento próximo do Gabinete do ECHO.
Devido a razões relacionadas com a implementação da ajuda externa, nomeadamente a desconcentração, a Comissão pretende abrir novas delegações no Camboja e no
Laos (sob a autoridade do Chefe de Delegação da Tailândia), no Nepal (sob a
autoridade do Chefe de Delegação da Índia) e no Paraguai (sob a autoridade do Chefe de Delegação do Uruguai). Os programas de ajuda para o Camboja e o Paraguai são consideravelmente maiores que os da Tailândia e do Uruguai respectivamente8. Faz, portanto, sentido deslocar a gestão da ajuda para esses países. Além disso, no caso do Paraguai, único membro do Mercosul onde a Comissão não está representada, existe uma componente comercial que poderá, eventualmente, tornar-se mais significativa visto que a Comissão está a negociar um acordo de comércio livre com o bloco. Finalmente, no caso do Camboja, Nepal e Paraguai o custo líquido para a Comissão seria reduzido visto que um funcionário seria transferido da Tailândia para o Camboja, da Índia para o Nepal e do Uruguai para o Paraguai para assumir as funções de encarregado de negócios nas novas delegações.
3.3. Regionalização e encerramentos propostos
A regionalização envolve o reagrupamento numa só delegação de um número significativo de funcionários qualificados dando-lhe os meios adequados para servir os países nos quais o Chefe de Delegação regional está acreditado.
No quadro da regionalização, desde 1996, a Comissão transformou 13 delegações em gabinetes, ligou as suas operações na Somália à Delegação do Quénia e decidiu encerrar os seus gabinetes em Granada e em Lagos. Com a transformação futura das Delegações de Cabo Verde e Togo em gabinetes dependentes de outras Delegações, 31 das 108 delegações da Comissão existentes terão uma responsabilidade regional.
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Doze Estados-Membros estão representados em Taiwan através de "Trade and Investment Offices", "Trade and Culture Offices", etc. Estes são considerados como sendo totalmente compatíveis com a política dita de "Uma só China".
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Chefe de delegação não residente em São Domingos.
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A Comissão tem importantes programas de ajuda onde pretende abrir novos gabinetes (respectivamente, pagamentos anuais médios para os anos de 1999/2000 e autorizações não executadas em 31/12/00 em milhões de euros): Camboja 27,5 e 67, Laos 9 e 40, Nepal 30 e 49 e Paraguai 5 e 57.
Até agora, estas modificações permitiram economizar 14 postos de gestão intermediária o que representa, em termos orçamentais, 3 024 000 euros por ano (com base num custo médio anual de 216 000 euros por funcionário destacado). Estes recursos têm contribuído para ajudar a expandir a rede, nomeadamente, nos Balcãs (Croácia e antiga República Jugoslava da Macedónia) e para reforçar as delegações existentes.
Para optimizar a estrutura do Serviço Externo e procurar os recursos necessários para abrir novas delegações está previsto encerrar os gabinetes de Antígua e Barbuda que continuará a depender de Barbados, de Belize que continuará a depender da Jamaica, das Comores que continuarão a depender da Maurícia, das Antilhas
holandesas que dependerão da Guiana, de São Tomé e Príncipe que continuará a
depender do Gabão, de Tonga que continuará a depender das Fidji9 e da Guiné
Equatorial que continuará a depender dos Camarões.
Também existe uma proposta no sentido de reduzir o pessoal das Delegações da
Costa Rica, Trindade e Tobago e Sri Lanca, deixando em cada uma apenas um
funcionário. Os chefes de delegação da Nicarágua, Guiana e Índia serão acreditados respectivamente junto da Costa Rica, de Trindade e Tobago e do Sri Lanca
Estes encerramentos e reduções libertarão 11 postos para a reafectação e representarão uma economia orçamental de 3,816 milhões de euros por ano com base no custo anual total de um funcionário destacado (incluindo escritórios, pessoal de apoio, residência, telecomunicações e segurança). Estes recursos permitirão a abertura das Delegações da Malásia, da Arábia Saudita, de Singapura e do Laos (as restantes três delegações serão abertas graças a reafectações das suas respectivas delegações regionais). Esta reorganização absorverá 7 dos 11 postos recentemente reafectados. Os outros 4 serão utilizados para eventuais aberturas em Taiwan ou Cuba e/ou para reforçar certas delegações regionais que assumiram responsabilidades suplementares devido às modificações introduzidas na rede. As economias efectuadas graças aos encerramentos e à racionalização das delegações cobrem o custo das aberturas. Desta forma, a proposta é, no seu conjunto, orçamentalmente
neutra.
