GERENCIAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
Cristiane Escarpelini dos Santos - cristianne88@hotmail.com Ricardo dos Santos Gabriel de Jesus - rickccb@gmail.com Profº. M. Sc. Francisco Cezar Vendrame - fcvendrame@unisalesiano.edu.br
RESUMO
Muitas empresas encontram dificuldades de se manterem em atividade, correndo risco até mesmo de não sobreviverem, por não possuírem um controle das entradas e saídas de valores financeiros do caixa. Uma administração eficiente do fluxo de caixa permite à empresa, através do seu administrador financeiro, negociar bons prazos de pagamento de fornecedores, aproveitar boas oportunidades de investimento e cumprir seus compromissos financeiros nos prazos corretos, evitando assim haver necessidade de buscar socorro em empréstimos bancários e desconto de duplicatas, mantendo sob controle o índice de endividamento da empresa. O administrador financeiro deve ter competência para lidar com fatores extraordinários, tanto internos como externos, que venham a afetar o fluxo de caixa, tomando medidas preventivas para minimizar os seus impactos na empresa.
Palavras-chave: Fluxo de caixa. Administrador financeiro. Administração eficiente.
1 INTRODUÇÃO
No cenário econômico atual, uma das maiores preocupações dos administradores financeiros está relacionada com o fluxo de caixa das empresas para as quais prestam serviços, devido ao fato de que há uma grande concorrência por melhores preços, melhores formas de pagamento, e se a empresa não tiver um controle de quanto possuirá de saldo em caixa em determinados períodos, perderá várias oportunidades de bons negócios.
O fluxo de caixa nada mais é do que a movimentação dos valores que entram e saem do caixa da empresa. Através do controle do fluxo de caixa, o administrador financeiro consegue elaborar toda a programação de cumprimento dos compromissos financeiros da organização, prevendo quanto a empresa vai dispor de recursos durante a semana, o mês ou até mesmo durante o ano.
O objetivo deste artigo é abordar sobre o gerenciamento do fluxo de caixa nas empresas, quais os fatores que podem interferir no planejamento do fluxo de caixa, os diferentes modelos de gerenciamento, e a relação entre o fluxo de caixa e o capital de giro.
O método utilizado foi o de revisão bibliográfica, abordando os seguintes autores: Assaf Neto (2002); Koch (2009); Stávale Junior (2005); e Tófoli (2008).
A pergunta problema que norteou o artigo foi:
É importante para a saúde financeira de uma empresa o gerenciamento do fluxo de caixa?
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Fluxo de Caixa
Segundo Assaf Neto (2002), o fluxo de caixa pode ser definido como um instrumento que relaciona entradas e saída de recursos financeiros da empresa em um período de tempo, e à partir de sua elaboração, pode-se prever sobra ou falta de recursos no caixa da empresa, permitindo assim a tomada de medidas para mantê-lo em equilíbrio.
Um gerenciamento correto do fluxo de caixa permite entradas de recursos financeiros mais rápidas do que as saídas, proporcionando otimizar a compatibilização entre o que a empresa possui de disponibilidades financeiras e suas obrigações a curto prazo.
Tófoli (2008), afirma que é fundamental que o administrador financeiro da empresa saiba conciliar os compromissos regulares da empresa e seus valores a receber, de maneira a saber se possuirá caixa suficiente para cumpri-los. Normalmente dois fluxos de caixa são elaborados por período:
a) fluxo de caixa planejado: Como o próprio nome já diz, consiste em projetar os fluxos monetários da empresa em um determinado período futuro; b) fluxo de caixa real: Mostra a movimentação real de recursos financeiros na
empresa.
2.2 Fatores que podem afetar o fluxo de caixa planejado
Segundo Tófoli (2008), o gestor de caixa deve analisar alguns fatores ao elaborar o planejamento do fluxo de caixa para o próximo período, os quais o afetam. São eles:
a) compras extras;
b) dilatação no prazo concedido aos clientes; c) elevação dos valores de folha de pagamento; d) altos custos financeiros;
e) queda nas vendas;
f) aumento na inadimplência;
g) aumento das vendas, exigindo mais capital de giro;
h) destinação de saldos positivos para objetivos diferentes daqueles planejados;
i) mau gerenciamento do ciclo operacional e financeiro, pela defasagem dos prazos concedidos aos clientes e recebidos dos fornecedores e/ou na demora de renovação dos estoques.
