EMPOWERMENT

(1)

(2)

EMPOWERMENT - UMA LIDERANÇA INSPIRADORA

São Paulo

Celso Teixeira Braga – www.grupobridge.com.br

1^aEdição

Dezembro 2018

Direitos exclusivos para Língua Portuguesa cedidos à Bridge Soluções em Desenvolvimento Humano Ltda.

qualquer meio ou forma, seja ele impresso, digital, áudio ou visual sem a expressa autorização por meio escrito da Bridge Soluções em Desenvolvimento Humano Ltda., sob penas criminais e ações civis.

(3)

Sumário

Onde começar 4

4

PARTE I – SER LÍDER 10

PARTE II – EMPOWERMENT OU EMPODERAMENTO 34

PARTE III–INSPIRAR 50

SIMBOLOGIAS 67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69

(4)

4

Onde começar

Tendo uma vida profissional desde

1983, aos dezoito anos de idade, perce- bi cada um dos momentos de transfor- mação da liderança. Mesmo porque eu me tornei líder aos dezenove anos de

idade. Quando me formei, no curso de Psicologia, o contexto em que o Brasil se encontrava era o de uma sociedade

(5)

5

autoritária.

Na década de 1990, migramos para um modelo um pouco mais participativo,

por conta das ferramentas de qualida- de, CCQ (Círculos de Controle de Qua-

lidade), diagramas de Ishikawa, grupos de melhoria, entre outras, que estavam ligadas às iniciativas de equipes. Essa

participação dos indivíduos, na solução de problemas, na tomada de decisões

sobre como fazer melhor os seus traba- lhos, se acirrou ainda mais em 2000,

quando as iniciativas mais colaborati- vas começaram a possibilitar a partici- pação democrática das pessoas na to-

mada de decisões.

Essas iniciativas envolviam as ativida-

des de trabalho dos colaboradores, com

(6)

6

maior ênfase, por exemplo, nos grupos semiautônomos, ou seja, naqueles em que se tem menos líderes e mais deci- sões feitas em grupo, em especial, no que se refere às melhorias e a outras iniciativas que impactavam, de modo positivo, a produtividade.

Com o aumento da necessidade por inovação (por conta da maior com-

petitividade, principalmente, a partir da abertura do mercado na década de

1990 e da necessidade de diferenciar-se da concorrência), entram em cena a capacidade das pessoas e a sua relevante contribuição, o que faz emergir nas empresas os modelos de gestão ou as lide- ranças ainda mais participativos, além de pessoas mais proativas, protagonistas de suas vidas.

(7)

7

A liderança nas empresas tende a ser

moldada em ambientes, nos quais a capacidade técnica é suplantada (como

habilidade) pelas habilidades de gestão de pessoas, em que o líder é o respon-

sável por medidas que favoreçam um clima organizacional que gere ambientes agradáveis, que levam a um maior

engajamento de todos nas atividades da companhia.

Outro fator que fica mais evidente é o convívio entre três ou mais gerações

no mesmo espaço de trabalho, fazen-

do com que os líderes necessitem de diferentes habilidades para lidar com a

participação e a mobilização de todos nos projetos da empresa, cada um atuando ao seu modo. Isso já está ocorren- do nesse momento e acontecerá, ain-

(8)

8

da, em, mais ou menos, um período de oito anos, envolvendo os anos de 2017 e 2025. O que ocorre, desde já, é a am- pliação das participações das pessoas,

configurando um novo modo de gestão.

Ambientes organizacionais mais cola- borativos, com maior necessidade de

atitudes empreendedoras, em que ser o dono do negócio ou ter paixão pelo ne-

gócio se torna obrigatório como com- petência para todos os colaboradores, exige-se que a figura da liderança seja a influenciadora direta da construção deste modelo de espaço de trabalho.

O que as organizações precisam é de uma liderança inspiradora¹, assim

como os professores devem ser para os

1 Cf. KELLER; PRICE, 2013

(9)

9

alunos, os pais para os filhos e as lide-

ranças políticas para a sociedade. Isso é novo, como conceito e aspiração, no entanto, é um caminho sem volta, no que se refere às mudanças nos ambientes

que envolvem toda a sociedade e a lide- rança nela inserida.

Com este material, objetiva-se estimular algumas reflexões que dizem respei- to aos líderes e à liderança, sem, no entanto, desejar ser definitivo a todas as

situações que ainda estão sendo vividas pelos líderes.

(10)

10

PARTE I – SER LÍDER

Toda jornada começa pelo primeiro passo.

Ser líder é um desafio sobre o qual exige-se um aprendizado constante. Seria importante ter uma preparação especí- fica ou, pelo menos, um rol de discipli- nas que ajudassem a pensar sobre este papel. O que, habitualmente, ocorre é a formação técnica, como um especialis-

ta, e quanto melhor ele for em sua atividade, mais chances terá de ser convidado a assumir uma posição de liderança.

O nosso primeiro modelo de lideran-

(11)

11

ça, sem mesmo nos darmos conta, são

os nossos pais. Olhamos para seu modo de ser, de falar, de orientar e passamos a absorver o aprendizado que vem, ini- cialmente, deles, com suas habilidades e atitudes. Depois, absorvemos outros modelos de liderança, os de outros fa- miliares, de amigos e também de nossos professores.

Sobre a teoria de papéis, de Jacob Levy Moreno (1993), acredita-se haver um

efeito de cacho entre papéis, a partir do qual vão sendo transferidos valores, conhecimentos e habilidades de um papel para outro. Isso quer dizer que, como

filhos, alunos e, posteriormente, profissionais, teremos influências cruzadas

e que se, de alguma forma, formos in-

tencionalmente preparados, poderemos

(12)

12

nos tornar líderes.

