1 2 3 4
APNOR 5
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave 6
7 8 9 10
O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM 11
ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA 12
13 14 15 16 17 18
Relatório de estágio apresentado ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, Escola 19
Superior de Gestão, para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de 20
Gestão de Empresas 21
22 23 24 25
Cátia Sofia Oliveira da Costa 26
27 28 29
Orientadora: Prof. Doutora Patrícia Rodrigues Quesado 30
31
Coorientador da Entidade de Acolhimento: Prof. Doutor José António Baptista da Costa 32
33 34 35 36
Barcelos, janeiro 2017 37
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4
APNOR 5
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave 6
7 8 9 10
O BALANCED SCORECARD E OS KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs): UM 11
ESTUDO DE CASO NOS TRANSPORTES URBANOS DE BRAGA 12
13 14 15 16 17 18
Relatório de estágio apresentado ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, Escola 19
Superior de Gestão, para a obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de 20
Gestão de Empresas 21
22 23 24 25
Cátia Sofia Oliveira da Costa 26
27 28 29
Orientadora: Prof. Doutora Patrícia Rodrigues Quesado 30
31
Coorientador da Entidade de Acolhimento: Prof. Doutor José António Baptista da Costa 32
33 34 35 36
Barcelos, janeiro 2017 37
I
Resumo
1Com o aumento da importância dos valores intangíveis nas últimas décadas, em meados da 2
década de 90 do século XX, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram uma ferramenta que 3
concilia os tradicionais indicadores financeiros e os não financeiros, conhecida por Balanced 4
Scorecard (BSC). Trata-se de uma poderosa ferramenta de avaliação de desempenho e de gestão 5
estratégica utilizada inicialmente no setor privado e, posteriormente, no setor público. Os Key 6
Performance Indicators (KPIs), por sua vez, também são uma técnica de gestão. Esta funciona como 7
vínculo de comunicação, facilitando a transmissão da visão e missão de uma organização, além 8
disso, transmitem o desempenho organizacional. Neste contexto, os KPIs são essenciais para 9
quantificar os objetivos, colocando-se como um dos passos fundamentais para a construção do 10
BSC. 11
Face ao exposto, o presente trabalho, através da revisão da literatura, traçou um panorama 12
sobre os temas, com o objetivo de reestruturar o BSC e selecionar os KPIs numa organização de 13
Transportes Públicos (TP). Para o efeito utilizamos a metodologia do estudo de caso nos 14
Transportes Urbanos de Braga (TUB). 15
Aquando da análise do BSC existente nos TUB identificou-se, como principais vantagens, o 16
alinhamento organizacional e o apoio à gestão da organização e, como principais dificuldades, a 17
falta de capacitação dos colaboradores e insuficiência no investimento em novas tecnologias. 18
Constatamos que o BSC não está a ser implementado com sucesso visto a informação não estar a 19
fluir em tempo oportuno. Este gap levou-nos a propor uma reestruturação ao BSC existente. 20
Para reestruturar o BSC recolhemos informação através de entrevistas, da observação direta 21
e da análise documental. Com isto, analisamos a estratégia através de modelos como a análise 22
SWOT e as cinco forças de Porter, analisamos a rede de processos, os fatores críticos de sucesso, 23
a missão, a visão e os valores dos TUB. Foi elaborado um novo mapa estratégico, adaptado ao 24
setor público, onde são representadas as relações de causa e efeito entre as quatro perspetivas 25
tradicionais propostas por Kaplan e Norton. 26
Constatou-se a existência de um painel de indicadores de acordo com os objetivos da 27
organização, no entanto, o mesmo mostrou-se bastante numeroso. Assim, foram selecionados os 28
KPIs. Estes são utilizados como suporte a vários modelos de gestão, neste caso do BSC, sendo 29
realizadas alterações aos indicadores pré-definidos pela organização. 30
O estudo representa uma pequena contribuição para a investigação no setor dos TP. A 31
proposta de reestruturação do mapa estratégico mostrou-se adequada à missão e aos objetivos 32
estratégicos dos TUB. Os KPIs selecionados reverteram para uma rápida compreensão dos 33
resultados estratégicos da organização. Estes revelaram-se importantes na análise estratégica dos 34
TUB, bem como no alinhamento dos colaboradores com a missão da organização. 35
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Transportes Públicos; 36
Estratégia. 37
II
Abstract
1With the increasing importance of intangible values in the last decades, in the mid-1990s, 2
Robert Kaplan and David Norton developed a tool that reconciles the traditional financial and non- 3
financial indicators known as the Balanced Scorecard (BSC). It is a powerful tool for evaluating 4
performance and strategic management used initially in the private sector, and later in the public 5
sector. Key Performance Indicators (KPIs), on the other hand, are also a management technique. It 6
functions as a communication link, facilitating the transmission of an organization's vision and 7
mission, and it also communicates the organizational performance. In this context, KPIs are essential 8
for quantifying the objectives and are one of the essential steps for building the BSC. 9
Given the above, the present work through the literature review, outlined an overview of the 10
issues in order to restructure the BSC and select KPIs in public transport organization. For this 11
purpose, we used the methodology of the case study in Transportes Urbanos de Braga (TUB). 12
When analyzing the existing BSC in TUB, the main advantages were organizational alignment 13
and support to the management of the organization, and as main difficulties the lack of training of 14
employees and insufficient investment in new technologies. We find that the BSC is not being 15
implemented successfully since the information is not flowing in a timely manner. This gap led us to 16
propose a restructuring to the existing BSC. 17
To restructure the BSC we collect information through interviews, direct observation and 18
document analysis. With this, we analyze the strategy through models such as SWOT analysis and 19
Porter's five forces, we analyze the process network, critical success factors, mission, vision and 20
values of TUB. A new strategic map was developed, adapted to the public sector, where the cause 21
and effect relationships between the four traditional perspectives proposed by Kaplan and Norton 22
are represented. 23
It was found the existence of a panel of indicators according to the objectives of the 24
organization, however, it was quite numerous. Thus, the KPIs were selected. These are used to 25
support several management models, in this case of the BSC, and changes are being made to the 26
pre-defined indicators by the organization. 27
The study represents a small contribution to the research in the public transport sector. The 28
proposal to restructure the strategic map was adequate to the mission and strategic objectives of 29
TUB. The selected KPIs have reverted to a quick understanding of the organization's strategic 30
results. These have proved important in the strategic analysis of TUB, as well as in the alignment of 31
the employees with the mission of the organization. 32
Keywords: Balanced Scorecard; Key Performance Indicators; Public Transport; Strategy. 33
34 35 36
III