De acordo com Stávale Junior (2005), alguns fatores internos podem afetar o fluxo de caixa da empresa. Por exemplo:
a) capitalização inadequada, com excessiva utilização de capital de terceiros, o que aumenta o índice de endividamento da empresa;
b) distribuição de lucros incompatíveis com a capacidade de geração de caixa;
c) projeção de vendas abaixo do volume de mercadorias compradas.
2.2.2 Fatores externos
Stávale Junior (2005), complementa com alguns fatores externos que também podem causar um desequilíbrio no fluxo de caixa, são eles:
a) redução de vendas causadas por mercado retraído; b) entrada de novos concorrentes no mercado;
c) aumento no pagamento de impostos sobre as vendas e sobre a importação de concorrentes;
2.3 Ciclo operacional e ciclo financeiro
Segundo Tófoli (2008), o ciclo operacional pode ser definido como o tempo decorrido desde o início da produção até que a empresa receba o pagamento das mercadorias vendidas.
Tófoli (2008), afirma que para calculá-lo, deve-se somar o prazo médio de renovação de estoques ao prazo médio de recebimento de vendas (PMRE + PMRV). Quanto maior for o ciclo operacional, pior para a empresa, pois terá que negociar prazos de pagamentos maiores também com os seus fornecedores.
O autor complementa dizendo que o ciclo financeiro é o período decorrido entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas, portanto quanto menor ele for, menos tempo a empresa terá que utilizar do capital de terceiros para manter as suas atividades.
Abaixo dois exemplos de situações possíveis:
a) fornecedores financiando totalmente os estoques e parte das vendas: < - - - ciclo operacional - - - >
compra venda pagamento recebto | | | | | | . . . | . . . .pmrv . . . | |____ PMRE________ _ | ____________ | ____________________ | | - - - ciclo financeiro - - -> | | _____PMPC ___________________ | # # # # # # # # # # # # # # | ou ciclo de caixa 0 25 45 85 Fonte: TÓFOLI, 2008 p. 72
b) fornecedores financiando somente parte do estoque: < - - - -ciclo operacional - - - > Compra pagamento venda recebto
| | | | | ;;;;;;;;;;;;;;; pmre ;;;;;;;;;;;;;; | ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; | ... pmrv ...| | ____________________ | ____________________________ | | < - - - ciclo financeiro - - - -> | | _______ PMPC _______ ############################## | ciclo de caixa 0 30 45 75 Fonte: TÓFOLI, 2008 p. 72
2.4 Administração eficiente de caixa
Conforme Tófoli (2008), uma administração eficiente do caixa da empresa está ligada a algumas estratégias básicas que devem ser empregadas, como:
a) retardar ao máximo possível o pagamento de valores a pagar, sem que isso comprometa os conceitos de créditos da empresa, porém sempre observando oportunidades de descontos financeiros favoráveis. No ato da compra é importante e positivo negociar um bom prazo de pagamento;
b) máximo de rapidez possível no giro dos estoques, não permitindo porém a falta de mercadorias, que podem causar interrupção na linha de produção e/ou perdas de vendas;
c) recebimento rápido das duplicatas a receber, mas sem excesso de rigidez nas cobranças, o que pode ocasionar perca de clientes. Pode-se aproveitar descontos financeiros, desde que justificáveis economicamente.
Tófoli (2008), ainda acrescenta que a empresa não deve pagar seus fornecedores antes do prazo de vencimento, a menos que isso resulte em descontos financeiros compensadores. Também salienta que a empresa não deve atrasar o pagamento de fornecedores onde um pequeno número de vendedores possui totalidade da oferta de mercado, distribuindo mercadorias a um elevado número de compradores.
2.5 Modelos de administração de caixa
2.5.1 Modelo do Caixa Mínimo Operacional (CMO)
Tófoli (2008), afirma que o modelo de caixa mínimo operacional, ou simplesmente caixa operacional, é correspondente à média mínima dos recursos necessários para atender as despesas operacionais mensais. Determinar o caixa mínimo operacional é importante e necessário para se calcular o custo de oportunidade dos recursos necessários às atividades operacionais.
Segundo o autor, o custo de oportunidade baseia-se no fato em que a empresa poderia investir o saldo de caixa operacional disponível a um determinado
percentual (x%), ou amortizar dívidas custando x% ao ano, caso estivesse livre para utilizá-lo.
O autor complementa dizendo que a empresa deixará de aproveitar diversas oportunidades de investimento ou de amortizar dívidas (custo de oportunidade) para manter saldo em caixa, por isso operar de modo a precisar de um valor mínimo de caixa deve ser o objetivo principal.
O autor apresenta abaixo 3 equações, onde pode-se visualizar o comportamento do fluxo de caixa anual.