Sobre a questão que todos se pergun-

tam (sobre se já nascemos um líder ou não), pode-se dizer que não nascemos líderes, mas que vamos sendo forma-

dos como líderes. Sabe-se, no entan-

to, que a timidez, por exemplo, consiste em um elemento que pode influen-

ciar, de modo negativo, nessa formação como líder. Sabe-se também que a nossa interação com os outros, na forma-

ção de papéis sociais, e o preparo feito para exercer habilidades de liderança, como cursos e formações específicas,

são muito mais relevantes e superam a timidez, quando o que se quer é se tornar um líder.

O que é ser líder?

Essa pergunta me fez pesquisar diver-

(13)

13

sos autores, muitos livros, ir a muitos lugares, dentro e fora do Brasil. Pode- -se afirmar que há muitas definições

sobre o que é ser líder, mas há algo em que todas essas definições convergem:

“Ser líder é ser capaz de influenciar pessoas para atingirem objetivos comuns”.

Para entender o cerne da questão, pode-se dizer que existem três modos

claros de influenciar pessoas: por au-

toridade, por conhecimento ou por ins- piração. Como já mencionado, houve

um período no Brasil, na época de dita- dura militar, em que se valorizava o poder autoritário, como uma forma (tal-

vez a única, naquele momento) de levar as pessoas a fazerem o que o líder dese- java/precisava que fizessem. Por meio

(14)

14

do modelo autoritário (ter a autorida-

de, ou seja, ter a responsabilidade para que algo seja feito), os líderes consegui- ram obter êxito nas ações propostas a

seus funcionários.

Depois, em outro momento, principalmente, entre as décadas de 1980 e 1990, quando os aspectos técnicos

eram mais valorizados, o conhecimen-

to passou a transformar uma pessoa em líder. Nesse contexto, quem sabia mais era o melhor especialista, elegível a

ser tornar líder, e essa ideia teve grande influência no universo organizacio-

nal, ganhando o seu espaço em uma era considerada muito técnica, em que se

valorizava o conhecimento.

Atualmente, desde 2015, com o aumen-

(15)

15

to da velocidade das transformações

tecnológicas e sociais, percebemos que não temos mais especialistas que dão

conta de resolver os problemas cotidia- nos. Parece-nos que o líder inspirador é aquele que transmite um forte senso de propósito e se comunica muito bem com as pessoas para que elas encon-

trem as respostas dos problemas. Com esse tipo de atitude, o líder, atualmente, ganha mais espaço no ambiente em que atua, pois envolve mais as pessoas e permite que o potencial de cada um

faça sentido e seja aproveitado.

De fato, um grande líder utiliza as três formas de influência sobre as pesso-

as, conforme a necessidade vislumbra- da em cada momento. Afirma-se, no

entanto, que nos dias atuais, os líderes

(16)

16

são considerados influenciadores mais por inspiração do que pelos outros dois modos, ou seja, muito menos pela autoridade ou somente pelo conhecimento.

Mencionamos que o líder engaja as pessoas em torno de um objetivo comum,

mas, o que significa ter um objetivo comum? Não estamos falando de um objetivo que o líder tem para si, mas de

algo maior, de um propósito pelo qual se mobiliza as pessoas para que seja re- alizada uma atividade que elas enten-

dem ser algo significativo para o pró- prio desenvolvimento, profissional e também pessoal.

Os líderes, como os entendemos hoje, influenciam as pessoas para que elas mesmas se desenvolvam enquan-

(17)

17

to chegam aos resultados que benefi- ciam todos os envolvidos nesse proje- to comum. Esse modo de liderar ficou conhecido como liderança inspirado-

ra. Keller & Price (2013) possuem a se- guinte definição para a liderança inspiradora:

“Liderança na qual o líder pode e deve ser capaz de assumir a res-

ponsabilidade por sua equipe, ser o modelo de conduta que quer ver e garantir um grau de confiança e comunicação ímpar que possibilite a todos compreender onde estão e onde querem ou precisam chegar”.

(Keller; Price, 2013).

Ser uma liderança inspiradora, segun-

do Keller & Price (2013), nos indica que o líder precisa entender e praticar as

(18)

18

diversas formas de abordar as pessoas para se tornar o modelo para elas, pelo qual confiarão nele. O líder precisa se

esmerar na comunicação e garantir que haja propósito na atividade e nas tare-

fas a serem desenvolvidas, para que as

pessoas compreendam onde estão, para onde vão, onde precisam chegar e por

quê.

É fácil ser líder?

Ao longo da minha carreira, estando

com mais de 40 mil líderes (foram mais de 44 mil líderes, em 23 anos de traba-

lho nessa área), foram incontáveis as vezes em que os ouvi afirmar ser difí- cil lidar com pessoas. Também foram

muitas as vezes nas quais comentei que achamos difícil aquilo que não conhe-

cemos ou conhecemos pouco.

(19)

19

Os líderes, muitas vezes, têm pouco conhecimento sobre si mesmos, no que se refere aos âmbitos emocional, intuiti-

vo e criativo. São exímios especialistas de suas áreas, profundos conhecedores dos aspectos técnicos, excelentes pro-

fissionais no estabelecimento de metas, no entanto, lidar com pessoas se torna um obstáculo a eles. Não há como ocu- par uma posição de liderança sem lidar com pessoas ou sem precisar inspirá-

-las. Se o que se deseja é um ambiente agradável e motivador, é preciso construir esse ambiente organizacional e

apostar nas capacidades e na potência das pessoas.