Resumen
1Con el aumento de la importancia de los valores intangibles en las últimas décadas, en 2
meados de la década de 90 del siglo XX, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron una 3
herramienta que concilia los tradicionales indicadores financieros con los no financieros, conocida 4
por Cuadro de Mando Integral (CMI). Trata-se de una poderosa herramienta de evaluación del 5
desempeño y de gestión estratégica utilizada inicialmente en el sector privado y, posteriormente, en 6
el sector público. Los Key Performance Indicators (KPIs), a su vez, también son una técnica de 7
gestión. Esta funciona como un vínculo de comunicación, facilitando la transmisión de la visión y 8
misión de una organización, además, transmiten el desempeño organizacional. En este contexto, 9
los KPIs son esenciales para cuantificar los objetivos, colocando-se como uno de los pasos 10
fundamentales para la construcción del CMI. 11
A tenor de lo expuesto, el presente trabajo, a través de la revisión de la literatura, realizó un 12
panorama sobre los temas con el objetivo de reestructurar el CMI y seleccionar los KPIs en una 13
organización de Transportes Públicos (TP). Para el efecto utilizamos la metodología del estudio de 14
caso en los Transportes Urbanos de Braga (TUB). 15
Cuando analizamos el CMI existente en los TUB identificó-se cómo principales ventajas el 16
alineamiento organizacional y el apoyo a al gestión de la organización y, cómo principales 17
dificultades la falta de capacitación de los colaboradores e insuficiencia en la inversión en nuevas 18
tecnologías. Constatamos que el CMI no está a ser implementado con éxito una vez que la 19
información no estar a fluir en tiempo oportuno. Este gap nos ha llevado a proponer una 20
reestructuración del CMI existente. 21
Para reestructurar el CMI hemos recogido información a través de entrevistas, de la 22
observación directa y del análisis documental, lo que nos permitió analizar la estrategia a través de 23
modelos como el análisis SWOT y las cinco fuerzas de Porter, analizamos la red de procesos, los 24
factores críticos de éxito, la misión, la visión y los valores de los TUB. Ha sido elaborado un nuevo 25
mapa estratégico, adaptado al sector público, donde son representadas las relaciones de causa- 26
efecto entre las cuatro perspectivas tradicionales propuestas por Kaplan y Norton. 27
Constatamos la existencia de un painel de indicadores de acuerdo con los objetivos de la 28
organización, sin embargo, dicho painel ha sido considerado bastante numeroso. Así, hemos 29
seleccionado los KPIs. Estes son utilizados como suporte a varios modelos de gestión, en este caso 30
del CMI, siendo realizadas alteraciones a los indicadores predefinidos por la organização. 31
El estudio representa una pequeña contribución para la investigación en el sector de los TP. 32
La propuesta de reestructuración del mapa estratégico, se ha mostrado adecuada a la misión y a 33
los objetivos estratégicos de los TUB. Los KPIs seleccionados revirtieron para una rápida 34
comprensión de los resultados estratégicos de la organización. Estes se han revelado importantes 35
en el análisis estratégica de los TUB, así como en el alineamiento de los colaboradores con la misión 36
de la organización. 37
Palabras clave: Cuadro de Mando Integral; Key Performance Indicators; Transportes 38
Públicos; Estrategia. 39
IV
Agradecimentos
1Agradeço este trabalho a todas as pessoas que me acompanharam no decorrer do curso e 2
também no decorrer do estágio, tanto nos TUB, na escola de gestão ou até mesmo em casa. 3
Deixo um agradecimento especial para a minha família por todo o amor, apoio e motivação 4
que fizeram com que superasse todos os desafios durante todo o percurso académico, sem eles 5
não teria sido possível todo este percurso. 6
Estou igualmente agradecida a todos os meus amigos que me acompanharam durante todo 7
o percurso académico. 8
Deixo também uma palavra de apreço à professora doutora Patrícia Quesado pela orientação 9
e sugestões imprescindíveis para a elaboração deste relatório. 10
Agradeço ao professor doutor Baptista da Costa pela oportunidade que me deu para estagiar 11
nos TUB, bem como todos os colaboradores pela transmissão de conhecimentos, dedicação, 12
simpatia, disponibilidade, atenção e apoio na execução das tarefas. 13
Obrigada a todos por neste período de tempo me transmitirem e ensinarem os pontos mais 14
importantes e vantajosos para uma melhor formação. Todos tiveram o seu papel fundamental, 15
sempre me apoiaram e incentivaram a evoluir e a conseguir os meus objetivos. 16
17 18 19 20 21
A todos o meu Muito Obrigada! 22
23
V
Abreviaturas e Siglas
1ASP – Anomalias de Serviço Prestado 2
BSC – Balanced Scorecard 3
I&D – Investigação e Desenvolvimento 4
IDI – Investigação, Desenvolvimento e Inovação 5
IPs – Performance Indicators 6
KPIs – Key Performance Indicators 7
KM – Quilómetro 8
M – Milhões 9
MR – Mix de Receitas 10
MDBF – Mean Distance Between Failures 11
MTBF – Mean Time Between Failures 12
NPT – Novos Passageiros Transportados 13
PDCA – Planear (Plan); Fazer (Do); Verificar (Check); Atuar (Act) 14
RGNM – Responsável de Gestão de Negócios e Marketing 15
RH – Recursos Humanos 16
RITB – Responsável de Inovação e TUB Consulting 17
RRH – Responsável de Recursos Humanos 18
RSGI – Responsável de Sistemas de Gestão e Inspeção 19
SAE – Sistema de Apoio à Exploração 20
SMART – Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely 21
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 22
TI – Transporte Individual 23
TP – Transportes Públicos 24
TUB – Transportes Urbanos de Braga 25
VAB – Valor Acrescentado Bruto 26
VN – Volume de Negócios 27
28 29
VI
Índice Geral
1Resumo ... I 2
Abstract ... II 3
Resumen ... III 4
Agradecimentos ... IV 5
Abreviaturas e Siglas ... V 6
Índice Geral ... VI 7
Índice de Figuras ... VIII 8
Índice de Tabelas ... IX 9
Introdução ... 1 10
Enquadramento do tema da investigação ... 1 11
Motivação, objetivo e questões de investigação ... 2 12
Estrutura do trabalho ... 4 13
Parte I – Revisão de literatura ... 5 14
Capítulo I – O Balanced Scorecard (BSC) ... 5 15
1.Origem e definição do BSC ... 5 16
2.Evolução do BSC ... 7 17
3.Perspetivas do BSC ... 8 18
3.1.Perspetiva de Clientes ... 10 19
3.2.Perspetiva dos Processos Internos ... 11 20
3.3.Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ... 13 21
3.4.Perspetiva Financeira ... 15 22
4. As relações de causa e efeito e os mapas estratégicos ... 17 23
5. O processo de implementação de um BSC ... 20 24
5.1. Missão, visão, valores e estratégia ... 20 25
5.2. O BSC como sistema de gestão estratégica ... 21 26
5.3. Os processos da estratégia ... 22 27
5.4. As fases de implementação de um BSC ... 28 28
6. Vantagens do BSC ... 31 29
7. Aspetos críticos do BSC ... 33 30
Capítulo II – O BSC no setor público ... 35 31
1. Âmbito e definição ... 35 32
2. Estrutura do BSC para as organizações do setor público ... 36 33
2.1. Alterações ao modelo original ... 36 34
2.2. Perspetivas do BSC ... 40 35
2.2.1.Perspetiva Financeira ... 40 36
2.2.2.Perspetiva de Clientes ... 40 37
2.2.3.Perspetiva dos Processos Internos ... 41 38
2.2.4.Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento ... 41 39
3. A teoria do stakeholder no contexto público ... 42 40
4. Pertinência e dificuldades da implementação do BSC no setor público ... 45 41
42 43
VII
Capítulo III – O BSC e os Key Performance Indicators (KPIs) ... 47 1