Giro de caixa = desembolsos operacionais anuais / caixa operacional Caixa operacional = desembolsos operacionais anuais / giro de caixa Giro de caixa = 360 / ciclo de caixa
Pode-se visualizar pelas fórmulas que: diminuindo o ciclo financeiro, aumenta-se o giro de caixa, e aumentando o giro de caixa, diminui o caixa operacional. (TÓFOLI, 2008)
2.5.2 Modelo de Baumol
Segundo Tófoli (2008), empresas que possuem recebimentos de caixa em fluxos regulares podem transformá-los em diversos fluxos de caixa, através de investimentos a curto prazo no mercado financeiro. A administração de caixa, nesse caso, segue o modelo de lote econômico, adotando-se, como em estoque, o saldo de caixa de segurança.
Assaf Neto (2002), apresenta dois exemplos onde pode existir a aplicação do modelo de Baumol.
a) orçamento de uma família típica, onde mensalmente mãe e/ou pai recebem um salário, que será consumido no decorrer do mês, de acordo com as necessidades de pagamentos;
b) uma empresa de consultoria, onde os clientes concentrem os pagamentos em determinado dia do mês, apesar de a empresa possuir compromissos ao longo do mês.
2.5.3 Modelo de Miller e ORR
Tófoli (2008), afirma que este modelo de administração de caixa, diferentemente dos modelos acima citados, trabalha com comportamentos de caixa imprevistos, sendo mais utilizado em situações onde os fluxos de caixa são aleatórios.
Assaf Neto (2002), diz que neste modelo procura-se determinar um saldo mínimo e um saldo máximo de caixa. Assim como no modelo de Baumol, este modelo é utilizado à partir da existência de dois ativos: caixa e um investimento.
Segundo o autor, quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, necessita-se fazer um resgate (transferência de valores do investimento para o caixa) para restabelecer a liquidez da empresa, e quando o saldo de caixa estiver acima do limite máximo, faz-se então uma aplicação de parte dos recursos, evitando um excesso de liquidez.
2.5.4 Modelo de dia de semana
Segundo Tófoli (2008), este modelo é utilizado em casos onde variáveis sazonais afetam o fluxo de caixa. Indústrias de lazer, por exemplo, tem movimento concentrado aos finais de semana.
Assaf Neto (2002) afirma que a utilização deste modelo se dá a partir da existência de um determinado padrão observado, havendo assim uma previsão do comportamento do caixa.
2.6 Planilha do fluxo de caixa
Tófoli (2008), afirma que, periodicamente, deve ser elaborado um planejamento financeiro de curto prazo, detalhando por natureza os déficits e superávits decorrentes dos recebimentos e pagamentos.
Dependendo do tamanho da empresa, de suas necessidades e interesses, pode-se elaborar um fluxo de caixa planejado em períodos anuais, mensais, quinzenais ou até mesmo semanais, lembrando que, elaborando em períodos mais curtos, menor é a influência sofrida por inflação, concorrentes ou alterações em cronogramas de investimentos (TÓFOLI, 2008).
Abaixo um exemplo de planilha do fluxo de caixa planejado para uma semana: Empresa _________________________________________ período de __ / ___ / ___ Atividades Operacionais Segunda- feira Terça- feira Quarta- feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado
1. saldo do dia anterior
2. vendas à vista
3. recebimento de contas do crediário
3.1 idem de cartões 3.2 idem de duplicatas 3.3 idem de cheques pré 4. desconto de duplicatas/cheques 5. empréstimos obtidos 6. Recebimento de aluguel 7. outros 8. subtotal (soma de 1 a 7) 9. compras à vista 10. pagamento de duplicatas e empréstimos 11. pagamento de serviços 12. INSS/COFINS/IPVA/SEG. 13. Salários 14. Encargos Sociais
15. Água, luz, telefone e internet
16. Contador
17. Aluguel
18. Retir Pró-Labore
19. Impostos
20. subtotal (soma de 9 a 19)
Saldo de caixa do dia. (8 - 20)
Data:
Visto:
Fonte: TÓFOLI, 2008 p. 74
2.7 Capital de Giro
Segundo Koch (2009), o capital de giro é composto por recursos que as empresas mantêm em caixa para atender suas necessidades operacionais imediatas. Exemplo:
a) negociar preços melhores com os fornecedores;
b) aproveitar uma oportunidade de negócio vantajosa; c) pagar salários e tarifas pública.
Recursos em caixa, aplicações financeiras, estoques e duplicatas a receber compõem o capital de giro bruto.
