UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Carine Fernandes de Sant’Anna

Orientador Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro 2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

AGRADECIMENTOS

A Deus e toda a espiritualidade que me guiaram na realização deste trabalho e ao meu esposo, amigo, amado e companheiro George.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu esposo, aos meus pais, afilhado, irmãs, tia avó, tio avô e avó, pois sem eles eu nada seria.

RESUMO

Este trabalho busca refletir sobre a gestão do clima organizacional, e sua relação com a qualidade de vida.

O foco será a qualidade de vida, analisando o clima organizacional como responsável pela satisfação do maior bem das empresas, as pessoas. Mostrando a possibilidade de seguir um caminho para a estabilidade entre o alto desempenho e a tendência natural ou instintiva para agir em função de preservar a própria existência, o que direcionará a harmonia do físico/emocional.

No primeiro capítulo será abordada a cultura organizacional por ser um fenômeno intangível e ter uma relação de causalidade com o contexto de clima organizacional. Após será abordado de forma ampla, o conceito de clima organizacional em que serão articulados os próximos capítulos desenvolvendo o conceito de competências, motivação no trabalho, conflitos nas organizações, que darão sentindo ao capítulo final que tratará da qualidade de vida no trabalho.

METODOLOGIA

Para realização deste trabalho foram utilizadas pesquisas bibliográficas, abrangendo bibliografias de especialistas no tema de estudo, desde revistas, livros, pesquisas, como materiais utilizados nas disciplinas administradas na pós-graduação do curso de Gestão de Recursos Humanos, que foram fundamentais para determinar as diretrizes.

O estudo se baseia numa pesquisa descritiva, por abordar somente os fatos estudados, sem a intenção de levantar sugestões de novos modelos e sim apresentar o material até hoje trabalhado por especialistas.

O presente trabalho visa contribuir na compreensão do clima organizacional a partir dos conceitos oferecidos por estudiosos da área, como do estabelecimento das suas principais características.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Cultura Organizacional 11

CAPÍTULO II - Clima Organizacional 15

CAPÍTULO III – Competências 19

CAPÍTULO IV – Motivação na Organização 23 CAPÍTULO V – Conflito na Organização 27 CAPÍTULO VI – Qualidade de Vida no Trabalho 30

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 40

INTRODUÇÃO

Chiavenato (1998, p.87) afirma em sua obra que, “Clima Organizacional é o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros”. Acompanhamos a busca constante das empresas em alcançar excelência no meio empresarial, elaborando diversas possibilidades e perspectivas que levam a um olhar ao comportamento humano nas organizações, que vem sendo um aliado na retenção de talentos, na construção de uma estrutura humana motivada e que visa qualidade de vida para o colaborador.

O mundo corporativo estimula a competição, através de fusões, privatizações, terceirizações, redução do quadro de pessoal, construindo um ambiente de incerteza, angústia, insatisfação, conflito, assédio moral e consequentemente afeta o desempenho dos colaboradores.

As constantes mudanças na estrutura e no modelo de gestão organizacional, são decorrentes da globalização, do avanço tecnológico que proporciona velocidade e diversas possibilidades de informações. Instigando um posicionamento mais agressivo, com menos recursos, para atender as demandas dos clientes externos, porém muitas vezes sem fundamento e habilidade para lidar com as transformações no ambiente interno.

Vivenciamos uma gestão pelo medo, em que o tão falado “capital humano” desenvolve suas atividades num ritmo acelerado, com excesso de atividades, sem objeção por receio de demissão, direcionando sua energia exclusivamente para o trabalho, adoecendo emocional e fisicamente por não compartilhar mais de momentos em família, não se relacionar socialmente, afastando-se da sua vida e interesses pessoais.

O fato é que as organizações precisam se comprometer com a gestão pela qualidade, promovendo ações estratégicas como administrar o

clima, considerando as variáveis técnicas, políticas, econômicas, sociais e psicológicas, possibilitando uma nova postura gerencial, com mudança na cultura da organização, na atitude e comportamento, valorizando o ser humano e visando o comprometimento com o desempenho e a busca pelo aperfeiçoamento dos processos.

Cientes da importância do clima organizacional e dos recursos humanos, os administradores desta mudança corporativa, poderão desenvolver um ambiente melhor para se trabalhar, tornando-se um local em que as pessoas, não só visam, retorno financeiro para sua sobrevivência, como também e principalmente um ambiente onde tem prazer, satisfação, oportunidade, crescimento, sucesso e realização profissional, com base num clima organizacional adequado para a empresa e para seu capital humano atingir seus objetivos.

Com um mundo corporativo em fase de extrema competição o diferencial que as empresas deveriam adotar como estratégia para seu sucesso é a gestão do clima organizacional, administrando conflitos, focando na gerência de pessoas e num ambiente motivador, que proporcione qualidade de vida, respeito às diferenças, para obter equipes saudáveis, envolvidas, comprometidas com o negócio e consequentemente satisfeitas.