1. Os KPIs ... 47 2
2. Características de um indicador ... 49 3
3. O BSC utilizando os KPIs ... 51 4
3.1. Propriedades dos indicadores no âmbito do BSC ... 52 5
3.2. Indicadores para cada perspetiva ... 53 6
4. Objetivos, metas e iniciativas ... 55 7
5. O BSC e os KPIs no setor dos TP ... 56 8
5.1. Indicadores e objetivos na indústria dos transportes ... 56 9
5.2. Revisão de estudos empíricos ... 61 10
Parte II – Componente prática ... 67 11
Capítulo I – O estágio ... 67 12
1. Apresentação e caracterização da entidade de acolhimento ... 67 13
2. Tarefas desempenhadas e balanço crítico ... 68 14
2.1.Tarefas desempenhadas ... 68 15
2.2.Balanço crítico ... 71 16
Capítulo II – Estudo de caso ... 71 17
1. Metodologia ... 71 18
2. O BSC dos TUB ... 74 19
2.1.Pilares para a implementação do BSC ... 74 20
2.2.Objetivos ... 76 21
2.3.O BSC proposto em 2014 ... 76 22
3. Proposta de reestruturação do BSC ... 79 23
3.1. Rede de processos ... 80 24
3.2. Análise SWOT ... 82 25
3.3. Cinco forças de Porter ... 86 26
3.4. Fatores críticos de sucesso ... 88 27
3.5. Mapa estratégico e relações de causa e efeito ... 89 28
3.6. KPIs ... 92 29
3.7. Iniciativas ... 96 30
4. Discussão do estudo empírico ... 98 31
4.1.Objetivos ... 100 32
4.2.Indicadores ... 108 33
Conclusões, contributos, limitações e sugestões de investigação futura ... 111 34
Referências Bibliográficas ... 116 35
Anexos ... 128 36
Anexo I – Organograma dos TUB ... 128 37
Anexo II – Excertos dos registos de indicadores ... 129 38
Apêndices ... 130 39
Apêndice I – Guiões de entrevista ... 130 40
Apêndice II – Estratégia organizacional e temas estratégicos ... 132 41
Apêndice III – Iniciativas e respetiva calendarização para cada perspetiva ... 133 42
43 44
VIII
Índice de Figuras
1Figura 1: Estrutura original do BSC ... 8 2
Figura 2: Segunda versão do BSC: traduzir a visão e a estratégia em quatro perspetivas ... 9 3
Figura 3: Modelo de proposta de valor para os clientes ... 10 4
Figura 4: Cadeia de valor dos processos internos de uma organização ... 12 5
Figura 5: Mapa estratégico ... 19 6
Figura 6: Gestão estratégica: quatro processos ... 23 7
Figura 7: Processo de descoberta da estratégia da organização ... 25 8
Figura 8: Lógica do planeamento estratégico ... 26 9
Figura 9: Ligação da estratégia às operações em seis fases ... 27 10
Figura 10: Processo de construção e implementação do BSC em nove fases ... 29 11
Figura 11: Modelo no setor público de Niven (2003) ... 37 12
Figura 12: Modelo de Kaplan e Norton (2001b) ... 38 13
Figura 13: Modelo geral do setor público de Olve et al. (1999) ... 39 14
Figura 14: Diferentes stakeholders no BSC no setor público ... 43 15
Figura 15: Temas estratégicos das perspetivas num contexto de alianças estratégicas ... 45 16
Figura 16: Impacto dos atributos na qualidade dos indicadores a serem utilizados no BSC ... 52 17
Figura 17: Princípios do código de conduta dos TUB ... 75 18
Figura 18: Mapa estratégico dos TUB de 2014 ... 77 19
Figura 19: Rede de processos dos TUB ... 80 20
Figura 20: Cadeia de valor da rede de processos dos TUB ... 81 21
Figura 21: Cinco forças de Porter dos TUB ... 87 22
Figura 22: Proposta de mapa estratégico dos TUB ... 91 23
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
IX
Índice de Tabelas
1Tabela 1: Medição dos temas financeiros estratégicos ... 17 2
Tabela 2: Perspetivas, atributos dos KPIs e objetivos na indústria dos transportes ... 58 3
Tabela 3: Perspetivas e KPIs no setor dos TP ... 59 4
Tabela 4: Os KPIs e a sua prioridade por área no setor dos transportes urbanos ... 60 5
Tabela 5: KPIs para cada área da cadeia de valor ... 61 6
Tabela 6: Revisão de estudos empíricos no setor dos TP ... 62 7
Tabela 6: Revisão de estudos empíricos no setor dos TP (cont.) ... 63 8
Tabela 6: Revisão de estudos empíricos no setor dos TP (cont.) ... 64 9
Tabela 6: Revisão de estudos empíricos no setor dos TP (cont.) ... 65 10
Tabela 6: Revisão de estudos empíricos no setor dos TP (cont.) ... 66 11
Tabela 7: Detalhes das entrevistas ... 73 12
Tabela 8: Objetivos, indicadores e metas dos TUB ... 78 13
Tabela 9: Iniciativas do BSC dos TUB ... 79 14
Tabela 10: Comparação dos pontos fortes da análise SWOT ... 83 15
Tabela 11: Comparação dos pontos fracos da análise SWOT ... 84 16
Tabela 12: Comparação das oportunidades da análise SWOT ... 85 17
Tabela 13: Comparação das ameaças da análise SWOT ... 86 18
Tabela 14: Fatores críticos dos TUB ... 89 19
Tabela 15: Proposta de KPIs dos TUB ... 94 20
Tabela 16: Proposta de objetivos, indicadores e metas das perspetivas dos TUB ... 95 21
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratégicos ... 96 22
Tabela 17: Proposta de iniciativas para os objetivos estratégicos (cont.) ... 97 23
Tabela 18: Comparação dos objetivos do BSC dos TUB ... 100 24
Tabela 19: Comparação dos indicadores do BSC dos TUB ... 109 25
Tabela 20: Comparação das metas dos indicadores do BSC dos TUB ... 110 26
27 28
1
Introdução
1Enquadramento do tema da investigação
2No novo contexto económico surgiram aspetos como a sobrevivência num mercado 3
globalizado, o aumento da incerteza e do risco que rodeiam as empresas, o cenário de constante 4
mudança, a procura pela exigência e qualidade como estratégia diferenciadora e a crescente 5
diversidade de produtos oferecidos no mercado. Estes aspetos levaram ao desenvolvimento de 6
sistemas de gestão ágeis e suficientemente fortes de forma a obter soluções estratégicas (Quesado, 7
2005; Lima, Cavalcanti & Ponte, 2004). 8
As mudanças ocorridas na sociedade, nos negócios, na economia e na gestão das 9
organizações focaram-se na relação tangíveis e intangíveis, no valor do capital humano e no valor 10
da informação (Pinto, 2009). O aumento da importância para as organizações dos valores 11
intangíveis [marcas, capacidade da gestão, potencial dos sistemas e tecnologias de informação, 12
bases de dados, know how dos Recursos Humanos (RH), motivação, trabalho em equipa, qualidade 13
de serviço, relacionamento com os clientes, etc.] tem reforçado a necessidade de novos 14
instrumentos de gestão, sendo a gestão destes valores mais decisiva para a competitividade das 15
empresas do que a gestão dos valores tangíveis (capitais investidos, património, edifícios, terrenos, 16
máquinas, equipamentos, disponibilidades financeiras, etc.) que permaneceram como únicas 17
medidas das organizações durante muitos anos. Por conseguinte, para se manter uma visão 18
integrada da performance é necessário ter estratégias consistentes e, através de modelos, 19
monitorizar, avaliar e executar essas estratégias. É preciso saber comunicá-las com clareza e ter 20
capacidade para as executar, podendo ser apoiadas em soluções tecnológicas integradas (Pinto, 21
2009). 22
O conceito de estratégia tornou-se muito importante para as empresas em virtude de 23
mudanças relacionadas com a valorização dos intangíveis, realçando o Balanced Scorecard (BSC) 24
como instrumento que salienta tanto ativos tangíveis como ativos intangíveis. Neste contexto, 25
também surgiu a relevância dos Key Performance Indicators (KPIs) que fortalecem os dois ativos. 26
Assim, é essencial a estruturação de um conjunto de indicadores e uma análise crítica dos atuais 27
indicadores de desempenho que responda adequadamente às necessidades, de forma a 28
implementar o sistema mais adequado para a empresa. 29
Na análise de desempenho há predominância do uso da metodologia dos indicadores-chave 30