Um líder possui quatro modos de agir para que seja possível estimular o po-

(20)

20

tencial das pessoas e das equipes. Esses modos de liderança inspiradora são:

Influenciar com autoridade

Por esse modo, enfatiza-se a direção com o uso da hierarquia e a força ge-

rencial para que as atividades sejam realizadas.

Sempre que algo precisa ser feito, a autoridade precisa ser reforçada, de for-

ma ética e a partir de acordos feitos an- teriormente. Não se pode confundir

esse modo de liderar com a direção au- toritária. É preciso entender que dire-

cionar as pessoas e as tarefas para que determinada atividade seja feita, pelo fato de ser o responsável por sua reali- zação, não configura autoritarismo ou atitude autoritária.

(21)

21

O que fazer para influenciar por autoridade? Vejamos:

1. Definir objetivos e metas claras e dar o melhor caminho para a equipe;

2. Estipular limites de autonomia, por meio das definições de responsabilidades;

3. Atuar no acompanhamento dos pra- zos;

4. Ser o modelo, no que se refere à se- gurança, ética e valores;

5. Gerenciar conflitos, definir ações em momentos de crise e atuar para resol- vê-los.

Influenciar, oferecendo suporte Esse é o tipo de líder que cria um ambiente positivo na empresa, caracteri-

(22)

22

zado pela harmonia entre as pessoas da equipe. Além disso, ele estimula os co-

laboradores em torno de valores, pro- pósitos e objetivos.

Para esse líder, é importante traba-

lhar e, ao mesmo tempo, refletir sobre o porquê de se realizar determinadas

atividades, pois, cada tarefa precisa ter significado para todos os que estão nela envolvidos.

O líder que influencia, oferecendo suporte, acredita que seja importante todos trabalharem juntos, apoiando-se

mutuamente, com suas habilidades

complementares, pois, essa atitude é o que dá suporte e favorece o clima positivo na organização.

(23)

23

O que fazer para influenciar, oferecendo suporte? Vejamos:

1. Construir equipes, valorizando as di- ferenças e o potencial de cada um, a partir de suas fortalezas;

2. Ouvir as pessoas e comunicar à equipe as metas, de forma clara e eficien- te;

3. Estimular cada colaborador e reco-

nhecer as suas iniciativas, apoiando ideias e sugestões inovadoras;

4. Trabalhar com organização e planeja- mento, a fim de acompanhar o fluxo e a realização das atividades, replane-

jando sempre que necessário.

Influenciar de maneira consultiva Esse é o tipo de líder que envolve e ca-

pacita as pessoas, com vistas ao desen-

(24)

24

volvimento de seus colaboradores e à sucessão de cargo, por meio de coa-

ching, comunicação, consulta e delega- ção.

Esse líder permite que os potenciais das pessoas, individuais e coletivos,

possam aparecer, certificando-se de estar mais próximo da equipe, no que se refere à comunicação, de modo a aju-

dar cada colaborador e a equipe como um todo. É dessa forma que esse líder

ganha o respeito e a admiração e é valo- rizado à medida que se aproxima de todos.

O que fazer para influenciar de maneira consultiva? Vejamos:

1. Orientar as pessoas e desenvolvê-las.

Identificar as dificuldades da equipe

(25)

25

e mostrar como superá-las para al- cançar os objetivos propostos;

2. Possuir uma comunicação clara e dar o feedback quando necessário;

3. Visualizar o potencial de cada indiví- duo;

4. Realizar coaching e mentoring com cada colaborador;

5. Conhecer as atividades dos colaboradores, analisando e revendo as ações necessárias para atingir os resultados esperados.

Influenciar por desafios

Esse é o tipo de líder que incentiva os seus colaboradores a assumirem desafios difíceis e a realizarem mais do que consideram ser possível. Desse modo,

esse líder explora as potencialidades in-

(26)

26

dividuais e coletivas.

Para ele, estabelecer desafios, de acor-

do com as capacidades de cada um e da equipe como um todo, é muito signifi-

cativo, pois acredita que quanto mais alguém sente que é desafiado e supe-

ra este desafio, mais compreende o seu valor e a sua importância no todo do

projeto. Nesse caso, nota-se um reflexo de melhora da autoestima individual e coletiva, permitindo que a equipe sin-

ta que pode fazer mais do que pensa ser possível realizar.

O que fazer para influenciar, desafiando as pessoas? Vejamos:

1. Estimular a mudança de patamares técnicos e comportamentais para ob- jetivar novos resultados;

(27)

27

2. Apresentar novos desafios aos colaboradores, estimulando-os a tomar decisão;

3. Fazer com que a equipe participe das tomadas de decisão nos projetos da

área;

4. Delegar poderes e projetos aos colaboradores;

5. Estimular a motivação, a flexibilida- de e a inovação.

É possível afirmar, nesse sentido, que

não há como não lançar mão de apenas um desses quatro modos de agir, de li-

derar. Pode-se e deve-se equilibrar a

forma de atuar como um líder em uma companhia, a partir da ênfase e da maturidade que se deseja para o seu time.

(28)

28

Se o que se quer é tornar as pessoas

mais autônomas, empoderadas, protagonistas e capazes de lidar com as vari- áveis mais complexas que possam exis- tir, a concentração dos líderes deve se dar nas ações consultivas e desafiado-

ras, recorrendo, por vezes, ao suporte e à autoridade.

Se o que se deseja é ter mais colabora- ção, há a necessidade de ações desafia- doras e de suporte, recorrendo-se à forma de liderança em que há a influência consultiva e por autoridade. De qual-

quer modo, não se recomenda a ênfa- se em autoridade constante, pois esse comportamento pode levar o líder a

centralizar as tarefas, causando a de- pendência dos colaboradores nessa li- derança.