É necessário e um desafio permanente analisar o clima organizacional da empresa, fazer um levantamento das satisfações e insatisfações dos funcionários de forma transparente e clara atingindo assim o objetivo de um retrato fidedigno da empresa, para implantação de ações estratégicas que contribuam para mudanças significativas no ambiente, na cultura, no desenvolvimento e na produtividade.

Organizações que não possuem o foco nas pessoas, precisam se atentar para o nível de satisfação das pessoas no trabalho, buscando conhecer o que pensam e como se sentem, no que diz respeito à qualidade do ambiente

de trabalho. Essa pesquisa deve incluir as condições, pessoal, econômica, social e familiar que vivem os colaboradores fora do ambiente de trabalho.

Administrar o clima deve ser uma ação estratégica para as empresas, principalmente aquelas que já adotam a gestão pela qualidade. Melhorando a qualidade de vida no trabalho, a organização passa a ser um ambiente melhor para se trabalhar em que não é visto somente como uma fonte de sobrevivência, mas também e principalmente de desenvolvimento humano, de satisfação, de realização profissional, de sucesso e de acolhimento, estando ligado a um clima organizacional adequado para alcance dos objetivos do colaborador e da organização.

CAPÍTULO I

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para um aprofundamento no conceito de clima é necessário abordar o tema cultura organizacional, por serem fenômenos intangíveis e terem uma relação de causalidade. Com toda a sua complexidade, a cultura nos facilita na compreensão da estrutura de uma organização. Com a investigação da cultura empresarial, é possível diagnosticar a identidade da organização, englobando seus valores, normas, hábitos sentimentos e crenças coletivas.

Clima e cultura são definidos por alguns autores como fenômenos complementar, tendo a cultura sua primeira aparição nos anos 60, a partir de conceitos empregados pela literatura inglesa, ganhando força na década de 70, quando surge a nova expressão cultura corporativa.

A cultura é bem exemplificada por LUZ, que afirma que:

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante. LUZ (2007, p.14)

Outra contribuição relevante é do autor ARAÚJO, que diz:

Cultura é definida como um conjunto de características humana que não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. ARAÚJO (2006, p. 307)

Podemos ainda contar com as contribuições de MARRAS que afirma:

Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. MARRAS (2000,p.290)

Com o intuito de apresentar um conceito de cultura mais abrangente e detalhado, se utilizou das seis características determinadas pela equipe Change Integration (1999, p.116), da Price Waterhouse:

a) Valores: os princípios ou qualidades considerados compensadores pela organização, tais como atendimento ao cliente ou inovações no produto, sinceridade ou poder e autoridade compartilhados entre colegas.

b) Crenças: as hipóteses, premissas e modelos de negócios da organização tendem a ser verdade. A transmissão de visão do mundo em geral, crenças, pode ser verdadeira ou não. As crenças geram paradigmas, isto é, modelos atraentes que mostram o que é bom para os negócios e a melhor forma de agir. Os paradigmas, por sua vez, podem tanto expandir quanto tolher as metas organizacionais.

c) Atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organização observável a partir do layout físico dos espaços de trabalho e mais precisamente, a partir de como os funcionários interagem entre si, com clientes e com estranhos. Como é trabalhar aqui? A organização é formal ou informal?

d) Normas: os padrões e normas desenvolvidos na empresa, tais como se as pessoas trabalham duro, quando começam e quando saem do trabalho. Envolvem questões em todos os níveis, desde o padrão do vestuário e atitudes acerca do trabalho no fim de semana até a questão de se uma estratégia de crescimento lento é aceitável. As normas, geralmente não escritas, afetam o grau de decisão de gerentes e empregados. Determinam quem pode e quem não pode tomar decisões e realizar tarefas.

e) Símbolos: ícones, doutrinas, rituais, e tradições que cercam mensagens poderosas sobre o que é importante. Podem incluir eventos positivos tais como cerimônias e celebrações e reconhecimentos, tais como vagas especiais para o funcionário do mês. Os símbolos pode ser negativos – regalias corporativas oferecidas somente aos escolhidos, festas corporativas suntuosas no momento em que foram cortados aumentos anuais para os funcionários dos níveis mais baixos devido aos resultados dos negócios.

f) Filosofia: as políticas e ideologias declaradas que norteiam as ações da organização em relação a proprietários, funcionários, clientes e todos os demais stakeholders – representados por exemplo pelo modo de operar da HP na Hewlett Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso, ensina para os funcionários duas máximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem sempre razão. Segundo: em caso de dúvida, consultar a regra nº 1.