de desempenho (KPIs) (Andrade, Sartori, & Embiruçu, 2015). Muitas organizações que utilizam os 31
KPIs têm encontrado os indicadores com importantes impactos na performance (Parmenter, 2015; 32
Giff & Crompvoets, 2008). Neste sentido, os KPIs são importantes para representar a realidade, 33
correspondendo a uma simplificação desta (Andrade et al., 2015). No entanto, é necessário escolher 34
as métricas certas para obter sucesso. Assim, a análise de desempenho por indicadores evidencia 35
a avaliação do estado atual, estabelece ambição do estado futuro, possibilita a melhoria contínua 36
bem como a introdução de ações corretivas. 37
2
As organizações utilizam os KPIs de forma a enquadrá-los nas perspetivas do BSC, uma vez 1
que estes representam a análise direta ou indireta das relações de causa e efeito do BSC. Por sua 2
vez, o mapa estratégico proposto com os KPIs orienta as organizações para a melhoria estratégica. 3
Além disso, os gestores, com estas ferramentas, podem vincular as estratégias com as 4
competências dos colaboradores, orientando-as para os resultados (Corso, Petraski, Wesley, & 5
Taffarel, 2014; Santos, 2014; Wu, 2012). 6
Tornou-se essencial incluir indicadores que se adaptem às exigências do mercado e 7
percecionem o desempenho e qualidade dos serviços, começando-se a utilizar indicadores não só 8
económico-financeiros, mas também, não financeiros, como suporte de tomada de decisão das 9
organizações, tanto no setor privado como no setor público (Russo, 2009). 10
O ambiente de extrema competitividade e mudança impõe a qualquer organização, pública e 11
privada, uma orientação estratégica de forma a dar resposta às necessidades do mercado e da 12
sociedade. O conceito de ‘‘Nova Gestão Pública’’ surgiu devido à necessidade de medir a prestação 13
aos beneficiários numa gestão eficiente e eficaz. Para tal, ajustaram-se as melhores práticas do 14
setor privado, realçando-se o BSC, que ajuda a avaliar o desempenho das organizações públicas 15
(Quesado, Guzmán, & Rodrigues, 2012b; Kaplan, 2010; Niven, 2003). 16
Neste contexto, as organizações encontram-se num ambiente desafiador destacando-se o 17
relacionamento perante os clientes e a qualidade do serviço. Paralelamente, o setor dos Transportes 18
Públicos (TP) também tem a necessidade de satisfazer o cliente com a finalidade de obter a 19
fidelização e retenção do mesmo. Os TP desempenham um papel crucial no desenvolvimento 20
socioeconómico, contribuindo para o fluxo das pessoas e dos bens e para a disponibilidade dos 21
serviços, principalmente por ser uma importante alternativa ao Transporte Individual (TI). 22
Motivação, objetivo e questões de investigação
23São poucos os estudos que abarcam as relações causais e os KPIs na implementação da 24
estratégia, centram-se geralmente em medidas de desempenho (Wu, 2012). Alguns estudos relatam 25
os resultados incoerentes e que as implementações do BSC representam uma área ainda pouco 26
explorada, tornando-se necessário a realização de mais estudos relativos ao conhecimento e à 27
compreensão do uso e impacto do BSC (Madsen & Stenheim, 2014; Simões & Rodrigues, 2011). 28
Assim, este trabalho visa percecionar a necessidade de um BSC no setor público numa vertente 29
focalizada no cidadão, isto é, numa empresa rodoviária de transporte público urbano. 30
Com o decorrer estágio, nos Transportes Urbanos de Braga – TUB, surgiram evidências de 31
que o BSC não estava a ser utilizado com as adaptações corretas ao setor público. Além disso, 32
existe uma quantia elevada de indicadores, num Tableau de Bord, apresentando apenas uma 33
análise restrita por departamentos ou por processos, não apresentando os KPIs para uma análise 34
mais global dos resultados da atividade da organização. Portanto, ambos os fatores foram os 35
motores da discussão sobre este assunto. 36
3
A motivação para a escolha do tema surgiu também pelo interesse pessoal em empresas de 1
logística, bem como na temática da ‘‘estratégia’’, sentindo curiosidade pela forma como é 2
implementado o BSC, principalmente no que concerne à ligação dos objetivos estratégicos aos 3
objetivos pessoais, atendendo a que é normal existirem falhas de comunicação de ‘‘cima para baixo’’ 4
da hierarquia. O facto de os indicadores serem importantes para o sucesso de um BSC, foi mais 5
uma motivação para a escolha deste tema. Assim, no desenvolvimento do estágio e do relatório, 6
desenvolveram-se outros objetivos: 7
- Analisar o interesse da aplicabilidade do BSC como ferramenta estratégica; 8
- Examinar os sistemas de gestão e os seus métodos de avaliação baseando-se em 9
indicadores de desempenho, principalmente nos TP; 10
- Validar o modelo proposto numa organização de TP e avaliar os resultados do BSC que já 11
estava aplicado; 12
- Perceber se a organização tem todas as suas áreas e colaboradores alinhados com os 13
objetivos comuns. 14
15
Neste sentido, como objetivos gerais pretende-se analisar o BSC já existente, reestruturar o 16
BSC e elaborar um painel de indicadores-chave de desempenho. Para isso, numa primeira fase, 17
foram elaboradas questões de forma a analisar o BSC e os indicadores existentes nos TUB, e numa 18
segunda fase, foram elaboradas questões de forma a analisar a reestruturação do BSC e seleção 19
dos KPIs. Assim, ao longo do presente trabalho propomos responder às seguintes questões de 20
investigação: 21
• Questão de investigação 1 – Houve mudanças na estratégia desde a primeira versão do 22
BSC? 23
• Questão de investigação 2 – Os indicadores utilizados são ajustados e são os indicados? 24
• Questão de investigação 3 – Existe alinhamento entre os objetivos e os indicadores? 25
• Questão de investigação 4 – Qual a pertinência da reestruturação do BSC dos TUB? 26
• Questão de investigação 5 – Há necessidade de alterar o mapa estratégico? 27
• Questão de investigação 6 – Os KPIs mostram/explicam o desempenho da organização? 28
• Questão de investigação 7 – Existe necessidade de outras melhorias na organização, 29
nomeadamente no BSC? 30
31
Através de um estudo de caso, realizou-se um conjunto de entrevistas aos responsáveis de 32
RH; Inovação e TUB Consulting; Gestão de Negócios e Marketing; e Sistemas de Gestão e 33
Inspeção. Além disso, os documentos que apoiaram o estudo e a observação direta durante o 34
4
trabalho diário no Departamento de Sistemas de Gestão e Inspeção também contribuíram para a 1
coleta de informações. 2
Em suma, pretende-se, através dos pilares estratégicos dos TUB, analisar o BSC existente e 3
reestruturar o BSC a fim de corrigir falhas e contribuir para a próxima revisão do BSC dos TUB. 4
Além disso, pretende-se, selecionar os indicadores-chave de desempenho da organização criando 5
um painel de indicadores “menos denso” para o Departamento de Sistemas de Gestão e Inspeção. 6
Estrutura do trabalho
7A estrutura do relatório, além de conter a parte introdutória, onde são apresentados o 8
enquadramento do tema de investigação, a motivação, os objetivos, as questões e a estrutura do 9
trabalho, também inclui três capítulos na primeira parte, dois capítulos na segunda parte e as 10
considerações finais. 11
A primeira parte do trabalho apresenta o ‘‘estado da arte’’ do BSC e dos KPIs. O primeiro 12
capítulo expõe um enquadramento teórico do BSC, abordando a sua origem, definição e evolução, 13
bem como as vantagens e aspetos críticos do modelo. Abordamos conceitos como o sistema de 14