(29)

29

Como resultado, há a ocorrência de

queda na capacidade do time de assumir maiores desafios, em especial, se

esse modo de liderança for mantido por muito tempo. Além disso, estamos em

um momento em que o empoderamen- to, a participação e o desenvolvimento

das pessoas são mais efetivos se houver outra forma de liderar, contribuindo,

assim, para tornar o ambiente organizacional inspirador.

Os três tipos de liderança mais comuns são o centralizador e o controlador,

mas o que se deseja é ter um líder inspirador. Veja as características desses tipos de liderança, as quais podem ser percebidas nos ambientes organizacionais.

(30)

30

Líder inspirador

• É flexível

• É emocionalmente estável

• Define e acompanha metas

• Planeja de forma participativa

• Ensina a fazer com excelência

• Sabe exigir mais do potencial de cada um

• Se comunica com maior frequência com os indivíduos e com as equipes

• Permite que as pessoas tomem deci- sões

• Possui admiradores

• Busca o propósito para lembrar por que realizar cada tarefa

• É curioso, gosta daquilo que não sabe e se interessa em aprender

(31)

31

Líder centralizador

• É criativo

• Faz melhor que os outros

• Não é um bom administrador de pra- zos

• Tem excelentes conhecimentos

• Possui fãs

• Está sempre sobrecarregado

• Sente prazer em decidir

• Enxerga os outros como menos capa- citados

• Age mais sozinho do que em grupo

• Carrega as próprias culpas

• É inteligente, racional e lógico

Líder controlador

• É rígido

• É agressivo

• Impõe as próprias vontades

(32)

32

• Promove o afastamento das pessoas, pois ninguém tem interesse em per-

manecer perto desse tipo de liderança.

• Apresenta medo

• Possui insegurança

• Apresenta mau humor

• Faz os demais colaboradores se sentirem mal por ele

• Não elogia as pessoas

• Não comemora as conquistas

• É, muitas vezes, irracional

Cada líder precisa refletir sobre o seu

modo de agir, para que tenha a chance de perceber o quanto cada atitude sua impacta nas pessoas que lidera. Além disso, por meio dessa reflexão, poderá notar as consequências sobre o legado

que deseja deixar para a companhia em

(33)

33

que atua e para a equipe que conduz.

Agora responda: qual tipo liderança deseja exercer?

(34)

34

PARTE II –

OU EMPODERAMENTO

A liderança é um ato de coragem.

Há muitas definições sobre empodera-

mento e em todas elas, pode-se afirmar que empoderar alguém significa con-

sentir autoridade para que as pessoas e/ou as equipes se tornem mais inde-

pendentes de seus líderes, sejam mais proativas e atuem com mais confiança.

(35)

35

Essa atitude vale para todos os papéis sociais que desempenhamos ao longo de nossas vidas, como, por exemplo, a atitude de um pai para com seus filhos, de um professor com os seus alunos, de um líder para a sua comunidade, seja

ela qual for, e de um líder corporativo com os seus liderados nas empresas.

Nessa obra, o que se pretende é tratar os aspectos que se referem aos líderes corporativos e seu ambiente de traba-

lho, o que não quer dizer que os outros papéis sociais, como, por exemplo, o

de pai, mãe, líder comunitário etc. não possam se servir dessas mesmas ex-

plicações, já que ser líder é algo que se constrói, é uma competência a ser de-

senvolvida em todos os âmbitos de nos-

(36)

36

sa vida, nos mais diferentes papéis que assumimos em sociedade.

No contexto corporativo, o empoderamento significa proporcionar aos co-

laboradores as informações e as ferramentas necessárias para que eles possam assumir responsabilidades,

propor soluções inovadoras, para que tenham mais independência em rela-

ção aos seus líderes, apoiando-se mais nas interdependências entre seus pares de trabalho e entre as áreas de atuação.

Nesse sentido, o que se obtém é o aumento do engajamento desses colaboradores com a organização, melhoran- do os resultados da companhia, além da participação e da motivação dessas pessoas em seu ambiente de trabalho.

O empoderamento envolve o respeito

(37)

37

mútuo (entre líder e liderados), a refle- xão crítica, a atenção e a participação

das pessoas, por meio do que se obtém acesso aos recursos e à liberdade para

decidir sobre si mesmas e sobre as suas atividades, com vistas a uma maior responsabilidade com relação ao todo.

Para se estimular pessoas, com o intui- to de empoderá-las e de criar um am-

biente de trabalho agradável, forças de equipes e competências individuais são ligadas aos sistemas naturais de aju-

da (cooperação e colaboração). Desse

modo, são percebidos comportamentos proativos frente às necessidades de mu- danças no ambiente ao qual pertencem.

Trata-se, aqui, da construção e do de-

senvolvimento de comunidades respon- sáveis, por meio de um processo, no

(38)

38

qual os indivíduos que compõem essas comunidades obtêm o controle sobre as suas vidas.

Nesse sentido, esses indivíduos adqui- rem voz (poder de decisão), são ouvi-

dos e participam (de forma democrá- tica) nos diferentes projetos e tarefas da companhia. Com a possibilidade

de tomarem decisão, esses indivídu-

os contribuem, efetivamente, para um ambiente melhor, mais saudável, produtivo e com pessoas capazes de lidar com mudanças.