A cultura desempenha um papel fundamental sobre os indivíduos, conduzindo seus sentimentos e pensamentos, como determinando regras e normas, que direcionam e equilibram o comportamento dos funcionários de uma organização. Luz (2007, p.14) aborda claramente esta relação, quando afirma que: “A cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários”.

De acordo com pesquisadores não é consenso que a cultura seja suscetível de mudança. Quando apoiada a condição de mudar uma cultura os

estudiosos afirmam que é bastante complexo, por envolver custo e causar traumas. A mudança cultural numa organização acarreta diversas alterações em elementos internos, como a estratégia, a estrutura, as habilidades, o sistema de recompensa, entre outros.

A mudança cultural gera um novo rumo, novos valores, símbolos, rituais e consequentemente novas formas de decisões e de se fazer as coisas. Todas essas transformações culturais provocam nos indivíduos envolvidos, sentimento de perda e dor, gerando desconforto psicológico, criando-se uma resistência, de maneira a negar a perda. É um momento de um misto de sentimentos que provocam desorientação coletiva.

Clima e cultura organizacionais possuem uma relação mútua, de maneira que o clima se altera de acordo com fatores externos à organização, sendo a cultura uma das suas principais causas. Alterações ou adaptações na cultura de uma empresa podem resultar num clima organizacional negativo, por possível resistência a mudança, que consequentemente reduz o desenvolvimento, abala a motivação e estimula o conflito devido às incertezas e inseguranças generalizadas.

Com base nas contribuições de diversos autores, concluímos que as organizações, possuem suas próprias e diferentes normas e valores que auxiliam no entendimento aprofundado das organizações e estruturam os comportamentos dos indivíduos que dela fazem parte.

CAPÍTULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL

Com a intenção de apresentar um material reflexivo, que proporcione um conhecimento amplo, utilizou-se para a realização do presente estudo, conceitos de clima organizacional segundo alguns autores.

Segundo estudos desde a década de 20 pesquisadores e estudiosos se sentiram impulsionados a investigar o ambiente organizacional e sua importância para um bom desempenho do trabalhador em suas atividades.

Diante de ampla gama de definições para clima organizacional temos momentos relevantes, que aprofundam e auxiliam no estudo do tema. O primeiro momento entre as décadas de 30 e 60 que contextualiza e estuda as dimensões do clima organizacional, com pesquisas direcionadas para a estrutura, estilo de liderança e comportamento nas organizações.

Nos anos 60 com diversos estudos do comportamento humano no trabalho, surgem conceitos sistêmicos de organização aberta e destaque para o desenvolvimento organizacional de forma global. Nesta fase há um despertar para o fator humano nos resultados da empresa.

Num segundo momento referente ao período dos anos 70 a 80 ocorre uma proximidade conceitual entre cultura e clima organizacional. Nesta fase de definição a cultura é reconhecida como uma variável mais complexa do que o clima, por ser formada por crenças, regras e valores que representam as normas comportamentais e por englobar a maneira com que as coisas podem ser feitas na organização, enquanto o clima tem o papel de representar como as pessoas percebem o seu ambiente de trabalho.

Atualmente vivemos uma nova era, que desperta um novo olhar, provocando diversas e consideráveis mudanças nas organizações, que

possibilitam uma análise do novo líder de forma pragmática, valorizando-se assim não só os ativos tangíveis, mas também e necessariamente as pessoas, seu comportamento, valores, crenças, etc.

A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o conceito de homo economicus cede lugar para o de homem social (...). A ênfase nas tarefas e na estrutura é totalmente substituída pela ênfase nas pessoas. CHIAVENATO (2001, p. 149 a 150)

O clima organizacional influencia a percepção do trabalhador com relação ao seu ambiente e consequentemente determina o seu comportamento diante das condições oferecidas para que realize suas atividades com bom desempenho.

Bennis (1996, p. 6), descreve o clima organizacional como: “um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc”.

De acordo com Souza:

O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles.(...) O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. SOUZA (1978, p.37)

Dando continuidade aos conceitos elaborados por Chiavenato, verifica-se que:

O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que levam à provocação de diferentes espécies de motivação: é o sumário do padrão total de experiências e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional. CHIAVENATO (2006, p.125)

Segundo Luz clima organizacional é:

O clima organizacional pode ser traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de “ambiente de trabalho”, Várias vezes já ouvimos, consultamos ou fomos indagados sobre o ambiente de trabalho de uma determinada companhia. É esse “ambiente de trabalho” ou essa atmosfera psicológica que envolve a relação entre empresa e funcionários que chamamos de clima organizacional ou clima humano das organizações (LUZ, 1996, p.7)

Já Fleury diz que: (...) A ideia do clima organizacional remete a noção de clima meteorológico e retrata um estado momentâneo da organização. (FLEURY, 2002, p.291)

Quando se inicia o estudo do clima organizacional é perceptível a semelhança encontrada com o conceito de cultura organizacional. Sendo um desafio para os autores definir e determinar o papel de cada um. Na definição dos autores o clima nas organizações ocorre num dado momento, é instável, respeitando a influência de algumas variáveis.