medição do desempenho e a estratégia, sendo estes considerados elementares para a construção 15
do modelo BSC. O segundo capítulo apresenta o BSC no setor público, mostrando a abordagem 16
genérica do modelo e explicando a sua adaptação à realidade conhecida por ‘‘Nova Gestão 17
Pública’’. Apresentamos alguns modelos genéricos da aplicação do BSC na Administração Pública, 18
assim como algumas vantagens e desvantagens na implementação neste tipo de organizações. O 19
terceiro capítulo aborda conceitos relacionados com os KPIs, apresentando a sua definição, o 20
propósito deste tipo de indicadores e as suas características. Além disso, relaciona o BSC com os 21
KPIs focalizando as prioridades dos indicadores quando aplicado no BSC e apresenta conceitos 22
relacionados com o antes e depois da definição dos indicadores de um BSC (objetivos, metas e 23
iniciativas). Num âmbito mais restrito, apresenta-se o BSC e os KPIs no setor do TP, realçando os 24
indicadores aplicados neste setor nas respetivas áreas, bem como as perspetivas do BSC. Por fim, 25
foi realizada a revisão dos principais estudos empíricos do BSC no setor dos TP, incidindo, em 26
alguns destes, sobre a combinação dos KPIs com o BSC. 27
A segunda parte do trabalho aborda a componente prática realizada numa organização de 28
TP. O primeiro capítulo apresenta a organização de acolhimento, bem como as principais tarefas 29
realizadas e o balanço crítico do estágio. O segundo capítulo debruça-se sobre o estudo de caso, 30
expõe a metodologia de investigação adotada, apresenta o BSC implementado nos TUB em 2014, 31
propõe um BSC com o respetivo painel de KPIs e apresenta a discussão sobre o estudo empírico. 32
O trabalho finaliza com as conclusões, contributos, limitações do estudo e algumas 33
recomendações para trabalhos futuros. 34
35
5
Parte I – Revisão de literatura
1Capítulo I – O Balanced Scorecard (BSC)
21. Origem e definição do BSC
3Nos anos 80 e 90 verificou-se a necessidade de alterar os indicadores de desempenho das 4
organizações uma vez que a utilização exclusiva de indicadores financeiros conduz a efeitos 5
nefastos no desempenho financeiro a médio e longo prazo (Hoque, 2014; Saraiva & Alves, 2013; 6
Russo, 2009). Assim, num panorama empresarial de grandes mudanças registadas na economia 7
mundial nas últimas décadas e a consequente necessidade de implementar novos sistemas de 8
medidas de desempenho que possibilitem o alinhamento das medidas às estratégias, surgiram 9
novos modelos e ferramentas de controlo de gestão que conciliam os tradicionais instrumentos 10
financeiros e os não financeiros, destacando-se o Balanced Scorecard (BSC) (Quesado, Guzmán, 11
& Rodrigues, 2013; Quesado & Rodrigues, 2009). 12
Relativamente ao termo ‘‘scorecard’’, este foi introduzido quiça pela primeira vez por Herb 13
Simon e os seus colegas num estudo para discussão de gestão de desempenho (Kaplan, 2010). Na 14
década de 1950, um grupo de pessoal das empresas General Electric realizou um estudo para 15
desenvolver medidas de desempenho utilizando uma métrica financeira e sete métricas não 16
financeiras (Lewis, 1955, referido por Kaplan, 2010). Nestas oito métricas podem-se observar as 17
origens do BSC. A primeira métrica, dita por rendibilidade, está relacionada com a perspetiva 18
financeira do BSC, a perspetiva de clientes está representada pela métrica da quota de mercado, a 19
perspetiva do processo incide sobre as métricas da produtividade, liderança do produto e 20
responsabilidade pública (comportamento ético e legal, responsabilidade dos stakeholders), e a 21
perspetiva de aprendizagem e crescimento com as métricas do desenvolvimento pessoal e da 22
atitude dos funcionários. A oitava métrica (financeira) é a essência do BSC visto esta ser o equilíbrio 23
entre os objetivos de longo prazo com os de curto prazo (Kaplan, 2010). 24
Em 1980, Johnson acreditava que as informações provenientes da contabilidade de custos 25
tradicional impediam o desempenho dos negócios porque não avaliam as fontes de competitividade, 26
a rendibilidade na economia mundial, não controlam as fontes da vantagem competitiva 27
relacionadas com a qualidade, flexibilidade e confiabilidade nem identificam os produtos rentáveis. 28
Além disso, outros estudiosos também criticavam o foco nos indicadores financeiros e promoveram 29
a importância das medidas não financeiras (tais como entregas no prazo, redução de custos de 30
processo, qualidade, tempo de ciclo produtivo) que provocam naturalmente um melhor desempenho 31
financeiro (Hoque, 2014; Kaplan, 2010). 32
Apesar da defesa dos estudiosos, até aos anos 90, as medidas não financeiras não foram 33
abarcadas pela maioria das empresas pois continuavam a usar especialmente a informação 34
financeira e mantinham o foco no desempenho de curto prazo (Kaplan, 2010). 35
6
Na década de 90, vários autores recomendaram às empresas integrarem indicadores não 1
financeiros para o desenvolvimento operacional dos sistemas contabilísticos e de controlo de gestão 2
(Kaplan, 2010). Neste seguimento, o BSC foi introduzido, em 1992, por Robert Kaplan e David 3
Norton num artigo da Harvard Business Review. Os autores basearam-se no artigo da multinacional 4
Nolan Norton Institute (1990), que realizou um estudo de medição de desempenho em empresas 5
que primavam os ativos intangíveis (Sartor, 2012; Kaplan, 2010; Kaplan & Norton, 1992). Em 1996, 6
os seus criadores publicaram o livro ‘‘Balanced Scorecard’’, após vários artigos publicados na 7
Harvard Business Review (Santos, 2014; Lima et al., 2004). 8
Kaplan e Norton introduziram o BSC como intermediário entre várias teorias conflituantes: a 9
qualidade e a management lean que enfatizaram a melhoria contínua reduzindo o desperdício e 10
aumentando a capacidade de resposta da organização; a teoria sobre economia financeira que deu 11
ênfase às medidas financeiras; e a teoria do stakeholder de forma a satisfazer os diferentes 12
envolvidos (Kaplan, 2010). 13
O método assume-se como uma ferramenta de gestão estratégica que consiste num sistema 14
de medição e gestão (scorecard) estratégica do desempenho, assim como, no equilíbrio (balanced) 15
entre a gestão financeira e o capital intangível das organizações para obter vantagens competitivas 16
(Quesado & Letras, 2015; Quesado & Mesquita, 2013; Kaplan & Norton, 1992). 17
Como observam Rocha e Selig (2001, p. 3), “o termo Balanced, é utilizado para enfatizar o 18
equilíbrio existente entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, 19
entre indicadores de ocorrência e tendência, e entre perspetivas adotadas pelo sistema de gestão, 20
enquanto que o termo Scorecard é utilizado para ressaltar a forma como os resultados dos períodos 21
são demonstrados”. Por sua vez, Costa (2001) não concorda com a designação do BSC como 22
sistema de medição de desempenho visto não tratar a forma como deve ser medido, nem como um 23
sistema de gestão estratégica pois o instrumento não se centra na estratégia em si. Segundo o 24
autor, o BSC realça-se no desdobramento da estratégia uma vez que mede e gere o que indica o 25
cumprimento da estratégia. 26
Os criadores do BSC desde as suas primeiras publicações (Kaplan & Norton, 1993, 1992) até 27
às suas mais recentes revisões (Kaplan, 2010, 2006) indicaram a fundamentação do BSC referindo 28
os painéis de controlo de um piloto de avião como a metáfora perfeita do índice de desempenho das 29
organizações. A analogia consiste no facto de que individualmente nenhum mecanismo de controlo 30