Por conta dos constantes movimentos de mudança nos ambientes organiza-

cionais (em função de maior competi- tividade, incertezas e maior complexi- dade para a solução de desafios do dia

(39)

39

a dia), percebe-se que as respostas precisam ser dadas pelas pessoas e, para

isso, elas precisam de uma maior parti- cipação e envolvimento na construção do espaço colaborativo, no qual estabe- lecem as suas relações profissionais. As empresas precisam, então, de pessoas

empoderadas.

Os aprendizados que temos nas orga- nizações, pelo papel profissional que desempenhamos, podem nos ajudar

também em questões que temos em outros âmbitos e papéis que assumimos

em nossa sociedade, nosso bairro, nossa família, e em todos os outros âmbi- tos em que vivemos, pois, a necessidade de aceleração e de mudanças, com maiores complexidades, está presente

em todos os cenários. O empoderamen-

(40)

40

to, a independência e a interdependên- cia são necessários como competências para todos, tanto em nossa vida pessoal, quanto profissional.

Todas as mudanças que estão acon-

tecendo, com o avanço da tecnologia e com a entrada das novas gerações nos espaços corporativos (atualmente, pode-se perceber mais de 5 gera-

ções ocupando e interagindo no mesmo ambiente de trabalho), conduzem à necessidade de maior participação e en-

volvimento das pessoas, quando se tra-

ta da realização de propósitos, objetivos e metas.

Há um avanço notável na importância dos processos de desenvolvimento hu-

(41)

41

mano, na formação das lideranças, pre- parando-as para um modo de relação

que evita posturas centralizadoras, por exemplo. Um dos critérios de pontua-

ção no ranking das melhores empresas para se trabalhar² é: as pessoas sentem que são ouvidas e participam das de-

cisões no dia a dia? Temos conversado sobre como liderar e concluímos que é importante delegar mais aos liderados, desafiando-os mais, utilizando mais do potencial de cada um e dando cada vez mais autonomia às pessoas e às equi-

pes.

O que, de fato, significa empode- ramento?

O termo empoderamento tem origem

na Língua Inglesa (empowerment) e se

2 SOBRE O RANKING. Disponível em: <https://gptw.com.br/ranking>. Acesso em 03/12/2018.

(42)

42

transformou no neologismo “empoderamento”, na década de 1970, a partir de Paulo Freire, um importante educa- dor brasileiro. Anos mais tarde, principalmente, em meados dos anos 1990, por conta do aumento da competitivi- dade na abertura do mercado no Bra- sil, esse termo (empoderamento) foi

relacionado à autonomia das pessoas, à capacidade de estarem prontas para tomarem decisão e arcarem com as

consequências, sejam elas positivas ou negativas. Esse termo também está relacionado à autonomia com maturidade.

Estar maduro reflete em três aspectos fundamentais:

1. No aspecto intelectual: relacionado ao conhecimento, ao raciocínio lógi-

(43)

43

co e às habilidades práticas adquiri- das.

2. No aspecto emocional: relacionado ao equilíbrio emocional, a saber li-

dar com as inseguranças, os medos, a raiva e também com a alegria, o pra-

zer, o amor etc.

3. No aspecto social: relacionado à per- cepção (o que inclui outras pessoas), a não ter atitudes e/ou tomar deci-

sões somente por si mesmo e a realizar atividades que tenham importân- cia para a sociedade em que se vive.

Ao ser convidado para participar, para decidir, para contribuir na solução de algum desafio, para construir um fu-

turo melhor para as suas empresas, as pessoas e as equipes precisam estar

maduros, em sentido amplo, em sua to-

(44)

44

talidade, caso contrário, as fragilidades serão percebidas e a reação a essas fragilidades, a essa falta de maturidade,

serão a centralização e o controle das ações dos colaboradores.

Mas, o que vem primeiro: a maturidade ou o empoderamento?

Na prática, a maturidade surge de su- cessivas aproximações a maiores desa-

fios e poder para decidir, o que significa dizer que a maturidade é fruto de expe- riências de participação contínua na tomada de decisão, no envolvimento com os desafios e meios (táticas, estratégias) que levam a um propósito, a uma meta.

O que se quer afirmar com isso é que o empoderamento é planejado, a maturidade é construída e, para tanto, é

(45)

45

preciso que se tenha líderes que sejam planejadores e construtores. Esse é o

motivo pelo qual a liderança inspiradora é tão importante a cada dia.

Sabe qual motivo leva as pessoas desafiadas e empoderadas a sentirem a lide- rança como inspiradora? Segundo Eri- ch Fromm (1972), psicanalista, filósofo e sociólogo alemão, é mais humano

quem mais utiliza a sua potência. O que quer dizer que nós nos sentimos valo-

rizados e relevantes à medida em que somos desafiados, em que realizamos mais tarefas, contando com as nossas capacidades.

Uma maior participação, então, permite que as pessoas se sintam mais im-

portantes no processo de transforma-

ções, o que melhora a auto estima, pelo

(46)

46

fato de se considerarem parte importante de um todo. O que se percebe é

que fazer mais, ser mais desafiado, significa ter mais possibilidade de cons-

truir o próprio ambiente de trabalho,

influenciando pessoas para que as suas transformações possam tornar esse

ambiente cada vez melhor para quem nele vive.

Empoderar quer dizer dar autoridade e liberdade para que haja a participação das pessoas nas decisões. Para enten-

der o termo “liberdade”, valho-me do

que foi mencionado pelo psiquiatra me- xicano, Gustav Baly (1958): a liberdade não existe enquanto conceito abstrato, mas, por meio dela, são definidos os li-

(47)

47

mites até onde se pode chegar quando se está diante de uma sociedade.