A Comissão acredita que, com estas alterações, foi atingido o limite do possível no processo de regionalização. As vantagens em termos de economia orçamental que poderiam decorrer de esforços suplementares, neste sentido, seriam certamente anuladas pelos seus efeitos negativos:
– dificuldades políticas surgidas no interior e no exterior da UE, por parte dos Estados e instituições que se opõem aos encerramentos;
– distanciamento físico da delegação, em zonas com dificuldades de comunicação, tornando as operações menos efectivas, nomeadamente a implementação e o acompanhamento da ajuda;
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Pagamentos médios anuais em 1999/2000 e autorizações não executadas em 31/12/00 em milhões de euros, respectivamente: Costa Rica 2 e 7, Trindade e Tobago 1 e 18, Antígua e Barbuda 0 e 1, Belize 4 e 17, Comores 3 e 14, Antilhas Neerlandesas 4 ( em 2000 apenas) e 5, Gâmbia 4 e 28, e São Tomé e Príncipe 3, 5 e 16, e Tonga 1 (em 2000 apenas) e 3.
– contradição com a política de desconcentração e descentralização da gestão da ajuda da Comunidade para as Delegações que a Comissão está actualmente a levar a cabo.
– Qualquer outro eventual exercício de regionalização não permitiria libertar os recursos orçamentais e humanos necessários para cobrir as necessidades de outras aberturas. Além disso, seria ainda necessário reforçar tanto o pessoal como as dotações orçamentais no seio das delegações.
3.4. Reafectação
O exercício de reafectação foi lançado, em primeiro lugar, de forma a lidar com os desequilíbrios existentes na afectação de recursos humanos entre as Delegações em diferentes áreas geográficas. Estes desequilíbrios referiam-se, por um lado, à relação entre funcionários e pessoal local de nível universitário e, por outro, aos diversos níveis de dotação de pessoal entre as diferentes delegações. Uma parte dos recursos libertados pela reafectação também foi utilizada na abertura de novas delegações. Estas reafectações consistiram basicamente na transferência de funcionários de uma delegação para outra. Se for necessário, será concedida uma compensação à delegação de origem do funcionário sob a forma de postos de agentes de assistência técnica recrutados localmente (ALAT).
Além disso, as reafectações também são vistas como um permanente reajustamento dos recursos em função da evolução da carga de trabalho das delegações e das prioridades da Comissão. Um aumento substancial dos recursos humanos e orçamentais do Serviço Externo só poderá ser encarado depois de todas as possibilidades de reafectação terem sido avaliadas.
A análise da carga de trabalho das delegações, levada a cabo pela Comissão, facilita a afectação e reafectação de recursos às delegações. Essa análise tem em consideração a importância relativa de cada uma das delegações em função da missão que lhe foi atribuída (em particular a ajuda externa, o comércio e a representação política).
Desde 1996, a Comissão decidiu a reafectação de 73 postos no seio do Serviço de Relações Externas. Durante o mesmo período, reafectou mais 53 postos da Sede para as Delegações. Consequentemente, um quinto dos postos do Serviço Externo e cerca de um terço dos postos sem funções de gestão foram reafectados durante os últimos cinco anos.
Em 2001 um posto de funcionário será objecto de reafectação a partir de cada uma das seguintes delegações: Zimbabué, Níger, Líbano, Camarões, Burquina Faso, Moçambique, Índia (para abrir uma delegação no Nepal) e Uruguai (para abrir uma delegação no Paraguai). Em 2002, serão respectivamente reafectados um funcionário dos gabinetes nas Comores, Guiné Equatorial, Antilhas Neerlandesas, São Tomé e Príncipe bem como um funcionário da Delegação da Tailândia (para abrir uma delegação no Camboja). Cinco outras reafectações surgirão como resultado da racionalização das delegações de Trindade e Tobago, do Sri Lanca e da Costa Rica. Com as 18 reafectações a efectuar em 2002 elevar-se-á, assim, a 89 postos de
1996. As reafectações ocasionais que ocorrerão, no âmbito da gestão corrente do
Serviço Externo, deverão ter um impacto, em termos gerais, muito reduzido e não serão, em qualquer caso, suficientes para cobrir as necessidades de pessoal decorrentes de uma nova ampliação da rede de delegações. A única possibilidade restante seria efectuar reafectações verticais de Bruxelas para as delegações mas essa solução deverá ser utilizada, nesta fase, basicamente para a implementação da desconcentração.
3.5. Os recursos do Serviço Externo
O Serviço Externo da Comissão é constituído por funcionários/agentes temporários e agentes locais financiados, consoante o tipo de funções que exercem, a partir da parte A (despesas administrativas) ou B (despesas operacionais) do orçamento da Comissão.
Para responder com eficácia e flexibilidade às necessidades de apoio técnico no âmbito da gestão da ajuda externa pelas delegações, a Comissão considera a possibilidade de criar, no quadro da reforma administrativa, o estatuto de auxiliar ao qual seriam aplicados alguns dos incentivos semelhantes aos mencionados no Anexo X do Estatuto do Pessoal. Até à sua criação, a Comissão utilizará uma combinação dos regimes contratuais existentes (agentes locais, ALAT, e peritos individuais) para cobrir as necessidades de apoio técnico no prazo determinado para a descentralização da ajuda externa e a integração das funções dos gabinetes de assistência técnica (BAT) nas delegações. Este pessoal terá um contrato directo com a Comissão, trabalhará a partir das delegações e estará sob a autoridade do respectivo Chefe de Delegação.