Ao conceituar clima organizacional abordasse questões referentes a empresa, que tem como assunto principal a cultura. Como o estudo da realidade vivenciada pelo indivíduo que possibilita detectar a satisfação no trabalho, sentimentos, necessidades, percepções e sensações do ambiente. Somente com este diagnóstico são identificados indicadores que determinam

se o ambiente é positivo ou negativo, e qual é o grau de satisfação e motivação dos colaboradores.

Quando se consegue ter um clima organizacional propício o indivíduo alcança a satisfação que estimula a criatividade, a disposição para inovar e a capacidade de adaptar-se às mudanças do ambiente empresarial.

Como muito bem citado por Chiavenato:

O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo. CHIAVENATO (1999, p.440)

CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS

Estudando a origem do termo competências, encontramos referências bibliográficas que citam um conceito voltado para a área jurídica, pois no fim da Idade Média se fazia referência à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição pra apreciar e julgar certas questões. Após recebeu novo significado, sendo entendida como um reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Ainda em processo de definições ganha um novo contexto, sendo utilizado para qualificar o indivíduo que é capaz de realizar certo trabalho.

Competência passa a fazer parte da linguagem organizacional a partir da revolução Industrial e com a chegada do Taylorismo, em que qualifica a pessoa como sendo capaz de desempenhar determinado papel com eficiência. O tema passa a ter seu real valor na década de 70, com discussões teóricas e pesquisas, que propiciaram variados conceitos por parte de grandes autores.

O conceito de competências surgiu da necessidade de encontrar definição e ferramentas que dessem fundamento e suporte à gestão de pessoas.

Competências referem-se aos repertórios de comportamentos e habilidades que predominam em algumas pessoas ou organizações, melhor do que em outras, tornando eficaz em uma determinada situação.

As competências tornam-se mais intensas e representam fontes sustentáveis de diferencias competitivos quando compartilhadas pelas pessoas. Entretanto para tornar-se intenso é necessário que ocorra a circulação do conhecimento na organização.

Como recurso determinante para o sucesso organizacional, as pessoas estão sendo valorizadas, com altos investimentos para que se tornem profissionais altamente capacitados, aptos para lidar com a competitividade, ameaças e oportunidades do mercado. Diante desse quadro o sucesso é determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências das pessoas, dando maior importância à gestão estratégica de recursos humanos e ao desenvolvimento de competências profissionais.

Com contribuições significativas, Fleury e Fleury conceituam competências como:

“como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas” (FLEURY E FLEURY, p. 188, 2001)

Ainda aproveitando as considerações referentes ao tema competência, Fleury e Fleury (2001) cita:

“um saber agir responsável e reconhecido, eu implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY E FLEURY, p. 188, 2001)

Facilitando o entendimento do tema abordado, aproveitaremos dois quadros que define bem os termos relacionados as competências do indivíduo e as competências de uma organização, segundo Fleury e Fleury (2001).

Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências

Saber Comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.

Saber aprender

Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber

desenvolver-se Saber engajar-se e

comprometer-se

Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se

Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo

por isso reconhecido

Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente identificando

oportunidades e alternativas.

Quadro 1 - Competências para o profissional Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188)

Sobre

processos Conhecer o processo de trabalho

Técnicas Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado Sobre a

organização Saber organizar os fluxos de trabalho

De serviço Aliar à competência técnica a pergunta "que impacto este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?" Sociais Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas

Quadro 2 - Competências em uma organização

Fonte: Elaborada a partir de Zarifian apud Fleury e Fleury (2001, p.189)

Passando por diversas abordagens de autores distintos, temos um tema incomum que são os três pilares da competência, conhecidos como CHA (conhecimento, habilidade e atitude) que são essenciais para iniciarmos os estudos referentes ao tema abordado.

O conhecimento é o saber, são experiências condensadas, de valores, de conceitos, de informação contextual que possuímos através da

aprendizagem adquirida ao longo da vida, através de livros, trabalhos, escolas, etc.

Segundo Carbone o conhecimento, a habilidade e a atitude são determinados pelo desempenho profissional dentro das organizações, agregando valores para as pessoas e para as empresas.

Baseando-se nas proposições dos referidos autores, procurou-se definir competência a partir da junção de concepções. A competência então é entendida não apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidade e atitudes. (CARBONE, et al., 2006, p.430)

Para o autor Leme (2005) as competências devem ser listadas em dois grupos: as comportamentais e as técnicas. As comportamentais são aquelas que evidenciam o diferencial competitivo do profissional e causam impacto nos resultados. As técnicas estão ligadas aquilo que o profissional precisa saber para desempenhar bem suas funções.