Assim, é feito um movimento contínuo para que se tenha liberdade, para que

se faça livre. Eu assumo a condição de aumentar a minha liberdade e quanto

mais maduro e responsável eu for pelas minhas ações, mas conhecerei os limi-

tes que posso alcançar e também aque- les que posso ultrapassar.

Esse movimento ocorre com todos nós, o tempo todo e em todos os nossos pa-

péis sociais. Essa é uma experiência que passamos em casa também, com os nossos filhos, por exemplo. Primei- ro, eles querem andar, depois querem correr, quando ficam maiores e atin-

gem a adolescência, querem se libertar

(48)

48

e, quando adultos, querem ter indepen- dência para construírem a própria carreira e o próprio caminho. Precisamos pensar e contribuir para que os nossos filhos sejam protagonistas, livres para serem responsáveis pelo próprio desti- no.

O mesmo ocorre com os colaborado-

res de uma empresa. Se a organização, através de seus líderes, quer que as pessoas que nela trabalham sejam mais

responsáveis e protagonistas, precisa se posicionar de modo a praticar o desen-

volvimento das liberdades de seus colaboradores, de suas responsabilidades e envolvê-los nos mais variados desafios e na tomada de decisão, ações que im- pactam no clima, no ambiente, nos objetivos, nas metas específicas e no pro-

(49)

49

pósito geral da companhia.

Ter o poder para realizar as suas tare-

fas, saber como contribuir para os objetivos e as metas da empresa e conhecer, com detalhes, o propósito das ativida-

des que realiza, promoverá a autono-

mia e o engajamento dos colaboradores e fará esse líder ser reconhecido como

inspirador. Quando o líder permite que exista uma maior participação de seus

liderados na tomada de decisão, ele au- menta o grau de importância, de rele-

vância que cada um sente em relação

ao seu papel profissional e também no âmbito pessoal, como ser humano.

(50)

50

PARTE III–INSPIRAR

O fundamental na transformação das organizações é a transformação das

pessoas.

Inspirar é exercer influência animadora sobre alguém, iluminar, orientar e fazer nascer uma ideia no coração de cada

pessoa. Segundo essa perspectiva, não haverá liderança inspiradora se não se trabalhar com inspiração e para que se tenha inspiração. Pode-se afirmar, desse modo, que somente existe o líder

inspirador na empresa, se ele trabalha para que isso seja realidade, o que nos leva a concluir que ele precisa querer

(51)

51

que isso aconteça e atuar para tal.

É preciso, portanto, que se tenha um

papel ativo para construir a inspiração, sistematicamente. É necessário pla-

nejar, sabendo cada passo a ser dado, para que se possa gerar essa “ilumina- ção” no outro. São necessários objeti-

vos pequenos, alcançáveis, e incentivar grandes desafios, os quais estejam, de

alguma forma, além das capacidades

imediatas de cada pessoa, mas, de acordo com o potencial de cada um. É fun-

damental garantir que o propósito e os objetivos de cada individuo e da equi-

pe como um todo sejam, efetivamente, possíveis de serem realizados.

Por exemplo, se o que se deseja é construir a confiança de um liderado, para

(52)

52

que aumente a sua participação em reuniões, é importante definir o seu

grande desafio, algo que seja alcançável em seis meses, como, por exemplo, dar a sua contribuição efetiva em todas as

reuniões das quais participa. Além disso, é fundamental definir dois peque-

nos desafios, como: encorajá-lo a estu- dar os assuntos para estar preparado

para a reunião (apenas apresentando o que sabe, sem uma análise ou posicio-

namento) e depois, em outro estágio, permitir que ele dê pequenas contri-

buições em algumas reuniões, até que

chegue a exercitar as suas opiniões com mais frequência e, assim, atingir o seu

grande objetivo, que é participar ativa- mente de uma reunião, agregando opi- nião aos direcionamentos e decisões a serem tomadas pela empresa.

(53)

53

Lembre-se de que um pequeno desa-

fio para uma pessoa pode ser um grande desafio para outra. Sendo assim,

procure não comparar a habilidade

das pessoas entre si e nem com as suas próprias. Uma mistura de pequenos e

grandes desafios mobiliza as potencialidades de cada um de nós, de diferentes formas.

Em média, os líderes têm de cinco a doze liderados. Ter mais do que esse

número pode ser temerário, por se tornar difícil de acompanhar e de prover a atenção necessária para o desenvolvimento individual e da equipe, a partir de uma agenda possível. Pensando nisso, faz-se necessário desafiar e em-

poderar cada colaborador para que seja

(54)

54

aproveitada a potência de cada um.

Atuando dessa maneira, será possível, ao líder e aos seus liderados, solucio-

nar mais obstáculos, em menos tem-

po, e construir ambientes inovadores.

Há, para tanto, algumas ações práticas que podem auxiliar o líder no processo de empoderamento e de construção das habilidades da liderança que inspira.

Conheça as pessoas que traba- lham com você

O primeiro passo é se dedicar a entender quais são os diferentes perfis das

pessoas que compõem o seu time. Fei-

to isso, converse, constantemente, com cada um deles. Líderes mais inspira-

dores conhecem as características e sa-

(55)

55

bem os desejos de cada pessoa de sua equipe. Dessa maneira, é possível di- vidir as tarefas, as responsabilidades e os desafios, de maneira mais asserti- va. Trata-se de uma etapa importantís- sima. Afinal, para empoderar, é neces- sário saber se os colaboradores estão preparados para lidar com os desafios propostos.