de um avião é suficiente para guiar com segurança um mecanismo de grande porte. Neste sentido, 31
seja num avião ou numa organização, para se obter eficiência e segurança, o piloto ou o gestor 32
dispõe de um painel de controlo com um conjunto de informações das métricas objetivas e precisas 33
da situação atual e real do mecanismo que lhes permitem ajustar e corrigir constantemente as falhas 34
de forma a chegar ao desejado. 35
Kaplan e Norton (1996b) reforçaram a metáfora referindo que um piloto de um navio pode 36
não estar num ambiente estável, enfrentando condições adversas de tempo, de comportamento dos 37
seus concorrentes e da sua equipa o que obriga o piloto ou gestor a uma reação tática e estratégica. 38
7
Passando para o contexto laboral, o exposto relaciona-se com as contínuas mudanças, 1
principalmente com os desvios das trajetórias provocados pela era da informação. Desta forma, 2
além do piloto ou gestor é necessário a informação, a comunicação e o alinhamento para uma 3
‘‘chegada segura’’ ao desejado (Kaplan, 2010). 4
2. Evolução do BSC
5O modelo do BSC sofreu várias transformações: o modelo nasceu como um sistema de 6
medição de desempenho que tinha um conjunto de objetivos e indicadores com orientação 7
específica de forma a possibilitar a adequada gestão de todos os recursos capazes de criar valor 8
numa organização (Reszka & Merino, 2014; Saraiva & Alves, 2013; Pinto, 2009; Lima et al., 2004; 9
Kaplan & Norton, 1993, 1992). Após a sua primeira designação, passa, em 1996, a ser utilizado 10
como sistema de gestão estratégica (Pinto, 2009; Lima et al., 2004; Kaplan & Norton, 1996d). 11
Pinto (2009) e Lima et al. (2004) caracterizam-no como um sistema de comunicação da 12
estratégia. Neste âmbito, o BSC assume um papel central nas organizações bem sucedidas 13
permitindo a participação de todos os níveis da organização na execução da estratégia. O sistema 14
de gestão estratégica passou desta forma a integrar as componentes do capital intelectual na 15
estratégia, visualizando o exterior (Saraiva, 2011, referido por Saraiva & Alves, 2013; Galas & Ponte, 16
2005; Lima et al., 2004). 17
Pinto (2009) mencionou o posicionamento do BSC como sistema de mudança no novo século 18
XXI. O posicionamento de mudança foi introduzido no quarto livro de Kaplan e Norton intitulado de 19
‘‘Alignment – Using the BSC to Create Corporate Synergies’’, publicado em 2006, de forma a 20
acompanhar a razão que atrai as organizações a implementarem sistemas de performance, isto é, 21
alinhar pessoas, processos e infraestruturas com a estratégia implicando que haja mudança. O BSC 22
tem provado ser um bom facilitador no processo de gestão de mudança pois tem uma filosofia fácil 23
de perceber em toda a organização (Pinto, 2009; Kaplan & Norton, 2006). 24
Kaplan e Norton (2006) reforçam o papel do BSC ao destacarem o alinhamento como uma 25
fonte crucial da criação de valor e naturalmente a sua importância de alinhar a organização com a 26
estratégia. As organizações, privadas ou públicas, têm que criar sinergias (Harden & Upton, 2016), 27
percebe-se que o valor criado pela soma das partes, isto é, as partes devidamente alinhadas, tem 28
que ser maior do que o resultado das partes a funcionar individualmente (Pinto, 2009). 29
O BSC, por último, centra-se como um sistema de gestão de alianças estratégicas no sentido 30
de assumir relações com o exterior relativamente a alianças estratégicas (Saraiva & Alves, 2013; 31
Kaplan, Norton, & Rugelsjoen, 2010). 32
33 34 35
8
3. Perspetivas do BSC
1O BSC resume num único documento, indicadores de performance em quatro perspetivas 2
básicas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 3
1996d, 1993, 1992). Estas fornecem resposta às seguintes questões (Kaplan & Norton, 1992) (figura 4
1): 5
a) Como os clientes nos vêm? Que necessidades devem ser satisfeitas? (perspetiva de 6
clientes) 7
b) Em que processos devemos superar e sermos excelentes? (perspetiva dos processos 8
internos) 9
c) Como se deve aprender, inovar e crescer? (perspetiva de aprendizagem e crescimento) 10
d) Que objetivos financeiros alcançar para maximizar o valor para os nossos investidores? 11
(perspetiva financeira) 12
Figura 1: Estrutura original do BSC 13
14
15
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992, p. 72). 16
Perspetiva dos processos internos
Objetivos Medidas Em que nos devemos destacar?
Como nos vêm os nossos clientes?
Perspetiva de clientes Objetivos Medidas
Como vemos os nossos stakeholders?
Perspetiva financeira Objetivos Medidas
Somos capazes de melhorar e
criar valor?
Perspetiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos Medidas
9
Kaplan e Norton (1996c) consideram que o modelo proposto (figura 1) atua como linha de 1
orientação sendo possível incorporar outras perspetivas. A perspetiva ambiental, perspetiva social, 2
perspetiva do utilizador final e a perspetiva da sustentabilidade são alguns exemplos (Borges, 3
Gomes, & Fernandes, 2015). Por sua vez, Quesado, Guzmán e Rodrigues (2012a) verificaram que 4
os elementos tradicionais recomendados por Kaplan e Norton estão presentes em quase todas as 5
organizações que implementaram o BSC, embora em alguns casos com nomes diferentes, 6
dependendo do tipo de organização. Um exemplo disso é a perspetiva de RH em detrimento da 7
perspetiva de aprendizagem e crescimento (Quesado & Rodrigues, 2009). Assim, o importante é 8
que as perspetivas representem corretamente a realidade da organização de acordo com as suas 9
necessidades e características (Borges et al., 2015; Prieto, Pereira, Carvalho, & Laurindo, 2006), 10
isto é, as medidas das perspetivas precisam refletir e materializar a missão e a estratégia da 11
empresa (Kaplan & Norton, 1993). 12
Desta forma, a figura 2 ilustra o segundo modelo do BSC que representa que cada perspetiva 13
deve ter o seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da 14
estratégia e da visão da organização. 15
Figura 2: Segunda versão do BSC: traduzir a visão e a estratégia em quatro perspetivas 16
17 18
Fonte: Adaptado de Kaplan (2010, p. 4). 19
Relativamente ao modelo inicial representado na figura 1 pelas perspetivas financeira, 20
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (Kaplan, 2010), note-se que ocorreram 21
modificações sustentadas pelos conceitos de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, 22
representadas pela figura 2 (Pinto, 2009). 23
Perspetiva dos processos internos
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Perspetiva de clientes
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspetiva financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspetiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Visão e
estratégia
10
3.1. Perspetiva de Clientes 1
A missão típica de muitas empresas concentra-se na oferta de valor ao cliente, desta forma 2
esta perspetiva tem-se tornado uma prioridade da gestão de topo. O BSC exige uma declaração de 3
missão com viragem para o cliente no sentido de analisar o que é realmente importante para os 4
clientes (Kaplan & Norton, 1992). Normalmente, neste âmbito, definem-se quatro indicadores 5
relacionados com os clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade. As medidas 6
específicas devem traduzir os fatores importantes para os clientes de forma a criar valor ao cliente 7
certo (Russo, 2009; Prieto et al., 2006). 8