Resumidamente diante dos pilares das competências, definido como CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) descrito por Leme (2005), entende-se conhecimento como o saber, a habilidade como o saber fazer e a atitude como o querer fazer.

CAPÍTULO IV

MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

O indivíduo é um sistema complexo, que possui características próprias e individuais, não sendo possível utilizar uma regra única para compreender seus comportamentos, pois as pessoas não buscam e não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões.

A orientação motivacional do ser humano é intrínseca e está relacionada com o sistema cognitivo de cada indivíduo ou a partir de um estímulo externo do ambiente, de variáveis extrínsecas.

Para melhor compreensão da maneira particular como as pessoas se esforçam na busca do atingimento dos seus objetivos, na persistência para alcance de suas metas, respeitando suas diferenças culturais e individuais, vamos abordar o tema motivação.

Estudioso do comportamento organizacional o autor Robbins (2005b, p. 132) define motivação como: “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

A motivação vem sendo contextualizada desde a década de 50, surgindo três relevantes teorias que foram base para o desenvolvimento das teorias modernas: hierarquia das necessidades, as teorias X e Y e a teoria dos dois fatores motivação-higiene.

Na Teoria da Hierarquia das necessidades, também chamada de Pirâmide de Maslow, temos a contribuição de Abraham Maslow que definiu que o ser humano possui cinco necessidades básicas, que motivam o indivíduo a agir:

• Fisiológicas - a respiração, o sono, o sexo, a excreção, a alimentação;

• Segurança - do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde, da propriedade;

• Associação (sociais ou de amor / relacionamento) – amizade, família, intimidade sexual;

• Estima - autoestima, confiança, conquista, respeito dos outros e aos outros;

• Auto realização – moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceitos aceitação dos fatos.

Elaborada por Douglas McGregor as Teorias de Motivação X e Y, retratam possibilidades negativas e positivas de gerenciar pessoas nas organizações. A teoria X mostra a necessidade de acompanhamento constante e motivação, pois os funcionários são subservientes e não sentem prazer pelo trabalho. Sendo necessário ter alguém sobre intenso controle, por não haver por parte do funcionário responsabilidade e desejo de desenvolvimento e crescimento profissional e sim preocupação com a segurança de se manter num trabalho. Oposta a X, na teoria Y, os funcionários não só tem prazer de trabalhar como necessitam trabalhar, possuindo autocontrole e potencial para serem desenvolvidos.

A teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick Herzberg, trabalha os seguintes fatores:

• Higiênicos: que estão relacionados a fatores extrínsecos, como parte das condições de trabalho: remuneração, condições físicas e ambientais, políticas internas, liderança, o clima organizacional, etc.

• Motivacionais: são fatores intrínsecos, por ter relação com objetivos pessoais, com o que o indivíduo desempenha, suas ambições individuais de crescimento, reconhecimento e suas necessidades.

Com o surgimento da teoria das relações humanas, ocorre um aprofundamento em temas como motivação, dinâmica de grupo, liderança,

comunicação, etc. A ênfase passa a ser o homem social, o comportamento humano, a motivação por recompensa social, a busca pelo conhecimento das necessidades humanas fundamentais.

Desde a Revolução Industrial as portas se abrem para a valorização do trabalhador como um diferencial competitivo, incentivando-se a qualificação e conjunto de mudanças significativas na gestão da força de trabalho.

Independente do indivíduo desenvolver sua própria automotivação, as organizações precisam proporcionar um ambiente de trabalho que estimule, encoraje, ampare, oriente e apoie o colaborador.

As organizações apostam em altos investimentos como modernas tecnologias, sendo o seu maior desafio, o investimento nas pessoas, convertendo o potencial produtivo em atitudes espontâneas, que geram resultados inovadores.

O estudo do clima organizacional está em maior evidência no mundo contemporâneo, por ter um foco maior nas pessoas dentro de um contexto corporativo, levando em consideração os fatores que geram conflitos internos e as necessidades individuais que não são satisfeitas. O desafio para melhorar o clima nas organizações é a busca por medidas que possam motivar os colaboradores diante de tantas adversidades.

A ligação entre clima organizacional e motivação pode ser compreendida na afirmativa de Chiavenato:

(...)quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar CHIAVENATO (1999, p.127).

Diante do conceito descrito por Chiavenato fica evidente que colaborador satisfeito tem mais probabilidade de elogiar e engrandecer a empresa, estimulando os demais a alcançarem suas expectativas e também se sentirem realizados e satisfeitos. Portanto funcionário satisfeito passa a ser comprometido, assertivo e assíduo, o que reduz a rotatividade e absenteísmo.