Desenvolva uma visão de asserti- vidade

Para iniciar um processo de empode-

ramento de equipes, o líder precisa ter em mente que, durante a implementa- ção desse modo de liderar, pequenas

falhas poderão ocorrer. Isso não sig-

nifica que seja necessário punir todo e qualquer erro. Dê a oportunidade para que o seu colaborador faça as devidas

(56)

56

correções. Assim, você desenvolve a

confiança em toda a equipe. Lembre-se de que, para ser assertivo, as ações precisam estar de acordo com os desafios.

É preciso, nesse sentido, estimular cada colaborador, para que queiram e pos-

sam acertar.

Invista na colaboração

É fundamental incentivar as pessoas

para que se tenha um ambiente colaborativo e produtivo. Para tanto, torna-

-se importante integrar departamentos e desenvolver uma comunicação mais

horizontal e frequente, atitude que é, ao mesmo tempo, estimulante e esclarece- dora. Essa prática é essencial para que a equipe, e a empresa como um todo,

esteja alinhada em prol dos mesmos

propósitos, objetivos e metas. Colabo-

(57)

57

rar de maneira produtiva significa estar emocionalmente conectado com o que

se faz e vinculado com as pessoas, em um fluxo contínuo de aprendizado.

Desenvolva os aspectos emocio- nais

Muitas vezes, o que se vê nos ambientes organizacionais são os desequilíbrios

emocionais, a intolerância, a agressi-

vidade, o incômodo com as vitórias de outros colaboradores, a busca por de-

fesas a todo momento e o estresse. Isso tudo ocasiona a perda de potência das

pessoas. Seja a potência do líder, que

precisa ser inspirador, seja a do liderado, que necessita entregar as suas melhores habilidades em prol de um pro- pósito.

(58)

58

É condição essencial ter empatia, resi-

liência, motivação e alegria por superar cada desafio e para superar cada obstá- culo. É fundamental que as pessoas se relacionem bem entre si e que os líde-

res lidem melhor com as próprias inse- guranças.

Armadilhas para não se inspirar Líderes perfeccionistas e centralizado- res (e há diversas razões para que haja esse traço de personalidade nas pesso-

as que se tornam líderes) têm dificuldades em empoderar e inspirar pessoas.

Ser perfeccionista e centralizador pode se tornar uma armadilha, pois, faz com que esse tipo de pessoa se sinta amea-

çado, caso cometa alguma falha durante o processo de realização das atividades e enquanto aprende.

(59)

59

Isso ocorre, pois, esses líderes, quando falham, sentem medo, por considera-

rem que isso seja um fracasso por parte deles, mesmo que se refira a algo sem

grande relevância. Nesses casos, eles se se abatem mentalmente.

Outro ponto que surge como uma ar-

madilha é tornar-se responsável pelos outros. Os líderes que, de alguma for-

ma, se sentem responsáveis por outras pessoas, querem cuidar e têm certo re- ceio de serem julgados por essas pes-

soas, sentem insegurança de que seus

funcionários possam considerá-los menos potentes ou eficientes. Eles acredi- tam que, se algo não ocorrer conforme o previsto, serão desprezados e desva- lorizados pelos demais colaboradores.

Isso pode ocorrer, por exemplo, se um

(60)

60

líder como esse der um desafio maior

do que algum de seus funcionários possa alcançar.

Há, ainda, outra armadilha muito comum: o perfeccionismo. Sabe-se que

esse comportamento contribui para que se tenha perfeição nas atividades que se desenvolve e que, geralmente, os per-

feccionistas obtêm sucesso sozinhos,

tornando-se autossuficientes, o que não contribui para o trabalho em equipe.

Sendo assim, como inspirar outras pessoas, se esse líder considera que pode

realizar as tarefas de modo melhor que os demais colaboradores? Ser perfec-

cionista, nesse caso, também fará o lí- der ser mais centralizador, o que não combina com a atitude que se espera

(61)

61

deles, que é a de empoderar pessoas e inspirá-las para que utilizem o seu potencial da melhor forma.

Lentamente, essas armadilhas vão mi-

nando a capacidade de os líderes se tor- narem inspiradores, colocando-os em

uma situação solitária. Assim, ele pode tanto se tornar uma pessoa que recla-

ma muito dos outros, que enxerga os

erros dos demais colaboradores, desta-

cando-os como perigos extremos para a companhia (o que, nem sempre, é real), ou pode, ainda, se tornar querido, por

sempre arcar com todas as tarefas (fi- cando, assim, sobrecarregado), já que

todos lhes transferem a responsabilidade de tomar as decisões e de direcionar o que precisa ser feito.

(62)

62

Inspirando as pessoas na prática

Para ser mais inspirador, é preciso, antes de mais nada, ser líder. Com isso,

é possível tomar a decisão de agir para tornar as pessoas mais potentes ou, ao menos, utilizar mais da potência que

elas possuem. E, quando tudo parecer falhar, será possível fazer algumas es- colhas: quando estiver trabalhando,

de modo a empoderar algum colabora-

dor, terá a oportunidade de escolher ser confiante, ao invés de receoso, escolher ter firmeza, ao invés de dúvida e, assim, acreditar que a maioria das pessoas,

naturalmente, responde melhor quando desafiadas, pois, elas acabam se en-

volvendo com as situações que ocorrem nas companhias.

Se o líder não tomar a decisão de ven-

(63)

63

cer as suas dúvidas, no que diz respeito a acreditar na capacidade das pessoas

de se desenvolverem para assumirem a tomada de decisão, certamente, ele

continuará em um processo de controle e centralização, tornando-se, assim, menos inspirador.