Inicialmente, os autores referem que os gestores devem perceber as quatro preocupações 9
dos clientes que tendem a enquadrar-se no tempo, qualidade, desempenho/serviço e custos 10
(Galindo, 2005; Lima et al., 2004; Niven, 2003; Kaplan & Norton, 1992). 11
As primeiras empresas que adotaram o BSC tiveram uma boa resposta relativamente às 12
necessidades da gestão nomeadamente como se orientar para o cliente incidindo na melhoria das 13
quatro preocupações dos clientes (Kaplan & Norton, 1992). As empresas articulam os objetivos das 14
quatro preocupações do cliente e o BSC traduz tais objetivos em medidas específicas (Kaplan & 15
Norton, 1992). 16
Kaplan e Norton (1996a) reformularam as quatro preocupações em três categorias, isto é, a 17
perspetiva de clientes descreve a perceção de valor por parte do cliente relativamente aos mercados 18
alcançados pela empresa. Assim, o modelo de proposta de valor consiste no somatório dos 19
seguintes elementos: imagem institucional, atributos do produto/serviço e relacionamento entre a 20
empresa e os consumidores, conforme se apresenta na figura 3. 21
Figura 3: Modelo de proposta de valor para os clientes 22
23
24 25 26 27 28 29 30
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996c, p. 74). 31
Uma das óticas para os atributos do produto/serviço engloba a funcionalidade do produto/ 32
serviço, o seu preço, qualidade e tempo apreciados pelos clientes (Kaplan & Norton, 1996a, 1996c, 33
1996d). 34
A funcionalidade baseia-se na segurança e engenharia, o preço fundamenta-se nas horas de 35
trabalho, valor do dinheiro e inovação para a redução dos custos (Kaplan & Norton, 1996c). Refere- 36
se que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado, 37
Valor Imagem Atributos do
Produto/Serviço Relacionamento
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo
= + +
11
no entanto, não é, por si só, suficiente para o sucesso do seu planeamento estratégico. Entretanto, 1
a Qualidade Total surgiu para representar a procura da satisfação dos clientes, dos stakeholders 2
bem como a excelência da gestão da empresa (Lima et al., 2004). O cumprimento e entrega em 3
prazo previamente estipulados têm impacto diretamente em clientes internos e externos (Prieto et 4
al., 2006). 5
O relacionamento com o cliente inclui a entrega do produto/serviço ao cliente, a resposta em 6
tempo oportuno, como o cliente se sente com a compra e a flexibilidade (Kaplan & Norton, 1996c; 7
Viñegla, 2003). 8
A imagem/reputação como complemento intangível ao produto/serviço é considerada como 9
popularidade e em muitos casos é motivo de atração e geradora de fidelidade dos clientes 10
(Zizlavsky, 2014; Viñegla, 2003; Kaplan & Norton, 1996c). A imagem e o relacionamento implicam 11
uma postura pró-ativa frente às necessidades dos mercados (Reszka & Merino, 2014). 12
Refira-se que esta perspetiva centra-se nos objetivos que afetam a presença e o 13
posicionamento no mercado (Horváth & Partners, 2003). A visão particular da empresa e a sua 14
perspetiva dos fatores de sucesso refletem-se nas medidas de satisfação ao cliente bem como no 15
seu desempenho, inovação e melhoria. Porém, a visão nem sempre é a correta, o que condiciona 16
a tradução dos seus objetivos numa estratégia de sucesso (Kaplan & Norton, 1992). Deste modo, o 17
BSC pressupõe uma análise do mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir 18
bem como uma clara definição do público-alvo para a utilização das métricas corretas, uma vez que 19
todas as especificações do nicho de mercado em questão são importantes (Reszka & Merino, 2014; 20
Prieto et al., 2006). 21
Kaplan e Norton (1996c, p. 26) enfatizam que “a perspetiva do cliente permite que os gerentes 22
das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão 23
maiores lucros financeiros futuros”. 24
Sintetizando, o BSC permite a identificação dos segmentos de clientes e mercados que a 25
organização atuará bem como as medidas de desempenho a utilizar nos respetivos segmentos 26
(Galas & Ponte, 2005). Além disso, identifica quem não faz parte da estratégia alvo. Neste 27
seguimento, as medidas são alinhadas para um bom relacionamento entre a empresa e os seus 28
clientes bem como para fortalecer a imagem da organização (Rezende, 2003). 29
3.2. Perspetiva dos Processos Internos 30
A perspetiva interna ou dos processos internos oferece aos gestores a possibilidade de 31
satisfazer as necessidades dos clientes, isto é, as medidas com base nos clientes são traduzidas 32
em medidas realizadas internamente ditas por processos, decisões e ações, de forma a conseguir 33
um desempenho excelente com o cliente, pois, apenas as variáveis endógenas são normalmente 34
suscetíveis de controlo (Kaplan & Norton, 1992). Neste sentido, o estudo desta perspetiva recai 35
sobre o aumento da eficiência e da eficácia, ou seja, o foco na qualidade e na conformidade para 36
obtenção de um serviço ou produto que satisfaça uma determinada necessidade (Kaplan & Norton, 37
12 Identificação
do mercado
Criação dos Produtos/
Serviços Produção serviço ao Entrega e cliente
Serviço ao cliente
1996c). Esta perspetiva ‘‘diz respeito àquelas atividades cujo cumprimento ou aprimoramento é 1
essencial para aumentar a eficiência operacional da área’’ (Prieto et al., 2006, p. 89). 2
Os processos do BSC precisam da intervenção humana permitindo, desta forma, maximizar a 3
vantagem competitiva (Almeida, 2011). Assim, o sucesso da estratégia depende do fator humano, 4
recaindo na compreensão e comunicação da estratégia. 5
Esta perspetiva descreve a avaliação do valor institucional realizada pelos stakeholders 6
internos. Estes geram os dados mensuráveis relativos aos processos de inovação, operação e pós- 7
vendas, os quais, agregam-se numa cadeia de valor (Kaplan & Norton, 1996c). Kaplan (2010) 8
acrescenta que os objetivos nesta perspetiva refletem na criação e proposição de valor diferenciada 9
e no cumprimento dos objetivos financeiros para melhorar a produtividade. 10
Cada empresa tem uma forma de criar valor para o cliente e produzir resultados financeiros. 11
A cadeia de valor dos processos começa com a identificação das necessidades dos clientes e 12
através de três processos finda-se com a satisfação dessas mesmas necessidades, como se verifica 13
na figura 4. O processo inicial é o de inovação que diz respeito à identificação do mercado e ao 14
lançamento de novas ofertas, o processo seguinte é o de operação, este refere-se à gestão, entrega 15
e prestação dos produtos/serviços, isto é, à produção propriamente dita e, por último, o processo de 16
pós-venda que compreende as garantias, as reparações e o processamento dos pagamentos 17
(Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009) 18
Figura 4: Cadeia de valor dos processos internos de uma organização 19
20
21 22 23 24
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996c, p. 98). 25
Kaplan e Norton (2004b) propuseram, em 2004, uma reestruturação à cadeia de valor, 26
apresentando quatro processos: 27
• Os processos de gestão operativa são os que produzem e entregam produtos e 28
serviços; 29
• Os processos de gestão de clientes são os que melhoram o valor para os clientes; 30
• Os processos de inovação são os que criam novos produtos e serviços; 31
• Os processos reguladores e sociais são os que melhoram as comunidades e o meio 32
ambiente. 33
34 Processo de
Inovação
Processo Operacional
Processo Pós-venda
Satisfação das...
necessidades Identificação
das...