CAPÍTULO V

CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

O conflito vem sendo ao longo dos tempos estudado, discutido e compartilhado por diversos autores, com as mais variadas definições, desde aquele que defende a existência devido ao surgimento de atividades incompatíveis, como aquele que entende o conflito como discordância de interesses percebida. O que podemos afirmar é que a grande maioria parte do mesmo princípio, de que o conflito aparece quando uma das partes percebe que atingiu ou tem a intenção de atingir de forma negativa, algo que a primeira parte se interessa.

Segundo as teorias organizacionais existem três abordagens que demonstram modificações ocorridas ao longo dos anos, sendo elas: abordagem clássica ou tradicional, abordagem das relações humanas e a abordagem interacionista.

A abordagem clássica surgiu no século XX, no período das décadas de 30 e 40, descrevendo o conflito por um viés negativo, visto como um tabu, que não era mencionado, pois poderia ser percebido como um ambiente perturbador que influenciava no bom funcionamento da organização e na produtividade. Ainda no século XX, aproximadamente entre as décadas de 40 à 70, a abordagem das relações humanas mantém o conflito com uma imagem negativa, porém não mais como um tabu, pois já não se consegue evitar o seu aparecimento, por ocorrer de forma clara e espontânea. Na década de 70, a partir da abordagem interacionista o conflito ganha um significado oposto. Visto como um movimento importante e fundamental para incentivar mudanças e inovação o conflito passa a ter seu valor, deixando o ambiente harmonioso como o vilão, por tornar o ambiente apático.

De acordo com estudiosos da área comportamental, conflitos estão presentes nas organizações podendo ser bons ou ruins, sendo explicados por autores dois tipos de conflitos: o funcional e o disfuncional.

O funcional aborda aspectos positivos do conflito, que seria aquele que busca reduzir tensões sociais, tornar estável as relações, servindo mais como uma motivação para possível adequação às mudanças, de maneira a administrar o conflito ao invés de extinguir.

O tipo disfuncional tem um papel negativo, em que os indivíduos da equipe colocam-se de maneira impositiva, indiferentes as opiniões do grupo, contribuindo para o não alcance das metas, só tendo um funcionamento positivo quando a causa é comum e o objetivo claro.

Por serem os indivíduos seres diferentes, com opiniões e visões diversas, em um grupo os membros apresentarão objetivos distintos que geram possíveis conflitos quando questionados. Nas organizações não ocorrem de maneira diferente, pois existem indivíduos e equipes, sendo a maior parte dos conflitos nas empresas os pessoais.

De acordo com Chiavenato:

Conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal. O homem sobressai-se dentre os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condição. CHIAVENATO (2002c, p. 471)

A resolução dos conflitos não pode ser tratada a longo prazo e sim ser administrado quando percebe-se o primeiro indício, pois só assim é possível obter mudanças organizacionais.

Com base nos escritos de Chiavenato (2004, p.376) existem condições que antecedem ao conflito que são:

• Diferenciação de atividades: objetivos e interesses diferentes entre grupos que exercem atividades diferentes na organização;

• Recursos compartilhados: quando os recursos disponíveis na organização são escassos e um grupo pretende aumentar sua parcela de recursos, outro grupo terá que abrir mão de uma parte dos seus recursos;

• Atividades interdependentes: quando os grupos se tornam altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros.

As organizações procuram ignorar a existência de conflito no seu ambiente de trabalho, por temerem passar uma imagem de descontrole e de que existem falhas internas. O conflito deve ser entendido não só como uma ameaça, mas também como uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento, que estimula as mudanças, a inovação e a criatividade. É um fenômeno que ocorre naturalmente e que não se deve evitar e sim administrado e direcionado para um caminho positivo.

CAPÍTULO VI

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A expressão qualidade de vida foi utilizada publicamente inicialmente em 1964, a partir de uma declaração dado pelo presidente dos Estados Unidos, Lyndon Johnson, em que afirmava que “os objetivos não podem ser medidos através do balanço dos bancos. Eles só podem ser medidos através da qualidade de vida que proporcionam às pessoas”. A partir de então estudiosos, políticos, filósofos e cientistas sociais, que desde 1950 discutem o tema na área da saúde passam a ampliar o conceito e o papel da qualidade de vida.

Qualidade de Vida é um tema que vem sendo abordado com grande frequência, sem com tudo alcançar a clareza ou concordância quanto ao seu significado. O conceito pode ser compreendido por diversos enfoques.

Se pesquisarmos qualidade de vida na abordagem biológica encontraremos explicação decorrente do funcionamento normal do organismo humano, formado de órgãos e sistemas sadios, caracterizando o estado de saúde.

A visão psicossocial tende a salientar os aspectos motivacionais de ausências e satisfações do indivíduo e do grupo, cidadania, relacionamentos, vínculos afetivos, valores culturais, conhecimentos, família e amigos, profissão e carreira.