Nesse sentido, é fundamental fomen- tar um forte senso de confiança entre

os colaboradores, para que eles possam experimentar níveis globais de saúde,

felicidade e sucesso. Em troca, eles te- rão grande admiração por seu líder. E uma vez que se inicia a construção de um legado desse tipo em uma equipe,

em uma companhia, um número maior de pessoas poderá ter um maior senso

de protagonismo.

(64)

64

Tenha em mente que não haverá perfei- ção, que as pessoas empoderadas pre-

cisarão das contribuições de seu líder, no sentido de se manterem em desen-

volvimento. Os resultados virão da par- ticipação de todos nos desafios cotidia- nos e, com isso, o líder terá contribuído para que seus liderados identifiquem

problemas potenciais e formas preven- tivas de ação sobre esses problemas.

Nesse sentido, os líderes não mais farão as correções que fazia antes, atuando

feito bombeiros em situação de emer-

gência. A relação de confiança estabele- cida entre o líder e os liderados e o empoderamento desses colaboradores os encorajarão a serem solucionadores de problemas, de forma mais independe

de seu líder.

(65)

65

Na prática, os esforços do líder se-

rão direcionados à tarefa de inspirar as pessoas a agirem com mais destre- za nas decisões, nas atividades e nas

melhorias que precisam ser realizadas para que se alcance a excelência na atu- ação profissional e na conquista dos resultados esperados.

Como considerações finais sobre as re- flexões desenvolvidas até o momen-

to, podemos pensar em dois questio-

namentos importantes a serem feitos a nós mesmos, líderes que somos e que

estamos atuando para ser: o que você pensa sobre si mesmo como líder? O

que você pensa sobre as pessoas que es- tão em sua equipe?

(66)

66

Essas são algumas das perguntas, com as quais os líderes precisam lidar, se

quiserem adotar um modo inspirador

de liderar. Podemos, momentaneamen- te, não querer lidar com as respostas

para essas questões, mas, arcaremos com as consequências, cada vez mais presentes em um mundo, no qual as

pessoas querem se inspirar, a partir de uma maior participação na tomada de decisão em uma companhia.

(67)

67

SIMBOLOGIAS

Junto ao título do livro, vemos o Cubo

de Metatron. O cubo é a forma que con- tém todas as formas geométricas da

criação e representa os padrões geo-

métricos que compõem tudo. O Cubo

de Metatron é composto por treze esferas unidas por linhas, a partir do pon-

to médio de cada esfera. Cada esfera é considerada um nó, que está ligado a outro nó por uma única linha reta, compondo um total de 78 linhas.

As esferas do Cubo de Metatron representam o feminino, enquanto as linhas retas representam o masculino. Assim,

(68)

68

o Cubo de Metatron representa a união das polaridades masculinas e femininas e, nesse sentido, cria o campo de unida- de do infinito, o todo. O Cubo de Meta- tron é uma figura sólida, derivada, di-

retamente, da fruta da vida e constitui um dos componentes da flor da vida.

Quando olhei para essa figura, notei que, por meio dela, era possível en-

xergar a formação humana, de maneira completa, incluindo tudo o que nos cerca. Por conta disso, esse símbolo foi usado nessa obra, com o intuito de re-

presentar o todo e a inspiração, que é a vontade ontológica de superar-se e evo- luir, algo inerente ao ser humano. Sím- bolos me atraem e me inspiram e essa é a real razão pela qual essa figura consta nessa obra.

(69)

69

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

BALY, Gustav. El juego como expresión de libertad. México: Fundo de Cultura

Económica, 1958.

BRAGA, Teixeira Celso. Consciência

operária e empresarial: convergências e rupturas. Dissertação (Mestrado). São

Paulo, Uninove, 1999.

_______. A Magia dos Sentimentos – 27 emoções para transformar sua vida.

São Paulo: Bridge & Books IBEX, 2018.

BUBER, Martin. Eu e tu. São Paulo:

Moraes, 1974.

(70)

70

FROMM, Erich. Análise do homem.

Rio de Janeiro: Zahar, 1972.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.

HOWARD, Gardner. Intelligence: mul- tiples perspectives. Stamford: Cengage Learning, 1995.

_______. Frames of mind – The the-

ory of multiple intelligences. New York:

Basic Books, 1983.

KELLER, Scott; PRICE, Colin. Além

do desempenho. Como criar vantagens competitivas sustentáveis. Madri: LID, 2013.

MATURANA, Humberto. Emoções e linguagem na educação e na política.

Belo Horizonte: UFMG, 1998.

(71)

71

_______. A árvore do conhecimento:

as bases biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001.

MORENO, J. L. As palavras do pai.

Campinas: PSY, 1992.

_______. Psicodrama. São Paulo: Cul- trix, 1993.

MORIN, Edgard. Os sete saberes neces- sários à educação do futuro. São Paulo:

Cortez, 2001.

_______. Introdução ao pensamen-

to complexo. 4. ed. Tradução de Eliane Lisboa. Porto Alegre: Sulina, 2011.

OATLEY, Kate; JENKINS, Jenniffer M.

Compreender as emoções. São Paulo:

Instituto Piaget, 2003.

SOBRE O RANKING. Disponível em:

(72)

72

<https://gptw.com.br/ranking>. Aces- so em 03/12/2018.

VYGOTSKY, L. S. A formação social

da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

_______. Historia del desarrollo de

las funciones psíquicas superiores. Ha- vana: Científico-técnica, 1987.

WILBER, Ken. A visão integral: uma

introdução à revolucionária abordagem integral da vida, de Deus, do universo e de tudo mais. Tradução de Carmen Fis- cher. São Paulo: Cultrix, 2008.

YUS, Rafael. Educação integral: uma educação holística para o século XXI.

Porto Alegre: Artmed, 2002.