2.7.1 Conceitos
Tófoli (2008), afirma que a administração do capital de giro tem relação com problemas na gestão dos Ativos e Passivos Circulantes, como pode ser visualizado no esquema abaixo:
Capital de giro bruto = Ativo Circulante
Capital de giro líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Segundo o autor, o capital de giro líquido, ou capital circulante líquido, corresponde à margem do capital próprio e de terceiros (este somente o de longo prazo), que está aplicada no ativo circulante, conforme esquema abaixo:
CGL = AC – PC, ou
CGL = (PL + ELP) – (AP + RLP)
2.8 Capital de Giro Líquido x Liquidez
De acordo com Tófoli (2008), uma empresa com um capital de giro líquido alto corre menos risco de insolvência, mas não está 100% livre, pois se o ativo circulante for composto por estoque de baixo giro, ou de clientes a longo prazo, a liquidez torna-se ilusória. Da mesma maneira, se os prazos dos compromissos a pagar forem menor
do que o prazo dos valores a receber, a empresa terá que recorrer a empréstimos bancários ou desconto de duplicatas para saldar seus compromissos.
Segundo Assaf Neto (2002), pode-se encontrar empresas com CCL baixo, até mesmo negativo, mas que apresentem um bom fluxo de caixa. Em contrapartida, é possível encontrar empresas que apresentem CCL alto, porém, dificuldades em manter o fluxo de caixa equilibrado, possivelmente, devido à falta de sincronia entre prazos de recebimento dos ativos e pagamentos dos passivos circulantes.
O autor complementa afirmando que não é possível tirar conclusões sobre a liquidez de uma empresa somente pelo crescimento do CCL. Para auxiliar na verificação da liquidez, existem os índices financeiros.
2.8.1 Liquidez imediata
Segundo Assaf Neto (2002), este indicador mostra a quantidade (em percentual) das dívidas correntes que a empresa consegue liquidar imediatamente (com seu saldo disponível).
Disponível___ Passivo Circulante
2.8.2 Liquidez Seca
Assaf Neto (2002), afirma que este índice revela o percentual dos compromissos financeiros a curto prazo que a empresa consegue liquidar utilizando os recursos das disponibilidades e dos valores a receber.
Ativo Circulante – Estoques – Despesas Antecipadas Passivo Circulante
2.8.3 Liquidez Corrente
Conforme Tófoli (2008), este indicador revela a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante. Se maior que 100%, o CCL é positivo; se igual a 100%, CCL é nulo; menor que 100%, CCL é negativo.
Ativo Circulante Passivo Circulante
CONCLUSÃO
Através da pesquisa realizada, pode-se concluir que o gerenciamento correto do fluxo de caixa trás inúmeros benefícios para a organização, pois permite ao administrador financeiro, trabalhando em conjunto com os demais departamentos da empresa, saber quanto e quando entrará e sairá dinheiro do caixa, possibilitando programar com antecedência os pagamentos de suas obrigações, garantindo assim, uma estabilidade financeira à empresa, possibilitando aproveitar oportunidades de investimento, e até mesmo se prevenir quanto a fatores internos e externos imprevistos que obriguem uma saída de dinheiro extra do caixa.
O administrador financeiro pode optar por um determinado modelo de administração de caixa que melhor se adapte à realidade da empresa, lembrando que, independentemente do modelo que esteja sendo utilizado, o sucesso do planejamento de fluxo de caixa depende de um acompanhamento constante da movimentação financeira da empresa (entradas e saídas de dinheiro do caixa), e da habilidade dele em trabalhar com situações não planejadas, não permitindo que essas impactem com grande força no planejamento de caixa da mesma.
Portanto, o fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um dado período, seja este diário, semanal, mensal, sendo composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldo de aplicações, e todas as demais que representam as movimentações de recursos financeiros disponíveis da organização.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A.; SILVA, C.A.T. – Administração do capital de giro / Alexandre Assaf Neto, César Augusto Tibúrcio Silva. – 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2002
KOCH, A. Administração do capital de giro. Artigonal diretório de artigos
gratuitos, 23jun. 2009, disponível
em:<http://www.artigonal.com/financas-artigos/administracao-do-capital-de-giro-987773.html>, acesso em : 19 maio 2011;
STÁVALE JÚNIOR, P. Fatores que afetam o fluxo de caixa. Portal de Sumaré, 25jul. 2005, disponível
em:<http://www.sumare.com.br/noticias/noticia.jsp?id=5572>, acesso em: 13 maio 2011;
TÓFOLI, I. – Administração financeira empresarial: uma tratativa prática. / Irso Tófoli. Campinas: Arte Brasil Editora / UNISALESIANO – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 2008.