O enfoque da ciência econômica, parte do princípio que os indicadores demonstram o grau de desenvolvimento humano e social atingidos naquele país ou sociedade com base na renda per capita e no PIB.

“Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.” FRANÇA (1997, p.80)

As organizações construíram uma visão de qualidade de vida no trabalho voltada paro o imediatismo, sem pensar em prevenção, em plano estratégico para longo prazo, o que é descrito de forma clara e objetiva por Limongi e Assis:

“Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas consequências na saúde das pessoas e da organização.” LIMONGI E ASSIS (1995, p. 28)

A implantação de um Programa de Qualidade de Vida nas empresas, não é comum e aprovado facilmente pelos empresários, por se rotular como um programa sem importância estratégica, que gera custos e não é reconhecido como um investimento.

Os trabalhos desenvolvidos a respeito de qualidade de vida no trabalho procuram mostrar as organizações que seu maior objetivo é estudar o bem-estar dos colaboradores em seu ambiente, incluindo tudo que envolve a rotina do trabalhador na empresa: sua alimentação saudável, a saúde, a remuneração, as tarefas, a jornada, o posto de trabalho, os meios e a organização temporal.

Atualmente com o mercado mais competitivo as organizações estão passando naturalmente por transformações no ambiente empresarial, sendo desafiadas a uma nova gestão organizacional, que se preocupa com a qualidade de vida no trabalho, como com questões ambientais e de responsabilidade social.

Com a valorização e implantação de um programa de qualidade de vida, tanto as empresas quanto os colaboradores ganham. A empresa ganha na redução de absenteísmo, retenção dos seus colaboradores, melhorias no clima organizacional, nos resultados e na produtividade. Assim como o colaborador, que passa a se sensibilizar e optar por modelos de vida mais saudáveis que aumentam a autoestima, autonomia, integração social e valorização do ambiente e das condições de trabalho oferecidas. Desta maneira o trabalhador passa a ter qualidade de vida não só no trabalho, mas também em outras esferas da sua vida como: psicológica, social, física, intelectual e profissional.

De acordo com Fernandes a expressão qualidade de vida no trabalho é bem abrangente, podendo ser definido como:

“QVT é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam e utilizar ao máximo sua potencialidade, é desenvolver as pessoas e procurar criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo consigam desenvolver a empresa. FERNANDES (1996, p.38)

Se familiarizando com o tema qualidade de vida no trabalho é possível compreender o indivíduo como um complexo biopsicossocial, ou seja, que possui potencialidades biológica, psicológica e social. A partir dessa abordagem somos direcionados para o conceito vasto de saúde e doença na sociedade atual, adotado pela OMS em 1986, que possibilita maior entendimento dos fatores biopsicossocial no modo de vida moderno, como da cultura organizacional da saúde do trabalhador.

Segundo diversos autores o significado do termo biopsicossocial é amplo, e formado de novas relações de busca pela satisfação ou de recusa do indesejado, podendo despertar tanto um estado ou sensação de apreensão, de incerteza de alcance do objetivo como um estado de decepção e frustração. O termo pode ser definido de forma simples como: bio – envolve a constituição física herdada ou adquirida; psico – processos perceptivos, cognitivos, simbólicos, afetivo emocionais e intelectuais inconscientes e conscientes que caracterizam um indivíduo; social – toda interação que se dá com os referenciais culturais como crenças, valores, normas, sanções.

A qualidade de vida no trabalho pode gerar melhorias na saúde através de diversas formas de organizar o trabalho. Sugerisse assim atenção para os aspectos ergonômico e clínico que orientam quanto aos distúrbios somáticos desenvolvidos no trabalho, seus sintomas e a interferência na qualidade de vida. Ações de promoção da saúde, medicina preventiva e programas de segurança e saúde no trabalho, são algumas sugestões dos especialistas e estudiosos da área para oferecer um ambiente favorável para os colaboradores que assim poderão obter qualidade de vida no trabalho.

As organizações percebem cada dia mais, a importância de direcionar o olhar para o indivíduo, apostando na qualidade de vida no trabalho, por passarem a maior parte de suas vidas dentro da empresa. Com o ambiente agradável, se constrói satisfação, se influencia na produtividade, na motivação,

na qualidade, no desenvolvimento das organizações, reduzindo os conflitos internos e maximizando os lucros da empresa.

Vem sendo relevante a análise da qualidade do clima na organização, pois temos uma busca constante dos trabalhadores por qualidade de vida, impondo mais comprometimento das empresas com o diagnóstico da sua dimensão social e consequentemente levantamentos de como pode auxiliar na produtividade, na qualidade de vida e na competitividade organizacional.