necessidades
13
Neste sentido, a arte da estratégia é perceber quais os processos mais importantes para propor 1
valor ao cliente, sendo que cada estratégia deveria identificar um ou mais processos dos quatro 2
suprarreferidos. Os processos devem ser organizados por temas estratégicos na empresa de forma 3
a criar benefícios que aparecem com o tempo (Kaplan & Norton, 2004b). 4
Kaplan e Norton (1992) referem a importância das medidas sobre a inovação dos produtos e 5
processos e das medidas específicas de melhoria contínua na satisfação dos clientes e nos 6
processos internos. Galindo (2005) acrescenta que os indicadores específicos da melhoria contínua 7
são a pontualidade da entrega, duração de ciclos e índices de defeitos e reforça que a inovação é 8
uma fonte geradora de vantagem competitiva relacionada com os indicadores dos produtos e 9
processos. Assim, os fatores que exercem maior impacto na perspetiva interna são os processos 10
organizacionais (tempo dos ciclos, a qualidade, competência dos colaboradores e produtividade) e 11
as competências essenciais (tecnologias críticas imprescindíveis para garantir a liderança contínua 12
no mercado) (Galindo, 2005). 13
Prieto et al. (2006) afirmam que os processos internos auxiliam na definição dos indicadores 14
das perspetivas dos clientes, acrescentando que nesta perspetiva as empresas identificam 15
processos críticos para a realização dos objetivos das perspetivas financeira e clientes. No mesmo 16
sentido, Horváth & Partners (2003) realçam que esta perspetiva define os outputs e os resultados 17
dos processos necessários para cumprir os objetivos das perspetivas financeira e clientes, tratando- 18
se de realizar uma lista de todos os processos necessários e importantes para executar a estratégia. 19
Viñegla (2003) acrescenta que esta é uma das perspetivas elementares relacionada com a 20
cadeia de valor de forma a identificar os problemas/necessidades e os processos estratégicos para 21
colocar em prática os objetivos de longo prazo das perspetivas financeira e clientes. 22
As medidas nesta perspetiva baseiam-se na operacionalização das ações que os gestores 23
assumem como atividades fulcrais para a empresa dignas de diferenciação em termos competitivos 24
(Reszka & Merino, 2014; Galas & Ponte, 2005). Desta forma, os processos devem levar a 25
organização a propor valor ao cliente atraindo-o e retendo-o em determinado segmento-alvo, bem 26
como criar valor aos acionistas relativamente aos retornos financeiros (Prieto et al., 2006; Galas & 27
Ponte, 2005). 28
3.3. Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento 29
A capacidade de uma empresa para aprender, inovar e melhorar está relacionada com o valor 30
da empresa, isto é, uma empresa só pode penetrar continuamente nos mercados e aumentar as 31
suas receitas e o seu lucro através da sua capacidade de lançar novos produtos, criar valor para o 32
cliente e acrescentar eficiência operacional, em suma, possibilitar o crescimento organizacional e, 33
assim, aumentar o valor para os acionistas (Lima et al., 2004; Kaplan & Norton, 1992). 34
Na perspetiva de aprendizagem e crescimento os ativos intangíveis estão alinhados e 35
integrados para criar valor. Estes organizam-se em três categorias (Russo, 2009; Kaplan & Norton, 36
2004a, 2004b): 37
14
• Capital humano que compreende as habilidades, talento, know-how, formação e 1
conhecimentos dos empregados e as capacidades dos empregados que estão alinhadas 2
aos temas estratégicos; 3
• Capital da informação que compreende os sistemas de informação, redes, bases de dados 4
e infraestruturas tecnológicas de modo a complementar o capital humano; 5
• Capital organizacional que compreende a cultura, a liderança, o alinhamento e trabalho em 6
equipa e a gestão do conhecimento, correspondendo à disponibilidade para a empresa 7
mobilizar e manter os processos. 8
O alinhamento dos três componentes com a estratégia reforça a capacidade de mobilizar e 9
sustentar o processo de mudança de uma empresa para executar a estratégia. A mudança e o 10
aperfeiçoamento são elementares para que a visão se torne realidade (Russo, 2009). Assim, a 11
promoção de uma cultura aberta com troca de informações e colaboração reduz a resistência à 12
mudança e facilita a implementação de novos sistemas de gestão, tais como o BSC (Quesado et 13
al., 2012b), em contrapartida, este instrumento também ajuda a criar uma nova cultura corporativa 14
alinhada à estratégia (Gibbons & Kaplan, 2015). 15
‘‘A perspetiva de aprendizagem e crescimento envolve as mudanças e as melhorias a realizar 16
para concretizar a missão e visão empresarial’’ (Quesado & Rodrigues, 2009, p.99). Neste sentido, 17
o fluxo de informação interpessoal tem uma importância relativa na cultura organizacional uma vez 18
que com os recursos equilibrados, poucos conflitos de interesse e cooperação, transforma-se um 19
organismo coletivo, além disso, promove-se a sinergia organizacional com as conversas informais 20
(Reszka & Merino, 2014). 21
A verdade é que a constante mudança e a intensa competição global levam as empresas a 22
fazer melhorias contínuas e a estimular a capacidade de introdução de produtos revolucionários 23
(Kaplan & Norton, 1992) uma vez que a capacidade de mudar e acrescentar valor é importante para 24
alcançar a visão futura da organização (Lima et al., 2004). As organizações que têm capacidade de 25
aprender têm condições para melhorarem pois conseguem investir em pesquisa e desenvolvimento 26
de novos produtos (Prieto et al., 2006). No entanto, Aires (2012) indica que o ser humano é 27
resistente a mudanças e tem falta de confiança em tudo que seja novo, deste modo, indica-se que 28
a formação facilita esse processo. 29
Granlund (2001) realça que os gestores devem ser capazes de permitir a flexibilidade e 30
mudança, ou seja, o conhecimento adquirido em cursos de formação deverá permitir mudanças nas 31
características individuais (valores, crenças e padrões). Assim, a gestão do conhecimento é o vetor 32
principal desta perspetiva possibilitando a vantagem competitiva e a inovação (Rezende, 2003). 33
Para isso, é necessário reconhecer que o capital humano tem os seguintes tipos de grupos 34
indutores: RH (capacidades/formação dos trabalhadores), capacidades dos sistemas de informação 35
(melhorias e nível de eficiência) e motivação, empowerment e coordenação (iniciativas, sugestão 36
dos trabalhadores para novos produtos/serviços e alinhamento dos objetivos entre os diferentes 37
stakeholders) (Reszka & Merino, 2014; Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c). 38
15
Kaplan e Norton (2012) reconheceram que esta perspetiva durante muitos anos foi o elo mais 1
fraco de um mapa estratégico pois as empresas tinham algumas métricas genéricas para os 2
funcionários, mas nenhuma métrica ligava as capacidades dos funcionários com a estratégia. Como 3
tal, esta perspetiva diferencia-se das outras pelo facto de oferecer um menor número de exemplos 4
concretos de medidas devido à sua dificuldade de medição. Muitas organizações ignoram medidas 5
como a disponibilidade de informação, know how e alinhamento organizacional (Rodrigues, 2006). 6
Souto, Rodriguez e Hoyos (2003) concordam com a dificuldade do tratamento da perspetiva e 7
realçam a dificuldade da definição dos indicadores e da consideração dos RH (capacidades, 8
motivação, etc.). 9
Concluindo, os recursos necessários nesta perspetiva são o conhecimento, a inovação, a 10
capacidade inovadora e criativa, a tecnologia, a informática e os sistemas de informação. Estes 11
recursos serão necessários para criar condições prévias necessárias para uma capacidade futura 12
de transformação e adaptação à execução da estratégia da empresa. Assim sendo, os objetivos 13
que estão presentes nas perspetivas financeira, clientes e processos internos apenas serão 14
atingidos com os objetivos da perspetiva de aprendizagem e crescimento, ou seja, os objetivos desta 15
perspetiva permitem a adequação das capacidades das infraestruturas com os objetivos 16
estabelecidos nas restantes perspetivas (Antunes & Mucharreira, 2015; Quesado & Rodrigues, 17
2009; Russo, 2009; Kaplan & Norton, 1996c). 18
3.4. Perspetiva Financeira 19
As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia da empresa, implementação e 20
execução estão a contribuir para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros 21
típicos relacionam-se com rendibilidade, crescimento e valor para o acionista (Cokins, 2013; Prieto 22
et al., 2006). 23
Os resultados financeiros não são os objetivos, mas sim a consequência lógica de fazer bem 24
os fundamentos. O desempenho financeiro é o resultado das ações operacionais realizadas (Cokins, 25
2013; Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1992). 26
Kaplan e Norton (1992) realçam que é necessário que as empresas parem de utilizar as 27
medidas financeiras como objetivo e utilizem as melhorias nas suas operações que, por sua vez, 28
têm como consequência os números financeiros. Os autores reforçam ainda a ideia, referindo que 29
quando as ações realizadas melhoram substancialmente, os números melhorarão por si mesmos. 30
Prieto et al. (2006) concordam com a ideia reforçando que os objetivos e as medidas da 31
perspetiva financeira definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta 32
principal para a definição das outras perspetivas. 33
Kaplan e Norton (1992), perante a mudança das condições de concorrência, argumentam que 34
as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o ciclo de 35
tempo e a motivação dos colaboradores. No entanto, as medidas financeiras não são 36
desnecessárias e não devem ser ignoradas na medida que pode incitar a melhoria da Gestão da 37