Com o mundo globalizado e competitivo da atualidade a preocupação e ações eficácias para obtenção de qualidade de vida dos trabalhadores é um diferencial competitivo e uma maneira de reter talentos, aumentar a produtividade, melhorar o produto, entre outros aspectos positivos.

CONCLUSÃO

Durante o estudo realizado é possível detectar que as organizações estão carentes de uma gestão do clima, num momento em que o ambiente empresarial vive um período de alta competitividade e transformações inconstantes, instáveis, que alteram as ações e os comportamentos dos indivíduos na organização de forma positiva ou negativa.

Nos dias atuais as organizações estão se adaptando a nova realidade de direcionar um olhar para a manutenção do clima na organização, sem focar somente nos seus interesses individuais e sim ter atenção aos interesses e necessidades que desejam satisfazer os integrantes de suas equipes. Dentro deste modelo de equilibrar os desejos da organização e os particulares de seus membros é que os colaboradores poderão se sentir motivados, satisfeitos e consequentemente a empresa alcançará os resultados almejados.

O sucesso de uma empresa depende de diversos fatores, sendo um deles um clima favorável no ambiente de trabalho, que proporcionam melhorias nas relações interpessoais, atrai e retém talentos na empresa e aumenta a qualidade do trabalho. Podemos assim utilizar os estudos de Viana que afirma:

O conjunto positivo de clima, ambiente, motivação e felicidade dos empregados é um fator de sucesso para quem deseja implementar uma trajetória de desenvolvimento estratégico de longo prazo em sua organização (VIANA, 1999, p. 21)

Analisar o clima possibilita às organizações identificar a visão que seus colaboradores possuem sobre diferentes aspectos que influenciam o seu bem estar. A partir de então encontra-se oportunidades de melhoria, da qualidade do ambiente interno, da qualidade dos serviços/produtos, do comprometimento dos colaboradores com os resultados da organização, da produtividade e dessa maneira o aumento da rentabilidade da empresa.

O objetivo deste trabalho acadêmico, não é o de oferecer um manual de como tornar seu ambiente de trabalho mais agradável, motivar seus colaboradores e esses encontrarem a satisfação total, até mesmo porque cada organização tem a sua realidade particular, tem seus próprios recursos e o indivíduo tem suas necessidades específicas. O clima deve ser trabalhado com base em planos de ação, priorizando a solução dos pontos críticos que serão identificados a partir de uma investigação detalhada, que deve ser transparente e aprovada pela direção.

Em se falando de clima é necessário o envolvimento total da área de recursos humanos, que tem a missão de implantar uma pesquisa e trabalhar com indicadores, para oferecer ações estratégicas, que tenham a missão nada simples de motivar os colaboradores, desenvolver programas de qualidade de vida, dedicar-se a gestão de conflitos, possibilitando satisfação geral.

Infelizmente não existe manual que ensine e que garanta que todas as tentativas de melhorar o ambiente organizacional serão assertivas e de sucesso. Cada organização cria sua cultura, seu clima, tem seus tabus, costumes e valores, o que as diferenciam e que as tornam responsáveis pelas mudanças, pelas pessoas que atraem, pelas normas particulares de crenças e sentimentos coletivos que são difundidos aos novos participantes da estrutura organizacional.

A gestão do clima vem ganhando força por ser de extrema importância a valorização e o monitoramento do clima nas organizações, sendo uma ação coletiva, em que tem aprovação da diretoria e de toda a liderança, mas que conta com um maior envolvimento da área de recursos humanos. A partir desta conscientização a gestão do clima passa a ter uma comunicação transparente entre colaborador e empresa, o que possibilita que o colaborador sinta-se participativo e contribuindo para melhorias no seu ambiente de trabalho, como se estimule a motivação, mantendo-se assim um ambiente de equilíbrio e harmônico.

Deve-se apostar na gestão do clima organizacional também como estratégia de negócio, de maneira que possibilita visualizar os impactos positivos e o compromisso corporativo.

O que podemos concluir é que as organizações estão entendendo que se motivadas e satisfeitas as pessoas agregam mais, se comprometem e cuidam do

negócio com sendo seu. A responsabilidade passa a ser de todos, com contribuições da empresa e do colaborador, na busca de um objetivo comum e claro, fortalecendo o espírito de equipe, a confiança entre os membros, como a comunicação aberta.

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VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Motivação, Liderança e Lucro: o novo papel do líder. São Paulo. Editora Gente, 1999.

ÍNDICE

CAPÍTULO I - Cultura Organizacional 11

CAPÍTULO II - Clima Organizacional 15

CAPÍTULO III – Competências 19

CAPÍTULO IV – Motivação na Organização 23 CAPÍTULO V – Conflito na Organização 27 CAPÍTULO VI – Qualidade de Vida no Trabalho 30

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38